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編者按：本文主要從引言；發(fā)電企業(yè)傳統預算管控模式的缺點；改進預算管控模式的探索；以工作計劃為基礎的預算管控基本內容和做法；小結進行論述。其中，主要包括：苦練內功，強化內部管理，狠壓發(fā)電成本、發(fā)電行業(yè)作為一個傳統的基礎產業(yè)、脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純?yōu)轭A算而編制預算、電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化、傳統的預算管理已經無法適應市場環(huán)境快速變化的需要、建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制、建立以工作計劃和預算有機結合的預算編制體系、實時監(jiān)控預算執(zhí)行，采用靈活的預算調整方法、建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系等，具體請詳見。

摘要：通過把工作計劃與預算管理有機結合，圍繞全面預算這條主線，常熟公司在外部市場競爭十分激烈的大環(huán)境下，通過外拓市場、內降成本、預控風險等重大舉措，確保了經營業(yè)績的良好態(tài)勢。華潤電力（常熟）有限公司自2005年10月投入商業(yè)運營以來，實現了經營業(yè)績的快速增長，尤其是在2007年以后，公司在推行全面預算管理體系的過程中，總結出了獨具華潤特色的預算控制模式。

關鍵詞：發(fā)電預算戰(zhàn)略計劃

0引言

2004年末江蘇全省統調機組裝機容量23979.2兆瓦，經過2005年和2006年大量機組的無序建設，2007年末全省統調容量達到51530兆瓦，增長115%。隨著大量新機組的投產，電力供需由2003年～2006年的供應緊張轉為寬裕，發(fā)電市場供大于求的格局開始顯現，激烈的市場競爭已經開始逐漸顯現。為適應外部市場激烈競爭的要求，保證贏利水平的穩(wěn)定，公司通過苦練內功，強化內部管理，狠壓發(fā)電成本，以實現內涵式增長為目標，在戰(zhàn)略預算管理的指引下，借鑒了國外企業(yè)超越預算控制模式的成功經驗，結合公司文化建設、組織結構設立及計劃管理的特點，在預算管控中不斷創(chuàng)新、完善，建立了一整套適應激烈競爭形勢的預算管控模式，有效提高了預算管理水平。

1發(fā)電企業(yè)傳統預算管控模式的缺點

發(fā)電行業(yè)作為一個傳統的基礎產業(yè)，長期以來在預算編制上主要依賴公司內部經營環(huán)境和運營數據，多以財務指標為中心，缺少對國家產業(yè)經濟政策、區(qū)域電力市場及主要競爭對手等方面的分析，無法根據外部環(huán)境變化做出適時的調整。預算管理一般都單純以完成全年的經營目標為目的，對各種成本費用設定目標值，過分關注預算執(zhí)行結果，強調對預算執(zhí)行偏差率的分析，忽略了預算執(zhí)行是以各部門業(yè)務工作計劃為基礎的前提，弱化了跨部門的持續(xù)協同效應；而與預算數值相對應的公司和部門工作計劃在另一條線上單獨編制，并隨著外部環(huán)境變化不斷調整，這樣就導致了計劃調整頻率和預算調整節(jié)奏不一致，工作計劃的執(zhí)行情況與預算的偏差聯系不到一起，最終的結果是使沒有預算約束的計劃管理流于形式，計劃與實際往往相距甚遠，計劃的工作內容與實際的工作內容往往脫節(jié)。日常不切實際的計劃管理，使有效的管理失去了基礎；同時，脫離工作計劃的預算無法落到實處，單純?yōu)轭A算而編制預算，預算編制只是某些部門或部分員工的事情，預算與公司階段性目標、經營計劃和中長期規(guī)劃是割裂開的；再有，由于缺乏相應的預算管理工作程序，使工作計劃和預算僅作用于計劃和預算本身的執(zhí)行結果，忽視了計劃和預算形成的過程，以及預算流程的有效運行。

2改進預算管控模式的探索

最近幾年來，發(fā)電企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，國家宏觀政策的變化、節(jié)能減排的導向，對發(fā)電企業(yè)適應外部環(huán)境變化提出了更加全面和嚴格的要求，激烈的市場競爭造成的發(fā)電設備利用小時嚴重下滑，給發(fā)電企業(yè)日常生產經營帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)，更為不利的是電煤價格的市場化與電價仍被管制之間的矛盾，短時間難以解決，使得發(fā)電企業(yè)面臨更多的經營變數。

在這種環(huán)境下，要保持企業(yè)的不斷成長，傳統的預算管理已經無法適應市場環(huán)境快速變化的需要，常熟公司在這種形勢下，重新構思和設計預算管理理念和模式，通過把預算和工作計劃結合在一起進行跟蹤和偏差分析，協調各崗位各司其責，把公司打造成一個管理流程更具適應性，權力下放更多、對市場變化能及時作出反應，不斷進行創(chuàng)新、持續(xù)改進的組織。

改進預算管控模式的指導思想是對照國內外優(yōu)秀企業(yè)成功案例，進行觀念、思路和運作上調整，在滿足公司戰(zhàn)略目標的基礎上追求和保持業(yè)務流程的簡化、高效，從而實現預算控制模式的創(chuàng)新，使預算管理與工作計劃有機結合起來。管理方法上摒棄了傳統的預算控制形式，運用創(chuàng)新的思想、知識和手段，遵循穩(wěn)健、由點及面、不斷深化的原則，構筑了以工作計劃為導向的預算控制體系，經過兩年來的探索實踐，推出了新的預算管控模式，并在實踐中不斷得到提煉、完善。圖1是以工作計劃為基礎的預算控制體系示意圖。

3以工作計劃為基礎的預算管控基本內容和做法

3.1建立新的預算管控模式理念和多維的溝通機制從2006年開始先后建立并完善預算管理和計劃管理等一系列制度，由制度管理人對制度目的與內容宣講，現場答疑，廣泛征求員工建議，以達成共識，讓員工從理念上認識預算的意義，引導員工關心收入、關心成本支出，養(yǎng)成精打細算的好習慣，破除預算只靠預算員的思想。公司推行管理團隊與員工無障礙溝通與互動機制，鼓勵跨專業(yè)、跨部門的溝通與協作，把建立良好的組織氛圍與協作關系作為部門、專業(yè)主管及員工個人的業(yè)績評價指標，通過工作上的交流和溝通消除制度執(zhí)行中存在的誤解和矛盾。

3.2建立以工作計劃和預算有機結合的預算編制體系從客觀實際出發(fā)，擬訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定公司戰(zhàn)略目標時，本著選用關鍵的、數量有限的、行業(yè)具有代表性、易獲取的原則建立指標庫，如供電煤耗率、廠用電率、管理煤耗、單位千瓦利潤等，來監(jiān)控公司業(yè)績，這些指標實行動態(tài)管理，每年根據客觀實際進行優(yōu)選，為部門主管提供快速采取糾正與預防措施的信息。

從業(yè)務的需要與可能出發(fā)，制定年度工作計劃。每年9月初，各部門依據三年規(guī)劃暨年度工作計劃編制要求及年度經營目標，運用SWOT方法編制部門所轄業(yè)務的工作計劃。各部門在編制年度工作計劃時，要充分體現公司年度經營目標、工作重點以及各類專項計劃，通過目標管理方法將年度經營目標轉化為指標、目標值和行動方案。涉及跨部門的行動方案，要體現執(zhí)行過程中的持續(xù)協同，責任是對等的。以工作計劃為基礎，采用零基預算，運用年零基、月滾動的預算方法，編制公司預算。各部門在編制年度預算時，以歷史成本為基礎，每項業(yè)務活動都必須以價值創(chuàng)造為起點，要在充分考慮年度工作計劃的基礎上，從實際工作需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用所反映的工作計劃項目必要性、合理性以及經濟性，制定相應業(yè)務費用支出預算。本著“以預算支持計劃，計劃支持目標，目標支持公司戰(zhàn)略”的原則，使預算真正成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。預算目標確定和預算編制的主要目的在于準確預測、把握未來并制定相應的應對策略，其重點是規(guī)劃未來各種特定假設前提下的具體行動方案和資源支持。

月度預算采用滾動預測方法，即在執(zhí)行過程中根據客觀環(huán)境（如區(qū)域電力市場、煤炭市場以及氣候變化等）的變動而調整、修訂，并不斷的加以總結、改進、付諸行動，然后再觀察結果的一個過程，每個月重復并滾動預測未來12個月的經營情況。

3.3實時監(jiān)控預算執(zhí)行，采用靈活的預算調整方法運用信息技術監(jiān)控預算執(zhí)行。通過與蘇州大學聯合開發(fā)的、具有實時監(jiān)控、實時調整、實時授權的功能的預算控制系統，實現了公司與各部門、部門與各專業(yè)、各專業(yè)與每位員工的預算數據高度共享、信息傳輸、實時查詢、可視化審批和過程實時監(jiān)控，保證了預算編報、審批、執(zhí)行、控制的實時控制。各項預算費用按預算科目層層分解到責任部門，當費用發(fā)生時，預算系統會通過相應類別的付款簽證單按預算科目以公司、部門、專業(yè)及個人為索引，以此來歸集實際發(fā)生數，然后與月度預算值對比。若部門的實際發(fā)生數大于預算數，則系統會發(fā)出預警，確保業(yè)務活動受控。各責任部門主管可以實時查詢本部門預算執(zhí)行動態(tài)數據。

在年度預算費用控制范圍內，給予各業(yè)務部門靈活的費用控制和決策自由。凡不引起預算金額增加類的變更采用備案制，由各部門對所轄費用實行總額控制，即在不突破部門預算總額的前提下，部門內部預算費用之間的調整或部門之間預算費用的調整，只引起一級科目下各二級科目、三級科目之間預算金額的變更，由部門填寫“預算費用變更備案表”，報預算管理部門備案即可，涉及部門之間的調整，備案表上應有相關部門責任人的簽字。部門費用要依據業(yè)務活動內容，分科目匹配到相應專業(yè)，再由專業(yè)到個人，要體現出對各級人員的充分授權原則，使得管理流程更具適應性。

3.4建立基于戰(zhàn)略檢討的評價體系每月初，預算管理部門依據上月機組實際平均負荷率、氣候變化等因素對目標預算值進行修正，以修正后的指標值作為評價依據評價預算的執(zhí)行情況，并要求把預算偏差原因與工作計劃執(zhí)行偏差對應分析。

在預算執(zhí)行偏差分析中，反思、檢討計劃執(zhí)行情況，通過預算完成情況對工作計劃的執(zhí)行過程進行檢討，判斷行動方案是否產生預期業(yè)績，用以解決實際問題，糾正計劃執(zhí)行的偏差，而不是以將實際業(yè)績控制和保持在預算框架內為目的，也就是說預算是以工作計劃為導向的，根據未來市場變化來動態(tài)調整和實施行動計劃，以適應多變的、復雜的市場環(huán)境，實現公司經營目標。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算的導向是計劃的執(zhí)行與落實，而業(yè)績評價強調的是對工作計劃執(zhí)行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業(yè)績。

4小結

新的預算管控模式有效降低了單位發(fā)電成本，使公司取得了顯著的經濟效益和社會效益。實施兩年來，單位可控成本費用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上漲的情況下，依然保持良好的經營業(yè)績，成為國內火力發(fā)電企業(yè)中唯數不多的能保持盈利的公司。

通過近兩年來的運行實踐及管理創(chuàng)新，預算的控制作用在全公司已得到了共識，取得了較好的體現。預算管控模式改變后，公司領導和全體員工的節(jié)約理念、成本意識和協調與溝通意識都有較大增強，一個最明顯的改觀是由過去的“先使用后核算”轉變?yōu)椤跋群怂愫笫褂谩?。各項工作真正做到了凡事有計劃，計劃有目標，費用支出有方向，工作計劃和預算管理實現了無縫對接。

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