導(dǎo)語：論國(guó)有企業(yè)人才流失對(duì)策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：分析了國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀，探究其原因，提出了控制人才流失的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)人力資源管理人才跳槽

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)濟(jì)全球化、信息化的到來，尤其是中國(guó)加入WTO后，中國(guó)國(guó)有企業(yè)全面參與世界競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)對(duì)激烈的挑戰(zhàn)。而競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移，即從資金、產(chǎn)品等物化資源的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為智力資源———人才的競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)有企業(yè)，特別是知識(shí)密集型行業(yè)中的國(guó)有企業(yè)，在這場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)中普遍處于劣勢(shì)地位，人才流失已成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題。人才為什么會(huì)流失？如何避免人才流失？這是擺在國(guó)有企業(yè)管理者面前的重大課題。

1國(guó)有企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及原因

以IT行業(yè)某大型國(guó)有企業(yè)為例，1999～2003年，平均每年離職人數(shù)為70人，即使在IT業(yè)就業(yè)形勢(shì)不景氣的2002、2003年，離職人數(shù)也有41人。離職人員中86%為具有本科以上學(xué)歷、年齡在25～35歲之間、具有5年以上工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，離職去向多數(shù)為跳槽到同行業(yè)企業(yè)或外資、民營(yíng)企業(yè)。對(duì)本企業(yè)而言，花費(fèi)多年心血培養(yǎng)的人才棄之而去，損失是巨大的；同時(shí)，自己培養(yǎng)的人才成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，令人十分痛心。探究人才流失現(xiàn)象，原因是多方面的：

（1）20世紀(jì)90年代IT行業(yè)技術(shù)大發(fā)展時(shí)期，企業(yè)為了提高整體素質(zhì)，招收了大量的高學(xué)歷人才，人才儲(chǔ)備過剩；

（2）由于制度限制，特別是人力資源配置不合理，因人設(shè)崗、人才閑置和浪費(fèi)嚴(yán)重，許多人才無法獲得充分發(fā)揮自己能力的空間，專業(yè)不對(duì)口、懷才不遇、大材小用現(xiàn)象普遍存在；

（3）企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層員工待遇。與同行業(yè)其他企業(yè)相比，員工收入水平過低、福利待遇較差；

（4）企業(yè)內(nèi)部未形成員工流動(dòng)機(jī)制，許多員工長(zhǎng)期從事同一工作，沒有挑戰(zhàn)性，組織缺乏活力。

（5）員工認(rèn)為自己不被領(lǐng)導(dǎo)重視，工作成績(jī)得不到肯定，沒有發(fā)展前途；

（6）員工缺乏良好的工作環(huán)境，人際關(guān)系緊張，與領(lǐng)導(dǎo)沒有溝通渠道。

上述原因在國(guó)有企業(yè)中具有共性，這也是目前國(guó)有企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。在未來的10年里，面對(duì)市場(chǎng)開放的局面和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手咄咄逼人的氣勢(shì)以及高速發(fā)展的信息技術(shù)，人才的流失將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的最大桎梏。減少人才流失已經(jīng)成為國(guó)有企業(yè)必須面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

2減少人才流失對(duì)策

要減少人才流失，須從企業(yè)管理和人力資源管理的多方面研究相應(yīng)對(duì)策：

2．1靠待遇留人

仍以上述國(guó)有企業(yè)為例，50%的離職原因是對(duì)收入狀況不滿意，因此，提高員工待遇是留住人才的重要手段。

員工的待遇包含兩個(gè)部分，物質(zhì)待遇和精神待遇，有時(shí)也稱外在待遇（ex?鄄trinsicrewards）和內(nèi)在待遇（intrinsicre?鄄wards）。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如崗位工資、浮動(dòng)工資、福利等；精神待遇是指工作的成就感、責(zé)任感、受重視程度、個(gè)人影響力和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。

2．1．1物質(zhì)待遇

（1）崗位工資的作用十分重要，應(yīng)該保持其公正性，保證工資制度的內(nèi)部與外部一致性，但并非絕對(duì)的平均。企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)內(nèi)部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。不過，其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)或待遇會(huì)將這種差異補(bǔ)償平衡。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果企業(yè)的工資制度是基于同類企業(yè)的平均水平，企業(yè)應(yīng)該讓員工了解這些情況并及時(shí)解釋差別。如果工資水平比較高，企業(yè)也應(yīng)該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會(huì)“趕走”員工的。

（2）浮動(dòng)工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、集體獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)。大多數(shù)企業(yè)都采納了浮動(dòng)工資制度。推遲一些形式浮動(dòng)工資的發(fā)放，確實(shí)能起到穩(wěn)住員工的作用。

（3）企業(yè)福利是指企業(yè)向員工提供高于法定最低標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險(xiǎn)等福利項(xiàng)目。企業(yè)自己運(yùn)營(yíng)的住房貸款計(jì)劃，能很大程度上的留住員工的心。

2．1．2精神待遇

精神待遇具有隱蔽性的特點(diǎn)，它常常容易被員工和管理者忽略。隱蔽性特點(diǎn)首先表現(xiàn)在：精神待遇與物質(zhì)待遇相比，精神待遇不象物質(zhì)待遇那么容易測(cè)算和衡量，它難以進(jìn)行清晰的定義、討論和比較。所以，在談到待遇時(shí)，員工和管理者都傾向于注重物質(zhì)待遇，精神待遇往往被忽略。這種隱蔽性還表現(xiàn)在：?jiǎn)T工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點(diǎn)兒工資？”或者說：“我的工作這么枯燥和乏味，工資應(yīng)該高一些吧？”管理者經(jīng)常會(huì)在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目地提高員工的物質(zhì)待遇。當(dāng)然，提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對(duì)精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對(duì)精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質(zhì)待遇的方法來彌補(bǔ)精神待遇的不滿，是得不償失的。如果長(zhǎng)此以往，企業(yè)的薪酬管理還可能陷入惡性循環(huán)。企業(yè)管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面地把握員工的需求。

管理者可以通過改善員工管理來提高員工對(duì)精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán)利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。

2．2靠事業(yè)留人

一個(gè)企業(yè)是否有發(fā)展前景，是否有魅力，是決定人才能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的前提條件。尤其是對(duì)于國(guó)有大型企業(yè)，面臨人才流失的嚴(yán)峻形勢(shì)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到企業(yè)是否自身吸引力不夠，是否能提供人才發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的空間。因此，國(guó)有企業(yè)必須形成人力資源開發(fā)的良好機(jī)制：

2．2．1崗位選人與能力定位的原則

企業(yè)在人員使用安排上，一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法。隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，這已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，弊端越來越被人們認(rèn)識(shí)，取而代之的是"以崗定人"的做法。此外，還應(yīng)重視能力定位原則，即啟用新人（及群體），依據(jù)能力設(shè)定崗位，實(shí)行“能力定崗”，不斷創(chuàng)造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，這是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要方面。2．2．2引入和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、考核晉升。企業(yè)要大膽選拔創(chuàng)造型、開發(fā)型人才，要用人之長(zhǎng)、避人之短，最大限度地發(fā)揮員工的潛能。注重工作實(shí)績(jī)，不要“唯出身論”、“唯文憑論”，要以實(shí)績(jī)論英雄。

2．2．3優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)

人力資源配置的過程實(shí)質(zhì)上是使結(jié)構(gòu)趨于合理化的過程。結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)要求在人員配置上遵循合理結(jié)構(gòu)原則，不僅要考慮個(gè)人素質(zhì)，更要考慮群體素質(zhì)。理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是各取其長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。對(duì)于一般企業(yè)來講，人員配備在結(jié)構(gòu)上起碼要注意三個(gè)基本問題：配備的技術(shù)、管理、綜合等各類人員比例要得當(dāng)，不可偏廢；能力水平高中低結(jié)構(gòu)要適宜，不能為了追求某個(gè)“效應(yīng)”而步入形式主義；年齡結(jié)構(gòu)要老中青相結(jié)合。

2．2．4定期進(jìn)行工作輪換

工作輪換可以防止員工技能過時(shí)，刺激員工的職業(yè)發(fā)展。定期工作輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗(yàn)，使他們熟悉多樣化的工作，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，從而提高其長(zhǎng)期的工作穩(wěn)定性。還能幫助激發(fā)人的工作積極性，因?yàn)樗构ぷ髯兊酶鼮橛腥?，也更富滿意感。企業(yè)要根據(jù)每個(gè)人的不同特質(zhì)進(jìn)行區(qū)分，若此人是年輕人，那當(dāng)他對(duì)原來的工作完全勝任時(shí)就應(yīng)該是對(duì)他進(jìn)行工作輪換，否則，當(dāng)他看到在短時(shí)間內(nèi)不能有更大的進(jìn)步時(shí)，他除了跳槽，別無選擇。

2．3靠感情留人

情感管理在現(xiàn)代快節(jié)奏、高壓力的職業(yè)環(huán)境中越來越重要，貼近員工的內(nèi)心生活是指管理者要真正地了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內(nèi)心深處激發(fā)員工的積極性?？梢詮南率鰞蓚€(gè)方面入手：

2．3．1創(chuàng)造一種溝通無限的工作氛圍。

在企業(yè)里營(yíng)造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業(yè)正式、制度化的交流途徑之外，企業(yè)要鼓勵(lì)各種自發(fā)、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風(fēng)暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)新能力。

2．3．2要尊重和認(rèn)同員工

尊重和認(rèn)同是員工情感管理中的最重要的部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認(rèn)同的需要了?，F(xiàn)代企業(yè)中員工的素質(zhì)普遍都比較高，因此要求被尊重和認(rèn)同成為他們工作是否快樂的最基本要素?，F(xiàn)在很多企業(yè)都在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)“以人為本”，其實(shí)以人為本就是要把所有的人都視作企業(yè)大家庭中的一員，要公平地對(duì)待他們，要愛他們，要讓員工感覺到被重視。那么如何尊重和認(rèn)同員工呢？

（1）不要靠發(fā)號(hào)施令和權(quán)威來管理員工?，F(xiàn)在好多企業(yè)都崇尚民主化管理，實(shí)行"職務(wù)無稱謂"制度和"平等共事"的機(jī)制，如果我們還是以自己的職務(wù)來壓別人，用強(qiáng)勢(shì)的做派來管理的話，將會(huì)失去民心。

（2）要真誠(chéng)地關(guān)心員工。要設(shè)身處地地替員工著想，為員工的利益考慮。

（3）要衷心地讓員工感受到重視。作為管理者要經(jīng)常給予員工最真誠(chéng)的認(rèn)同和肯定，要讓他們時(shí)時(shí)感受到來自不同層面的重視，當(dāng)他們作出成績(jī)的時(shí)候，要讓他們感覺到自己的上級(jí)是重視自己的、企業(yè)管理層也是認(rèn)同自己的，被廣泛認(rèn)同的員工一定會(huì)有更高的工作激情。

2．3．3讓員工樹立“主人翁”的心態(tài)，更好地為未來拼搏

（1）讓員工有對(duì)企業(yè)知情的機(jī)會(huì)。企業(yè)不僅要將所有可以公開的文件、制度、政策等向員工及時(shí)地公布，企業(yè)管理層還要定期向員工傳達(dá)企業(yè)發(fā)展的最新情況及對(duì)未來的展望。員工往往把企業(yè)管理層看成企業(yè)的核心、掌舵人，親自聆聽來自他們的聲音，感受到他們的決心，必定會(huì)增加個(gè)人的信心。企業(yè)不僅要向員工傳達(dá)利好的消息，也要及時(shí)地向員工說明當(dāng)前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠(chéng)的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會(huì)出現(xiàn)員工和企業(yè)同舟共濟(jì)的局面。各級(jí)管理者在管理工作中，應(yīng)該把知情權(quán)當(dāng)作塑造員工主人翁精神的一個(gè)重要工具來使用。

（2）有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。要讓員工看見企業(yè)的未來、自己的未來，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想辦法改進(jìn)。為此，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造條件讓員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以此來裝備員工以便和未來接軌。

（3）有脫穎而出的機(jī)會(huì)。企業(yè)擯棄“論資排輩”的陳舊管理，建立績(jī)效考核機(jī)制。員工的晉升完全是以績(jī)效來衡量的（當(dāng)然人品也是重要的考核環(huán)節(jié)），這就為渴望成長(zhǎng)、希望承擔(dān)更大責(zé)任的青年才俊提供了絕好的事業(yè)平臺(tái)，讓他們?cè)诖箫L(fēng)大浪中鍛練自己，是管理者的英明和大度，是對(duì)優(yōu)秀人才的最佳獎(jiǎng)賞，也是情感管理中的上乘境界。

實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略，并不排除合理的人員流動(dòng)。從某種意義上講，適量員工跳槽是正常的事情，雖然培養(yǎng)一個(gè)人才花費(fèi)了成本、重新聘請(qǐng)一個(gè)人才也需要成本，但更重要的是要看企業(yè)最終獲取的價(jià)值，如果員工離職給企業(yè)帶來了很大的益處，或者強(qiáng)留住員工給企業(yè)帶來了負(fù)面影響，不如痛快地讓他離開。