導(dǎo)語：泊位改造工程施工進(jìn)度管理研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

施工項(xiàng)目按時完成，并按承諾交付給投資者，是項(xiàng)目“成功”的要求之一；也是投資者最關(guān)心的問題，及早投產(chǎn)是早日收回投資、提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理的重要性尤其突出，工程項(xiàng)目管理傳統(tǒng)三大目標(biāo)相互影響，施工項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)直接關(guān)系到整個施工項(xiàng)目的成本和質(zhì)量。施工項(xiàng)目的獨(dú)特性、實(shí)施周期長、涉及的參與方復(fù)雜、不確定因素多等特點(diǎn)給施工項(xiàng)目進(jìn)度管理帶來極大的困難，阻礙了項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何通過項(xiàng)目施工進(jìn)度管理來保證項(xiàng)目按期交付，同時滿足項(xiàng)目預(yù)期功能要求，將是施工企業(yè)提升自身競爭力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展亟須解決的問題。

1案例背景

X公司中標(biāo)Y局10#泊位改造工程[1]，該工程位于A市碼頭的9#泊位與11#泊位之間，該工程包括水工主體結(jié)構(gòu)工程和后方道路堆場工程2個單位工程，碼頭總長180m，共有三個結(jié)構(gòu)段；道路堆場改造工程面積約7.9萬m2。其中9#泊位與11#泊位已建成投產(chǎn)，9#、11#泊位的生產(chǎn)可能會影響10#泊位改造工程的施工。此外，早在上世紀(jì)80年代，Z局便在10#泊位處（道堆工程第三塊施工區(qū)域）建設(shè)碼頭，該碼頭夾在Y局的生產(chǎn)作業(yè)區(qū)之間，給Y局的生產(chǎn)帶來極大不便。Y局為有效利用海岸線及土地資源，便與Z局談判收購現(xiàn)有碼頭，并同意還建一處碼頭給Z局。通過多次談判，Z局同意還建碼頭竣工后進(jìn)行搬遷。但由于方案審批遲遲未通過，整個還建工作進(jìn)展緩慢。X公司項(xiàng)目部根據(jù)已有項(xiàng)目信息，制定了X公司10#泊位改造工程施工進(jìn)度計劃橫道圖，利用Edrawproject軟件繪制如圖1。

2X公司10#泊位改造工程施工進(jìn)度管理存在問題

2.1項(xiàng)目施工進(jìn)度計劃的編制。①X公司項(xiàng)目部未能組建施工經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目團(tuán)隊來進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計劃的編制。案例中整個項(xiàng)目進(jìn)度計劃的編制僅由缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力的工程部長負(fù)責(zé)，未能制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的進(jìn)度計劃，且整個項(xiàng)目計劃編制過程不被項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)重視。②施工前期準(zhǔn)備工作不足，缺少項(xiàng)目進(jìn)度計劃所需要的關(guān)鍵信息，如各工序的時間估算、資源供應(yīng)與需求、外部環(huán)境等。X公司項(xiàng)目部因考慮到9#泊位、11#泊位的生產(chǎn)可能對10#泊位施工造成影響，導(dǎo)致沉樁工期計劃不準(zhǔn)（計劃90天，而實(shí)際只用了47天，比計劃縮短了43天），工期縮短，致使資源計劃混亂，施工成本增加。③X公司項(xiàng)目部沒有制定風(fēng)險管理計劃和針對不確定因素的應(yīng)急措施（項(xiàng)目在開始時面臨最多風(fēng)險，也最容易變更）。施工過程中對外部環(huán)境影響缺乏系統(tǒng)計劃，按照工程部部長制定的計劃，X公司10#泊位道路堆場工程為該項(xiàng)目的關(guān)鍵工作，而影響該道路堆場工程最重要的因素是Z局碼頭區(qū)域（第三塊道場施工）。Y局還建碼頭未建成，Z局將不可能及時搬遷，而第三塊道堆工程則不能開展。而項(xiàng)目部未能充分考慮該因素，同時從第一塊道堆區(qū)域施工開始，下雨、機(jī)械故障問題、施工圖修改等不確定因素的影響，地基平整工作一直拖后，每周的實(shí)際進(jìn)度總是晚于預(yù)期。2.2項(xiàng)目施工進(jìn)度控制。①該項(xiàng)目施工進(jìn)度計劃的不完整，已導(dǎo)致該項(xiàng)目沒能設(shè)立科學(xué)的進(jìn)度基準(zhǔn)，就無法準(zhǔn)確地通過掙值法[2]（EarnedValueManagement，EVM）以實(shí)際進(jìn)度情況來衡量項(xiàng)目績效偏差，進(jìn)而無法在問題尚未擴(kuò)大，更容易控制的時候檢測出問題，制定科學(xué)合理的進(jìn)度目標(biāo)是進(jìn)行進(jìn)度控制的前提。②該項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)過多，無法將足夠的時間投入到項(xiàng)目進(jìn)度控制中，而工程部在進(jìn)度控制中協(xié)調(diào)能力有限，工程部長年輕缺乏經(jīng)驗(yàn)，對控制要求的理解抓不住重點(diǎn)。專業(yè)分包公司及其他部門對工程部組織的工地例會或?qū)ｎ}會議不重視，形成“踢皮球”局面。X公司項(xiàng)目部未能在項(xiàng)目參與各方之間建立起積極解決問題的氛圍和環(huán)境，造成項(xiàng)目參與各方關(guān)系緊張，工作效率低，項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。工程部長未能與專業(yè)分包公司及其他部門建立有效的溝通，彼此之間缺乏信任，阻礙了施工進(jìn)度信息的傳遞和獲取，致使項(xiàng)目進(jìn)度控制困難重重。溝通交流被PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會）視為最重要的項(xiàng)目管理技能。③在項(xiàng)目實(shí)施過程中忽略了人的行為和心理影響。如“學(xué)生綜合征”即人們都習(xí)慣于拖延，項(xiàng)目總是在最后關(guān)頭才推進(jìn)。在項(xiàng)目管理中反映的是盡管各個活動有足夠的安全時間，最終項(xiàng)目依然延誤。而“帕金森綜合征”在項(xiàng)目管理中的反映是時間越緊迫，效率反而越高。科學(xué)合理的安全時間有利于項(xiàng)目進(jìn)度管理。2.3施工進(jìn)度存在的問題。對X公司10#泊位工程施工進(jìn)度管理問題整理如表1。

3施工進(jìn)度管理

工程項(xiàng)目施工進(jìn)度影響因素多，PornsirichotiratThapanont[3]等通過調(diào)查問卷和深度訪談的方法最終確定了5個最主要的影響施工進(jìn)度的因素，分別是設(shè)計缺陷、資金問題、資源供應(yīng)不及時、缺乏工程經(jīng)驗(yàn)和外部環(huán)境影響。施工項(xiàng)目進(jìn)度管理是通過對施工項(xiàng)目關(guān)鍵信息獲取，制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計劃，并將該進(jìn)度計劃作為施工項(xiàng)目實(shí)施的基準(zhǔn)目標(biāo)，據(jù)此對項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行階段性檢查、對比，采取措施對進(jìn)度偏差進(jìn)行控制，降低各因素對施工進(jìn)度的影響，確保預(yù)期的項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。PMBOK《項(xiàng)目管理知識體系指南》由PMI編寫，PMBOK將項(xiàng)目進(jìn)度管理概括為規(guī)劃進(jìn)度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續(xù)時間、制定進(jìn)度計劃和控制進(jìn)度6個過程。工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理從以下三個方面建立施工進(jìn)度管理流程，并深入剖析各個流程之間的內(nèi)在聯(lián)系，構(gòu)建施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型。3.1組建項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊。組建經(jīng)驗(yàn)豐富且運(yùn)作高效的項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊是施工項(xiàng)目進(jìn)度管理的前提，施工進(jìn)度管理團(tuán)隊能更全面地識別影響施工進(jìn)度的因素，如人為因素、工藝技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素和材料設(shè)備等資源因素，為項(xiàng)目進(jìn)度計劃的制定提供關(guān)鍵信息，從而保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的完整性和現(xiàn)實(shí)可行性。其次，施工進(jìn)度管理是一個動態(tài)管理的過程，在整個施工項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊以積極解決問題為導(dǎo)向，對出現(xiàn)的進(jìn)度問題及時溝通解決，阻止沖突的進(jìn)一步擴(kuò)大。最后，經(jīng)驗(yàn)豐富且高效的項(xiàng)目團(tuán)隊能夠構(gòu)建良好的工作氛圍，減少沖突；當(dāng)不確定性事件發(fā)生時，項(xiàng)目團(tuán)隊中的核心領(lǐng)導(dǎo)能積極與其他項(xiàng)目參與方進(jìn)行溝通，為項(xiàng)目進(jìn)度推進(jìn)提供必要的協(xié)調(diào)和支持[4]。在項(xiàng)目參與方之間建立良好的互動和信任，更有利于問題的解決和施工項(xiàng)目工作的推進(jìn)。3.2施工項(xiàng)目進(jìn)度計劃與控制系統(tǒng)。①不切實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)度計劃會對資源管理以及項(xiàng)目投資決策產(chǎn)生負(fù)面影響。完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計劃是項(xiàng)目實(shí)施過程中進(jìn)度控制的基準(zhǔn)。項(xiàng)目進(jìn)度計劃的編制需要重視施工方面關(guān)鍵信息（圖2）的收集，如業(yè)主方的要求，WBS工作分解結(jié)構(gòu)（需要完成的工作），工序持續(xù)時間，各工作任務(wù)之間的關(guān)系，材料機(jī)械等資源方面的約束和施工相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求等。此外，重視施工過程中可能遇到的不確定因素，提高項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作的預(yù)見性，而預(yù)見性依賴于項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊成員的施工經(jīng)驗(yàn)，并制定應(yīng)急措施和風(fēng)險管理計劃。②施工項(xiàng)目進(jìn)度控制的核心是糾偏[5]，同時重視關(guān)鍵工作的進(jìn)度控制，進(jìn)度偏差分析是建立在合理有效的項(xiàng)目進(jìn)度計劃編制基礎(chǔ)之上。掙值法（EarnedValueManagement，EVM）是目前運(yùn)用最為廣泛的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法，該方法可以同時衡量和跟蹤進(jìn)度及成本績效。施工過程中，應(yīng)定期通過階段性施工進(jìn)度報表和主持召開一月一次的工地例會，建立統(tǒng)計臺賬，及時上報統(tǒng)計報表，對施工進(jìn)度情況進(jìn)行檢查，對偏差問題及時處理，如采用新的技術(shù)或設(shè)備，增加資源投入，從作業(yè)面和時間角度更新項(xiàng)目進(jìn)度計劃，合理配置資源，在取得業(yè)主同意的情況下減少工作范圍等措施保證施工進(jìn)度按計劃進(jìn)行。另外，施工進(jìn)度控制應(yīng)積極應(yīng)用信息處理工具如項(xiàng)目管理軟件，BIM建模技術(shù)等提高施工項(xiàng)目進(jìn)度控制的效率，實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度主動控制，降低施工項(xiàng)目成本。3.3指標(biāo)考核激勵機(jī)制。激勵在人力資源管理中是指運(yùn)用有效的方法充分調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，使組織成員努力完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，以施工進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)目標(biāo)，實(shí)際施工進(jìn)展情況為依據(jù)，建立有利于調(diào)動項(xiàng)目成員工作積極性、推進(jìn)施工項(xiàng)目的指標(biāo)考核激勵機(jī)制。①制定合理的施工進(jìn)度目標(biāo)基準(zhǔn)；②建立進(jìn)度績效考核標(biāo)準(zhǔn)；③制定公平合理的獎懲措施，將施工進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到個人，以責(zé)任承諾的方式規(guī)范和約束項(xiàng)目團(tuán)隊組織成員的行為；④物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，建立有效的項(xiàng)目溝通機(jī)制，充分激發(fā)項(xiàng)目組織成員的活力。3.4構(gòu)建工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型。構(gòu)建工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理結(jié)構(gòu)模型如圖3。

4結(jié)語

深入分析X公司10#泊位改造工程進(jìn)度管理實(shí)踐，工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理工作應(yīng)圍繞項(xiàng)目目標(biāo)來完成，組建項(xiàng)目進(jìn)度管理團(tuán)隊是進(jìn)度管理的核心，項(xiàng)目團(tuán)隊參與了項(xiàng)目進(jìn)度管理流程的全過程；制定完整、現(xiàn)實(shí)可行的施工進(jìn)度計劃是進(jìn)度管理進(jìn)一步實(shí)施的必要前提；建立動態(tài)管理方法進(jìn)行偏差分析，對施工進(jìn)度計劃進(jìn)行控制，通過信息技術(shù)的運(yùn)用提高工程項(xiàng)目施工進(jìn)度管理的效率；指標(biāo)考核激勵系統(tǒng)將有助于項(xiàng)目團(tuán)隊形成合力，適度競爭以完善組織系統(tǒng)功能和績效，使組織成員高質(zhì)高效地完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)。最終確保項(xiàng)目按期交付，同時滿足質(zhì)量、安全和成本等項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)，提高企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

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作者:把洪亮 朱龍金 單位:1.云南大學(xué)建筑與規(guī)劃學(xué)院 2.云南滇西路橋建設(shè)有限公司