導(dǎo)語：如何才能寫好一篇團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

號稱2002年亞馬遜商業(yè)圖書銷量第一的《執(zhí)行——如何完成任務(wù)的學(xué)問》一書被譯入中國，一時(shí)間企業(yè)界上下掀起一股“執(zhí)行”熱狂潮，上至總裁、總經(jīng)理，下至基層助理業(yè)代，人手一冊，仿佛一夜間我們找到了解決“執(zhí)行難”問題的靈丹妙藥，也充分暴露了我們實(shí)際工作中執(zhí)行力匱乏的普遍性。是什么導(dǎo)致這種現(xiàn)象的存在，也許很少有人真正去追溯起產(chǎn)生的根源。

一、執(zhí)行力匱乏的根源在于“思想觀念”問題，現(xiàn)今流行的觀念是“不談管理談服務(wù)”倡議建立服務(wù)型銷售管理機(jī)構(gòu)、服務(wù)型政府，大肆強(qiáng)調(diào)個(gè)人主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造力，學(xué)習(xí)力，服從被理解為是專制，一提起就被扣上“大家長，一言堂”的罪名，世間萬物皆有兩極，過猶則不及！實(shí)際上在我們現(xiàn)在的許多企業(yè)環(huán)境中，強(qiáng)調(diào)服從更重要，現(xiàn)在大家都在講“決策層和執(zhí)行層”的分離（或說分工），我們將下屬歸類于執(zhí)行層的范疇，任務(wù)只有一個(gè)“執(zhí)行指令、完成指標(biāo)”，如何有效提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力？建立團(tuán)隊(duì)文化是治標(biāo)治本的根本之法（關(guān)于團(tuán)隊(duì)文化建立見我發(fā)表在中國營銷售傳播網(wǎng)上的《文件——鑄造強(qiáng)力團(tuán)隊(duì)的靈魂》一文）。建立一種“敬業(yè)、責(zé)任、高效、誠實(shí)、服從”的團(tuán)隊(duì)文化，將顯現(xiàn)出強(qiáng)大的作用與威力，能大大削減我們執(zhí)行工作中的障礙！

二、執(zhí)行力很多時(shí)候源于領(lǐng)導(dǎo)力。我們的主管、經(jīng)理在痛斥下屬無能之時(shí)，建議我們的銷售主管、經(jīng)理們先做一自我反省。實(shí)際上由于我們不能天天都“泡”在一線市場，停留在辦公室的時(shí)間往往超過在市場上的時(shí)間，對區(qū)域市場的了解畢竟有限，無法做到“明察秋毫”，往往我們所制定的策略流程和細(xì)節(jié)考慮的不夠周詳，對實(shí)際環(huán)境認(rèn)識不足，缺乏可操作性，在具體的執(zhí)行過程中又缺乏與下級的及時(shí)溝通，往往不能達(dá)到自己所要的目的；還有些時(shí)候，我們將一項(xiàng)重要的工作草率的交給一個(gè)能力不能勝任的人去辦，往往事與愿違，搞砸了也是意料中的事情！這些都要求我們的主管、經(jīng)理們能夠在事前將盡可能存在或?qū)⒁l(fā)生的東西都考慮到，清楚企業(yè)的資源、內(nèi)外部環(huán)境，再行決定，安排工作的時(shí)候要明確給出具體的時(shí)間和要達(dá)到的程度要求，下屬執(zhí)行的成功概率也就高很多，正所謂“兵熊熊一個(gè)、將熊熊一窩”“強(qiáng)將手下無弱兵”！

篇2

[關(guān)鍵詞]企業(yè)團(tuán)隊(duì) 執(zhí)行力

執(zhí)行是國有企業(yè)、合資企業(yè)當(dāng)前面臨的最大問題,企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、戰(zhàn)術(shù)有效實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱,將決定企業(yè)的興衰。企業(yè)各個(gè)組織的執(zhí)行力,直接影響到企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此,企業(yè)要提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

執(zhí)行力是個(gè)人本身的能力和特點(diǎn),個(gè)人的專長和優(yōu)點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是一個(gè)組織為了達(dá)成共同目標(biāo)而表現(xiàn)出來的精神力量和氣勢。而完美的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力便是將個(gè)人的特點(diǎn)和專長整合,是這些轉(zhuǎn)化到團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)和專長中去。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的真諦在于成員的搭配、運(yùn)營、營銷、技術(shù)相互完美的結(jié)合。個(gè)人執(zhí)行力表現(xiàn)為執(zhí)行并完成任務(wù)的能力,體現(xiàn)了個(gè)人本身的能力和特點(diǎn)、專長和優(yōu)點(diǎn);企業(yè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,體現(xiàn)在企業(yè)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力,團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱反映了企業(yè)的管理水平,是企業(yè)成敗的重要因素。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中,每個(gè)人都要自己負(fù)責(zé)和相互負(fù)責(zé)相結(jié)合,大家之間是互相補(bǔ)位和補(bǔ)臺(tái)的關(guān)系,因此,相互間需要團(tuán)結(jié)協(xié)作,形成共識。成功的企業(yè)需要依靠團(tuán)隊(duì)運(yùn)作,團(tuán)隊(duì)由個(gè)人組成,每個(gè)個(gè)體都是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ),由此引出團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的執(zhí)行力。個(gè)人執(zhí)行力強(qiáng)固然是好事情,但團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不是單靠個(gè)人執(zhí)行力的疊加就能產(chǎn)生的,而是需要團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通才能產(chǎn)生。因此,要提高企業(yè)的執(zhí)行力,不僅要從上到下的提高每個(gè)人的執(zhí)行力,而且要提高每個(gè)單位、每個(gè)部門的整體執(zhí)行力。作為一個(gè)企業(yè),再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想、再完美的操作方案,如果不能強(qiáng)有力地執(zhí)行,最終也只能是紙上談兵。所以,要加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行能力,就要在組織設(shè)置、人員配備和操作流程上有效的結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,將企業(yè)整合成為安全、有效、可控的整體,并在目標(biāo)上設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),在落實(shí)上有效監(jiān)督,這樣,才會(huì)形成系統(tǒng)的企業(yè)執(zhí)行力與競爭力,企業(yè)的執(zhí)行力度才會(huì)得到有效提高。

培養(yǎng)員工的執(zhí)行力,一要提升員工的工作意愿。調(diào)動(dòng)員工的積極性,提高員工對企業(yè)的滿意度,讓員工在工作時(shí)間里,從企業(yè)中找到家的感覺,這將直接影響到員工的工作熱情,最終會(huì)影響到工作的執(zhí)行力。因此,打造和諧融洽的企業(yè)文化環(huán)境,讓員工找到歸屬感,是團(tuán)隊(duì)擁有執(zhí)行力的前提。二要挖掘員工的悟性。悟性高的員工,能夠迅速領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的意圖,知道自己需要做什么和工作標(biāo)準(zhǔn)及效果。只有掌握這些,員工才會(huì)知道做什么、如何做,才會(huì)在思想上引起重視,追求執(zhí)行的速度,落實(shí)的力度和完成的效果。三要培養(yǎng)員工的判斷能力和創(chuàng)新能力。人不僅要看到眼前、看到未來,還要看到隱藏的問題和機(jī)會(huì)。要有預(yù)見性,才能看到、抓住和把握機(jī)會(huì),才能看到隱憂和危機(jī),才能夠未雨綢繆,有充足的時(shí)間和精力去化解危機(jī);創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉。許多老字號企業(yè)的消亡,因保守,缺乏創(chuàng)新,沒有跟上時(shí)代的變化,便落伍被淘汰。因此,要敢于創(chuàng)新、努力創(chuàng)新。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)靠精神,團(tuán)隊(duì)效能在執(zhí)行。單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去,企業(yè)需要高效的團(tuán)隊(duì)。只有企業(yè)發(fā)展了,個(gè)人才能依托企業(yè)這塊平臺(tái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值,因此,必須樹立團(tuán)隊(duì)意識,全力打造團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,企業(yè)才會(huì)走向卓越!

創(chuàng)建執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì):

一要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通。通過溝通,可以促進(jìn)彼此間的交流,實(shí)現(xiàn)技能和能力的互補(bǔ);可以統(tǒng)一思想,增進(jìn)協(xié)作和配合;可以了解情況,反饋執(zhí)行,有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用,提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

二要堅(jiān)持“因能定崗、人盡其才”。每個(gè)人的能力和興趣不同,所適合的崗位和工作有差異。這就要求團(tuán)隊(duì)掌握每個(gè)人的能力和特長,對人員進(jìn)行科學(xué)、合理地配置。既不能大材小用,也不能小馬拉大車,要做到人盡其才。這樣才能充分利用每個(gè)人的能力,發(fā)揮其特長,調(diào)動(dòng)工作熱情和積極性,使員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

三要樹立目標(biāo)。樹立明確、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),可以得到團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可,激發(fā)他們努力工作的動(dòng)力。目標(biāo)需要細(xì)化和量化,用數(shù)據(jù)說話,讓大家明確工作的具體標(biāo)準(zhǔn),使大家重視執(zhí)行的力度和完成的效果,提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

四要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行速度。在激烈競爭的現(xiàn)代社會(huì),速度決定一切,快慢決定成敗。機(jī)會(huì)人人都能看見,反應(yīng)的速度、執(zhí)行的速度決定了能否抓住機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)。因此,執(zhí)行就是要堅(jiān)定決心,毫不猶豫,快速行動(dòng)。

五要堅(jiān)持“以身作則”。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,需要每個(gè)人都保證強(qiáng)大的執(zhí)行力,團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員,特別是領(lǐng)導(dǎo)必須“率人先律己”。

六要打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化,能統(tǒng)一員工思想,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力,為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。

七要建立激勵(lì)體系。建立物質(zhì)、精神、培訓(xùn)、情感和職位晉升激勵(lì)體系,對員工進(jìn)行及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì),使員工為目標(biāo)而拼搏。

八要營造競爭氛圍。競爭能激發(fā)活力,調(diào)動(dòng)員工的熱情和積極性,能挖掘員工的潛能,提高員工的能力,樹立雙贏思維,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的彼此促進(jìn),實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與成員的共同發(fā)展。

篇3

寵物產(chǎn)品企業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀

寵物行業(yè)在經(jīng)歷了十多年的發(fā)展后，這個(gè)行業(yè)的從業(yè)人員背景則呈現(xiàn)出多樣化。隨著寵物消費(fèi)力的不斷飆升，使得越來越多的企業(yè)進(jìn)入了寵物行業(yè)，而眾多企業(yè)涉入寵物行業(yè)又造成了寵物行業(yè)的成熟人才十分匱乏。

在筆者接觸、了解的一些企業(yè)中，這些企業(yè)想盡了各種辦法去招聘成熟懂行的營銷人員，但效果十分不佳，結(jié)果是根本找不到合適的營銷人才。筆者與一家寵物食品公司的人力資源經(jīng)理很熟，該經(jīng)理惆悵地告訴筆者：“在各大招聘網(wǎng)搜遍了，也找不到幾個(gè)做過寵物產(chǎn)品銷售的人?！弊詈?，迫不得已只能選擇沒有寵物產(chǎn)品營銷經(jīng)驗(yàn)的一些人員，但這些人員上崗工作后便出現(xiàn)了各種各樣的問題，常見的有以下幾種：對寵物不夠了解，去市場拜訪寵物店都不知道同店主聊些什么；不熟悉市場路況，找一家寵物店用了大半天時(shí)間；不適應(yīng)走街串巷的工作模式等。大家可以想想，這樣的團(tuán)隊(duì)在市場上能有執(zhí)行力嗎？值得我們反思。

如何打造優(yōu)秀營銷團(tuán)隊(duì)

寵物產(chǎn)品企業(yè)如何才能打造一支優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)呢？筆者將結(jié)合當(dāng)今寵物消費(fèi)市場現(xiàn)狀和過去在市場上多年摸爬滾打的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，寫出了一些關(guān)鍵點(diǎn)：

A、 根據(jù)市場的區(qū)域分布范圍和企業(yè)銷售渠道實(shí)際現(xiàn)狀，制定出合適的營銷團(tuán)隊(duì)架構(gòu)（如圖1所示）。

B、 在人員招聘時(shí)，明確表明其具體工作內(nèi)容和要求，并且盡量招聘具有快速消費(fèi)品銷售經(jīng)驗(yàn)的人員。因?yàn)閷櫸锵M(fèi)品其實(shí)也屬于快速消費(fèi)品的范圍，而且在產(chǎn)品屬性特點(diǎn)上與快速消費(fèi)品相似。因此快速消費(fèi)品行業(yè)一些優(yōu)秀的營銷經(jīng)驗(yàn)也值得寵物產(chǎn)品企業(yè)借鑒，比如：生動(dòng)化陳列、零售客戶拜訪等，都是很好的學(xué)習(xí)題材。

C、 對招聘來的所有人員進(jìn)行專業(yè)并且具有針對性的培訓(xùn)，以寵物食品為例，對其培訓(xùn)內(nèi)容如下：

培訓(xùn)一：《對寵物的認(rèn)識和了解》；

培訓(xùn)二：《國外和中國寵物消費(fèi)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀》；

培訓(xùn)三：《中國寵物食品市場培訓(xùn)》；

培訓(xùn)四：《企業(yè)文化培訓(xùn)》；

培訓(xùn)五：《品牌與產(chǎn)品培訓(xùn)》；

培訓(xùn)六：《企業(yè)管理制度培訓(xùn)》；

培訓(xùn)七：《寵物食品分銷渠道理論與終端實(shí)踐培訓(xùn)》；

培訓(xùn)八：《寵物食品銷售技巧培訓(xùn)》；

培訓(xùn)九：《終端寵物店和寵物醫(yī)院客戶拜訪培訓(xùn)》；

培訓(xùn)十：《企業(yè)市場管理制度培訓(xùn)》；

培訓(xùn)十一：《分銷商合作政策與零售商促銷推廣培訓(xùn)》。

D、 制定營銷團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作職責(zé)，如：明確銷售經(jīng)理的職責(zé)、不同分銷渠道銷售代表的職責(zé)。

E、 以業(yè)績目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行目標(biāo)下達(dá)分解（如圖2所示）。

F、 制定營銷團(tuán)隊(duì)的管理制度，對銷售人員的日常工作進(jìn)行管理，如：對銷售人員進(jìn)行工作過程的把控管理，最終保障目標(biāo)均得以達(dá)成。

小結(jié)

任何行業(yè)都會(huì)經(jīng)歷現(xiàn)在寵物行業(yè)所面臨的人才匱乏問題，但如何讓成熟人才越來越多呢？我們唯一能做的就是通過不斷的學(xué)習(xí)來渲染操控力，只有把控好以上的每個(gè)細(xì)節(jié)，才能擁有一支執(zhí)行力強(qiáng)悍的寵物產(chǎn)品營銷團(tuán)隊(duì)，并且在適當(dāng)時(shí)可以邀請寵物行業(yè)專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，定期地幫助整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。只有提升終端一線銷售人員的能力，才能使企業(yè)產(chǎn)品在一線市場的生意達(dá)成率提升，從而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)偉大的利潤最大化目標(biāo)。

篇4

關(guān)鍵詞：學(xué)校；管理團(tuán)隊(duì)；執(zhí)行力建設(shè)

隨著教育改革的不斷深入和學(xué)校自身發(fā)展的需要，內(nèi)涵發(fā)展、質(zhì)量發(fā)展、精細(xì)發(fā)展和特色發(fā)展已成為共識，這不僅對校長的教育素養(yǎng)有更高的期待，對學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力也提出了更高的要求。在辦學(xué)競爭日益激烈的今天，有些學(xué)校疲態(tài)漸露，教育質(zhì)量下滑，社會(huì)聲譽(yù)惡化。究其原因，并不是目標(biāo)方向或理念思想不明確，而是管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力，因此，探討管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的建設(shè)或重塑很有必要。

一、學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

通俗地說，執(zhí)行力就是將目標(biāo)化為結(jié)果的能力。在學(xué)校中，管理團(tuán)隊(duì)指的是所有行政干部、年級組長和教研組長的統(tǒng)稱，是學(xué)校的核心員工。那么，可以這樣定義：學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是指整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)全校教職工將學(xué)校的辦學(xué)思想、辦學(xué)理念和辦學(xué)愿景化為現(xiàn)實(shí)結(jié)果的能力。這個(gè)結(jié)果表現(xiàn)為學(xué)校發(fā)展持續(xù)、辦學(xué)聲譽(yù)良好、文化氛圍濃厚、辦學(xué)質(zhì)量優(yōu)異和師生共同成長。從這個(gè)角度出發(fā)，管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是學(xué)校的核心競爭力，是學(xué)校落實(shí)各項(xiàng)工作的關(guān)鍵。

二、影響因素

作為一個(gè)組織，學(xué)校與現(xiàn)代管理學(xué)中定義的組織最大區(qū)別在于：人事制度和工資制度。就是說，最高權(quán)限的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)并不在校長手中，更明白的說法是，老師是政府聘請的，領(lǐng)政府的工資。此外，受傳統(tǒng)文化的影響，即便在學(xué)校，干部只升不降、工資只增不減也是一種公認(rèn)的正確做法。因此，在研究學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的影響因素時(shí)，必須剔除績效獎(jiǎng)罰和庸者去職這兩大利器。

在學(xué)校系統(tǒng)中，影響管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)弱的因素是頂層建設(shè)、校園文化、工作機(jī)制和干部素質(zhì)。

在上述幾個(gè)影響因素中，干部素質(zhì)是基礎(chǔ)，工作機(jī)制是保障，校園文化是核心，頂層建設(shè)是關(guān)鍵。干部素質(zhì)和工作機(jī)制是顯性的，是容易引起校長注意并大力建設(shè)的因素，它們對管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的影響猛烈但短暫，屬于治標(biāo)因素，這是因?yàn)橐坏┱T因缺失或條件變化，執(zhí)行力會(huì)隨之起伏，如，干部隊(duì)伍有較大變動(dòng)時(shí)，那么，整體素養(yǎng)就得重新評估。而校園文化和頂層建設(shè)是隱性的，是不容易引起校長關(guān)注又發(fā)揮巨大作用的因素，它們對管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的影響溫和但持久，屬于治本因素。這是因?yàn)樵谝粋€(gè)組織中，人們只要有共同的精神依賴、價(jià)值認(rèn)同、目標(biāo)追求和行為準(zhǔn)則，那么，每個(gè)人都會(huì)發(fā)揮最大潛能為這個(gè)組織服務(wù)，體現(xiàn)出來就是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力越來越強(qiáng)。

三、建設(shè)途徑

現(xiàn)實(shí)中，幾乎每個(gè)校長都會(huì)意識到管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)的重要性，并且將其當(dāng)作自己工作的要點(diǎn)之一，但由于認(rèn)識、方法、能力和途徑的不同，造成各學(xué)校的管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)弱千差萬別，這也是影響辦學(xué)效益好壞的原因之一。因此，重塑或提升管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力應(yīng)該作為學(xué)校的戰(zhàn)略層面來考慮，作為學(xué)校發(fā)展的抓手之一。

由上述分析可知，管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)的途徑就是對四個(gè)影響因素的建設(shè)，它們從易到難排序分別是：工作機(jī)制、干部素質(zhì)、頂層建設(shè)和校園文化。實(shí)際工作中，從最容易項(xiàng)目入手是符合情理的做法。學(xué)校的工作機(jī)制應(yīng)該引進(jìn)現(xiàn)代管理學(xué)中的目標(biāo)管理（SMART原則）和質(zhì)量管理（PDCA循環(huán)）。目標(biāo)管理即是以制訂目標(biāo)為起點(diǎn)，以對目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)的管理方法。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是考核的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，管理者并不過多干預(yù)，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。它使管理者的工作變被動(dòng)為主動(dòng)，不但有利于更加明確高效地工作，更是為未來的考核制訂了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。具體來說，SMART原則是指S=Specific（明確性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可達(dá)成性）、R=Relevant（相關(guān)性）、T=Time-bound（時(shí)限性）。制訂團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可，可以這樣說，制訂目標(biāo)的過程也是管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不斷增長的過程。質(zhì)量管理指PDCA循環(huán)，又叫戴明環(huán)，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。

至于頂層建設(shè)，套用流行語，就是學(xué)校的核心價(jià)值體系，它是由學(xué)校崇尚和倡導(dǎo)的辦學(xué)思想、辦學(xué)理念、辦學(xué)愿景、發(fā)展途徑和規(guī)章制度等構(gòu)成的價(jià)值認(rèn)同體系。在學(xué)校中起著主導(dǎo)和統(tǒng)領(lǐng)的作用，對學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)具有強(qiáng)大的引領(lǐng)和整合功能，是學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵，它具有理想性、穩(wěn)定性、統(tǒng)攝性、共識性和建設(shè)性。對于頂層建設(shè)，有以下幾點(diǎn)認(rèn)識：（1）沒有完整核心價(jià)值體系的學(xué)校必然是盲目混亂、競爭力低下、停滯不前的，管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力必然低下；（2）構(gòu)建完整的學(xué)校核心價(jià)值體系是校長的責(zé)任，也只有校長才能擔(dān)此重任；（3）學(xué)校核心價(jià)值體系必須符合社會(huì)發(fā)展需要、順應(yīng)教育改革趨勢、遵循教育教學(xué)規(guī)律、依據(jù)學(xué)校自身實(shí)際，就是說學(xué)校頂層建設(shè)應(yīng)具有共性，又有個(gè)性；（4）構(gòu)建過程中，校長應(yīng)該經(jīng)過充分醞釀、提煉總結(jié)、征求意見和宣傳學(xué)習(xí)等環(huán)節(jié)，充分溝通，尊重和發(fā)揮教師的聰明才智，增強(qiáng)教職工的認(rèn)同感和使命感，也為校園文化建設(shè)埋下伏筆；（5）不同的頂層建設(shè)反映了校長的不同水平，進(jìn)一步說，頂層建設(shè)要有與時(shí)俱進(jìn)的特點(diǎn)，隨著時(shí)代的進(jìn)步不斷修改完善。

其實(shí)，學(xué)校管理團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工作，或者說是整個(gè)學(xué)校辦學(xué)系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，它涉及學(xué)校工作的方方面面，與其他工作相輔相成、互相作用，并不能將它分離出來單獨(dú)建設(shè)。此外，在對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)化建設(shè)的同時(shí)，校長的能力素質(zhì)也能得到快速提升。

參考文獻(xiàn)：

篇5

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)；團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力；員工素質(zhì)；要求

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大小企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展為企業(yè)的成長提供了廣闊的空間，與此同時(shí)，企業(yè)數(shù)量的增多也加大了彼此間的競爭壓力。一個(gè)企業(yè)要想在眾多的伙伴、競爭對手中獨(dú)樹一幟、脫穎而出，除客觀因素之外，員工的執(zhí)行能力也不容忽視。任何企業(yè)任何一項(xiàng)工作的落實(shí)，都是靠員工來實(shí)現(xiàn)的，如果員工缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力，再好的企業(yè)理念也難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。為此，本文探討提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，員工應(yīng)具備的各種職業(yè)素質(zhì)。

一、具有工作激情和知恩、感恩的意識

激情是做好一項(xiàng)工作必備的因素，企業(yè)的發(fā)展需要員工具有強(qiáng)烈的工作激情。激情若缺乏理性的引導(dǎo)便會(huì)如一匹狂奔的野馬，給我們帶來意想不到的后果，而若激情有了理性的引導(dǎo)，便會(huì)如同訓(xùn)練有素的良駒，助力我們馳騁沙場，贏得勝利和榮譽(yù)。理性源于修養(yǎng)，修養(yǎng)需要通過平時(shí)不斷的學(xué)習(xí)積累和生活、工作實(shí)踐來培養(yǎng)。一位成熟的員工應(yīng)當(dāng)有自覺學(xué)習(xí)、積極實(shí)踐的意識和能力，這樣，他就會(huì)在工作中不斷進(jìn)步，為社會(huì)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)、贏得人們尊重的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值。而不會(huì)是一味的曲意逢迎、討好領(lǐng)導(dǎo)，為了自己的一點(diǎn)蠅頭小利，而丟掉人格和尊嚴(yán)，也使得社會(huì)風(fēng)氣每況愈下。

“愛，是一種恩德”。試想，一個(gè)人如果沒有愛心，他還會(huì)有責(zé)任心嗎？一個(gè)不知“感恩”的人，是不會(huì)理解愛的真實(shí)含義的。中華民族素有“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”的美德。感激某一個(gè)人的恩德，是低層次的，感念一個(gè)組織的恩德是一種高層次的情感，能反映出一個(gè)人的本質(zhì)和修養(yǎng)。員工在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中生存和發(fā)展，他走的每一步都離不開團(tuán)隊(duì)的幫扶，所以我們應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)?wèi)延懈卸鞯囊庾R。這樣，才會(huì)真正關(guān)心團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，自覺地、盡心地為團(tuán)隊(duì)工作，而不會(huì)在工作中斤斤計(jì)較；才會(huì)真正把工作當(dāng)作一種事業(yè)去追求，而不會(huì)在工作中敷衍了事、推諉扯皮；也會(huì)很好的處理個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的關(guān)系。

二、具有優(yōu)良的職業(yè)素質(zhì)

良好的職業(yè)素質(zhì)不但是員工職業(yè)生涯發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)搏擊市場、獲得成功的保證。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)需要優(yōu)秀的員工來支撐，這些優(yōu)秀的員工所共有的特征，就是現(xiàn)代企業(yè)對優(yōu)秀員工職業(yè)素質(zhì)的要求。這些特征主要有以下幾點(diǎn)：

1、勤奮

富蘭克林曾這樣夸贊過螞蟻：“沒有任何動(dòng)物比螞蟻更勤奮，然而它卻最沉默寡言”。我國也有“千里之堤，毀于蟻穴”的成語，從這也可以看出螞蟻的執(zhí)著。勞動(dòng)創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)效益的實(shí)現(xiàn)，需要勤奮的員工辛苦的勞動(dòng)。沒有一個(gè)成功者不是勤奮而努力的人，因?yàn)橹挥星趭^的人，才會(huì)更敏銳地發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

2、忠誠

一本《把信送給加西亞》的書，之所以轟動(dòng)全球，正是由于羅文的忠誠感動(dòng)了所有讀者的緣故。對企業(yè)的忠誠不是喊在嘴上的口號，而應(yīng)是一種本能的表現(xiàn)。在一個(gè)企業(yè)里，你如果想獲得成功，就必須對企業(yè)忠誠。忠誠是人類最重要的美德，這種美德會(huì)使你身上散發(fā)出一種善意，成為受人歡迎的人，這是一個(gè)人成功的基礎(chǔ)。企業(yè)的發(fā)展也最需要這樣的人。

3、品行

一個(gè)偉人說過“良好的品行比杰出的才能更值得人們贊賞”。這句話恐怕誰也不會(huì)否認(rèn)，但現(xiàn)實(shí)生活中，人們的種種表現(xiàn)卻并非如此。一些人整天喊著真誠，卻玩著虛偽的勾當(dāng)，甚至還把這當(dāng)作本事和尊嚴(yán)到處招搖，喪失了作為一個(gè)人最起碼的人格。而往往這些人又有很大的欺騙性，甚至還被組織厚愛和重用，但我們相信“是狐貍，總會(huì)露出尾巴的”，他們終將會(huì)被歷史所拋棄，被人們所唾罵。也相信“雷鋒理論”定會(huì)在企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大。

4、執(zhí)著

有調(diào)查顯示，所有杰出人士都具有“堅(jiān)持到底”這種不輕易放棄的特質(zhì)。干工作如果只憑一時(shí)的熱情，而沒有鍥而不舍的執(zhí)著精神，就可能會(huì)半途而廢，而使自己遠(yuǎn)離成功，或與成功擦肩而過。有道是“萬事開頭難”，在工作中，如果遇到困難和挫折，就畏縮、放棄，我們還談何成就事業(yè)，追求卓越。

5、團(tuán)隊(duì)意識

隨著社會(huì)的進(jìn)步、科技的發(fā)展，社會(huì)分工將越來越細(xì)，工作中的交往和合作顯得越來越重要。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)成功企業(yè)所必須的。沒有團(tuán)隊(duì)意識的員工，算不上是優(yōu)秀的員工?！俺晒Φ?0%是協(xié)調(diào)人際、和諧共濟(jì)帶來的，只有10%才是技術(shù)的突破改進(jìn)帶來的?！边@句話也許有點(diǎn)絕對，但卻道出了人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)精神的重要性。

6、積極的心態(tài)

凡事皆以正面、積極的心態(tài)去對待，必然會(huì)取得成功。積極心態(tài)是人生的一筆巨大財(cái)富和資源，而且是“取之不盡、用之不竭”的資源，只要你愿意，可隨時(shí)去取，它會(huì)越用越多，越用越強(qiáng)。企業(yè)的員工如果對企業(yè)的各項(xiàng)工作抱著積極的心態(tài)去對待、去努力，這個(gè)企業(yè)將會(huì)無往而不勝。一個(gè)人如果以積極的心態(tài)去生活，那么，人世間的幸福和快樂也將永遠(yuǎn)陪伴著他或她。

三、具有敬業(yè)和服從的觀念

執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)，是要通過人去施行的。執(zhí)行力作為一種企業(yè)文化現(xiàn)象和管理手段，備受重視。當(dāng)我們談?wù)摰健霸撚檬裁礃拥娜恕睍r(shí)，總會(huì)說“用能執(zhí)行的人，用執(zhí)行力強(qiáng)的人?！本唧w講，這些人的特點(diǎn)是：能領(lǐng)導(dǎo)別人完成任務(wù)；能有效激勵(lì)下屬；能果敢地進(jìn)行決斷；能對計(jì)劃進(jìn)行跟蹤。一位員工如果沒有敬業(yè)的意識，不具備責(zé)任心，相信也很難做到上述所說的這四點(diǎn)，更談不上成為一個(gè)有執(zhí)行力的人了。

“敬業(yè)，是對良知的尊重，是神圣在工作中的體現(xiàn)，是在工作中流露的優(yōu)秀品德和人格——自覺與自重?！本礃I(yè)的人，心靈是安寧的，生活是幸福的，人生也將是幸運(yùn)的。敬業(yè)是付出，一種施與，它需要責(zé)任和奉獻(xiàn)；但更是收獲，因?yàn)槲覀冊诟冻龅耐瑫r(shí)得到尊重，在施與的同時(shí)獲得充實(shí)。敬業(yè)是一種積極向上的人生態(tài)度，忠于職守、熱愛本職、兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇、精益求精、一絲不茍、任勞任怨、無私奉獻(xiàn)等等，都是敬業(yè)的具體表現(xiàn)。

敬業(yè)的人懂得服從，也有大局意識和全局觀念，他不會(huì)去斤斤計(jì)較個(gè)人的得失，總是從如何做好工作、促進(jìn)發(fā)展考慮問題。敬業(yè)的人能與人友好的協(xié)作，也樂于幫助別人，他不會(huì)妄自尊大，也不會(huì)消極沉淪。

篇6

我認(rèn)為公司舉辦類似的員工管理培訓(xùn)，最主要的意義在于能改造人的思想，使組織中的每個(gè)人都能夠通過學(xué)習(xí)得到提升，并且提高整個(gè)公司的管理水平。舉個(gè)比較遠(yuǎn)的例子吧：摩洛哥和加利福尼亞是地球上緯度極其相似的兩個(gè)地方，都在各大陸的西海岸，氣候相似，自然資源也可能相似，但是這兩個(gè)地方目前的發(fā)展程度完全不一樣。這倒不是因?yàn)槿嗣癫煌?，而是由于居民頭腦中思想不同，這就是我要強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)。

同樣對于管理的重要性，早在英國工業(yè)革命時(shí)期一位著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家就曾說過：“我們只知道有形的浪費(fèi)，而不知道由于管理不善造成的浪費(fèi)更為巨大！”

這次培訓(xùn)提出了許多可操作性的新理念，例如“結(jié)果先行，自我退后”、“任務(wù)不等于結(jié)果，企業(yè)是靠結(jié)果生存的”等，這一切實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力建設(shè)。企業(yè)發(fā)展短期靠執(zhí)行力，但長期則需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。實(shí)際上根據(jù)波特關(guān)于企業(yè)核心競爭力的描述，企業(yè)的核心競爭力主要是差異化、成本領(lǐng)先、聚焦（focus）。聚焦其實(shí)是在一個(gè)細(xì)分市場上進(jìn)行的差異化。所以在大的戰(zhàn)略目標(biāo)制定了以后，最主要的任務(wù)是加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”、“贏在執(zhí)行”，最終形成自己的核心競爭力。

對于管理培訓(xùn)，我們應(yīng)該有自己的主見，與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來。海爾的張瑞敏針對管理書籍太多、太濫的情況時(shí)說：“管理書籍看得太多了，就會(huì)像吃減肥藥一樣，沒有效果了。我只相信一點(diǎn)：顧客永遠(yuǎn)是對的。”

篇7

已經(jīng)是深夜十點(diǎn)多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂集團(tuán)的整個(gè)辦公大樓仿佛已經(jīng)在靜謐中進(jìn)入了夢鄉(xiāng)。但是如果稍微仔細(xì)地端詳整個(gè)大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。是誰粗心大意下班時(shí)忘了關(guān)燈？

燈光來自8樓最西面的那個(gè)房間，透過門的玻璃窗你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個(gè)月時(shí)間的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)。他難道是個(gè)工作狂？我們沒有足夠的依據(jù)判斷，但作為外來的和尚，要想在營銷總監(jiān)的位子上坐穩(wěn)，加點(diǎn)班也是人之常情。然而，此時(shí)的汪曉風(fēng)沒有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒有一點(diǎn)舒展開的意愿，他在愁什么呢？

騎虎難下的汪曉風(fēng)

汪曉風(fēng)原本是一家生產(chǎn)和銷售運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)的營銷總監(jiān)，就在前不久他被獵頭挖到美樂集團(tuán)做營銷總監(jiān)。美樂集團(tuán)是全國飲料十強(qiáng)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)到120萬噸，產(chǎn)品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個(gè)營銷總監(jiān)的職位，承擔(dān)的角色卻不盡相同：從產(chǎn)品來講，兩者的差別很大，一個(gè)能喝、一個(gè)只能穿，不能喝；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣東西給客戶嘛，而且這兩家企業(yè)的營銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無非在終端表現(xiàn)上，賣飲料商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

來到美樂之后，汪曉風(fēng)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的營銷管理體系混亂，基本停留在傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠價(jià)格、靠個(gè)人英雄主義的營銷模式水平上，這是他之前沒想到的。其實(shí)這也不奇怪，作為快速消費(fèi)品企業(yè)，飲料企業(yè)營銷體系通常承擔(dān)著多種品牌或者多種產(chǎn)品的營銷工作，有著層級多、跨區(qū)域廣的特點(diǎn)。多組織、多層級，可能從最開始的營銷總部到下面的分公司、辦事處，聯(lián)絡(luò)處，到經(jīng)銷商，還要跨地域，每個(gè)地方的特色都不一樣，而且營銷平臺(tái)還不僅僅只賣一種產(chǎn)品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業(yè)的營銷體系本身就具有高度的復(fù)雜性。如果再?zèng)]有標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，混亂是必然的事情。

在面臨銷售渠道日益膨脹延伸、分支機(jī)構(gòu)日益增多、直供和傳統(tǒng)渠道日益分離等行業(yè)趨勢的推動(dòng)下，汪曉風(fēng)認(rèn)為美樂現(xiàn)在這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模分銷時(shí)代激烈競爭的形勢了。現(xiàn)在的競爭態(tài)勢下，營銷的優(yōu)勢已從品牌運(yùn)作轉(zhuǎn)向渠道模式、結(jié)構(gòu)與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭奪的“焦點(diǎn)”。但是在現(xiàn)在的營銷管理體系下，美樂不能達(dá)到對渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統(tǒng)的服務(wù)客戶的思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提供高質(zhì)量、統(tǒng)一的服務(wù)，經(jīng)銷商怨聲載道、竄貨嚴(yán)重；賣場肆意亂價(jià)、談判困難。汪曉風(fēng)知道，在可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等快速消費(fèi)品行業(yè)翹楚那里，有很多類似 “小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報(bào)表”等等深刻體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化思想的銷售工具。這些標(biāo)準(zhǔn)化工具加上有體系的培訓(xùn)、良好的銷售組織架構(gòu)和業(yè)績考核，構(gòu)成了這些著名分銷企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的營銷平臺(tái)。這也是他們比國內(nèi)企業(yè)高明的地方。例如：

怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶？從見到客戶開始到離開客戶，要做哪些事情？先后次序應(yīng)該怎么樣？遇到異常情況怎么處理？

新品上市、廣告、促銷等等市場活動(dòng)，從策劃、執(zhí)行到回顧，各級銷售人員包括經(jīng)銷商，各自的職責(zé)是什么？遵循什么樣的流程？

POP怎么張貼？陳列面如何維護(hù)？如何有效分銷產(chǎn)品？和賣場采購談判時(shí)，遵循什么樣的原則？

在這些流程中，可以總結(jié)出來哪些經(jīng)驗(yàn)，在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間共享？

…… ……

新官上任三把火，汪曉風(fēng)決定首先為美樂構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理體系。美樂公司的銷售計(jì)劃做得很粗，就是幾個(gè)數(shù)字，沒有什么實(shí)際意義?？茖W(xué)的計(jì)劃是執(zhí)行的前提，他想銷售計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)突破點(diǎn)，因此他得想辦法推計(jì)劃。為此，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，汪曉風(fēng)做了一套表格讓銷售經(jīng)理們?nèi)ヌ顚?，可是，問卷發(fā)下去卻沒收上來幾份，銷售經(jīng)理們普遍反映說不會(huì)填。汪曉風(fēng)心里明白：這主要還是一個(gè)習(xí)慣的問題。不僅如此，大家還抱怨說從來沒填過這么復(fù)雜的表，以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來的和尚，汪曉風(fēng)面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是大家的不信任。他原來是賣運(yùn)動(dòng)鞋的，對飲料的業(yè)務(wù)不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個(gè)原來想做總監(jiān)的沒做成，因此汪曉風(fēng)面臨的“政治環(huán)境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么辦呢？汪曉風(fēng)很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺得這個(gè)企業(yè)還是很有潛力的，而且他也不會(huì)允許自己在一個(gè)地方以失敗者的身份離開！但汪曉風(fēng)還是看到了一線希望，從收上來的表中他發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫郭辰的銷售經(jīng)理填得非常仔細(xì)。汪曉風(fēng)心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

“意外”的盟友

其實(shí)汪曉風(fēng)并不孤單，他萬萬沒有想到就在美樂集團(tuán)內(nèi)部還有一個(gè)跟他同病相憐的人。他就是汪曉風(fēng)的手下，美樂集團(tuán)華東區(qū)銷售經(jīng)理郭辰，他比汪曉風(fēng)早來美樂3個(gè)月。郭辰是一家外資企業(yè)離職而來的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來是比較認(rèn)真負(fù)責(zé)的，上任之初，郭辰就對一些經(jīng)銷商做了一次拜訪。結(jié)果沒想到，很多經(jīng)銷商見到他就問：“上次的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)什么時(shí)候給我？”原來，業(yè)務(wù)代表為了讓經(jīng)銷商配合市場推廣，通常對經(jīng)銷商做出這樣的承諾：我們會(huì)給你一筆費(fèi)用，支持你來做這個(gè)市場活動(dòng)。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評這種說法：“正確的做法應(yīng)該是向經(jīng)銷商說明：你們先做活動(dòng)，達(dá)到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據(jù)銷售憑證，隨后我們才會(huì)報(bào)銷費(fèi)用！費(fèi)用是給市場而不是給經(jīng)銷商的?！?/p>

剛來美樂那陣子，郭辰說自己實(shí)在是不適應(yīng)。正趕上一次大型促銷活動(dòng)，結(jié)果所有的人，從分公司經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)代表再到經(jīng)銷商包括自己，都忙得暈頭轉(zhuǎn)向。郭辰的手機(jī)永遠(yuǎn)不停在響，業(yè)務(wù)員請示的問題大多數(shù)是活動(dòng)怎么開展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜這些初級的問題。郭辰曾經(jīng)抱怨說：“國內(nèi)的營銷平臺(tái)和國外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配給區(qū)域市場銷售額30％增長的指標(biāo)，他當(dāng)場跟前任營銷總監(jiān)坦言自己不知道該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：“這個(gè)目標(biāo)是怎么來的？要完成這個(gè)目標(biāo)，需要做的事情太多。市場基礎(chǔ)工作以前沒有做好，人員素質(zhì)也跟不上，沒有什么好辦法去教?！钡叭螤I銷總監(jiān)卻說：“去年你們這個(gè)區(qū)增長了20％，今年總要芝麻開花節(jié)節(jié)高吧”。郭辰覺得這種說法很荒唐：哪有這樣做計(jì)劃的？他真得非常希望能來一名開明的營銷總監(jiān)，從上往下建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，把公司的成百上千的一線業(yè)務(wù)代表凝聚成合力，按照統(tǒng)一、高效的標(biāo)準(zhǔn)，忠實(shí)地去執(zhí)行市場與銷售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。

郭辰的想法與汪曉風(fēng)不謀而合，這不汪曉風(fēng)讓銷售經(jīng)理填的這張表格，他就認(rèn)為非常有意義，并認(rèn)認(rèn)真真地完成了。郭辰終于盼來了一個(gè)開明的營銷總監(jiān)，這幾天工作起來也順暢了許多，但他還不知道汪曉風(fēng)卻正在為表格推行不下去而著急呢。早上一上班，郭辰接到了汪曉風(fēng)打來的電話，讓他到公司總部面談。郭辰心里一時(shí)摸不著頭腦了，他似乎感覺到肯定有什么大事要發(fā)生了。 空降而來的營銷總監(jiān)變革之路―――創(chuàng)建有強(qiáng)大執(zhí)行力的營銷團(tuán)隊(duì)

■孟怡昭

這個(gè)案例的主角營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)所遇到的情況是比較典型的，也比較普遍。其實(shí)問題的根結(jié)在于如何打造美樂集團(tuán)營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。在美國保羅托馬斯、大衛(wèi)伯恩著的《執(zhí)行力》一書指出的“滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PL，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同原因則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很好的執(zhí)行力的。像通用、IBM、微軟、戴爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行力有著直接的關(guān)系”。從國內(nèi)的聯(lián)想、海爾、TCL、青啤、娃哈哈、李寧等長期以來績優(yōu)的企業(yè)在執(zhí)行力方面也是我們學(xué)習(xí)的桿標(biāo)。以上可以充分說明執(zhí)行力才是一個(gè)企業(yè)成功乃至長久生存的必要條件。

對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)這樣的空降兵來言，面對現(xiàn)有很多不規(guī)范不合理之處需要進(jìn)行變革的想法是值得嘉許的，但是難免會(huì)有急于求成、急功近利的心理。尤其那些從外資、合資企業(yè)空降到民營、國企這種心理狀態(tài)更為明顯?？墒峭@個(gè)時(shí)候更不可輕舉妄動(dòng)、意氣而為。實(shí)施變革需要從思想準(zhǔn)備、整體思路、實(shí)施方法三個(gè)方面做到胸中一盤棋。

在實(shí)施變革的思想準(zhǔn)備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進(jìn)”、“與時(shí)俱進(jìn)”等三點(diǎn)。

1、 因地制宜。企業(yè)由于行業(yè)背景、市場狀況、品牌地位、發(fā)展背景、資源實(shí)力、企業(yè)理念、管理風(fēng)格等等的不同造成企業(yè)之間或大或小的差距?！皼]有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)而言，必須做到基于充分掌握目前企業(yè)整體現(xiàn)狀來因地制宜、量身打造變革方案的思想準(zhǔn)備，而決不可以貿(mào)然生搬硬套以前所在企業(yè)的成功做法或者其他成功企業(yè)的營銷運(yùn)作體系。這也決定汪曉風(fēng)空降到美樂集團(tuán)后在現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)心目中的威信。曾經(jīng)有一個(gè)百事可樂區(qū)域總監(jiān)人物空降到一家民營油脂公司做營銷總監(jiān)，將一堆百事可樂銷售報(bào)表不加變更全部照搬過來。行業(yè)背景大不相同，適用不適用我們就不用多說，這位仁兄讓公司上下營銷人員笑話的是很多表格連百事可樂字樣都沒來得及刪改，可見心理狀態(tài)處于興奮虛惶之中。

2、 循序漸進(jìn)。企業(yè)出現(xiàn)的問題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的?！叭f丈高樓平地起”。作為初來乍到的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要做好循序漸進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備，而不能一下子進(jìn)行全面徹底、脫胎換骨的大變革，不說現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)的情緒反彈，也要考慮現(xiàn)階段有沒有能力掌控局勢。要先抓營銷工作幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)或者容易短時(shí)間改變的工作進(jìn)行變革，在營銷團(tuán)隊(duì)適應(yīng)后不斷深入變革。除了創(chuàng)新性地?cái)M制與企業(yè)目前實(shí)際狀況相匹配的營銷運(yùn)作體系外，更需要系統(tǒng)性地健全營銷管理基礎(chǔ)工作。正所謂：內(nèi)功強(qiáng)韌，外功自發(fā)。

3、 與時(shí)俱進(jìn)。隨著市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況等的變化，曾經(jīng)引以為傲的營銷運(yùn)作體系或管理模式可能變成現(xiàn)階段的累贅或弱點(diǎn)。“世界上唯一不變的就是變化”。這就需要營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)做好與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備。既不能抱守以前所在企業(yè)成或其他成功企業(yè)的營銷運(yùn)作體系或管理模式，那可能只是適合企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的多維態(tài)勢；也不能墨守成規(guī)、因循守舊，妄想變革一蹴(cu)而就，剩下就是復(fù)制、執(zhí)行。只有不斷的變革，通過持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等來適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部新狀況，才會(huì)確保企業(yè)長久穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

在實(shí)施變革的整體思路上需要注重“營銷目標(biāo)”、“營銷計(jì)劃”、“管理制度”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等四點(diǎn)。

1、 營銷目標(biāo)。營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力需要一個(gè)明確合理的各項(xiàng)營銷目標(biāo)作為前提。只有當(dāng)這些目標(biāo)明確后，營銷系統(tǒng)中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)必須對企業(yè)內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，并考慮到執(zhí)行的可行性來擬定各項(xiàng)營銷目標(biāo)，這樣在實(shí)施過程中容易被營銷團(tuán)隊(duì)成員理解和支持。然后對各項(xiàng)營銷目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分每個(gè)部門目標(biāo)和每位員工目標(biāo)，使其具有可操作性。不能簡單地叫喊我們今年一定完成多少個(gè)億銷售回款，那么產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、人員招聘目標(biāo)、宣傳物料制作目標(biāo)、新客戶開發(fā)目標(biāo)、新區(qū)域拓展目標(biāo)等等有沒有配套支持。

2、 營銷計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略決定每個(gè)階段的營銷策略組合，而營銷策略需要階段性營銷計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)的區(qū)域人員經(jīng)常抱怨：缺少營銷中心相應(yīng)的資源支持和配備、統(tǒng)一的工作部署和規(guī)劃、有效的工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。在這種情境下，簡單粗暴地強(qiáng)硬下達(dá)銷售目標(biāo)就只能是一廂情愿的想法。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)需要與高層進(jìn)行充分溝通并達(dá)成共識，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明了于心，從而轉(zhuǎn)換為年度或半年度的整體營銷策略規(guī)劃，包括產(chǎn)品、包裝、渠道、價(jià)格、推廣、公關(guān)、區(qū)域、人力資源、服務(wù)等內(nèi)容。并進(jìn)一步指導(dǎo)營銷系統(tǒng)各職能部門、各崗位人員擬制月度或季度的營銷工作計(jì)劃，如此才有助于提升組織執(zhí)行力。

3、 管理制度。一些企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力很多都是在于制度的缺失。制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度過于籠統(tǒng)簡單，缺少針對性和可操作性；制度過于繁雜瑣碎，不利于執(zhí)行等等，這些都會(huì)導(dǎo)致決策得不到有效的執(zhí)行。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要提高和保持團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度，而非通過個(gè)人的努力，因?yàn)楹笳哂刑嗟碾S意性和不確定性。用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作狀態(tài)的目的。此外，還要用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬制度、績效考核制度、獎(jiǎng)懲淘汰制度等等。

4、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)成長依靠各具所長的人員來完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區(qū)域或崗位里，讓其發(fā)揮所長，展現(xiàn)自我。此外，還應(yīng)該根據(jù)不同人員的性格特點(diǎn)，進(jìn)行互補(bǔ)搭配，形成凝合力。人員分工明確，崗位職責(zé)明晰是營銷工作穩(wěn)定有序開展的前提，作為營銷總監(jiān)卻要避免事必躬親，過多干預(yù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部細(xì)致具體的工作中。一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)很重要的一點(diǎn)就是要有一個(gè)共同的理念、信念、精神，這是營銷團(tuán)隊(duì)的魂魄。所以汪曉風(fēng)還要投入大量的精力在營銷團(tuán)隊(duì)里建立這樣一種共識，即我們?yōu)槭裁醋?、我們?yōu)檎l做、我們怎么做、我們做到什么境地等，來激發(fā)營銷團(tuán)隊(duì)成員的使命感、責(zé)任感，增強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)的凝聚力和感召力，把自己帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)逐漸培養(yǎng)成為一支充滿激情、斗志昂揚(yáng)、作風(fēng)硬朗的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

在實(shí)施變革的方法上需要強(qiáng)調(diào)“改變行為”、“系統(tǒng)思考”等兩點(diǎn)。

1、 改變行為。在現(xiàn)實(shí)中可以看到，好的公司往往有很強(qiáng)的執(zhí)行力。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)不能奢望從改變員工的思維思想入手，這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)。畢竟要在短時(shí)間內(nèi)改變員工長時(shí)間形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會(huì)引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，也不太容易成功。應(yīng)該從行為上，來改變員工的行為。可以通過貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變員工的行為，使之依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣。雖然開始的時(shí)候，會(huì)覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點(diǎn)不適應(yīng)，但隨著時(shí)間的推移，習(xí)慣會(huì)讓員工覺得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作是很自然的，很合乎常理的。

篇8

【關(guān)鍵詞】運(yùn)行機(jī)制;創(chuàng)新團(tuán)隊(duì);心理模型

在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的大背景下，國家高度重視大學(xué)創(chuàng)新人才培養(yǎng)和創(chuàng)新成果研發(fā)，構(gòu)建和提高大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績效，已經(jīng)成為高校保持核心競爭優(yōu)勢的重要因素。本文從基于團(tuán)隊(duì)成員層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制、基于任務(wù)知識的表征與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制、基于團(tuán)隊(duì)過程層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制等三個(gè)方面，就創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)共享心理模型的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行探討。

一、基于團(tuán)隊(duì)成員層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員對角色的認(rèn)知

劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由八種角色組成，后來修訂為九種角色。該理論的基本思想是：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。高效的團(tuán)隊(duì)工作有賴于默契協(xié)作。團(tuán)隊(duì)成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補(bǔ)不足，發(fā)揮優(yōu)勢。

雖然團(tuán)隊(duì)角色理論中每個(gè)角色均有其缺點(diǎn)，但通過團(tuán)隊(duì)合作可以彌補(bǔ)角色的不足，而完美的團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造“奇跡”。因此，我們可以將貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論運(yùn)用于大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)組建中，打造完美的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)績效。

（二）團(tuán)隊(duì)成員對責(zé)任的認(rèn)知

責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)是指當(dāng)發(fā)生了某種緊急事件時(shí)，如果有其他人在場，那么在場者所分擔(dān)的責(zé)任就會(huì)減小。因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為助人的責(zé)任和助人的失敗所帶來的可能成本應(yīng)由大家共同承擔(dān)，也就是說提供幫助的責(zé)任擴(kuò)散到其它人身上。所以如果一個(gè)極端事件的圍觀者眾多時(shí)，目擊者往往無所作為。反而只有一個(gè)目擊者時(shí)，被害人反而是安全的，因?yàn)槟俏ㄒ坏娜藭?huì)認(rèn)為自己是必須幫助的人。

如果團(tuán)隊(duì)成員沒有責(zé)任心，便會(huì)導(dǎo)致工作上互相推諉，團(tuán)隊(duì)也會(huì)陷入一盤散沙的狀態(tài)。這樣一來，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力便會(huì)每況愈下，然后造成團(tuán)隊(duì)績效的銳減。

（三）團(tuán)隊(duì)成員對能力及知識的認(rèn)知

團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。這是美國學(xué)者卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）給“團(tuán)隊(duì)”下的定義，至今已成為經(jīng)典。其中，關(guān)于互補(bǔ)技能，他提出團(tuán)隊(duì)技能要求可以分為三類：技術(shù)性或職能性的專家意見;解決問題的技能和決策的技能;人際關(guān)系的技能。因此，在團(tuán)隊(duì)中，成員對互補(bǔ)技能的認(rèn)知程度，及對成員間技能互補(bǔ)的認(rèn)知，這些都將影響團(tuán)隊(duì)成員間的溝通協(xié)作，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)績效。

圍繞“問題”所構(gòu)建的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須是知識互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。知識互補(bǔ)是“集體式創(chuàng)造性解決問題”方法、“頭風(fēng)暴法”所必需的。

二、基于任務(wù)知識的表征與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員的知識結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代認(rèn)知心理認(rèn)為，知識結(jié)構(gòu)的完善是認(rèn)知的發(fā)展，本質(zhì)上是表征的變化。由此可見，團(tuán)隊(duì)成員共享內(nèi)容的過程，即是認(rèn)知心理學(xué)所研究的“知識表征”。知識表征是指信息在人腦中的儲(chǔ)存和呈現(xiàn)方式，它是個(gè)體知識學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。人們在學(xué)習(xí)過程中，都是根據(jù)自己對知識的不同表征而選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)方法和應(yīng)用方法。相應(yīng)地，知識表征分陳述性知識表征和程序性知識表征。陳述性知識主要是以命題和命題網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行表征。程序知識主要以產(chǎn)生式和產(chǎn)生式系統(tǒng)進(jìn)行表征的。

大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，不僅要提出問題、研究問題，更要提出問題的解決策略。因此，關(guān)于任務(wù)，他們既要熟知“是什么”的陳述性知識，更要知道“如何做”的程序性知識。這樣，團(tuán)隊(duì)成員擁有的知識結(jié)構(gòu)越完善，他們越能準(zhǔn)確地表征任務(wù)知識，從而更好地提出問題解決方案。

（二）團(tuán)隊(duì)成員的問題解決

通過完善團(tuán)隊(duì)成員的知識結(jié)構(gòu)，能極大地幫助他們發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及提出假設(shè)等。而除了知識結(jié)構(gòu)外，還有其他心理因素也會(huì)影響問題解決。影響問題解決的心理因素是多方面的。它們不是孤立地起作用，而是互相聯(lián)系、互相影響、綜合地影響著問題解決的思維過程。

Ashcraft（1998）總結(jié)前人的研究成果，提出了有利于問題解決的10種方法：（1）增加相關(guān)領(lǐng)域的知識;（2）使問題解決中的一些成分自動(dòng)化;（3）制定比較系統(tǒng)的計(jì)劃;（4）作出推論;（5）建立子目標(biāo);（6）逆向工作;（7）尋找矛盾點(diǎn);（8）尋找當(dāng)前問題與過去相關(guān)問題的聯(lián)系性;（9）發(fā)現(xiàn)問題的多種表征;（10）多多練習(xí)。

三、基于團(tuán)隊(duì)過程層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)機(jī)制

1、信任。團(tuán)隊(duì)成員信任能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作，增強(qiáng)成員歸屬感，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)績效。因此，我們應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中建立合作和信任的關(guān)系。作為團(tuán)隊(duì)成員，既要發(fā)揮自己的積極主動(dòng)性，踴躍為團(tuán)隊(duì)績效作貢獻(xiàn)，同時(shí)還要融入團(tuán)隊(duì)，信賴他人、包容他人。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，既要決策明確，負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時(shí)還要相信團(tuán)隊(duì)的智慧與力量。

2、沖突。在團(tuán)隊(duì)良性沖突過程中，成員之間坦率、熱烈的溝通和各自不同觀點(diǎn)的碰撞可以讓大家開闊思路并避免群體思維，進(jìn)而提高決策的質(zhì)量。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員還能充分交換信息，清晰地認(rèn)識任務(wù)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑。由此可見，面對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突，我們應(yīng)開誠布公地應(yīng)對，努力化惡性沖突為良性沖突，以此提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力與生命力。

（二）團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理是所有成功管理的基礎(chǔ)，而領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動(dòng)也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和赤字式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

先鋒型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬缺乏積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，需要領(lǐng)為其提供相應(yīng)方法指導(dǎo);赤字型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬具有非常強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲和成就欲，勇于或敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)。科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、知識更新的加速化傾向日益凸現(xiàn)，赤字型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)成為一種首選模式，注重去培養(yǎng)下屬，鼓勵(lì)和支持下屬承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。需要說明的是，成為赤字型領(lǐng)導(dǎo)必須會(huì)要求不同層次的管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕巧D(zhuǎn)換。

（三）績效監(jiān)控

1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。

2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。

3、績效評價(jià)信息的有效性。績效監(jiān)控過程是整個(gè)績效管理周期中歷時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地搜集、積累工作績效信息，對于實(shí)現(xiàn)績效管理的三個(gè)目的具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：矩陣型研究團(tuán)隊(duì)；激勵(lì)機(jī)制；業(yè)績考評體系

隨著人類進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)，科學(xué)技術(shù)加速發(fā)展，新產(chǎn)品和新產(chǎn)業(yè)層出不窮，交叉性的邊緣科學(xué)不斷涌現(xiàn)，面對跨學(xué)科綜合性的重大科技項(xiàng)目和人文社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目研究，傳統(tǒng)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)力不從心，無法承擔(dān)大型的復(fù)雜的科研課題，要求對高校傳統(tǒng)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)和管理體制進(jìn)行變革。

一、矩陣型研究團(tuán)隊(duì)的涵義

傳統(tǒng)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是以校院系為基礎(chǔ)組建的，團(tuán)隊(duì)規(guī)模比較小，知識結(jié)構(gòu)趨同，研究方法相近，研究范圍狹窄，團(tuán)隊(duì)成員相對固定，組織結(jié)構(gòu)缺乏柔性。行政色彩濃厚，管理形式單一，是一種直線職能制管理模式，缺乏學(xué)科帶頭人組織創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的制度性機(jī)制；不同研究方向的研究人員隸屬于不同的行政單位，相互之間的交流合作困難；科研業(yè)績與個(gè)人收系弱，薪酬激勵(lì)機(jī)制不完善，難以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的科研積極性和創(chuàng)造性。管理體制存在條塊分割，校院系建制和學(xué)科壁壘增加了不同學(xué)科之間整合的難度，阻礙了跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，設(shè)施的共享性差，設(shè)備利用率低。傳統(tǒng)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不是以學(xué)科帶頭人為基礎(chǔ)形成的，而是以行政管理組織為基礎(chǔ)組建的，沒有穩(wěn)定的研究方向，研究力量分散，在項(xiàng)目申報(bào)中各自為戰(zhàn)，成員之間相互競爭較為激烈，彼此信任程度較低，缺乏在開放合作基礎(chǔ)上的協(xié)作競爭意識。難以集中團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢進(jìn)行國家級重大項(xiàng)目攻關(guān)，缺乏研究創(chuàng)新競爭力和影響力。

針對傳統(tǒng)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的缺陷，本文提出矩陣型研究團(tuán)隊(duì)模式。高校矩陣型研究團(tuán)隊(duì)是以學(xué)科帶頭人為領(lǐng)導(dǎo)和核心的，由跨學(xué)科跨院校和跨地區(qū)的各層次專業(yè)研究人員參加的，圍繞國家和地方復(fù)雜的重大科技攻關(guān)項(xiàng)目和綜合性的人文社會(huì)科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目而組建的學(xué)術(shù)組織。矩陣型研究團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人對重大研究項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，統(tǒng)籌調(diào)配不同校院系學(xué)科成員，將項(xiàng)目分解為多個(gè)子項(xiàng)目，由各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)和指派不同校院系學(xué)科成員完成既定科研任務(wù)，小組成員也可同時(shí)參加多個(gè)子項(xiàng)目的研究工作。矩陣型研究團(tuán)隊(duì)模式能夠充分利用各校院系的專業(yè)人才和技術(shù)設(shè)備，提高資源利用率。

矩陣型研究團(tuán)隊(duì)是為了克服傳統(tǒng)直線職能制組織橫向聯(lián)系差，條塊分割，組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種學(xué)術(shù)組織。該團(tuán)隊(duì)主要圍繞某項(xiàng)重大項(xiàng)目選調(diào)有關(guān)校院系專業(yè)研究人員參加，成立跨校院系的項(xiàng)目小組，集中力量進(jìn)行研究攻關(guān)，子項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人臨時(shí)指派和委任的，任務(wù)完成后團(tuán)隊(duì)成員仍回原單位工作。這種組織結(jié)構(gòu)適用于重大的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。矩陣型研究團(tuán)隊(duì)的主要優(yōu)點(diǎn)是靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各校院系之間的協(xié)作，提高新產(chǎn)品和新技術(shù)研究開發(fā)速度和效率。

二、矩陣型研究團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)

1、較大的組織彈性。不像實(shí)體型研究團(tuán)隊(duì)將目光集中于既有成員，規(guī)模和結(jié)構(gòu)固定，團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)慢，知識結(jié)構(gòu)難以更新；矩陣型研究團(tuán)隊(duì)放眼全國乃至世界，可以在更廣闊的范圍開展分工協(xié)作，組織和整合團(tuán)隊(duì)成員、儀器設(shè)備和科研經(jīng)費(fèi)，從而使矩陣型研究團(tuán)隊(duì)具有較大的組織彈性，較好地解決了單一學(xué)科團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定性和研究任務(wù)多變性之間的矛盾，便于臨時(shí)性、跨部門工作的順利執(zhí)行，提高團(tuán)隊(duì)組織效率。

2、組織邊界的模糊性。組建高校矩陣型研究團(tuán)隊(duì)可以排除院校與企業(yè)和科研院所的層次等級、組織邊界和地區(qū)局限，可以在全國范圍內(nèi)跨地區(qū)、跨專業(yè)、跨院所的組織研究團(tuán)隊(duì)，打破地區(qū)封鎖,克服專業(yè)技能的局限性，還可以“攀高枝”，將知名專家和研究人員吸收進(jìn)來，獲得省級和國家級科研項(xiàng)目，提高本院在國內(nèi)的知名度。而實(shí)體型研究團(tuán)隊(duì)由于割斷了與外部科研院所的聯(lián)系，會(huì)固化研究團(tuán)隊(duì)成員的知識結(jié)構(gòu)、研究水平和方法，研究能力提高緩慢。

3、專業(yè)技能的互補(bǔ)性。隨著科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，大型綜合性和復(fù)雜的高層次課題研究難度越來越高，由于團(tuán)隊(duì)成員學(xué)科知識的局限性和專業(yè)技能的單一性，一個(gè)研究團(tuán)隊(duì)越來越難以承擔(dān)。實(shí)體型研究團(tuán)隊(duì)由于成員專業(yè)技術(shù)知識的趨同性和相似性，限制了研究團(tuán)隊(duì)承接國家級重大跨專業(yè)、跨學(xué)科研究課題，申報(bào)交叉性和綜合性邊緣學(xué)科項(xiàng)目的機(jī)率更是微乎其微。矩陣型研究團(tuán)隊(duì)剛好彌補(bǔ)了這一缺點(diǎn)，通過跨學(xué)科成員知識結(jié)構(gòu)的搭配和專業(yè)技能的傳遞和模仿，可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員知識互補(bǔ)，使其研究潛能得到最大限度的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn) “1+1＞2”的整合效應(yīng)。

4、促進(jìn)學(xué)科之間的協(xié)調(diào)和溝通。在傳統(tǒng)直線科層制研究團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)下，由于管理層次環(huán)節(jié)多，信息傳輸路線長、速度慢，決策遲緩。矩陣式研發(fā)組織采用的是分權(quán)管理，組織結(jié)構(gòu)扁平，管理層次少，信息傳遞便捷暢通，增強(qiáng)了對重大攻關(guān)項(xiàng)目的應(yīng)變性；解決了校院系和科研院所分割造成的協(xié)作困難，增加了組織結(jié)構(gòu)的柔性，也促進(jìn)了學(xué)科間的協(xié)調(diào)和溝通，提高了決策速度。

5、有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。通過項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的分工，能夠?qū)⑿〗M成員的不同專業(yè)知識和研究專長匯聚在一起，產(chǎn)生鄰近效應(yīng)和整合效應(yīng)，便于知識、經(jīng)驗(yàn)和技能的交流和傳播，彌補(bǔ)個(gè)人單一知識結(jié)構(gòu)的不足，提升個(gè)人的綜合才能，培養(yǎng)一批既懂技術(shù)又懂管理的復(fù)合型人才。

三、矩陣型研究團(tuán)隊(duì)的局限性

1、組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差。矩陣型研究團(tuán)隊(duì)具有組織虛擬性、靈活性和臨時(shí)性的特點(diǎn)，與實(shí)體性研究團(tuán)隊(duì)相比，矩陣型研究團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性，始終處于動(dòng)態(tài)變化中，一旦項(xiàng)目完成團(tuán)隊(duì)便自動(dòng)解散，團(tuán)隊(duì)成員仍回原單位工作。

2、雙重職權(quán)關(guān)系容易造成職責(zé)不清。由于重大攻關(guān)項(xiàng)目具有復(fù)雜性和學(xué)科交叉性的特點(diǎn)，要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織和抽調(diào)跨院系不同學(xué)科人才聯(lián)合攻關(guān)。項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，很容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的問題。當(dāng)項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人和子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在調(diào)配小組成員時(shí)，往往與各校院系行政領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生矛盾，特別是不同院系的學(xué)科研究人員承擔(dān)多個(gè)科研項(xiàng)目而發(fā)生命令沖突時(shí)，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員無所適從。由于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與各校院系行政領(lǐng)導(dǎo)的橫向與縱向權(quán)力不均衡，他們對各自成員的影響力不同，要么延緩項(xiàng)目進(jìn)度，要么會(huì)影響原院系的日常工作。#p#分頁標(biāo)題#e#

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[關(guān)鍵詞] 智力型團(tuán)隊(duì) 績效薪酬 特征

一、前言

企業(yè)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，使得客戶對企業(yè)的業(yè)績要求越來越高，客戶不但要求企業(yè)提供高品質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，還要求企業(yè)能快速地交貨和不斷創(chuàng)新；再加上客戶自身需求的不斷變化和股東回報(bào)等，企業(yè)經(jīng)營面臨越來越大業(yè)績壓力，這種壓力由企業(yè)外部傳遞到企業(yè)內(nèi)部直至員工。因此，一點(diǎn)也不奇怪，為什么現(xiàn)在的企業(yè)比以往任何時(shí)候都重視績效管理，以及和績效管理密切聯(lián)系的薪酬激勵(lì)問題。

對企業(yè)來說，績效薪酬是一把“雙刃劍”：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和激勵(lì)人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競爭力，而使用不當(dāng)則會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)。許多企業(yè)在渴望獲得人才的同時(shí)，也在用不合適的績效考核扼殺人才。毫無疑問，建立全面的、科學(xué)的薪酬管理體系，對于企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育核心競爭能力和競爭優(yōu)勢，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。因此，不斷調(diào)整和完善績效薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù)。

然而，智力型的員工與普通的操作型員工具有不同的特征，智力型員工一般接受過高層次教育、主要從事腦力勞動(dòng)，通過貢獻(xiàn)自己的知識和經(jīng)驗(yàn)來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工。對他們而言，薪酬除了代表金錢以外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力和前景。著名管理學(xué)家C. Francis曾說過：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到全身心的工作投入?！币虼?，如何激勵(lì)智力型員工，如何通過有效的績效考核和薪酬設(shè)計(jì)能夠使智力型員工忠于企業(yè)，并主動(dòng)愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的知識和才能，這對績效薪酬的管理提出了新的挑戰(zhàn)。

本文在明確了績效薪酬的概念之后，針對智力型員工及其組成的團(tuán)隊(duì)特征進(jìn)行分析，從而為企業(yè)――特別是一些高科技企業(yè)的績效薪酬管理提供指導(dǎo)。

二、績效薪酬的概念

很多企業(yè)往往以為薪酬就是激勵(lì)工具，其實(shí)薪酬只是一個(gè)結(jié)果，過程更重要。在企業(yè)內(nèi)部，有的員工在績效考核結(jié)果出來后會(huì)問：憑什么我和他干一樣的工作得到的績效考評結(jié)果卻不同？只要員工感覺過程是透明、公正的，他對結(jié)果自然也就沒什么疑問。所以，薪酬設(shè)計(jì)與績效考核過程很重要。

績效薪酬常用來將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。什么是薪酬？薪酬是組織對員工為組織所作的貢獻(xiàn)――包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。薪酬其實(shí)就是：工資（勞動(dòng)的價(jià)格）＋獎(jiǎng)金（對職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬）＋津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償)＋福利（對職工生活的照顧）的總和。

績效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。

績效薪酬不僅僅意味著金錢，除此以外，薪酬還代表著身份、地位、業(yè)績、能力和前景等，因此如何設(shè)計(jì)合理的績效薪酬體系，是每個(gè)公司關(guān)注的焦點(diǎn)之一。建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。

績效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵(lì)個(gè)人提高績效促進(jìn)組織的績效，即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價(jià)值觀，能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。

在設(shè)計(jì)任何績效薪酬時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是――績效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬的關(guān)注對象，決定績效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接。

三、智力型團(tuán)隊(duì)的特征

智力型團(tuán)隊(duì)是指由一群接受過高層次教育的、主要從事腦力勞動(dòng)，通過貢獻(xiàn)自己的知識和經(jīng)驗(yàn)來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工組成的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員主要是由知識型員工組成，知識型員工又有幾種類型：

1.準(zhǔn)智力型勞動(dòng)者：即指事務(wù)型腦力勞動(dòng)者，如辦公人員。

2.純智力型勞動(dòng)者: 指除了事務(wù)性工作外還對事情進(jìn)行加工、分析，可以分為兩種類型，一種是決策型腦力勞動(dòng)者，即管理人員；另一種是創(chuàng)新性腦力勞動(dòng)者，即公司的科研技術(shù)人員。

對于由知識型員工組成的智力型團(tuán)隊(duì)來說，有以下一些特征：

(1)使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚；

(2)成就感強(qiáng)，渴望表現(xiàn)，親自動(dòng)手；

(3)有點(diǎn)內(nèi)向，不夠主動(dòng)；

(4)不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會(huì)死心塌地遵循；

(5)自尊心很強(qiáng)，情緒化，易防衛(wèi)；

(6)考核較難，收心比收身更重要。

由此可見，對智力型團(tuán)隊(duì)來說，團(tuán)隊(duì)的成就感、合作氛圍以及團(tuán)隊(duì)成員之間的理解、默契比起簡單的物質(zhì)享受更能打動(dòng)他們的心，因此對智力型團(tuán)隊(duì)的績效薪酬體系的制定也呈現(xiàn)出不同于一般員工的特征。智力型團(tuán)隊(duì)績效薪酬體系設(shè)計(jì)需要遵循的基本原則有：

(1)公平性:績效薪酬管理總的來說是對員工期望的管理，公平性是智力型員工首要考慮的因素，而且這種公平性應(yīng)該是員工可以感知到的公平性，比如事先按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

(2)外部競爭性：薪酬不僅僅意味著金錢，同時(shí)也意味著員工在市場上的價(jià)值和地位，尤其是對智力型員工來說，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是員工的最高追求目標(biāo)，因此企業(yè)對智力型員工的薪酬也要保持在行業(yè)中薪資福利的競爭性，才能吸引優(yōu)秀的人才加盟。

3.激勵(lì)性：對于智力型員工來說，工作不僅僅是為了賺錢，工作的環(huán)境以及職業(yè)生涯的發(fā)展也是重要的考慮因素，因此在薪酬設(shè)計(jì)方面，一方面要增強(qiáng)工資的激勵(lì)性為導(dǎo)向，通過動(dòng)態(tài)工資和獎(jiǎng)金等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工工作積極性；另一方面也應(yīng)設(shè)計(jì)和開放不同得薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會(huì)。

4.智力型團(tuán)隊(duì)的績效薪酬特征。目前，績效管理中的績效考核一般可分為兩個(gè)層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。

“團(tuán)隊(duì)績效”是組織層面績效考核的一個(gè)層面。所謂團(tuán)隊(duì)績效考核就是對團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)績效管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時(shí)提高了可操作性和績效管理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊(duì)績效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績效管理對象，團(tuán)隊(duì)則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實(shí)行團(tuán)隊(duì)績效管理后，通過層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績效管理關(guān)系。

確定團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊(duì)就會(huì)往哪個(gè)方向努力。各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個(gè)相對科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績效考核指標(biāo)提取的流程，將會(huì)事半功倍。

智力型團(tuán)隊(duì)績效薪酬體系的設(shè)計(jì)和制定呈現(xiàn)出以下一些特性：

(1)在績效薪酬的支付形式上，更注重績效工資、遠(yuǎn)期報(bào)酬。由于智力型團(tuán)隊(duì)的成員比較重視自己的成就，因此在薪酬的支付形式上要更多與員工的工作業(yè)績掛鉤。而且團(tuán)隊(duì)中不同的級別的成員，其支付的形式也有所不同：對于一般的事務(wù)型員工來說，比較注重短期的績效薪酬激勵(lì)。而對于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)或者骨干來說，更傾向于中長期績效薪酬激勵(lì)，如股票或利益共享計(jì)劃等形式。另外，在福利方面，智力型團(tuán)隊(duì)更注重團(tuán)隊(duì)成員之間的有效溝通和感情培養(yǎng)，比如組織一定的集體活動(dòng)、有帶薪年假，等等，都會(huì)得到智力型團(tuán)隊(duì)的歡迎。

(2)智力型團(tuán)隊(duì)績效薪酬關(guān)注的對象是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效?？冃匠觋P(guān)注對象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，如績效從個(gè)人層面上得到衡量，那么每個(gè)人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎(chǔ)上的，個(gè)人績效在企業(yè)中得到最大化體現(xiàn)，有利于強(qiáng)化個(gè)人的行為與結(jié)果，但可能不太能滿足團(tuán)隊(duì)協(xié)作和最大化團(tuán)隊(duì)績效的要求。智力型團(tuán)隊(duì)的績效薪酬通過向一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供一種群體績效薪酬，即基于團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單位或整個(gè)組織的績效，比如，可以先衡量團(tuán)隊(duì)的績效來確定績效薪酬的總額，然后依據(jù)團(tuán)隊(duì)中成員個(gè)人的績效對績效薪酬總額進(jìn)行劃分。這樣有助于團(tuán)隊(duì)為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體利益而努力。

(3)績效薪酬的配置比例以績效工資占據(jù)大部分，即績效薪酬在團(tuán)隊(duì)中不同崗位層次中進(jìn)行配置時(shí)，先依據(jù)崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，這時(shí)應(yīng)考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應(yīng)定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資（40％）＋績效工資（60%），這樣在員工沒有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場水平；而達(dá)到或高于業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場薪酬水平，從而達(dá)到員工依業(yè)績控制自己薪酬而激勵(lì)績效的目的。

(4)績效薪酬分配方式以先在團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行分配，然后再依據(jù)個(gè)人績效進(jìn)行分配為主。由于智力型團(tuán)隊(duì)關(guān)注的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效，因此企業(yè)應(yīng)該先以團(tuán)隊(duì)的績效為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效薪酬的劃分，然后再在團(tuán)隊(duì)中根據(jù)個(gè)人的績效進(jìn)行分配，這樣既保證績效薪酬分配的公平性，又能使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)統(tǒng)一。

(5)績效薪酬的增長方式主要以一次性的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)為主。當(dāng)智力型團(tuán)隊(duì)超額完成目標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性?？冃匠暝鲩L主要有兩種方式：一是增加工資標(biāo)準(zhǔn)，二是一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。由于智力型團(tuán)隊(duì)一般都是以項(xiàng)目為單位的，項(xiàng)目完成了，團(tuán)隊(duì)的使命可能也結(jié)束了，因此績效薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該一次性地獎(jiǎng)勵(lì)給團(tuán)隊(duì)成員。另外，增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)――易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)是對達(dá)到企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。

總之，績效薪酬設(shè)計(jì)必須明確需要達(dá)到的目標(biāo)，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的智力型員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本進(jìn)行控制。

四、結(jié)論

未來的競爭是人才的競爭。智力型團(tuán)隊(duì)及其成員是企業(yè)之間的競爭、信息和知識的創(chuàng)造、利用與增值以及資源合理配置的最終載體，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注對智力型團(tuán)隊(duì)的績效薪酬管理特征，用一種系統(tǒng)的方法全方位地測評和激勵(lì)智力型團(tuán)隊(duì)，使之充分發(fā)揮他們的知識和技能，為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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