導(dǎo)語：消化市場壓價企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從加強目標(biāo)成本管理的基本思路；目標(biāo)成本的測算和下達；目標(biāo)成本的反映和控制；目標(biāo)成本的分析和評估進行論述。其中，主要包括：目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程、目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意、目標(biāo)成本的測算和下達的基本流程、推行目標(biāo)成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法、凡新開工程均需實行目標(biāo)成本管理下的效益評估和考核制度、效益評估和考核的主要依據(jù)、業(yè)績評估的工作步驟、對項目管理部的考核、公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核等，具體請詳見。

一、加強目標(biāo)成本管理的基本思路

目標(biāo)成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、目標(biāo)下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標(biāo)成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標(biāo)成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標(biāo)與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標(biāo)成本測算沒有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無法傳遞，成本目標(biāo)無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標(biāo)成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標(biāo)成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負(fù)責(zé)；二是遵循建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責(zé)任區(qū)域，力求做到在責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標(biāo)成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標(biāo)，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責(zé)任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標(biāo)成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標(biāo)成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

二、目標(biāo)成本的測算和下達

目標(biāo)成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標(biāo)成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標(biāo)成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責(zé)任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責(zé)任區(qū)域均按批準(zhǔn)的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責(zé)任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標(biāo)成本的反映和控制

目標(biāo)成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責(zé)任區(qū)域要求，將目標(biāo)成本分解并落實到相關(guān)責(zé)任人身上?？傮w上責(zé)任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標(biāo)成本管理的項目，均要形成書面的責(zé)任人名單明確責(zé)任傳遞的方法。成本目標(biāo)如果不能及時落實到責(zé)任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責(zé)任區(qū)域責(zé)任分配表

項目部收到目標(biāo)成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責(zé)任區(qū)域，對目標(biāo)成本進行分解并落實相關(guān)責(zé)任人。同時為保證目標(biāo)成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標(biāo)的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標(biāo)成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標(biāo)成本管理的軌道，以保證目標(biāo)成本管理的有效推進。

四、目標(biāo)成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標(biāo)和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實行目標(biāo)成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責(zé)任預(yù)發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當(dāng)劃定的施工階段或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進行評估。當(dāng)評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責(zé)任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達的目標(biāo)成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標(biāo)成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標(biāo)成本完成情況及水準(zhǔn)，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當(dāng)項目管理部分階段施工或合同標(biāo)的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項目的目標(biāo)成本完成情況作出評價，且評價人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標(biāo)成本完成情況進行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室?？己艘庖娊?jīng)公司經(jīng)理室批準(zhǔn)后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標(biāo)責(zé)任管理考核。當(dāng)項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標(biāo)和其他經(jīng)營管理目標(biāo)，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資；當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評估和考核，確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責(zé)任到位的辦法。階段考核分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標(biāo)的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標(biāo)成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構(gòu)成：

①項目管理部收入=核定的責(zé)任預(yù)發(fā)+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標(biāo)成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標(biāo)前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎勵的余額。

⑸分成獎勵的兌現(xiàn)應(yīng)與項目資金到位的情況直接掛鉤，當(dāng)項目資金到位數(shù)小于實際成本時暫不考慮兌現(xiàn)（不含公司批準(zhǔn)的合同墊資數(shù)）；當(dāng)項目資金到位數(shù)小于公司規(guī)定的收取標(biāo)準(zhǔn)，大于實際成本時，按到位比例兌現(xiàn)。

⑹當(dāng)評估、考核結(jié)束后，根據(jù)公司下達的兌現(xiàn)數(shù)，由項目經(jīng)理報分配名單和分配金額，并填寫《XX項目管理部XX階段責(zé)任獎勵分配表》，報工經(jīng)部審批，分配結(jié)束后報公司人事部備案。