導(dǎo)語：家電業(yè)的銷售道路思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1營(yíng)銷渠道關(guān)系管理

1.1遠(yuǎn)景掌控

企業(yè)一方面要用市場(chǎng)的實(shí)績(jī)來證明自己的優(yōu)秀,另一方面要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商認(rèn)可了公司的理念、企業(yè)文化、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人,即使暫時(shí)的政策不合適,暫時(shí)的產(chǎn)品出現(xiàn)問題,經(jīng)銷商也不會(huì)計(jì)較。

1.2品牌掌控

通過這個(gè)品牌給經(jīng)銷商帶來銷售成本的降低、銷售效率的提高而掌控銷售渠道。

1.3服務(wù)掌控

企業(yè)的銷售代表不僅僅是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商,而且要幫助經(jīng)銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤(rùn)。

1.4終端掌控

讓零售商首先認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同品牌、認(rèn)同廠家,而不是首先認(rèn)同經(jīng)銷商,廠家就有把握在經(jīng)銷商出現(xiàn)問題的時(shí)候,把零售商切換到新的渠道而不影響銷量。

1.5利益掌控

經(jīng)銷商的掌控除去服務(wù)方面,還要在利益上掌控,要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說,企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤(rùn)要大于經(jīng)銷商的純利。只有這樣,才會(huì)讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到“肉疼”,才是企業(yè)說了算,才是掌控住了經(jīng)銷商。

2我國(guó)家電行業(yè)營(yíng)銷渠道關(guān)系管理現(xiàn)狀

目前中國(guó)家電銷售的渠道形式有兩種,一種是傳統(tǒng)的銷售形式；另一種是大型家電連鎖銷售形式。前一種渠道方式因?yàn)槌霈F(xiàn)比較早,被稱為傳統(tǒng)渠道,而后者則被稱為現(xiàn)代渠道。

傳統(tǒng)的銷售渠道體制呈金字塔式,因其強(qiáng)大的輻射能力,為廠家產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。但是,在供過于求、競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境下,企業(yè)更多的是注重在銷售渠道的頂端,通過市場(chǎng)炒作和大戶政策來展開銷售工作。當(dāng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)為相對(duì)飽和的狀態(tài),對(duì)企業(yè)的要求由“經(jīng)營(yíng)”變?yōu)椤熬珷I(yíng)”、由“廣耕”變?yōu)椤吧罡睍r(shí),這種渠道關(guān)系管理方式的弊端表現(xiàn)得越來越明顯：

①目前商家整體營(yíng)銷水平普遍不及企業(yè)；②國(guó)內(nèi)商家無法支撐大企業(yè)品牌主高速發(fā)展；③在市場(chǎng)環(huán)境方面,國(guó)家對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)及法規(guī)保障有序進(jìn)行;④商家的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不夠;⑤制與企業(yè)高速增長(zhǎng)有一定的操作矛盾;⑥企業(yè)與商家之間：“合作伙伴”、“戰(zhàn)略聯(lián)盟雙贏”的意識(shí)無法找到平衡點(diǎn)。

3我國(guó)家電行業(yè)渠道關(guān)系管理對(duì)策

①直接激勵(lì)零售商積極性，直接返利到商場(chǎng)。②對(duì)導(dǎo)購(gòu)員隊(duì)伍進(jìn)行科學(xué)激勵(lì)和實(shí)效管理,加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的產(chǎn)品知識(shí)及素質(zhì)培訓(xùn)。③完善對(duì)終端渠道基層管理者產(chǎn)品知識(shí)、導(dǎo)購(gòu)技巧、售點(diǎn)陳列維護(hù)、溝通技巧等業(yè)務(wù)培訓(xùn),規(guī)范定期市場(chǎng)巡視制度,確保終端售點(diǎn)始終處于最佳狀態(tài)。④貼心服務(wù)到終端用當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在全國(guó)設(shè)立二級(jí)城市分公司,直接服務(wù)終端,接受終端電話及郵件投訴并進(jìn)行專項(xiàng)調(diào)查,對(duì)處理結(jié)果全程跟蹤。⑤推行文化營(yíng)銷,整個(gè)銷售隊(duì)伍為共同遠(yuǎn)景和統(tǒng)一文化平臺(tái)奮斗。⑥重視市場(chǎng)研究和消費(fèi)者需求分析,通過全國(guó)大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)研增強(qiáng)市場(chǎng)管理透明度。

然而對(duì)于擁有一定舊有渠道資源的家電企業(yè)來說,作為后來者進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng),渠道管理當(dāng)務(wù)之急是做好這樣幾件事：

①在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成店鋪布局。目前,老連鎖商無暇顧及三、四級(jí)城鎮(zhèn)市場(chǎng),這對(duì)于新連鎖商恰恰是一個(gè)機(jī)會(huì)。②增強(qiáng)加盟商和供應(yīng)商的信心成為第一要?jiǎng)?wù)。讓傳統(tǒng)渠道商明白,未來的天下必定是連鎖的天下,誰能率先占據(jù)連鎖優(yōu)勢(shì),誰才能立于不敗之地。③加盟不是改換招牌那么簡(jiǎn)單,必須實(shí)現(xiàn)從形式到內(nèi)容的全面提升。④實(shí)施強(qiáng)大的市場(chǎng)推廣和新聞宣傳是必要的。

4我國(guó)家電行業(yè)營(yíng)銷渠道關(guān)系管理的發(fā)展趨勢(shì)

廠家—總經(jīng)銷商—二級(jí)批發(fā)商—三級(jí)批發(fā)商—零售?┑輟???消費(fèi)者,此種渠道層級(jí)可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而,這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足,在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)、價(jià)格體系不透明、市場(chǎng)缺少規(guī)則的情況下,銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展,但眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎遺患”之感。由此,我國(guó)企業(yè)的銷售渠道關(guān)系管理進(jìn)入了一個(gè)新階段——渠道整合。

但凡新事物的誕生,都有其特定的時(shí)代背景和產(chǎn)生條件。20世紀(jì)90年代中期,我國(guó)家電生產(chǎn)能力得到前所未有的提高,經(jīng)銷制已經(jīng)嚴(yán)重制約家電行業(yè)的快速發(fā)展,于是家電行業(yè)自建銷售渠道的時(shí)代便到來。而今天,家電企業(yè)面對(duì)著趨高的成本和利潤(rùn)的縮水雙重壓力,家電銷售渠道整合的呼聲似乎越發(fā)高漲。殘酷的價(jià)格戰(zhàn)還沒有結(jié)束,家電行業(yè)又迎來原材料成本上升的考驗(yàn),雙重危機(jī)導(dǎo)致家電行業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重縮水,家電企業(yè)面臨生存和發(fā)展危機(jī)。行業(yè)數(shù)據(jù)顯示,目前大家電行業(yè)整體行業(yè)利潤(rùn)水平已經(jīng)降低到10%甚至更低。利潤(rùn)取決于市場(chǎng)銷售價(jià)格與總成本的差額,在市場(chǎng)銷售價(jià)格剛性降低和制造及原材料成本不斷上升的情況下,向渠道和營(yíng)銷要利潤(rùn)已成為家電企業(yè)必須攻克的堡壘,也是目前我國(guó)家電業(yè)可以發(fā)掘的最大利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

實(shí)現(xiàn)銷售渠道整合,給合作雙方帶來的利益是很明顯的：對(duì)于委托一方來說,可以節(jié)省大量的人員薪資、物流運(yùn)輸、終端管理等方面的巨大費(fèi)用支出,從而使企業(yè)能夠有更多的精力和財(cái)力從事研發(fā)和生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和品牌的升級(jí),最終提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)于受委托銷售一方來說,可以充分利用現(xiàn)有的渠道資源,實(shí)現(xiàn)資源效用最大化,在分擔(dān)運(yùn)作成本的同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)利潤(rùn)的追求。

渠道整合依然是暫時(shí)的,隨著銷售渠道整合的發(fā)展,必然會(huì)在職能和利潤(rùn)上產(chǎn)生與原來企業(yè)的分離,進(jìn)而形成第三方利潤(rùn)中心,即建立獨(dú)立的純銷售型的企業(yè)。對(duì)于聯(lián)合的委托方來說,銷售渠道的聯(lián)合是發(fā)展和現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)實(shí)際的必然選擇,但是它不可能希望自己的銷售長(zhǎng)久地建立在自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道上,整合中的沖突是存在的,風(fēng)險(xiǎn)也是存在的,而建立第三方銷售利潤(rùn)中心則可以避免其中的種種尷尬和擔(dān)心。

對(duì)于受托方來說,聯(lián)合的目的是要實(shí)現(xiàn)成本的分擔(dān)來增加利潤(rùn)率,并賺取傭金利潤(rùn),但是整合渠道的運(yùn)作復(fù)雜程度是必須要考慮的,包括職能的劃分、機(jī)構(gòu)的改革、成本的控制、現(xiàn)有渠道的舍棄、利潤(rùn)的追求、銷售平衡的取得等。整合渠道最終會(huì)與企業(yè)脫離并獨(dú)立出來,形成獨(dú)立的第三方利潤(rùn)中心,這是與企業(yè)專業(yè)化分工理論相吻合的,任何企業(yè)不可能大包大攬,專業(yè)、擅長(zhǎng)是企業(yè)強(qiáng)大的前提要求,獨(dú)立的第三方利潤(rùn)中心則成為最佳的選擇途徑,利潤(rùn)促使配送更加專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)更加質(zhì)量化等。

家電業(yè)的銷售渠道整合還只是剛剛起步,但是社會(huì)化和專業(yè)化的要求為其形成了不可阻擋的發(fā)展趨勢(shì),我們也期望這種變革的早日來臨,為家電行業(yè)帶來新的發(fā)展生機(jī),更為其他行業(yè)起到先行者的拉動(dòng)作用。