［摘要］現(xiàn)階段，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入發(fā)展和我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步繁榮，石油企業(yè)管道工程項目的發(fā)展也取得了長足的進(jìn)步。石油管道工程項目中物資采購進(jìn)度管理的順暢化是石油企業(yè)順利開展工作的重要保證，因此，石油企業(yè)必須對管道工程項目中物資采購進(jìn)度的管理給予足夠的關(guān)注。

［關(guān)鍵詞］石油管道工程項目;物資采購進(jìn)度管理;重要性

1引言

近年來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的日益繁榮，全球石油物資的發(fā)展也日益呈現(xiàn)出良好態(tài)勢，但與此同時石油物資市場的競爭也日趨激烈，因此，做好石油企業(yè)中的物資采購工作就顯得至關(guān)重要。當(dāng)前，石油物資采購已經(jīng)成為人們的熱議話題，對石油管道工程項目中物資采購進(jìn)度管理的重要性進(jìn)行深入分析具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

2石油管道工程項目物資采購進(jìn)度管理中存在的問題

2.1價格不合理，質(zhì)量控制不嚴(yán)。企業(yè)運(yùn)營的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化，為了能夠在最大限度上實現(xiàn)降低企業(yè)運(yùn)營成本的目的，必須在保證石油物資質(zhì)量的前提下盡量降低物資的價格。所以，有相當(dāng)一部分石油管道工程項目在進(jìn)行石油物資采集的過程中盡力追求物價的合理與低廉，但與此同時不容否認(rèn)的問題是，在目前我國的石油企業(yè)物資采購過程中價格不合理，質(zhì)量控制不嚴(yán)等問題相對較為普遍地存在著，已經(jīng)在很大程度上影響了石油企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展和石油管道工程項目的順利推進(jìn)。具體來說價格不合理，質(zhì)量控制不嚴(yán)的問題主要表現(xiàn)為，在開展物資采購工作時未做到以企業(yè)自身實際情況為出發(fā)點來進(jìn)行物資采購的價格控制，導(dǎo)致物資采購價格相對較高，在很大程度上增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)支出和運(yùn)營成本。與此同時，在進(jìn)行物資采購的過程中對某些關(guān)鍵性環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)察與科學(xué)管理，導(dǎo)致所采購的物資在質(zhì)量上得不到有效保證，這也是一個相對較為嚴(yán)重的問題。2.2采購效率較低，層層審批影響進(jìn)度。高效率的物資采購有利于為石油管道工程項目爭取更多的施工時間，因此，石油企業(yè)大都著力于提高物資采購的速率以爭取更多的石油管道工程項目施工時間。但必須意識到的一個問題是，由于石油企業(yè)本身存在一定的特殊性，所以在進(jìn)行物資采購時必須經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部逐級的審批，這就極大地影響了物資采購的時間，花費(fèi)在企業(yè)內(nèi)部層層審批上的時間拖延了物資采購進(jìn)度，也延誤了施工進(jìn)程，同時也提高了施工的成本投入，不利于石油企業(yè)降低生產(chǎn)運(yùn)營成本。需要意識到的一個問題是，石油企業(yè)所采購的物資本身具有一定的使用期限，因此在開展采購工作時采購人員必須對物資的使用期限有一個清醒的認(rèn)識，盡量結(jié)合石油管道工程項目的進(jìn)度來進(jìn)行物資采購，確保所采購的物資能夠在其使用期限內(nèi)被運(yùn)用到項目施工中來。但在實際的物資采購中不結(jié)合工程進(jìn)度、不注意物資使用有效期的問題依然較為普遍地存在著，這就在很大程度上導(dǎo)致了大量采購物資的浪費(fèi)，提高了石油企業(yè)的管道工程項目的成本投入。2.3管理標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)部體制不完善。石油管道工程項目中物資采購進(jìn)度管理要想取得良好的成效，必須保證對物資采購的管理工作能夠嚴(yán)格按照管理標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，除此之外，完善的內(nèi)部體制也是順利推進(jìn)石油企業(yè)物資采購進(jìn)度的重要保證。但不容否認(rèn)的一個問題是，目前我國的石油企業(yè)還未形成嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部體制也存在很多不完善之處，這就在很大程度上阻礙了石油管道工程項目物資采購工作的正常開展。應(yīng)當(dāng)明確，石油管道工程項目所需的物資種類繁多、數(shù)量龐大，因此，完善的采購管理標(biāo)準(zhǔn)與健全的內(nèi)部體制必須得到有效建立，以確保物資采購相關(guān)工作人員在開展物資采購工作時能夠有法可依、有章可循，在物資采購工作出現(xiàn)問題的時候可以依照相關(guān)規(guī)章制度尋求解決方法，真正提高物資管理工作效率。除此之外，還應(yīng)當(dāng)意識到，由于管理標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，內(nèi)部體制不完善導(dǎo)致了企業(yè)各層級與各部門之間在工作時缺乏協(xié)調(diào)性，企業(yè)職工的權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，在很大程度上導(dǎo)致了物資采購工作進(jìn)度遲緩。

1核電設(shè)備采購進(jìn)度的影響因素

1.1設(shè)計招標(biāo)環(huán)節(jié)

就核電設(shè)備采購工作而言，前期主要以設(shè)計輸入信息設(shè)備招投標(biāo)為采購進(jìn)度控制管理的主要影響因素。相對于采購計劃而言，設(shè)計輸入是其開展的起點，同時也為設(shè)備招投標(biāo)創(chuàng)造了必要的前提。啟動采購工作后，包括技術(shù)條件、規(guī)格書以及設(shè)計圖紙在內(nèi)的各類設(shè)計文件輸入延誤、變更或者缺省均會導(dǎo)致設(shè)備招標(biāo)工作滯后或者導(dǎo)致招標(biāo)環(huán)節(jié)技術(shù)澄清所需時間延長，若設(shè)計變更量較大則會導(dǎo)致后續(xù)采購工作難以有效開展。在采購進(jìn)度控制中，設(shè)備招投標(biāo)是首要環(huán)節(jié)，我國于2012年開始實施《中華人民共和國招投標(biāo)法實施條例》，詳細(xì)規(guī)定了招投標(biāo)各環(huán)節(jié)，并予以更嚴(yán)格的監(jiān)管。能否高效率編制招標(biāo)文件、合理招標(biāo)信息、招標(biāo)時限是否符合既定要求、開評標(biāo)與定標(biāo)操作是否符合規(guī)范等均會在很大程度上影響招標(biāo)進(jìn)度，導(dǎo)致整個采購進(jìn)度受到影響。

1.2設(shè)備制造環(huán)節(jié)

現(xiàn)階段核電設(shè)備采購按照技術(shù)輸入方式不同共分為兩種，即圖紙采購以及規(guī)格書采購，其中圖紙采購僅僅是按照招標(biāo)設(shè)備圖紙進(jìn)行加工制造，而規(guī)格書采購則要求供應(yīng)商結(jié)合設(shè)備接口信息以及技術(shù)規(guī)格書自行設(shè)計設(shè)備圖紙，然后由設(shè)計院負(fù)責(zé)審查。供應(yīng)商在這兩種采購模式下均需要在前期消化技術(shù)信息，提交采購技術(shù)文件、質(zhì)保文件和各類工藝文件，遵循核電設(shè)備設(shè)計要求制造相關(guān)設(shè)備，并符合核電設(shè)備質(zhì)保體系。采購方應(yīng)對上述文件進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)合格無誤后方可開工制造。在此過程中，供應(yīng)商能否高效率提交文件并確保質(zhì)量、采購方能否高效率審查文件都將對設(shè)備開工制造時間產(chǎn)生重要影響。設(shè)備制造環(huán)節(jié)對于采購進(jìn)度和采購計劃是否相符具有最為重要的影響。核電設(shè)備制造工作對原材料要求極高，其制造過程應(yīng)嚴(yán)格遵循并接受既定質(zhì)保體系控制，應(yīng)使用具備可追溯性的材料。倘若未能及時察覺某一環(huán)節(jié)中潛藏的問題，一旦暴露，則后續(xù)處理將是一個漫長的過程，并且對設(shè)備采購進(jìn)度造成較大影響。筆者總結(jié)該環(huán)節(jié)延誤的主要影響因素包括原材料未及時到貨、技術(shù)儲備以及制造裝備不足、制造過程不符合項的出現(xiàn)以及產(chǎn)能制約等。

1.3運(yùn)輸環(huán)節(jié)

摘要：煤制油化工項目中的設(shè)備、材料采購?fù)顿Y約占項目總投資的60%，不但對項目總投資的控制有舉足輕重的作用，也是項目進(jìn)度目標(biāo)按期完成的關(guān)鍵路徑。

關(guān)鍵詞：分級管理；標(biāo)準(zhǔn)流程；動態(tài)管理；保證目標(biāo)

1設(shè)備、材料采購進(jìn)度的分級管理

根據(jù)設(shè)備、材料對項目總進(jìn)度目標(biāo)完成的重要性，可將其分為三級管理。具體如下：（1）一級設(shè)備、材料。通常包括長周期設(shè)備（≥10個月）、超限設(shè)備（尺寸超限、不易運(yùn)輸?shù)脑O(shè)備）等，由于長周期設(shè)備及超限設(shè)備均是所在裝置的核心設(shè)備，如空分裝置的壓縮機(jī)及冷箱、煤氣化裝置的氣化爐、凈化及甲醇裝置的壓縮機(jī)、油品合成裝置的FT反應(yīng)器等，所以必須在工藝包設(shè)計完成后，根據(jù)工藝參數(shù)，開展長周期設(shè)備及超限設(shè)備采購工作，并在基礎(chǔ)設(shè)計階段初期由確定的供應(yīng)商提交長周期設(shè)備及超限設(shè)備的技術(shù)資料，以便開展和完善基礎(chǔ)設(shè)計。（2）二級設(shè)備、材料。通常包括需供應(yīng)商返回技術(shù)資料以供后續(xù)設(shè)計（如結(jié)構(gòu)、管道或儀表等專業(yè)）的主要設(shè)備、進(jìn)口儀表、制造周期較長的大宗材料如P91高壓蒸汽管道及閥門等對后續(xù)現(xiàn)場施工進(jìn)度影響較大的設(shè)備、材料。項目EPC承包商確定以后，承包商的首要任務(wù)便是以基礎(chǔ)設(shè)計為依據(jù)開展詳細(xì)設(shè)計，提交二級設(shè)備、材料的MR文件或料表，開展采購工作。設(shè)備定標(biāo)后，督促承包商及時提供技術(shù)資料，設(shè)計側(cè)以此為基礎(chǔ)提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)圖、鋼結(jié)構(gòu)圖等結(jié)構(gòu)專業(yè)圖紙并完善設(shè)計模型。（3）三級設(shè)備、材料。不涉及技術(shù)資料返回的設(shè)備或材料可劃歸三級管理，如現(xiàn)場非標(biāo)設(shè)備、小型機(jī)泵、普通大宗材料等，可根據(jù)現(xiàn)場接續(xù)施工安排進(jìn)行采購，合理安排資金投入，不影響項目總目標(biāo)即可。

2設(shè)備、材料采購進(jìn)度的動態(tài)管理

（1）采購流程主要包括MR文件提交、MR文件審核、技術(shù)方案確認(rèn)、技術(shù)交流、掛網(wǎng)、開標(biāo)、定標(biāo)、發(fā)出中標(biāo)通知書、簽訂技術(shù)協(xié)議、技術(shù)資料提交、合同簽訂、運(yùn)抵現(xiàn)場等。根據(jù)設(shè)備、材料分級分別制定一、二、三級采購的標(biāo)準(zhǔn)流程和每項節(jié)點所需的合理時間，形成標(biāo)準(zhǔn)采購流程下的動態(tài)跟蹤表格，由采購人員每周定期跟蹤所負(fù)責(zé)采購范圍的設(shè)備、材料進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，進(jìn)行偏差分析，如圖1所示。（2）對于滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的設(shè)備或材料采購，以“一級采購不可滯后、二三級采購有條件容許滯后”的原則，分析原因，按對項目總進(jìn)度目標(biāo)的影響，差異化采取措施。由于一級采購關(guān)系到基礎(chǔ)設(shè)計完成，所以任何滯后于標(biāo)準(zhǔn)流程的一級采購均需采取專項措施，集中技術(shù)和人力資源，盡可能減小后續(xù)節(jié)點滯后的時間。在EPC執(zhí)行階段，對于二、三級設(shè)備、材料滯后的，若影響項目關(guān)鍵路徑，則采取專項措施保證項目總進(jìn)度目標(biāo)；若僅影響現(xiàn)場接續(xù)施工，不影響項目關(guān)鍵路徑，則按照相應(yīng)規(guī)定進(jìn)行計劃調(diào)整；若對現(xiàn)場接續(xù)施工無影響，則容許其滯后，后續(xù)節(jié)點不再滯后即可。（3）考核。制定相應(yīng)的采購考核細(xì)則，根據(jù)滯后造成的不同影響，對相應(yīng)責(zé)任人員進(jìn)行獎懲，確保采購計劃的執(zhí)行力和有效性。

摘要：EPC項目能夠縮短工期、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，但需要重點開展進(jìn)度計劃管理。EPC項目的進(jìn)度計劃管理是始終變化的動態(tài)控制過程，其是基于PDCA過程循環(huán)開展的，需要對設(shè)計、采購、施工等工作環(huán)節(jié)進(jìn)行進(jìn)度計劃管理，以保障EPC項目能夠按照工期計劃順利開展。

關(guān)鍵詞：EPC項目；進(jìn)度計劃管理；工程項目

EPC項目即為接受公司業(yè)主委托，根據(jù)合同約定對工程建設(shè)項目設(shè)計、采購、施工、運(yùn)行等不同階段進(jìn)行的全部性承包。公司將在總價合同條件下對承包工程的承包、質(zhì)量、安全、進(jìn)度負(fù)責(zé)?？梢钥闯?，EPC項目涵蓋內(nèi)容繁多，十分容易出現(xiàn)進(jìn)度拖慢等問題。因此，針對EPC項目開展進(jìn)度計劃管理十分關(guān)鍵。

1EPC項目特點及其優(yōu)勢

相對其他工程項目來說，EPC項目的特點與優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：譹訛顯著縮短工期EPC項目包攬了設(shè)計、采購、施工等過程，這三個階段的工作可以交叉同時進(jìn)行。在設(shè)計工作進(jìn)行的同時，采購工作也可以一同開展[1]。施工設(shè)計工作完成后采購工作也能夠同時完成。這種同時進(jìn)行、快速跟進(jìn)的方式能夠顯著縮短工期，大大縮短項目的建設(shè)工期。雖然工程交叉進(jìn)行可能導(dǎo)致返工，但只要科學(xué)合理地制定周密的交叉計劃就能夠緩解返工風(fēng)險。譺訛轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險減少投資EPC項目通常都使用固定總價、明確工期合同的方式，往往不允許再次調(diào)節(jié)。業(yè)主在項目準(zhǔn)備時確定了投資總額，則會將投資風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給EPC承包商，避免由于利率變化、物價調(diào)整等因素導(dǎo)致投資額增加。如總承包商無法在合同規(guī)定時期完成工程還需要支付違約金，因此，EPC項目工程價格相對于其它工程模式要更高。譻訛提升工程項目管理效率EPC項目是由總承包商完成的項目一體化管理，能夠有效改善工程項目內(nèi)部的溝通情況，提升協(xié)調(diào)效率。EPC項目承包商是工程項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，承包商下屬的分包商均由其進(jìn)行統(tǒng)一管理。設(shè)計、采購、施工等部門的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)都是相同的，費(fèi)用、質(zhì)量等方面的規(guī)范也相同，有效提升了工程溝通運(yùn)作效率。

2EPC項目進(jìn)度計劃管理重點

摘要：水利工程屬于大型公共事業(yè)工程，具有規(guī)模大、施工環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險高、工期長等特點。在水利工程管理中，工程進(jìn)度管理是一項重要內(nèi)容，開展好工程進(jìn)度管理可以確保水利工程在規(guī)定工期內(nèi)順利竣工，并最大限度地縮短實際工期、節(jié)省工程成本。文章首先介紹了水利工程的概念和特點，其次分析了水利工程進(jìn)度管理的影響因素，再次探討了水利工程進(jìn)度管理中存在的主要問題，最后提出了水利工程進(jìn)度管理的改善策略。

關(guān)鍵詞：水利工程；進(jìn)度管理；影響因素；改善策略

1水利工程的概念和特點

水利工程一般是指那些以消除水害及控制、利用、保護(hù)地表和地下水資源為目的所修建的大型公共事業(yè)工程。常見的水利工程類型主要有：供排水工程、防洪工程、灌溉工程、除澇工程、海涂圍墾工程、水力發(fā)電工程、水土保持工程、水資源保護(hù)工程等。水利工程建設(shè)的具體內(nèi)容包括壩、堤、水閘、溢洪道、渠道、渡漕、進(jìn)水口、筏道、魚道等?？偟膩碚f，水利工程具有規(guī)模大、施工環(huán)境復(fù)雜、風(fēng)險高、工期長等特點。

2水利工程進(jìn)度管理的影響因素

2.1環(huán)境因素。環(huán)境因素主要指的是天氣環(huán)境和地理地形環(huán)境。首先，水利工程建設(shè)過程中難免會遇到一些惡劣天氣，如嚴(yán)寒、雨雪、暴風(fēng)、干旱等，它們均會對工程進(jìn)度造成很大影響。其次，有些水利工程所在地區(qū)的地理地形條件比較復(fù)雜，會給施工工作帶來一定困難，影響到工程進(jìn)度。2.2交通因素。水利工程大多選址在山區(qū)或偏遠(yuǎn)地區(qū)的江、河、湖邊，這些地方具有豐富的水資源，能夠給水利工程建設(shè)提供良好的自然條件，但與此同時，這也給工程的交通運(yùn)輸帶來了很大不便。而交通運(yùn)輸與工程進(jìn)度息息相關(guān)，如果工程建設(shè)材料運(yùn)輸較困難、效率較低的話，則必然會在很大程度上影響到工程進(jìn)度。可見，交通因素對水利工程進(jìn)度管理的影響不容忽視。2.3人員因素。人力資源是第一資源，在水利工程進(jìn)度管理中，人員因素是最關(guān)鍵的影響因素之一。首先，施工人員掌握著水利工程建設(shè)的全過程，施工人員的專業(yè)素質(zhì)、規(guī)范化操作水平、責(zé)任意識等，均直接關(guān)系著實際工程進(jìn)度。其次，工程進(jìn)度管理人員是水利工程進(jìn)度管理工作的主要負(fù)責(zé)者，工程進(jìn)度管理人員的管理能力、管理意識、工作態(tài)度等，均直接影響著實際工程進(jìn)度管理效果。就現(xiàn)實情況來看，水利工程中仍有部分施工人員和工程進(jìn)度管理人員的綜合素質(zhì)不足，這是水利工程進(jìn)度管理水平難以提高的一項重要原因。

摘要：對于電力工程而言，采取工程總承包（EPC）模式有利于獲得最大化項目效益，然而進(jìn)度管理存在一定的風(fēng)險。結(jié)合自身多年管理經(jīng)驗，對于電力EPC總承包工程進(jìn)度管理提出了幾點拙見。

關(guān)鍵詞：電力；EPC總承包工程；進(jìn)度管理；策略新

形勢下，EPC總承包模式是工程建設(shè)的主要方式，其進(jìn)度管理是該項目中質(zhì)量與費(fèi)用并舉的三大管理目標(biāo)之一，在整個項目目標(biāo)管理中發(fā)揮著協(xié)調(diào)、帶動的作用。進(jìn)度管理質(zhì)量直接關(guān)系到項目是否能夠按照合同約定如期完成，也直接關(guān)系到項目的效益。所以EPC總承包工程中高度重視進(jìn)度管理尤為必要。

1EPC的概述及電力工程EPC總承包項目管理的特征

EPC最先由美國提出，其主要包含了設(shè)計（Engineering)、采購（Procurement)以及施工（Construction)三方面)[1]。在EPC總承包模式中設(shè)計并不是單純的設(shè)計工作，而是包含了整個工程的策劃及組織管理事務(wù)等；采購并不是簡單的材料、設(shè)備購買等事務(wù)，還包含專業(yè)材料及設(shè)備的購買；建設(shè)則囊括了施工、技術(shù)培訓(xùn)指導(dǎo)及設(shè)備運(yùn)行等方面。電力工程EPC總承包主要是輸電線路施工，是整個電力工程中一個重要的分支，也是電力工程項目管理的一種常見方式。一般情況下，電力工程EPC總承包可以是幾個單位共同負(fù)責(zé)，也可以是一個單位獨立完成，采取投標(biāo)競爭的方式獲取承包資格，并嚴(yán)格按照法律簽訂總承包合同，對整個工程進(jìn)行全過程管理與組織。采取這一模式有利于提高項目管理的專業(yè)性、系統(tǒng)化，也能夠按時完成建設(shè)任務(wù)。電力工程EPC總承包項目除了有一般工程總承包的共性，也具備其自身特點。項目進(jìn)度管理充分體現(xiàn)建設(shè)項目的一次性特點。EPC項目在建設(shè)過程中，嚴(yán)格遵照合同約定事項開展施工建設(shè)，一次性特征比較明顯，在進(jìn)度管理過程中也不得忽視這一特征。由于項目具體內(nèi)容的不同，再加上內(nèi)外部條件的差異，進(jìn)而便決定了工程項目的進(jìn)度管理差異性較大，正因如此也就將工程建設(shè)項目的一次性特點充分體現(xiàn)了出來。EPC項目進(jìn)度管理的全過程性。EPC項目進(jìn)度控制為全過程和全方位的動態(tài)管理，涉及的環(huán)節(jié)較多，包括前期、設(shè)計、采購、施工及后期等[2]。所以，需將合同承包范圍、工期要求及相關(guān)履約責(zé)任等充分結(jié)合起來，編制全過程的項目總體進(jìn)度計劃，諸如設(shè)計、采購、施工及竣工收尾等均包含其中，從而順利完成項目建設(shè)各環(huán)節(jié)工期目標(biāo)。項目進(jìn)度管理具有動態(tài)特性。在項目進(jìn)度管理中存在各種影響因素，且影響程度有所不同，所以進(jìn)度管理中動態(tài)性特征額外明顯。在EPC項目進(jìn)度管理中應(yīng)意識到這一特性，結(jié)合動態(tài)控制有關(guān)原理知識，迅速、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)實際建設(shè)進(jìn)度同計劃進(jìn)度出現(xiàn)偏差的情況，一旦這個偏差變大，應(yīng)迅速采取有效措施予以糾正，妥善處理這一問題，從而保證建設(shè)項目的按時完成。

2電力EPC總承包工程進(jìn)度管理中存在的問題分析

摘要：文章首先分析了海外冶金項目管理以及管理類型，總結(jié)為采購管理與物流管理兩方面。在此基礎(chǔ)上重點論述海外引進(jìn)項目開展采購以及物流管理中建立基礎(chǔ)框架的具體措施，以及在運(yùn)營管理體系中需要注意的重點內(nèi)容。幫助全面提升海外業(yè)金項目控制管理嚴(yán)謹(jǐn)性，為項目管理以及成本控制任務(wù)開展提供參照。

關(guān)鍵詞：海外冶金；冶金項目；采購；物流管理

1海外冶金項目管理模式

1.1海外冶金項目的采購管理模式。海外引進(jìn)項目地采購管理中，采用總承包與分項目管理模式進(jìn)行，對項目進(jìn)行總承包后會進(jìn)行各個區(qū)域的分層管理。將整體管理職權(quán)向各個分層之間進(jìn)行劃分，從而達(dá)到更長期有效的管控模式。通過總承包向分項目之間的過渡，可以全面提升采購項目地管理控制能力，在項目建設(shè)開展期間。對采購管理進(jìn)行分層控制，也能更詳細(xì)了解各個項目對資金的使用，以及資金具體使用方向。海外項目與國內(nèi)市場項目不同，在項目建設(shè)跨度上更大建設(shè)周期相對更長，因此對采購進(jìn)行管理時，需要考慮項目整體建設(shè)實踐周期[1]。在建設(shè)時間上達(dá)到優(yōu)化管理，這樣才夠?qū)崿F(xiàn)有效控制，才能更貼近真實項目狀況。1.2海外冶金項目的物流管理。海外項目在開展物流成本管理控制時，需要結(jié)合項目地承包商供應(yīng)渠道進(jìn)行，考慮原材料運(yùn)送至施工地點過程中所產(chǎn)生的成本費(fèi)用。與工程建設(shè)規(guī)模之間是否能夠達(dá)到一定比例，如果是小規(guī)模的海外項目工程在物流管理中出現(xiàn)成本過大的情況，將會造成物流成本影響工程整體造價的問題。海外項目物流管理與傳統(tǒng)工程管理中，存在的最大差異性是距離跨度較大。想要實現(xiàn)全面物流管控優(yōu)化，首先需要解決距離所帶來的信息獲取問題。在物流管理中確定合理的貨物運(yùn)輸范圍，在此范圍內(nèi)來確定，項目建設(shè)原料的采購供應(yīng)商[2]。這樣物流運(yùn)輸距離也得到了合理優(yōu)化，可以避免在運(yùn)輸中出現(xiàn)成本控制不合理的情況。海外項目地物流管理中，也會根據(jù)項目自身規(guī)模來做出區(qū)分?？梢詫⑽锪鞴芾砼c物流服務(wù)的供應(yīng)商來進(jìn)行交換，這樣在管理中所獲得的各項數(shù)據(jù)也能確保其時效性。海外冶金項目物流是指，供應(yīng)商向承包商供應(yīng)材料及設(shè)備成品，材料及設(shè)備被運(yùn)送到施工地點的過程。最強(qiáng)采用的方法是將兩種或者多種物流管理模式相結(jié)合，共同進(jìn)行海外冶金項目規(guī)劃。根據(jù)總項目地各個分工程建設(shè)特征，制定出對應(yīng)的物流管控措施，從而在控制功能上達(dá)到最優(yōu)效果[3]。

2海外冶金項目管理體系建立

2.1項目管理組織構(gòu)建。開展海外引進(jìn)項目管理中，首先需要對管理框架進(jìn)行構(gòu)建，根據(jù)些金項目地采購以及物流運(yùn)輸流程來對管理項目做出分區(qū)。完整的分區(qū)框架基礎(chǔ)上項目管理條款才能夠得到完善，當(dāng)前所開展的海外冶金項目工程管理框架構(gòu)建中。大部分是針對管理組織進(jìn)行劃分的，在這一過程中管理具體任務(wù)并沒有得到體現(xiàn)。僅僅針對管理組織人員劃分并不科學(xué)，很容易出現(xiàn)管理任務(wù)落實不徹底的情況，在組織內(nèi)各個成員之間相互推脫。面對此類問題構(gòu)建項目管理組織框架中可以將管理任務(wù)落實到個人，在各個組織中確定項目管理負(fù)責(zé)人。當(dāng)組織所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的海外引進(jìn)項目采購以及物流中出現(xiàn)問題時，由負(fù)責(zé)人來承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。各個組織確定統(tǒng)一的主管領(lǐng)導(dǎo)后直接面對項目經(jīng)理，在項目經(jīng)理管轄范圍內(nèi)分別有冶金項目設(shè)計人員、采購人員、質(zhì)量監(jiān)管人員、物流運(yùn)輸中的負(fù)責(zé)人，以及物流運(yùn)輸進(jìn)程控制人員，以下分支均由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理。海外冶金項目運(yùn)營期間出現(xiàn)任何物流管理控制問題，都需要經(jīng)由項目經(jīng)理審核，最終交給總主管領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行審批。2.2進(jìn)度管理體系構(gòu)建。海外冶金項目采購期間的物流運(yùn)輸進(jìn)度，同樣需要建立起進(jìn)度管理體系，通過管理體系來體現(xiàn)出物流運(yùn)輸中的效率以及運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量情況，實現(xiàn)這一體系構(gòu)建需要將各個部門管理負(fù)責(zé)人之間建立起聯(lián)系。針對海外引進(jìn)項目運(yùn)營期間的物流運(yùn)輸進(jìn)行跟進(jìn)管理，并對項目運(yùn)輸中產(chǎn)生的信息實時更新，交互換處理。這樣在任一環(huán)節(jié)產(chǎn)生問題，物流管理體系中均能做出有效控制反應(yīng)。從而提升物流運(yùn)輸?shù)恼w效率在海外引進(jìn)項目進(jìn)行中，跨國際物流運(yùn)輸也能得到質(zhì)量安全控制。進(jìn)度管理體系構(gòu)建，信息采集是其中重要組成部分，建立起物流運(yùn)輸各個環(huán)節(jié)的信息管理控制體系。這樣能夠?qū)崟r更新冶金項目材料的運(yùn)輸情況，對貨物運(yùn)輸實現(xiàn)全程監(jiān)控，這樣運(yùn)輸項目結(jié)束后材料出現(xiàn)問題也能確定問題所在區(qū)域。進(jìn)度控制管理體系，與海外冶金項目地采購管理需要結(jié)合進(jìn)行，這樣才能夠針對材料采購的不同特征，合理控制物流運(yùn)輸流程。目前對于海外冶金項目一般采用兩種采購組織管理方式。第一種是集中的采購管理組織，采購管理權(quán)由公司直接掌握，公司指定相關(guān)的部門或人員負(fù)責(zé)項目的采購操作，這種采購模式主要是針對一些項目部無力實施采購或單項采購金額過大等情況。第二種是分散的采購管理組織，公司將采購管理權(quán)下放給各個項目管理部，項目管理部根據(jù)采購需要指定相關(guān)的部門或采購人員負(fù)責(zé)采購，這種采購模式主要應(yīng)用于項目不大，采購較簡單的項目。2.3質(zhì)量管理體系構(gòu)建。冶金項目采購中，不僅要保障物流運(yùn)輸效率，同時更應(yīng)該確保材料運(yùn)輸中的安全性，構(gòu)建質(zhì)量管理體系，是確保材料運(yùn)輸安全的基礎(chǔ)。為避免冶金項目運(yùn)行期間出現(xiàn)材料浪費(fèi)的問題，再進(jìn)行質(zhì)量管理中，應(yīng)該嚴(yán)格遵從海外引進(jìn)項目。合同技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在未經(jīng)過合同雙方允許的情況下，不可以對液晶項目設(shè)計方案做出改動。物流運(yùn)輸后，當(dāng)材料進(jìn)入到海外引進(jìn)項目建設(shè)現(xiàn)場前，需要對材料的數(shù)量，是否破損，以及質(zhì)量情況做出全面檢驗。構(gòu)建出具有具體參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的管理框架，在框架中體現(xiàn)出更深刻地控制要求。這樣在框架的約束基礎(chǔ)上，海外引進(jìn)項目進(jìn)行才能最大程度避免施工時間與資金浪費(fèi)。2.4成本控制體系構(gòu)建成本控制體系中包括采購成本以及物流運(yùn)輸成本，對其管理控制措施進(jìn)行構(gòu)建，需要結(jié)合海外冶金項目地運(yùn)營周期來開展。并考慮海外引進(jìn)項目運(yùn)營期間是否會出現(xiàn)突發(fā)情況，以及市場波動對項目財務(wù)系統(tǒng)所帶來的風(fēng)險，通過管理框架構(gòu)建來最大程度提升項目地運(yùn)營可靠性。成本控制需要與質(zhì)量管理控制體系相結(jié)合進(jìn)行，不能一味的降低成本而導(dǎo)致質(zhì)量安全不達(dá)標(biāo)，應(yīng)該在成本可以達(dá)到質(zhì)量安全的前提下進(jìn)行節(jié)約，避免成本超出預(yù)期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅能夠全面提升海外引進(jìn)項目地管理科學(xué)性，同時也能促進(jìn)采購以及物流管理環(huán)節(jié)得到優(yōu)化。

【摘要】近年來信息通信技術(shù)的迅速發(fā)展，人們的生活方式也發(fā)生了很大變化，與此同時通信服務(wù)提供商為了滿足通信業(yè)務(wù)增長和服務(wù)質(zhì)量不斷提高的要求，不斷縮短工程建設(shè)項目的施工周期，在這樣的工程項目背景下，加強(qiáng)通信工程實施過程中的進(jìn)度管理；對工程進(jìn)度實施分解，并且從多方面控制工程進(jìn)度，可以有效的節(jié)省項目投資，有利于項目的快速投產(chǎn)和部署。

【關(guān)鍵詞】通信工程建設(shè)；項目；進(jìn)度管理

通信工程項目的進(jìn)度控制和管理是項目施工過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)，同時項目進(jìn)度管理具有系統(tǒng)性的特點，涉及項目的各個參與方，進(jìn)度管理的好壞直接影響項目的質(zhì)量和成本。項目的各個參與方應(yīng)明確各自在項目實施中的進(jìn)度管理任務(wù)和目標(biāo)，將項目分解細(xì)化，利用科學(xué)的管理方法來控制工程項目的進(jìn)度，有效利用和整合資源，確保項目目標(biāo)的完成。

1通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的目的和任務(wù)

1.1通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的目的。通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的目的是項目的各個參與方通過制定各自的項目進(jìn)度目標(biāo)和控制方法，在施工過程中，在確保施工質(zhì)量和安全的前提下，同時滿足成本目標(biāo)控制的要求，對工程項目的實施進(jìn)度實時的進(jìn)行監(jiān)控、控制和調(diào)整，使工程項目按時投產(chǎn)和交付使用。比如，現(xiàn)在的很多通信工程建設(shè)項目，從項目需求分析到立項、施工、投產(chǎn)運(yùn)行要求時間很短，導(dǎo)致業(yè)主方往往對工期的要求十分緊迫，這種情況下項目的各個參與方對工程實施進(jìn)度控制的壓力都非常大，往往出現(xiàn)設(shè)計人員不分晝夜的出圖，施工人員需要連續(xù)的加班趕工期。有些施工方為了配合業(yè)主的進(jìn)度要求而盲目壓縮必要工期，難免會導(dǎo)致施工質(zhì)量和施工安全事故的出現(xiàn)，反而導(dǎo)致項目成本的增加。以往實踐證明了很多質(zhì)量事故和安全事故都是由于趕工期造成的。因此，在工程實施過程中，必須樹立和堅持一個最基本的工程項目管理原則是：在確保工程質(zhì)量和安全的前提下，控制工程項目的進(jìn)度。1.2通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的任務(wù)。通信工程建設(shè)項目的各個參與方在項目實施過程中都需要完成項目進(jìn)度管理的任務(wù)。項目業(yè)主方是項目的主要管理方，負(fù)責(zé)整個項目的實施進(jìn)度管理任務(wù)。他們的進(jìn)度管理任務(wù)是控制整個項目實施階段的進(jìn)度，其中包括設(shè)計準(zhǔn)備階段的工作進(jìn)度、設(shè)計工作進(jìn)度、施工進(jìn)度、物資材料采購進(jìn)度等。項目設(shè)計方進(jìn)度管理的任務(wù)是依據(jù)與業(yè)主方簽訂的設(shè)計任務(wù)委托合同對設(shè)計工作的進(jìn)度要求來控制設(shè)計工作進(jìn)度。通常情況下，設(shè)計出圖計劃是設(shè)計方進(jìn)度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設(shè)計進(jìn)度的依據(jù)。項目施工方進(jìn)度管理的任務(wù)是依據(jù)與業(yè)主方簽訂的施工任務(wù)委托合同對施工進(jìn)度的要求控制整個施工進(jìn)度。同時進(jìn)度要求也是施工方必須履行的合同義務(wù)。施工方應(yīng)根據(jù)項目的特點和施工進(jìn)度控制的需要，編制可行性的進(jìn)度管理計劃，以及編制不同計劃周期（年度、季度、月度、周和日）的施工進(jìn)度計劃，在施工過程中根據(jù)實際施工進(jìn)度對進(jìn)度計劃目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。項目供貨方進(jìn)度管理的任務(wù)是依據(jù)與業(yè)主方簽訂的供貨合同對供貨的要求控制供貨進(jìn)度，以滿足后續(xù)施工的要求。

2通信工程建設(shè)項目進(jìn)度管理的途徑

所謂進(jìn)度管理，主要是指嚴(yán)格按照現(xiàn)場施工流程管理模式的內(nèi)容，對現(xiàn)場施工過程的管理進(jìn)度及目標(biāo)進(jìn)行重點管理，如現(xiàn)場施工、施工技術(shù)和施工材料。并在管理理念以“安全施工，隱患”治理為主要目標(biāo)，并及時的將各種管理措施落實到現(xiàn)場施工體系中，為工程質(zhì)量安全，效益安全提供動力。根據(jù)以往的經(jīng)驗，實施良好的進(jìn)度管理措施不僅有利于提高項目的經(jīng)濟(jì)效益，而且有利于提高施工質(zhì)量。

1進(jìn)度管理在建筑工程具體重要性

1.1能有效確保經(jīng)濟(jì)效益。在激烈的經(jīng)濟(jì)市場競爭中，經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)生存的根本支撐。為了使投資收益最大化，建筑公司通常對每個環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化管理，例如項目復(fù)雜程度，項目周期，項目規(guī)模。此外，在建設(shè)項目的重要環(huán)節(jié)并且還提出了相應(yīng)有效解決方案。對于施工技術(shù)人員來說，在實際施工中，必須根據(jù)可能出現(xiàn)的問題事先制定有針對性的預(yù)防或解決措施，以最大程度地進(jìn)行工程的順利進(jìn)行，最大程度地提高建設(shè)項目的效益。1.2能有效確保施工質(zhì)量。質(zhì)量一直是建筑工程中的靈魂問題，也是建筑工程中最重要的問題。因此，提高施工質(zhì)量和工作效率對建設(shè)項目管理具有重要意義。在建設(shè)項目管理的施工進(jìn)度管理中，其重要性體現(xiàn)在保證施工質(zhì)量和有效提高施工效率上。這是因為建設(shè)項目管理可以有效地協(xié)調(diào)施工人員，規(guī)范施工人員的管理。在嚴(yán)格的管理下，可以很好地避免施工過程中不必要的錯誤。施工人員的統(tǒng)一管理和指揮，可以充分發(fā)揮施工積極性，提高施工效率。在嚴(yán)格控制建設(shè)項目進(jìn)度的情況下，可以有效保證建設(shè)進(jìn)度及施工質(zhì)量。1.3能有效控制施工成本。在建設(shè)項目的建設(shè)過程中，有效的進(jìn)度管理可以控制不同建設(shè)環(huán)節(jié)的建設(shè)成本，優(yōu)化建設(shè)過程中各種資源的配置，提高項目資金有效利用率，最終有效地控制建設(shè)項目的預(yù)算成本。因此，在建設(shè)項目管理中，有必要根據(jù)現(xiàn)場工程建設(shè)的實際情況，優(yōu)化建設(shè)材料、人力資源、資金等相關(guān)資源的配置，以確保不同的建設(shè)環(huán)節(jié)不會浪費(fèi)建設(shè)資源。以更好地控制施工進(jìn)度。1.4能有效確保施工按時完工。在建設(shè)項目的準(zhǔn)備階段，發(fā)包商和承包商應(yīng)合理預(yù)測和溝通施工過程中可能出現(xiàn)的問題和隱患，并根據(jù)雙方的利益制定合理的施工計劃。在施工具體實施過程中，施工工期會受到很多因素的影響。只有通過管理監(jiān)督和管理，才能在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大程度地合理控制施工工期，避免工程逾期或空白期的現(xiàn)象。這樣不僅可以減少因工期延誤造成的經(jīng)濟(jì)損失，而且可以在保證施工效率的同時提高施工質(zhì)量。

2加強(qiáng)進(jìn)度管理的有效措施

2.1優(yōu)化施工圖紙質(zhì)量管理。為了進(jìn)一步保證建設(shè)項目的施工質(zhì)量，使進(jìn)度管理達(dá)到預(yù)期的控制效果，有關(guān)人員的首要任務(wù)是加強(qiáng)施工圖的質(zhì)量管理。首先，在圖紙設(shè)計的早期階段，應(yīng)該對場地建設(shè)進(jìn)行全面的調(diào)查，以確保地質(zhì)數(shù)據(jù)和勘探數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。其次，根據(jù)現(xiàn)場勘察結(jié)果不同情況，指定不同工程圖，并要對設(shè)計圖進(jìn)行全面整體審查，及時發(fā)現(xiàn)并及時處理，確保施工圖的可行性，有效指導(dǎo)整個工程施工，更好地確保施工進(jìn)度，提高了施工效率和質(zhì)量。并能在規(guī)定的時間順利完工。2.2制定科學(xué)合理進(jìn)度管理規(guī)劃。施工管理規(guī)劃是整個項目進(jìn)度管理的保證和基礎(chǔ)。首先，需要專業(yè)比較高及經(jīng)驗豐富的施工進(jìn)度管理團(tuán)隊，根據(jù)施工現(xiàn)場的條件和項目要求，制定出可行的施工進(jìn)度管理規(guī)劃方案，以確保施工周期及施工要求和施工規(guī)模等不同進(jìn)行全面性分析。制定施工進(jìn)度管理計劃方案后，需要由施工單位進(jìn)行審查，并在一定程度上對不符合施工現(xiàn)場要求的問題進(jìn)行改進(jìn)，并對施工進(jìn)度管理計劃進(jìn)行監(jiān)督的提出改進(jìn)措施。在改進(jìn)完成后，必須嚴(yán)格有效地執(zhí)行改進(jìn)后的施工進(jìn)度管理計劃。此外，該項目的總體實施效果可以與項目的建設(shè)需求進(jìn)行有效結(jié)合。2.3控制好材料和設(shè)備。工程材料和設(shè)備是影響施工進(jìn)度的重要環(huán)節(jié)，施工單位在進(jìn)度管理中：①必須根據(jù)設(shè)計要求確定材料和設(shè)備的規(guī)格，型號，參數(shù)和數(shù)量，并制定相應(yīng)的材料和設(shè)備采購進(jìn)場規(guī)劃。②選擇業(yè)內(nèi)知名的制造商作為材料設(shè)備供應(yīng)商，以確保材料設(shè)備的生產(chǎn)質(zhì)量和供應(yīng)能力。③根據(jù)材料和設(shè)備采購和進(jìn)場規(guī)劃，要結(jié)合項目現(xiàn)場的實際進(jìn)度，組織有關(guān)材料和設(shè)計方案，及時進(jìn)入現(xiàn)場。2.4加強(qiáng)安全管理制度管理。項目部為了與施工企業(yè)合作進(jìn)行安全管理，項目部門還必須對整個和部分施工過程貫徹實施安全管理。但是，由于各種因素的影響，在實際施工過程中，會出現(xiàn)安全管理落實不到位的現(xiàn)象。進(jìn)度管理是以時間為主的管理項目。研究證明，在工程項目安全管理和進(jìn)度管理的有效實施，對提高建筑企業(yè)整體水平是極為有效的。①進(jìn)度管理可以有效地加強(qiáng)和提高安全人員的教育水平。②能夠有效實施安全管理體系，確保各項工程的有效發(fā)展和順利進(jìn)行。根據(jù)施工公司自身的施工能力，負(fù)荷和平衡狀態(tài)進(jìn)行分配，并根據(jù)施工進(jìn)度表執(zhí)行進(jìn)度計劃生產(chǎn)要求。2.5優(yōu)化進(jìn)度管理責(zé)任落實。在建設(shè)項目的管理中，施工現(xiàn)場的實際情況比較復(fù)雜，工作種類非常混亂。這也導(dǎo)致了管理上的一定程度的混亂，這很可能在施工過程中造成一定的滯后并影響項目的進(jìn)度的延遲。近年來，發(fā)生建筑工程安全事故比較頻繁。這就需要在建設(shè)項目進(jìn)度管理中完善進(jìn)度管理責(zé)任制，落實對管理者的具體項目責(zé)任，并對工作人員進(jìn)行監(jiān)督，從而加強(qiáng)相應(yīng)管理人員的責(zé)任感，有效地實現(xiàn)對項目管理人員的優(yōu)化管理。并確保項目工期符合預(yù)期要求。2.6合理處理進(jìn)度管理與質(zhì)量管理關(guān)系。施工質(zhì)量管理與進(jìn)度管理既矛盾又統(tǒng)一。正確處理兩者之間的關(guān)系不會影響施工進(jìn)度，也可以使施工進(jìn)度更加順利。施工質(zhì)量管理是施工管理中最重要的內(nèi)容，只有擁有良好的建筑質(zhì)量管理和合格的建筑工程產(chǎn)品，其他進(jìn)度和成本管理才有意義。在施工過程中，在保證工程質(zhì)量的前提下，采取改善施工工藝，優(yōu)化施工組織組織等措施，加快施工進(jìn)度，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

3結(jié)束語

摘要：因為生活水平的提高，人們對于建筑質(zhì)量開始有了更高的追求。在施工建造時更應(yīng)對質(zhì)量進(jìn)行控制。而建筑工程質(zhì)量與施工進(jìn)度有著緊密聯(lián)系。因此，施工團(tuán)隊在進(jìn)行操作的時候應(yīng)該嚴(yán)格的按照相關(guān)的要求來進(jìn)行，這樣才能對其有所保證。本篇文章主要結(jié)合我國土木工程施工進(jìn)度以及質(zhì)量管理策略進(jìn)行了深入的研究，并且，在現(xiàn)有施工基礎(chǔ)上尋找更加適合的方法和手段，使得加快施工的進(jìn)度以及保證施工的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：土木工程；項目施工進(jìn)度；質(zhì)量管理策略

1引言

我們國家的經(jīng)濟(jì)水平有著顯著的提高，因此，國民的生活水平得到了明顯的提升，在此基礎(chǔ)之上我國的建筑行業(yè)也得到了很好的發(fā)展。所以，對于建筑質(zhì)量要求也是越來越高。但是在建筑施工的過程中總是會出現(xiàn)一些因素對建筑的質(zhì)量造成影響。因此，想要將建筑的質(zhì)量和施工進(jìn)度進(jìn)行提升，就需要嚴(yán)格控制施工過程，將施工的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行深入監(jiān)控同時還要對原材料的采購進(jìn)行嚴(yán)格的控制，這樣從源頭上就開始進(jìn)行監(jiān)控。在進(jìn)行施工之前，應(yīng)該集結(jié)一些專業(yè)的建筑人士來進(jìn)行前期策劃，并且，在施工的時候應(yīng)該嚴(yán)格按照前期策劃好的方案來進(jìn)行，這樣能最大限度的保證建筑的質(zhì)量和施工進(jìn)度，進(jìn)而能將建筑的施工效率和質(zhì)量進(jìn)行一個提升。在進(jìn)行施工時將施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量進(jìn)行提高是建筑行業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展下去的基礎(chǔ)。

2土木工程項目的施工進(jìn)度管理概述

2.1土木工程項目的施工進(jìn)度管理介紹。通常意義上所說的土木工程項目的施工進(jìn)度管理是施工過程中的進(jìn)度與合同中明確要求的進(jìn)度相符合。實際在進(jìn)行施工的過程中一定要嚴(yán)格按照相關(guān)的規(guī)定來進(jìn)行，保證建筑能夠在預(yù)計的期限內(nèi)完成工作。因此在進(jìn)行施工時應(yīng)該安排一定的監(jiān)管人員來對其進(jìn)行管理，確保施工的時間不可以超過合同中規(guī)定的時間。因為對施工進(jìn)度進(jìn)行管理，也能在一定程度上保證投入的資金可以得到很好的利用防止出現(xiàn)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象，這樣就能為建設(shè)單位節(jié)約一定的資金以免出現(xiàn)追加投資等情況發(fā)生。2.2土木工程項目的施工進(jìn)度管理要點。2.2.1制定相應(yīng)的施工計劃。在進(jìn)行施工之前，應(yīng)該根據(jù)設(shè)計好的建筑方案編制出總體進(jìn)度控制計劃及詳細(xì)的進(jìn)度計劃，并且在此基礎(chǔ)上將整體的進(jìn)度時間進(jìn)行一個詳細(xì)的分化，合理的安排。這樣的做法就是保證施工現(xiàn)場的資源和資金可以得到很好的利用，避免出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象，有序推進(jìn)施工順利進(jìn)行。在進(jìn)行建筑施工的時候應(yīng)該要對施工進(jìn)度進(jìn)行一個合理的控制，不能速度過快也不能太慢，要利用一些科學(xué)的施工技術(shù)和手段來進(jìn)行實際的操作[1]。在進(jìn)行施工的時候因為一些外界因素的影響會導(dǎo)致施工出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象，這個時候就要嚴(yán)格的按照制定好的制度來進(jìn)行任務(wù)的分配，將管理的水平提升上來保證建筑的質(zhì)量。所以，想要提高施工的進(jìn)度就需要保證制定的計劃是科學(xué)的、合理的這樣才能將建筑很好的完成。2.2.2有效落實施工計劃。要相對工程項目施工進(jìn)度進(jìn)行管理，制定施工計劃是先決條件，更重要的是要將計劃落實到實處。要想達(dá)到這一目的，就需要采取有效的措施來完成。首先，，根據(jù)工程項目的具體情況劃分成具體的施工內(nèi)容，劃分的關(guān)鍵在于要遵循制定的計劃，以計劃的程序為準(zhǔn)進(jìn)行施工；其次，以施工計劃的步驟為依據(jù)開展各項工作，這樣能夠保障工程施工有序進(jìn)行，從而使工程進(jìn)度管理有理可依，有據(jù)可查。具體做法如下：明確安排管理人員的權(quán)利和義務(wù)，以此來全程控制施工各項目標(biāo)；土木工程施工作業(yè)與準(zhǔn)備工作應(yīng)采用優(yōu)質(zhì)的技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，尤其要對施工圖紙、施工技術(shù)及施工實際問題進(jìn)行分析和調(diào)整；以合同管理為準(zhǔn)則對施工進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，避免因施工過快或過慢而影響進(jìn)度，出現(xiàn)進(jìn)度糾紛的情況。