導(dǎo)語(yǔ)：中小家族企業(yè)管理中的弊病及影響一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著中國(guó)改革開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)浪潮起步，從第一代個(gè)體戶創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，私營(yíng)家族企業(yè)受益于改革開(kāi)放的政策，在近四十年的時(shí)間里蓬勃發(fā)展，逐漸成為我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)體制中不可缺少的部分。本文著眼于探討中小家族企業(yè)中在經(jīng)營(yíng)管理上一些特點(diǎn)和劣勢(shì)，分析這些問(wèn)題對(duì)中小家族企業(yè)里的普通員工所造成的影響，并結(jié)合現(xiàn)實(shí)的情況給出解決的對(duì)策方案。

關(guān)鍵詞：中小家族企業(yè)；經(jīng)營(yíng)管理；員工

一、背景介紹

美的集團(tuán)，國(guó)美電器，富力地產(chǎn)，比亞迪，三一重工，鄂爾多斯……這些中國(guó)知名的大型企業(yè)，是中青年人求職擇業(yè)時(shí)夢(mèng)想供職的地方，是人們心中社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造者的典范，是正規(guī)管理永續(xù)經(jīng)營(yíng)的楷模。除此之外，這些知名企業(yè)還有著一個(gè)共同的特征——家族企業(yè)。毫無(wú)疑問(wèn)，這些家族企業(yè)是中國(guó)眾多中小家族企業(yè)中成功的代表。本文要分析的，不是這些已經(jīng)成功的實(shí)行了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并且解決了家族二代，三代傳承問(wèn)題的大型家族企業(yè)，而是同它們相比，眾多在成立多年后依然是中小型的家族企業(yè)，和那些在公司治理上還存在著強(qiáng)烈的家族印記的中小型家族企業(yè)。通常，這些中小家族企業(yè)的人員規(guī)模不超過(guò)500名員工，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者掌握企業(yè)全部或者絕大部分所有權(quán)，直接把控企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者家族中還有多人占據(jù)本企業(yè)中的高層要職。不同于世界上其他國(guó)家中家族企業(yè)發(fā)展的輝煌歷史和人們心中對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，中國(guó)人更多的把“富不過(guò)三代”這句話形容于一個(gè)富有家族企業(yè)的興衰，提到家族企業(yè)時(shí)，腦海中最先閃現(xiàn)出的印象是“不正規(guī)”。眾多中小家族企業(yè)苦心經(jīng)營(yíng)也是為了企業(yè)的傳承，財(cái)富的永續(xù)能夠擺脫這句老話的預(yù)言和留在人們心中偏負(fù)面的印象。然而在實(shí)際管理中，眾多中小型家族企業(yè)有著管理上具有共性的弊病，如家族化色彩濃重，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)系復(fù)雜等等。經(jīng)過(guò)中國(guó)學(xué)者自20世紀(jì)九十年代初期開(kāi)始的針對(duì)中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)象的研究，我們已知在一個(gè)企業(yè)成立的初期，家族式起步對(duì)降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，迅速確定企業(yè)發(fā)展策略和方向，管理流程簡(jiǎn)潔化，辦公效率快捷有著極大的推動(dòng)作用，有助于企業(yè)快速成功地渡過(guò)成立初始期，占領(lǐng)產(chǎn)品市場(chǎng)和商機(jī)。然而隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，任職員工人數(shù)的增加，中小家族企業(yè)發(fā)展的步伐卻逐漸慢了下來(lái)，內(nèi)部管理問(wèn)題越來(lái)越突出，之前的管理模式和方法反而成了阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的短板，尤其在企業(yè)中，使員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和自身工作，都產(chǎn)生了一定的消極和負(fù)面影響。

二、中小家族企業(yè)管理中的弊病對(duì)員工的具體影響

經(jīng)過(guò)筆者自身對(duì)于這一現(xiàn)象的親身經(jīng)歷和感受，結(jié)合國(guó)內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)利與弊的研究，認(rèn)為中小家族企業(yè)管理中的弊病對(duì)員工的具體影響如下：（1）根據(jù)2012年9月3日福布斯的《2012中國(guó)家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》來(lái)看，夫妻關(guān)系仍是中國(guó)家族企業(yè)中最重要的關(guān)系，比例高達(dá)當(dāng)年所調(diào)查的684家家族企業(yè)中的45.9%。透過(guò)這一現(xiàn)象分析，近半數(shù)的家族企業(yè)中，共同存在著來(lái)自夫妻雙方各自原生家庭的親屬。在公司渡過(guò)初創(chuàng)期向成長(zhǎng)期發(fā)展時(shí)，這種企業(yè)內(nèi)部管理最為復(fù)雜。如果領(lǐng)導(dǎo)層有各自為政的現(xiàn)象，兩家親屬在公事處理上有私心和親疏的心理，并且領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)責(zé)模糊，越界越權(quán)，則對(duì)于企業(yè)中的普通員工實(shí)際上是處在上級(jí)+血緣+人情的關(guān)系網(wǎng)中，員工對(duì)自身工作的處理和匯報(bào)，一是有面對(duì)“多頭管理”的可能，二是看到不合理的現(xiàn)象怕得罪人不敢說(shuō)，三是員工利用管理層內(nèi)部的派系爭(zhēng)斗，將責(zé)任推到某方領(lǐng)導(dǎo)親屬身上，自己退于幕后不擔(dān)責(zé)以求保全職位。（2）經(jīng)過(guò)一些年的發(fā)展，中小家族企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了企業(yè)的初創(chuàng)期，一些在企業(yè)創(chuàng)立時(shí)較艱苦的時(shí)期付出辛勞奉獻(xiàn)的家族成員年齡較高。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者顧念這些老臣在初創(chuàng)期對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，依然將其安排在管理層高位，而且也偏向于多信任他們的經(jīng)驗(yàn)。但是在現(xiàn)代企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這些年齡偏大的管理者自身的知識(shí)層次和水平，管理理念和能力，已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展，適應(yīng)不了當(dāng)今的企業(yè)發(fā)展速度和方向。企業(yè)中年輕及有職業(yè)追求的員工處在這類領(lǐng)導(dǎo)的管理下，會(huì)覺(jué)得業(yè)務(wù)決策慢，領(lǐng)導(dǎo)和管理理念落后，自身職業(yè)發(fā)展和升職受阻，故員工流動(dòng)率較高，普遍在公司內(nèi)任職時(shí)間也不會(huì)太久。（3）多數(shù)中小型家族企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)層的家族成員在家族聚會(huì)時(shí)的飯桌上，沙發(fā)上就把公司會(huì)議開(kāi)了，工作效率高，決策速度快。但隨著公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部各項(xiàng)管理規(guī)章制度也逐漸健全。有些中小家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵決策的問(wèn)題的上，依然保持的過(guò)去家族式召開(kāi)家庭會(huì)議的作風(fēng)，將家族會(huì)議中探討的結(jié)果放到公司會(huì)議上號(hào)召員工去執(zhí)行。這樣一來(lái)，公司的制度和發(fā)展決策淪為形式主義，實(shí)質(zhì)上公司只是執(zhí)行家族決策的機(jī)構(gòu)。不光是普通員工，公司的中層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)覺(jué)得這種公司中外來(lái)員工只是負(fù)責(zé)執(zhí)行，員工沒(méi)有主人翁精神，工作的積極主動(dòng)性不高，也不會(huì)從自身的角度上考慮公司未來(lái)的發(fā)展。（4）隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展擴(kuò)大，各種技能和業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)必然增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)普通員工的培訓(xùn)和未來(lái)職業(yè)發(fā)展重視不夠，普通員工能參加培訓(xùn)的機(jī)會(huì)不多。長(zhǎng)此以往，普通員工會(huì)覺(jué)得在這種中小家族企業(yè)里發(fā)展空間不大，學(xué)不到崗位所需的最新專業(yè)技能，因此這種中小家族企業(yè)對(duì)求職的中青年人吸引力也不高。領(lǐng)導(dǎo)層也會(huì)覺(jué)得員工被動(dòng)工作的情緒較濃，一件事情不交代到個(gè)人頭上就沒(méi)有人做，員工缺少主動(dòng)為公司發(fā)展出謀劃策的精神。領(lǐng)導(dǎo)層和員工之間的相互理解越來(lái)越少，企業(yè)文化中的團(tuán)結(jié)精神不夠。（5）在很多中小家族企業(yè)中，企業(yè)最高的領(lǐng)導(dǎo)人在其他有血緣關(guān)系的家族領(lǐng)導(dǎo)人工作中出現(xiàn)了錯(cuò)誤和問(wèn)題，或者財(cái)務(wù)賬目上出現(xiàn)了問(wèn)題的時(shí)候，礙于親戚的面子，覺(jué)得不好直接問(wèn)責(zé)親屬，而是找其他普通員工代自己去和對(duì)方進(jìn)行交涉或者問(wèn)責(zé)；或者繞過(guò)親屬，直接問(wèn)責(zé)其部門內(nèi)部的其他普通員工。員工此時(shí)往往受到“夾板氣”，兩邊領(lǐng)導(dǎo)都不能得罪，給予員工的感覺(jué)是，工作中不能公事公辦，還要考慮其他很多人際關(guān)系的因素。所以在這種中小家族企業(yè)里工作的員工，抱有混日子，得過(guò)且過(guò)的思想盛行，導(dǎo)致企業(yè)在成長(zhǎng)期時(shí)工作效率逐漸低下。

三、原因分析

（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從思想意識(shí)中把企業(yè)當(dāng)作是自己的企業(yè)，而不是社會(huì)化的產(chǎn)物。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，多從家族的角度出發(fā)考慮問(wèn)題，忽視了企業(yè)需要兼顧公平和效益，需要培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。單純的只把員工看作是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的負(fù)擔(dān)，而沒(méi)有重視員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和啟發(fā)員工的主人翁精神。（2）家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏引導(dǎo)企業(yè)長(zhǎng)期正規(guī)發(fā)展的理念，也同時(shí)缺少大局觀。一個(gè)企業(yè)要全面健康的發(fā)展，必須具備相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和合適的人才配置。一個(gè)家族的人再多，也不可能具備企業(yè)發(fā)展所需的方方面面的所有人才。人才隊(duì)伍的平穩(wěn)交替和擴(kuò)大更新，是推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)至的核心因素。（3）家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)經(jīng)歷了從初創(chuàng)到成長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)變后，自身的領(lǐng)導(dǎo)思想意識(shí)形態(tài)沒(méi)有轉(zhuǎn)變，依然認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有事物有絕對(duì)的掌控權(quán)。公司所制定的規(guī)章制度，是在領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有特殊意見(jiàn)和突發(fā)要求時(shí)才可以實(shí)施，一旦領(lǐng)導(dǎo)者有突發(fā)的意見(jiàn)和要求，一切制度和流程可以不用遵守或者僅是形式化執(zhí)行，一切事物的核心必須以領(lǐng)導(dǎo)或者家族的意志為轉(zhuǎn)移。（4）“肥水不流外人田”的中國(guó)傳統(tǒng)意識(shí)形態(tài)占管理層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的核心地位，同時(shí)也是因?yàn)橄胍易逅鶆?chuàng)立的財(cái)富能夠在家族內(nèi)部永續(xù)傳承的心態(tài)為主導(dǎo)心態(tài)，導(dǎo)致家族成員和普通外來(lái)員工的“內(nèi)外有別”一直也是企業(yè)這個(gè)平臺(tái)在面臨良好機(jī)會(huì)時(shí)的潛規(guī)則做法。（5）中小家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人普遍認(rèn)為，既然我們是家族企業(yè)，那么先是家族，后才是企業(yè)。既然是家族，那么血緣和情親關(guān)系，高于上下級(jí)和同事關(guān)系。家族事物怎樣處理，公司事物怎樣處理，沒(méi)有明晰的界限和確定的規(guī)則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于家族成員提出的項(xiàng)目和業(yè)務(wù)要求先是選擇信任，不做過(guò)多前期調(diào)查，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)生的問(wèn)題較多。

四、解決中小家族企業(yè)管理中的弊病帶給員工過(guò)多負(fù)面影響的建議

通過(guò)上述種種現(xiàn)象分析，了解到在中小家族企業(yè)中的外來(lái)普通員工，確實(shí)在工作中，比在一般企業(yè)里要面對(duì)更為復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系網(wǎng)和親情紐帶帶給員工的影響偏于消極和負(fù)面激勵(lì)。現(xiàn)在提出如下的解決方案，以期消除種種管理中的弊病帶給員工的不利影響：

1.用人唯賢，制度管理

任何企業(yè)面對(duì)的首要問(wèn)題一定是生存問(wèn)題，有適合于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)中生存和發(fā)展。所有企業(yè)中的管理問(wèn)題也一定是因人產(chǎn)生的，解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵一是用對(duì)人，二是靠制度管人。家族企業(yè)自誕生之日起，就比其他的企業(yè)多了一層“家族”的外衣，想要平穩(wěn)的發(fā)展和壯大，在企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題上，就要想盡一切辦法脫去這層外衣。在公司內(nèi)部建立公平，公開(kāi)，合理的人力資源競(jìng)聘制度，對(duì)于在企業(yè)內(nèi)任職的家族成員淡化“家”的思維，用企業(yè)的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，去除總想啟用家族里現(xiàn)有的人員在公司任管理職位的想法，挖掘企業(yè)內(nèi)外真正合適職位的人選，對(duì)家族人員以外的人要抱有信任和信心。建立健全公司規(guī)章管理制度，從企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人以身作則開(kāi)始，樹(shù)立企業(yè)正規(guī)化，制度化的文化氛圍和紀(jì)律要求，做到制度高于一切，任何人在任何時(shí)候不能違反制度或者將執(zhí)行制度變成“走流程”。不論多大規(guī)模的公司，不論多小的私營(yíng)家族企業(yè)，只有做到這兩點(diǎn)，企業(yè)才能具備健康，平穩(wěn)發(fā)展的前提。

2.股權(quán)激勵(lì)，現(xiàn)代管理

現(xiàn)代企業(yè)制度的最重要特點(diǎn)之一就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。這一特點(diǎn)，恰好和經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)完全統(tǒng)一的家族企業(yè)相反。通過(guò)福布斯的《2014年中國(guó)家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告》來(lái)看，在調(diào)研的747上市家族企業(yè)中，86%的家族企業(yè)仍掌控股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中更多的則是職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入家族企業(yè)參與管理。因此，建議國(guó)內(nèi)成立多年的中小家族企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理中，必須在企業(yè)擴(kuò)張期時(shí)，及時(shí)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰所有權(quán)，明確法人治理結(jié)構(gòu)，成立正式的股東會(huì)議制度來(lái)取代家族內(nèi)部成員會(huì)議，才能從根本上掃清家族企業(yè)向前發(fā)展的障礙，有可能將中小家族企業(yè)發(fā)展壯大成為大型集團(tuán)化的正規(guī)企業(yè)和上市公司。吸收確有才能的骨干員工，對(duì)其確實(shí)采取股權(quán)激勵(lì)的辦法，融入更多的人才到企業(yè)核心管理層，使員工有信心，確認(rèn)公司會(huì)給予員工職業(yè)發(fā)展道路上的美好前景，促使員工產(chǎn)生主人翁精神，自我激勵(lì)。

3.注重培訓(xùn)，團(tuán)結(jié)共建

之所以提到中小家族企業(yè)，人們腦海中普遍的印象是“不正規(guī)”，很大的原因在于外來(lái)員工在這種企業(yè)里沒(méi)有發(fā)展。所謂的沒(méi)有發(fā)展，即是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于外聘的員工總希望招聘到“現(xiàn)成的”人員，減少公司人力資本的投入，有必須的培訓(xùn)，也多讓自家的親戚參與?，F(xiàn)代企業(yè)若要發(fā)展，必須重視以人為本這個(gè)觀念，人是能為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的資產(chǎn)，而不僅僅是企業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)。重視員工的心理需求和職業(yè)發(fā)展需求，建立公平合理的培訓(xùn)制度，創(chuàng)造更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，不能因一味害怕員工提高了就會(huì)離開(kāi)，而不去關(guān)注員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。更不能只利用員工的智力能力，而舍不得花費(fèi)用去開(kāi)發(fā)員工更高層次的潛能。企業(yè)只有真心為員工著想，員工才能更主動(dòng)的緊密團(tuán)結(jié)在企業(yè)這個(gè)大集體里，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

4.一視同仁，恩威并濟(jì)

進(jìn)了家門是親人，進(jìn)了公司是同事。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)把握好關(guān)系管理，從公司領(lǐng)導(dǎo)層其貫徹這個(gè)精神，對(duì)外家族內(nèi)的人和外來(lái)員工應(yīng)一視同仁，從工作內(nèi)容的分配，工作方式的指導(dǎo)，工作過(guò)程中的引領(lǐng)，工作結(jié)果的包容和贊許等各個(gè)方面，都做到一視同仁。杜絕表面上給外來(lái)員工畫(huà)大餅，實(shí)際有利益分配時(shí)多便宜家族內(nèi)部。公司規(guī)章的制定和執(zhí)行，任何時(shí)候不應(yīng)留有余地和空間。對(duì)于家人內(nèi)部人員在公司決策和業(yè)務(wù)上的失誤，處理方式應(yīng)和對(duì)待普通員工一樣，不能因其和領(lǐng)導(dǎo)層的特殊關(guān)系而對(duì)給公司造成的負(fù)面影響視而不見(jiàn)。

5.敏感崗位，用人慎重

除領(lǐng)導(dǎo)層崗位外，公司的敏感部門和崗位，如財(cái)務(wù)部，采購(gòu)部等，建議采用家族外部人員任職。這樣從根本上杜絕公司內(nèi)部派系勾結(jié)，以權(quán)謀私等不正之風(fēng)的源頭。部門管理和制度管理既要制定的嚴(yán)格透明，又要執(zhí)行的堅(jiān)決徹底。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)比普通企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有更廣闊的胸襟和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼界，配置以現(xiàn)代企業(yè)管理制度，才能為家族企業(yè)搭建順暢的發(fā)展之路。

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作者:常青 單位:北京點(diǎn)意空間展覽展示有限公司