摘要：全面預(yù)算管理作為企事業(yè)單位健全內(nèi)部約束機制、規(guī)范財務(wù)管理的重要手段，正受到衛(wèi)生經(jīng)濟界的廣泛關(guān)注，其功能和影響力將日現(xiàn)突出。本文分析了目前醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題，并對如何加強醫(yī)院全面預(yù)算管理進行了思考，提出一些粗淺的看法。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全面預(yù)算管理

利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)組織的各種經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，稱為全面預(yù)算管理［1］。近年來，我省許多醫(yī)院已率先運用全面預(yù)算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫(yī)院長期受計劃經(jīng)濟的影響，在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預(yù)算管理在醫(yī)院實際應(yīng)用中存在的問題，并對如何加強醫(yī)院全面預(yù)算管理進行了思考。

1目前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

1.1全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴(yán)格［2］對醫(yī)院全面預(yù)算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和約束性。

1.2全面預(yù)算管理行為不規(guī)范由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為：（1）認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財務(wù)行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)［3］。認(rèn)為醫(yī)院全面預(yù)算就是財務(wù)人員根據(jù)上年度實際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。實際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務(wù)一個部門就可以確定的。（2）預(yù)算編制方法單一?；旧隙疾捎脗鹘y(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。（3）預(yù)算編制過于松弛。預(yù)算執(zhí)行符合率偏低，全省預(yù)算執(zhí)行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核，醫(yī)院資金支出可以不受預(yù)算的控制，預(yù)算管理沒有嚴(yán)肅性和權(quán)威性。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。

一、預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個過程的管理。

二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全

公司單純認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的事情,各部門只用報各項費用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分?jǐn)?shù),可能多報預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對預(yù)算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過預(yù)算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預(yù)算會議通過了”。

(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)

全面預(yù)算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預(yù)算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預(yù)算管理的應(yīng)用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預(yù)算管理在相對控股公司中的應(yīng)用進行探討。

一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義

全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。

摘要：預(yù)算管理無論是對工程管理還是產(chǎn)能建設(shè)環(huán)節(jié)，都有重要作用。伴隨石油行業(yè)對預(yù)算管理的深入化關(guān)注。石油產(chǎn)能建設(shè)中的問題和矛盾也逐漸體現(xiàn)。本文從預(yù)算管理的實際作用出發(fā)，就如何努力完成油田產(chǎn)能建設(shè)的措施進行綜述，也較自身經(jīng)驗提出相應(yīng)見解。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；產(chǎn)能建設(shè)；油田產(chǎn)能；作用措施

近幾年來，石油企業(yè)加強了對預(yù)算管理方面的重視，其產(chǎn)能建設(shè)項目的監(jiān)督工作也相應(yīng)加強。在這一背景下，石油單位預(yù)算管理在油田產(chǎn)能建設(shè)中的作用也逐漸突出。但是二者在相互磨合的過程中，依舊存在深層次的矛盾和問題，如何化解以上矛盾，完善凸顯預(yù)算管理在油田產(chǎn)能建設(shè)的作用，成為當(dāng)前油田工作的重要課題。

一、加強油田產(chǎn)能建設(shè)中預(yù)算管理工作的意義

當(dāng)今國內(nèi)科學(xué)技術(shù)的飛速進度，與產(chǎn)業(yè)鏈條的不斷調(diào)整，無疑給國內(nèi)石油企業(yè)發(fā)展帶來機遇，多數(shù)石油企業(yè)將把自身打造成為綜合性能源單位為目標(biāo)，不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。綜上石油企業(yè)將公司發(fā)展目標(biāo)和國家能源戰(zhàn)略緊密相連，促進石油單位產(chǎn)能建設(shè)的提速，這也是當(dāng)今油田產(chǎn)能建設(shè)的特點。但是，在不少油田產(chǎn)能建設(shè)的實際過程中，由于管理工作的不到位，造成油田企業(yè)經(jīng)濟利益或資產(chǎn)方面的流失，不僅是企業(yè)發(fā)展的不利，更是影響國家能源戰(zhàn)略的有序發(fā)展。而油田企業(yè)的預(yù)算管理工作，能夠增強產(chǎn)能建設(shè)源頭治理工作，并且作為施工建設(shè)單位如果在建設(shè)過程中嚴(yán)格依照預(yù)算進行項目建設(shè)，隨時堵塞管理漏洞。就能夠保證產(chǎn)能建設(shè)項目的健康發(fā)展與油田企業(yè)的和諧穩(wěn)定。

二、預(yù)算管理在油田產(chǎn)能建設(shè)中的工作問題

預(yù)算管理是單位為實現(xiàn)既定目標(biāo)，通過編制經(jīng)營活動、投資活動、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以單位內(nèi)部控制保證決策的貫徹執(zhí)行，是單位內(nèi)部控制的一個重要方面．而內(nèi)部會計控制又是內(nèi)部控制的重要組成部分。加強內(nèi)部會計控制，才能在實際工作中貫徹執(zhí)行預(yù)算管理，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部潛力，提高經(jīng)濟效益。

一、建立統(tǒng)一的內(nèi)部會計控制制度

內(nèi)部會計控制是指單位為提高會計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全、完整，確保有關(guān)法律法規(guī)和規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，避免或降低風(fēng)險，提高經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)單位經(jīng)營目標(biāo)而制定和實施的一系列控制方法、措施和程序。企業(yè)建立內(nèi)部控制是企業(yè)加強管理的重要措施，其目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)前我國會計信息失真現(xiàn)象比較嚴(yán)重，社會各界對此極為關(guān)注，因此，我們應(yīng)建立和完善統(tǒng)一的內(nèi)部會計控制制度。

(一)建立約束管理者的制衡機制

強化單位內(nèi)控，關(guān)鍵在于單位管理者制度是否與單位控制制度統(tǒng)一起來。

(二)建立以“防”為主的控制體系

廣州白云國際機場邵見遠(yuǎn)528248

摘要：預(yù)算管理是以貨幣或其他計量形式對企業(yè)未來某一特定時期的生產(chǎn)活動、投資決策活動、資金運作活動作系統(tǒng)而詳盡的表述，是用來分配企業(yè)財物、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。重新認(rèn)識預(yù)算管理的意義，及時總結(jié)預(yù)算管理中的存在問題，不斷完善預(yù)算管理的方法和體系，有助于我們?nèi)嫣嵘A(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；企業(yè)；加強完善

一、預(yù)算管理的意義

1.預(yù)算管理使企業(yè)有了明確的經(jīng)營目標(biāo)

預(yù)算管理是企業(yè)實施其經(jīng)營活動，實現(xiàn)盈利目的比較有效的手段之一。長期的經(jīng)營預(yù)算確立了企業(yè)長遠(yuǎn)的、總體的發(fā)展方向，如果能夠確保其實現(xiàn)，則企業(yè)的發(fā)展壯大就有了基本的保障。

財務(wù)預(yù)算(以下簡稱預(yù)算)是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。而財務(wù)預(yù)算管理則是對財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施自始至終的過程控制。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內(nèi)容，是企業(yè)經(jīng)濟鏈條中的首要環(huán)節(jié)，也是在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)工作由被動的核算型向主動的管理型轉(zhuǎn)變的一項突破。預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化發(fā)展的要求，預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的重要保證機制，是企業(yè)經(jīng)營過程中最主要和有效的內(nèi)部控制機制，是財務(wù)集中控制的重要一環(huán)。因此，我們要理順預(yù)算管理體制，劃清預(yù)算工作界面，強化管理預(yù)算基礎(chǔ)工作，科學(xué)測算預(yù)算定額，使預(yù)算實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)計劃和規(guī)劃的歸納與綜合，確保預(yù)算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略

一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的不足

從預(yù)算管理的基本內(nèi)容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預(yù)算編制滯后。一般編制預(yù)算按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務(wù)預(yù)算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，下達各預(yù)算執(zhí)行單位；各預(yù)算執(zhí)行單位結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務(wù)預(yù)算方案，上報預(yù)算委員會辦公室；預(yù)算委員會辦公室對各單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算委員會辦公室正式編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算草案，提交預(yù)算委員會審議批準(zhǔn)?？稍趯嶋H工作中，企業(yè)總的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預(yù)算在預(yù)算年度一季度甚至二季度末才能下達，預(yù)算編制滯后，影響預(yù)算控制的效用。

(2)預(yù)算執(zhí)行單位從自身的短期利益出發(fā)，對預(yù)算所需要的有關(guān)信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預(yù)算需求，導(dǎo)致預(yù)算松弛，缺乏科學(xué)性、客觀性，預(yù)算有效性差。

探尋集團高管的預(yù)算困惑

國外的研究表明，80%的企業(yè)都對自己的預(yù)算不滿意。而如果將調(diào)查范圍限制在集團內(nèi)，這個比率可能更高！同時，集團企業(yè)投到預(yù)算流程上的資源和時間相當(dāng)驚人，一家年收入平均達10億美元的企業(yè)每年在制訂預(yù)算上花費的人工就高達2.5萬個人天，時間往往長達半年之久！而這些問題之所以產(chǎn)生，在很大程度上是缺少合適的預(yù)算工具和預(yù)算管理流程造成的。

中國集團企業(yè)也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務(wù)制度不健全、錯誤理解全面預(yù)算。很多企業(yè)老總認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的三張會計報表、預(yù)算是企業(yè)老板的意志下達，預(yù)算不是從企業(yè)的實際經(jīng)營情況反應(yīng)的；二、把預(yù)算編制單一當(dāng)成財務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；三、預(yù)算編制過煩過細(xì)，管理成本很高；四、把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，就是為了預(yù)算而預(yù)算。五、缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把以前歷史的數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)。六、缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的。七、預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八、信息化程度低；九、預(yù)算執(zhí)行困難；十、相對戰(zhàn)略執(zhí)行，更加關(guān)注成本控制。正如通用電氣公司前首席執(zhí)行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業(yè)的痼疾……事實上，預(yù)算制訂已經(jīng)淪為人們追求效益最小化的游戲。企業(yè)想方設(shè)法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標(biāo)而討價還價?！?/p>

這說明無論在國內(nèi)還是在國外，預(yù)算管理都是企業(yè)實踐中的一個難題。企業(yè)的高層管理者都在尋找運作企業(yè)預(yù)算的最佳實踐！

全面預(yù)算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預(yù)算？在制訂預(yù)算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構(gòu)建預(yù)算管理體系？如何完善預(yù)算管理流程？

全面預(yù)算管理在西方企業(yè)中的應(yīng)用極為普遍。我國在2001年4月28日及2002年4月10日由財政部分別實施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行方法》和《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，為企業(yè)實施全面預(yù)算管理提供了制度性指南。

一、全面預(yù)算管理的完整內(nèi)涵

在定義的問題上，目前學(xué)術(shù)界眾說紛紜。全面預(yù)算管理是對企業(yè)綜合的、全面的管理，應(yīng)從經(jīng)營機制角度和企業(yè)戰(zhàn)略角度來理解它的內(nèi)涵，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上也是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

首先，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)管理機制。全面預(yù)算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)的存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預(yù)算和控制的管理行為及其制度安排。王斌指出，預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理機制之一，具有機制性、戰(zhàn)略性、全員性等一系列其他管理手段無法替代的作用特征。潘愛香認(rèn)為，必須強調(diào)全面預(yù)算管理在公司內(nèi)部的資源配置功能，并提出“整合四流”，即業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流。預(yù)算管理能協(xié)同各種業(yè)務(wù)活動和管理方案，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)均能統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)行動，需要有效地聚集各項經(jīng)濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合。全面預(yù)算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，具有全面控制和約束力。

再者，全面預(yù)算管理是一種企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)。袁琳認(rèn)為，把握全面預(yù)算管理應(yīng)該抓住“機制顯現(xiàn)”、“戰(zhàn)略量化”、“過程控制”與“業(yè)績標(biāo)桿”等四個基本要點。所謂“機制顯現(xiàn)”，就是要從經(jīng)營機制與制度安排上全面預(yù)算?！皯?zhàn)略量化”是指預(yù)算雖然表現(xiàn)為由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，但預(yù)算管理從本質(zhì)上是對未來的一種管理，起到對戰(zhàn)略目標(biāo)全方位的支持作用。而預(yù)算執(zhí)行過程中的考評是將實際與預(yù)算目標(biāo)的對比，為最終的獎懲提供依據(jù)，這就是“過程控制”和“業(yè)績標(biāo)桿”的含義。

第三，全面預(yù)算管理是基于公司治理的一種激勵機制。王斌認(rèn)為，全面預(yù)算管理能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中；全面預(yù)算管理是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，它涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實。潘愛香、景東麗認(rèn)為，全面預(yù)算管理是一方將各方利益相關(guān)者的權(quán)責(zé)利進行具體化、可度量化的第三層次的“法律”文書，通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評，檢查契約的履行情況，并實施相應(yīng)的獎懲；全面預(yù)算管理是集有效規(guī)劃、控制、評價于一體的系統(tǒng)化管理；也是與日常管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；全面預(yù)算管理應(yīng)該將企業(yè)的目標(biāo)細(xì)化到每個崗位和作業(yè)，從而形成一個以崗位和作業(yè)預(yù)算為保障機制的全面預(yù)算責(zé)任體系。

財務(wù)預(yù)算(以下簡稱預(yù)算)是指與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果職稱論文和財務(wù)狀況有關(guān)的各項預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是預(yù)算管理體系中的重要組成部分。從時間上可劃為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算。而財務(wù)預(yù)算管理則是對財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等各個環(huán)節(jié)實施自始至終的過程控制。財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的具體化。它涵蓋了成本管理、銷售管理、資金管理等諸多方面的內(nèi)容，是企業(yè)經(jīng)濟鏈條中的首要環(huán)節(jié)，也是在市場經(jīng)濟條件下，財務(wù)工作由被動的核算型向主動的管理型轉(zhuǎn)變的一項突破。預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化發(fā)展的要求，預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的重要保證機制，是企業(yè)經(jīng)營過程中最主要和有效的內(nèi)部控制機制，是財務(wù)集中控制的重要一環(huán)。因此，我們要理順預(yù)算管理體制，劃清預(yù)算工作界面，強化管理預(yù)算基礎(chǔ)工作，科學(xué)測算預(yù)算定額，使預(yù)算實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)計劃和規(guī)劃的歸納與綜合，確保預(yù)算貫徹企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略

一、工業(yè)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中的不足

從預(yù)算管理的基本內(nèi)容方面看：

1、編制程序和方法方面存在的主要問題

(1)預(yù)算編制滯后。一般編制預(yù)算按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行，即財務(wù)預(yù)算委員會于每年10月底以前提出下一年度工廠財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策，下達各預(yù)算執(zhí)行單位；各預(yù)算執(zhí)行單位結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，于11月底以前提出本單位下一年度的財務(wù)預(yù)算方案，上報預(yù)算委員會辦公室；預(yù)算委員會辦公室對各單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議；在各單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算委員會辦公室正式編制出企業(yè)財務(wù)預(yù)算草案，提交預(yù)算委員會審議批準(zhǔn)?？稍趯嶋H工作中，企業(yè)總的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算編制政策遲遲不能下達，或在“兩上兩下”過程中上下級單位之間溝通不暢等原因，以致預(yù)算在預(yù)算年度一季度甚至二季度末才能下達，預(yù)算編制滯后，影響預(yù)算控制的效用。

(2)預(yù)算執(zhí)行單位從自身的短期利益出發(fā)，對預(yù)算所需要的有關(guān)信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預(yù)算需求，導(dǎo)致預(yù)算松弛，缺乏科學(xué)性、客觀性，預(yù)算有效性差。