導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇車險(xiǎn)企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞： 《汽車保險(xiǎn)與理賠》課程 項(xiàng)目化教學(xué) 考核方案

項(xiàng)目化教學(xué)課程改革在我院推廣已有幾年時(shí)間，在教學(xué)過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)考核方案的制訂是項(xiàng)目化教學(xué)課程改革成敗的重要因素之一。本文以《汽車保險(xiǎn)與理賠》課程項(xiàng)目化教學(xué)考核方案的設(shè)定為例，提出了結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)、學(xué)生參與評(píng)價(jià)、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合、兼顧教學(xué)過(guò)程監(jiān)控的考核方案，希望對(duì)熱衷于項(xiàng)目化教學(xué)的教師有一定的幫助。

一、成績(jī)構(gòu)成總表設(shè)計(jì)

項(xiàng)目完成評(píng)定成績(jī)構(gòu)成總表

說(shuō)明：每組推薦一名學(xué)生評(píng)委，學(xué)生評(píng)委不對(duì)本組評(píng)分

二、針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

每個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施都有各自的教學(xué)目標(biāo)，不同的項(xiàng)目可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)制定不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

1.承保項(xiàng)目

2.定損項(xiàng)目

定損項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

3.理賠項(xiàng)目

理賠項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

三、個(gè)人考核與團(tuán)隊(duì)考核相結(jié)合

組長(zhǎng)考核組員評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

組長(zhǎng)考核組員評(píng)分表

個(gè)人得分計(jì)算說(shuō)明：

1.小組項(xiàng)目得分=學(xué)生評(píng)委根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分的平均分*50%+老師根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分*50%；

2.小組成員所得總分=小組項(xiàng)目得分*小組人數(shù)；

3.小組成員個(gè)人得分由組長(zhǎng)根據(jù)成員在團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)評(píng)分，但每個(gè)成員得分總和=小組成員所得總分。

通過(guò)以上方案可知：要想得高分，團(tuán)隊(duì)要表現(xiàn)好，個(gè)人也要表現(xiàn)好。此方案將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合在一起。

四、加強(qiáng)教學(xué)過(guò)程監(jiān)控學(xué)生參與課堂點(diǎn)評(píng)

課堂點(diǎn)評(píng)評(píng)分表

本表在教學(xué)過(guò)程中隨機(jī)使用，每一位學(xué)生隨時(shí)可能被抽到對(duì)其他組的表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確度與個(gè)人的得分一致，要得高分就要評(píng)價(jià)準(zhǔn)確，要評(píng)價(jià)準(zhǔn)確就要求學(xué)生上課時(shí)聚精會(huì)神、積極參與。

我在教學(xué)過(guò)程中使用以上考核方案，縱向貫穿于每個(gè)項(xiàng)目、每節(jié)課，橫向覆蓋了每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)學(xué)生，而且學(xué)生參與評(píng)價(jià)，收到了較好的效果。

參考文獻(xiàn)：

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［3］姜大源.職業(yè)教育的考試方法論［J］.中國(guó)職業(yè)技術(shù)教育，2007.11.

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關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；全面預(yù)算；管理

古語(yǔ)有云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代公司的管理實(shí)踐中也是如此。公司在全面預(yù)算管理過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算管控，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，切實(shí)貫徹公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，合理匹配公司資源，減少無(wú)效成本費(fèi)用支出，確保公司資源使用效率，并逐步建立起一整套有監(jiān)督、考核與評(píng)價(jià)為一體的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)公司健康、快速的發(fā)展。

1財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

1.1公司戰(zhàn)略不清晰，對(duì)公司全面預(yù)算管理缺乏導(dǎo)向性

部分財(cái)險(xiǎn)公司在公司戰(zhàn)略層面搖擺不定，缺乏量化的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏清晰的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)策略以及對(duì)應(yīng)的實(shí)施路徑，在這種環(huán)境下編制的全面預(yù)算是缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性、可持續(xù)性的，公司也會(huì)在全面預(yù)算編制與管理過(guò)程中迷失方向，很難抓住預(yù)算管理的重點(diǎn)，使得公司全面預(yù)算管理工作流于形式，嚴(yán)重影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和公司價(jià)值的提升。

1.2全員參與度不高，預(yù)算管理部門之間缺乏有效溝通

從目前財(cái)險(xiǎn)公司全面預(yù)算編制工作情況看，大多數(shù)財(cái)險(xiǎn)公司的全面預(yù)算編制工作主要以財(cái)務(wù)人員為主，而其他相關(guān)預(yù)算職能部門，如承保部、理賠部、再保部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、辦公室、人力資源部等預(yù)算管理部門的工作人員參與程度不高，缺乏全面預(yù)算編制工作的主動(dòng)性，其全面預(yù)算管理意識(shí)淡薄，并且這些預(yù)算相關(guān)部門所編制的預(yù)算數(shù)據(jù)，在真實(shí)性、有效性和可操作性等方面也存在質(zhì)疑。此外，在全面預(yù)算編制的過(guò)程中，各預(yù)算管理部門之間缺乏有效的協(xié)調(diào)與溝通機(jī)制，相互之間的預(yù)算管理職責(zé)不清晰，不明確。

1.3預(yù)算執(zhí)行過(guò)程缺乏有效控制，預(yù)算執(zhí)行偏差大

財(cái)險(xiǎn)公司在預(yù)算編制時(shí)非常嚴(yán)格，但在執(zhí)行預(yù)算時(shí)卻又比較靈活，甚至在某種程度上存在很強(qiáng)的人文主義管理色彩，缺乏有效的預(yù)算過(guò)程管理和監(jiān)控，使得公司預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行情況之間產(chǎn)生較大的預(yù)算執(zhí)行偏差。

1.4全面預(yù)算管理體系有待進(jìn)一步完善

目前，大多數(shù)財(cái)險(xiǎn)公司在全面預(yù)算管理體系的搭建方面還不夠健全，包括全面預(yù)算管理模式、全面預(yù)算管理工具、全面預(yù)算管理系統(tǒng)研發(fā)與系統(tǒng)優(yōu)化等。財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)結(jié)合自身的長(zhǎng)期戰(zhàn)略總體規(guī)劃，不斷地更新與完善全面預(yù)算管理工具，優(yōu)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)，采取與全面預(yù)算管理相匹配的預(yù)算管理模式，進(jìn)而提升公司全面預(yù)算管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)助力。

2財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理主要問(wèn)題的解決措施

2.1做好公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制全面預(yù)算

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)在充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)、保險(xiǎn)市場(chǎng)供需狀況以及公司自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等諸多因素的前提下，做好公司戰(zhàn)略層面的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與總體布局，將公司的全面預(yù)算管理納入公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃中，積極研究、探索與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的全面預(yù)算管理模式，科學(xué)合理的匹配資源投入，以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，有效指引公司開展全面預(yù)算管理工作。

2.2強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識(shí)，提高公司員工參與預(yù)算編制工作的積極性

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)當(dāng)定期在公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理培訓(xùn)工作，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)增強(qiáng)公司員工的全面預(yù)算管理意識(shí)，讓每位員工深刻地感受到做好全面預(yù)算編制工作，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義，同時(shí)與每位員工的切身利益也是緊密相連的，從而提高公司員工參與預(yù)算編制工作的主動(dòng)性。

2.3強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力，加強(qiáng)公司全面預(yù)算過(guò)程管理

財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)建立全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)管控與預(yù)警分析機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的科學(xué)化、程序化管理，及時(shí)分析、修正預(yù)算執(zhí)行偏差，糾正全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力的管控，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部管理中的權(quán)威性，確保公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成。另外，財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算分類指導(dǎo)與管理，公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算除了按照總公司、分公司以及三級(jí)機(jī)構(gòu)管理級(jí)次建立分級(jí)預(yù)算以外，還應(yīng)按照車險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)和意外險(xiǎn)進(jìn)行細(xì)分，組成產(chǎn)品線預(yù)算，實(shí)施預(yù)算過(guò)程管理。

2.4建立與完善全面預(yù)算管理體系

2.4.1建立全面預(yù)算管理組織(1)公司董事會(huì)和總裁辦公會(huì)是公司全面預(yù)算管理的最高決策層?？偣酒髣澆吭跊Q策機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作，并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制，逐級(jí)匯總、逐級(jí)審批”的原則，組織各分支機(jī)構(gòu)編制下一年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算方案，提交決策機(jī)構(gòu)審議。(2)全面預(yù)算是由公司各部門及其分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)執(zhí)行實(shí)施的，切實(shí)組織實(shí)施公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，規(guī)劃財(cái)務(wù)預(yù)算。制訂、組織并落實(shí)公司的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，全面貫徹執(zhí)行總公司對(duì)于全面預(yù)算管理的各項(xiàng)要求，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，根據(jù)相應(yīng)的市場(chǎng)情況控制費(fèi)用成本，確保業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.4.2強(qiáng)化預(yù)算成本費(fèi)用的管控，推進(jìn)成本費(fèi)用的精細(xì)化管理(1)按月核定費(fèi)用預(yù)算額度，總公司按照分支機(jī)構(gòu)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，在經(jīng)營(yíng)成本可控范圍內(nèi)，核定分支機(jī)構(gòu)月度費(fèi)用預(yù)算額度，監(jiān)控分支機(jī)構(gòu)預(yù)算額度使用情況，減少分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用預(yù)算超支對(duì)公司整體預(yù)算達(dá)成的影響。(2)分項(xiàng)控制預(yù)算資金的使用，總公司財(cái)務(wù)部應(yīng)通過(guò)預(yù)算資金管理系統(tǒng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)預(yù)算資金使用情況實(shí)施監(jiān)控，按照分支機(jī)構(gòu)月度預(yù)算額度，核撥分項(xiàng)預(yù)算資金，并定期檢查分支機(jī)構(gòu)項(xiàng)目預(yù)算資金使用情況，采取有效控制手段，杜絕分支機(jī)構(gòu)串用科目、套取預(yù)算資金等逃避總公司預(yù)算資金監(jiān)控的行為。(3)月度預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用額度節(jié)余，分支機(jī)構(gòu)可調(diào)劑至下月使用；年終決算時(shí)，分支機(jī)構(gòu)應(yīng)按照權(quán)責(zé)發(fā)生制原則進(jìn)行年終決算，嚴(yán)禁跨年度使用預(yù)算費(fèi)用額度。(4)分支機(jī)構(gòu)出現(xiàn)月度獲取費(fèi)用預(yù)算額度不足時(shí)，必須提交重大預(yù)算事項(xiàng)報(bào)告，對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行深入剖析，制訂階段性改善計(jì)劃和管控措施，上報(bào)總公司審批后嚴(yán)格執(zhí)行。(5)總公司應(yīng)根據(jù)費(fèi)用形態(tài)區(qū)分不同的成本費(fèi)用預(yù)算，采取不同的管控方式：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用由總公司企劃部根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，參照公司確定的人力計(jì)劃、機(jī)構(gòu)建設(shè)計(jì)劃、資產(chǎn)配置計(jì)劃，按照各分支機(jī)構(gòu)年度投入產(chǎn)出效能目標(biāo)，核定總、分機(jī)構(gòu)年度運(yùn)營(yíng)成本總額，提交總辦會(huì)審議后下達(dá)；獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率預(yù)算應(yīng)在分支機(jī)構(gòu)確保年度收入計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)算實(shí)現(xiàn)的前提下，總公司企劃部根據(jù)級(jí)次預(yù)算與業(yè)務(wù)線預(yù)算兩個(gè)預(yù)算維度，核定標(biāo)準(zhǔn)獲取費(fèi)用率，提交總辦會(huì)審議后下達(dá)。(6)總公司企劃部依據(jù)分公司業(yè)務(wù)險(xiǎn)種結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)渠道組成、銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能及機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理模式，將獲取費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率預(yù)算進(jìn)一步分險(xiǎn)種細(xì)分至銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用、后線日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、保單維護(hù)費(fèi)用、銷售績(jī)效工資、中介手續(xù)費(fèi)和業(yè)務(wù)競(jìng)賽及獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用等預(yù)算細(xì)項(xiàng)。

2.4.3落實(shí)全面預(yù)算管理問(wèn)責(zé)機(jī)制總公司各部門和各分支機(jī)構(gòu)作為預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，必須嚴(yán)格貫徹、組織落實(shí)總公司全預(yù)算管理工作要求，提高預(yù)算管理水平，控制預(yù)算執(zhí)行偏差，提升資源使用效能。對(duì)未按總公司預(yù)算管理制度要求、未認(rèn)真細(xì)致組織推進(jìn)全預(yù)算管理工作，造成經(jīng)營(yíng)績(jī)效不達(dá)標(biāo)，資源使用違規(guī)或者浪費(fèi)，預(yù)算管理混亂，費(fèi)用管理違規(guī)的部門或者分支機(jī)構(gòu)，總公司應(yīng)按照責(zé)任追究制度對(duì)主要負(fù)責(zé)人實(shí)施問(wèn)責(zé)。