導(dǎo)語：家族企業(yè)權(quán)杖交接論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：目前，中國的民營經(jīng)濟(jì)已成為國家和地方的經(jīng)濟(jì)新增長點(diǎn)和技術(shù)創(chuàng)新的主要載體，而隨之而來的民企家的“權(quán)杖”交接問題也愈變得更加嚴(yán)峻，本文力求從當(dāng)前存在的三大誤區(qū)入手提出“權(quán)杖”交接的對策。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)誤區(qū)接班人對策

一、引子

（一）局部問題。2003年1月22日，山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理李海倉在山西省聞喜縣遭槍擊身亡。2003年8月17日，甘肅長青置業(yè)有限公司法定代表人、董事長蘭州富豪劉恩謙遭遇槍殺。2003年9月7日，有河南首富之稱的黃河旋風(fēng)公司控股股東、河南黃河實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司董事長喬金嶺突然去世。

…………

（二）整體現(xiàn)象。我國從上個(gè)世紀(jì)70年代開始創(chuàng)業(yè)的第一批企業(yè)家，就算當(dāng)時(shí)都是20多歲的小伙子，時(shí)至今日，平均年齡也應(yīng)在50－60歲之間?！?a href="http://828857.com/lunwen/guanlilunwen/qiyeguanlilunwen/200907/233635.html" target="_blank">權(quán)杖”交接問題對他們來說已經(jīng)變得越來越嚴(yán)峻。

二、“權(quán)杖”交接存在的誤區(qū)

今年以來，幾位民營企業(yè)家的猝死，讓人們對民企接班人問題非常關(guān)注。在民營企業(yè)“權(quán)杖”交接過程中一般存在三個(gè)誤區(qū)。

（一）是“卯糧寅吃”。為了解決企業(yè)一時(shí)人手緊的問題，或者感到自身精力不夠，有的企業(yè)家不惜讓子女放棄繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，甚至中斷學(xué)業(yè)，到企業(yè)里幫忙。這樣選定的接班人，雖然在知識和眼界方面比父輩強(qiáng)，但也非常有限。

（二）是“拔苗助長”。子女一上來就委以重任。但是他們首先沒有經(jīng)過幾十年的摸爬滾打，缺乏父輩的社會(huì)閱歷和社會(huì)關(guān)系。同時(shí)他們面對的也不再是父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)的幾百、幾千塊錢，而是上億，甚至十幾億的資產(chǎn)。這樣的接班必然為企業(yè)埋下巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

（三）是“子承父業(yè)”。在很多家族式民營企業(yè)中，企業(yè)主總是覺得還是兒子可靠，應(yīng)當(dāng)把產(chǎn)業(yè)父傳子、子傳孫。這種情形只有在一種狀況下成立，那就是這個(gè)兒子確實(shí)是最優(yōu)秀也最合適這個(gè)位子，但這不是規(guī)則。誰又能保證，兒子的兒子一定是優(yōu)秀的呢？沒有擇優(yōu)錄取，只看一時(shí)一世，是目光短淺的表現(xiàn)。

一個(gè)典型的案例就是美國王安公司的興衰史。王安公司原本實(shí)力雄厚，1984年?duì)I業(yè)額高達(dá)33億美元，雇有2．48萬名員工。受中國傳統(tǒng)文化影響，王安本人對家族外的美國高層主管缺乏信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司的大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)接掌權(quán)力的美國經(jīng)理卻遭到冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，使公司業(yè)績一敗涂地，到了不可收拾的地步。

三、“權(quán)杖”交接的對策

（一）加強(qiáng)“子女”培養(yǎng)

目前，中國民營企業(yè)主對子女的培養(yǎng)重視程度越來越高。據(jù)廣東出國留學(xué)機(jī)構(gòu)介紹,廣東省每年的留學(xué)生出國留學(xué)費(fèi)用在100億美元左右,在這個(gè)數(shù)字的背后不僅僅有父母的“望子成龍”之心,其中,很大一部分則是一些家族企業(yè)業(yè)主為了培養(yǎng)企業(yè)“接班人”,讓子女學(xué)習(xí)歐美先進(jìn)的企業(yè)管理制度,從而讓自己的企業(yè)代代相傳。

古語說得好，百年樹人。民營企業(yè)的接班人培養(yǎng)越早著手越好，而且必得二三十年不間斷的，方見效果。

李嘉誠在兩個(gè)兒子八九歲的時(shí)候，就專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)。大學(xué)畢業(yè)之后再送他們到美國深造。為了培養(yǎng)兒子的艱苦精神，從不給他們零花錢。每逢星期日，李澤楷就跑到高爾夫球場當(dāng)球童掙日常的零用。學(xué)成歸來，李嘉誠先把他們派到加拿大的分公司磨練一番，回港后再一步一步升上去。直到1997年之后，兄弟二人才大顯身手。哥哥李澤鉅一手策劃長實(shí)、和黃的重組，使市值猛增260多億港幣。弟弟李澤楷則與新加坡巨富爭奪香港電訊一舉成功。從此，李氏兄弟開始叱咤香江。

（二）建立培養(yǎng)人才的機(jī)制

無論是家族企業(yè)還是非家族企業(yè)，關(guān)鍵是建立培養(yǎng)人才的機(jī)制。在《財(cái)富》全球500強(qiáng)排行榜上，家族企業(yè)占據(jù)了將近1/3的席位。福特、強(qiáng)生、凱悅、摩托羅拉、Nordstrom、菲利浦·莫里斯、沃爾瑪、迪斯尼……這些被稱為“夢幻企業(yè)”的公司，不僅源自家族，而且至今也由公司創(chuàng)始家族成員控制。他們能夠保持長青，主要在于其完善的對人才（包括家族繼承人）的培訓(xùn)機(jī)制。人力培養(yǎng)不是一朝一夕的事，企業(yè)內(nèi)如果沒有一套完整的教育訓(xùn)練計(jì)劃，到時(shí)候去哪里找適當(dāng)?shù)娜瞬牛?/p>

根據(jù)一項(xiàng)國際管理人才的調(diào)查顯示，當(dāng)戰(zhàn)后嬰兒潮出生的領(lǐng)導(dǎo)人開始退休之后，許多企業(yè)都將出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人的接班危機(jī)，因?yàn)檫^往的企業(yè)改造與組織扁平化發(fā)展，使中層主管人數(shù)銳減，自然讓可培訓(xùn)的中階主管人數(shù)變少。

所以，不少國際大公司已開始制定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)計(jì)劃，希望透過有系統(tǒng)的評估量表與培訓(xùn)方針，培育人才，畢竟要數(shù)量充足，才有辦法去“選”賢，否則就失去了讓專業(yè)接班的實(shí)質(zhì)意義了。

（三）摒棄“家本位”思想,學(xué)會(huì)從企業(yè)外部選拔接班人

中國加入WTO后,隨著經(jīng)濟(jì)全球化、競爭國際化，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化更快,競爭日趨激烈,要求企業(yè)要有更強(qiáng)的創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力,一個(gè)企業(yè)處于強(qiáng)烈的變革中時(shí),眼睛不光要盯著內(nèi)部,還要盯著外界,充分利用國內(nèi)國際人力資源市場，尋求領(lǐng)導(dǎo)變革的新力量。

對于接班人采用的是“空降兵”的民營企業(yè)可以效仿美國公司普遍實(shí)行控制權(quán)與管理權(quán)合一與分離交替的的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)形式。在這種形式下,往往先是董事長、首席執(zhí)行官和總經(jīng)理三位一體;然后由于年齡或其他原因,保留董事長(首席執(zhí)行官)而將總經(jīng)理傳遞給接班人;新任總經(jīng)理能勝任,則進(jìn)而將董事長傳遞給他,不勝任的話則重新選擇總經(jīng)理。這種合一與分離交替的方式,有可能成為那些不能在家族內(nèi)部選擇合適接班人的大公司可供選擇的方式,由于這種方式在選擇不當(dāng)?shù)那闆r下可以再選擇,不至于造成無可挽救的后果。

（四）用企業(yè)文化取代家族文化，突破“英雄主義”瓶頸

在中國民營企業(yè)成長過程中，企業(yè)家個(gè)人因素起了很重要的作用。很多中國民營企業(yè)都是在創(chuàng)業(yè)者手中像變魔術(shù)似地發(fā)展壯大，企業(yè)家的個(gè)人名望甚至要大于企業(yè)的名氣。

在“權(quán)杖”交接時(shí)便出現(xiàn)了“英雄主義”瓶頸，創(chuàng)業(yè)者一旦離開企業(yè)便會(huì)導(dǎo)致人心渙散、業(yè)績下降，出現(xiàn)新任執(zhí)政者無法控制大局，甚至隨之倒閉。

因此，用企業(yè)文化取代家族文化是非常必要的。企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)，如果企業(yè)中的每個(gè)人都認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)是正確的，接受它并為實(shí)現(xiàn)它而努力感到自豪和驕傲的話，那就為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了可能。家族文化則強(qiáng)調(diào)的是在家族宗法或血緣關(guān)系的前提下，每個(gè)家庭成員都應(yīng)為家族的目標(biāo)或利益而努力。

形成具有非血緣性、非聚居性和開放性的企業(yè)文化后才能保證優(yōu)秀的接班人保持公司戰(zhàn)略的連續(xù)性和一致性，才能繼續(xù)在競爭中立于不敗之地。諸如現(xiàn)在的微軟沒有了比爾·蓋茨也能照樣發(fā)展，有競爭力的企業(yè)一定有企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，而企業(yè)憑什么來凝聚人心的問題，就是企業(yè)文化的問題，解決不好這個(gè)問題，企業(yè)就會(huì)敗下陣來，當(dāng)然也無法走得太遠(yuǎn)。當(dāng)民營企業(yè)家在“權(quán)杖”交接前就已經(jīng)形成了良好的企業(yè)文化，那么接班人就能更好的繼承和發(fā)揚(yáng)光大。

今天私人資本發(fā)展到一定程度，在一定意義上說，就很難再由私人或者靠個(gè)人英雄主義來發(fā)展、去經(jīng)營。如果他一定這么做，就一定會(huì)喪失競爭力，發(fā)展不起來，乃至被淘汰。社會(huì)的進(jìn)步同生產(chǎn)經(jīng)營的社會(huì)化不可分割。

因此，隨著市場環(huán)境的完善,中國家族企業(yè)應(yīng)該突破家業(yè)不傳外人的局限,在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時(shí),放眼家族之外,適當(dāng)引進(jìn)家族以外的人才,并讓他們在公平競爭的條件下能夠脫穎而出。也只有這樣,企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營權(quán)的順利交接,才能走出“富不過三代”的怪圈,才有希望成為幾代常盛不衰的百年老店。

參考文獻(xiàn)：

1、潘晨光方虹，家族企業(yè)的繼承問題初探[J]，世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇，2003（1）

2、盛立強(qiáng)羅國蓮，如何看待民企家族制[J]，企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2003（6）