摘要：本文剖析了集權(quán)制與分權(quán)制兩種不同企業(yè)治理模式的利弊，又從經(jīng)濟學(xué)的角度淺析了集權(quán)與分權(quán)的經(jīng)濟成本，并通過幾個案例揭示了企業(yè)管理中應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相融合的道理。

關(guān)鍵詞：集權(quán)制；分權(quán)制；企業(yè)管理；成本

一、企業(yè)管理中集權(quán)制與分權(quán)制的利弊分析

1．集權(quán)制。

企業(yè)管理的集權(quán)制是指企業(yè)管理的權(quán)力集中在較高的管理層，實現(xiàn)指揮的高度統(tǒng)一，下層沒有決策權(quán)。在企業(yè)管理中，集權(quán)這種形式看上去類似專制型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人們對其異議頗多，但它有利于企業(yè)集團發(fā)揮整體資源的整合優(yōu)勢，提高整體資源的利用效率。（1）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中進行統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策；（2）有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的整個組織及經(jīng)營活動實行全面控制；（3）能有效地擬定和貫徹企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略；（4）可以充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源；（5）有利于提高企業(yè)的整體效益。集權(quán)制適當(dāng)削弱了下級管理層的管理權(quán)限，防止局部利益的盲目膨脹，避免下層管理人員因本部門的利益驅(qū)動而做出與整體利益相違背的決定，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

當(dāng)然，集權(quán)的缺陷也是十分明顯的：一是企業(yè)高層管理人員工作負荷加重，有權(quán)就要多做事，他們難以騰出時間和精力來深入考慮企業(yè)發(fā)展的重大問題；二是不利于調(diào)動下層人員的積極性、主動性，影響企業(yè)下層管理人員的培養(yǎng)，實踐是達到真理的唯一途徑，下層管理人員因管理權(quán)限的限制，其實踐機會必然減少，得不到適當(dāng)?shù)腻憻捄团嘤?，減弱了企業(yè)的人力資源儲備；三是有可能導(dǎo)致企業(yè)重大的決策失誤，當(dāng)企業(yè)某個高層管理人員完全集所有重大決策權(quán)于一身時，就會因個人偏見、私利觀念等因素給企業(yè)造成難以估量的損失，甚至毀滅一個企業(yè)。

在管理的范疇里面，我們一直面臨的是隨著規(guī)模的增大，財務(wù)管理應(yīng)該“收”還是應(yīng)該“放”。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財務(wù)管理無所適從的所在。有時候在“集權(quán)論”的鼓勵下，我們往往使上的真理-步之遙成為謬論。如果說集權(quán)在操作中可能會使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權(quán)論”的施行卻著實讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復(fù)來”的切膚之痛。而集權(quán)和分權(quán)的選擇使企業(yè)管理人落在了“進退維谷”的境地。

但是這是一個不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)?；?、多元化，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財務(wù)管理問題。企業(yè)管理人對財務(wù)管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務(wù)的極端受控就意味著公司財務(wù)運用的大大受限。

在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大限度的滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認可。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán)，這樣會在一個非常機動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機。有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務(wù)權(quán)的受限，你無法肯定的答復(fù)對方，機會就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務(wù)嚴峻的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會堅信一條消極的準則，“不要錢，也不做事，好不好呢”事實上在很多公司這種情況都普遍存在。

事實如此，對于企業(yè)的決策者來說選擇集權(quán)還是分權(quán)并沒有那么容易。

現(xiàn)在很多財務(wù)專家認為選擇集權(quán)，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權(quán)從公司的宏觀上來講，企業(yè)財務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會認為，如此一來會擋住公司那些心術(shù)不正者的竊財機會。

我們可以就此講一些實際的例子。

1以應(yīng)用型人才作為培養(yǎng)中心

在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下相關(guān)的企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)重構(gòu)升級的狀況，并且對于互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用型人才要求也在與日俱增，而為了滿足這一條件相關(guān)教育人員，需要從校企共建等多方面的角度來對教學(xué)方式進行優(yōu)化，盡可能使校企聯(lián)合開展協(xié)同教學(xué)，而校企合作的教育工作就需要通過多渠道才能實現(xiàn)，這樣能夠使應(yīng)用型本科高校校企人才的培養(yǎng)模式，得到有效的創(chuàng)新，為我國提供更大批量的高素質(zhì)應(yīng)用型人才。在進行人才的培養(yǎng)是相關(guān)工作人員需要做到以就業(yè)為導(dǎo)向并且建立符合企業(yè)崗位需求的專業(yè)體系，而在開展師資的建設(shè)是上，也一定需要符合“互聯(lián)網(wǎng)+”時代發(fā)展的現(xiàn)實需求。在課程體系的建設(shè)中，要注重課堂教學(xué)內(nèi)容與企業(yè)實際所需之間的深度融合，而針對學(xué)生就業(yè)，也需要建立一套完整的跟蹤反饋體系。只有這樣才能夠使應(yīng)用型人才的培養(yǎng)得到進一步的提升。值得注意的是，在進行應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，無論是企業(yè)還是學(xué)校，都需要將培養(yǎng)標準的設(shè)置落到實處，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的培訓(xùn)考核標準，而學(xué)?？梢园凑者@一標準對企業(yè)輸送人才并且對相關(guān)的專業(yè)課程做出相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能夠不斷提高學(xué)校和企業(yè)之間的契合度，使企業(yè)的人才需求能夠在學(xué)校內(nèi)就得到滿足，大大提高了企業(yè)的招聘效率，并且也能夠提高學(xué)校的整體就業(yè)率。

2“互聯(lián)網(wǎng)+”校企共建專業(yè)

專業(yè)共建是校企協(xié)同育人的基礎(chǔ)，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也推動了傳統(tǒng)專業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不僅僅是簡單課程的調(diào)整，更多的是對接企業(yè)行業(yè)所需，科學(xué)系統(tǒng)地調(diào)整培養(yǎng)方案，根據(jù)企業(yè)行業(yè)需求，設(shè)置相應(yīng)的培養(yǎng)目標，并跨學(xué)科、跨專業(yè)地設(shè)置所需課程，開設(shè)相應(yīng)的專業(yè)方向。根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展需求，開展教學(xué)研究與改革，包括人才培養(yǎng)模式改革、課程體系的改革、實踐教學(xué)體系的改革以及教學(xué)內(nèi)容的改革。應(yīng)用型本科高校應(yīng)對接地方經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的發(fā)展升級，適時調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，與政行企深度合作，探討專業(yè)建設(shè)的新方向，使校企形成密切關(guān)聯(lián)，協(xié)同發(fā)展?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”環(huán)境使行業(yè)企業(yè)對人才需求有了新的變化?？梢猿浞掷么髷?shù)據(jù)和云計算等技術(shù)，預(yù)測分析行業(yè)企業(yè)人才需求。而行業(yè)企業(yè)參與到高校的專業(yè)建設(shè)中，則可根據(jù)人才預(yù)測，動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)目標。使高校的培養(yǎng)方案可以與企業(yè)的用人標準精準對接，通過這種方式有助于使校企之間的關(guān)聯(lián)得到進一步的提升，保障建設(shè)質(zhì)量。企業(yè)用人專業(yè)需求的預(yù)測需要將“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)應(yīng)用于其中，在進行需求的預(yù)測時，要與高校深入合作交流，協(xié)同發(fā)展，參與專業(yè)人才培養(yǎng)目標的調(diào)整。高校則應(yīng)確認企業(yè)的具體發(fā)展需求，在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，對專業(yè)進行動態(tài)調(diào)整。融入“四新”發(fā)展要求，建設(shè)挖掘出具有良好前景，符合地方經(jīng)濟發(fā)展需求的新興專業(yè)，并且不斷對新專業(yè)進行全方位的建設(shè)，而在培養(yǎng)方案動態(tài)調(diào)整，但是需要校企雙方在企業(yè)用人專業(yè)的需求和預(yù)測中，不斷對培養(yǎng)方案進行調(diào)整和優(yōu)化，一方面實行人才需求的動態(tài)更新，另一方面，針對性的對課程體系作出相應(yīng)的調(diào)整，只有這樣才能夠使應(yīng)用型人才提前在教學(xué)環(huán)境中適應(yīng)未來的崗位。

3“互聯(lián)網(wǎng)+”校企共建教材

教材共建是校企合作協(xié)同育人的重要支撐。在應(yīng)用型人才培養(yǎng)上，學(xué)校要將企業(yè)行業(yè)規(guī)范積極引入教學(xué)，校企共建，開展教學(xué)資源建設(shè)。除開設(shè)企業(yè)行業(yè)相關(guān)的課程之外，配套與之相適應(yīng)的課授教材、實訓(xùn)教材、在線教學(xué)資源等，也尤為重要，教材的內(nèi)容，要最高程度地接近人才培養(yǎng)的目標、規(guī)格和要求，且要與應(yīng)用型人才的學(xué)習(xí)規(guī)律相吻合。校企共建教材，要以企業(yè)實際發(fā)展、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)標準規(guī)范等進行框架的整體設(shè)計，即以業(yè)務(wù)程序為線索形成教材的內(nèi)容體系，從而反映出企業(yè)行業(yè)的具體業(yè)務(wù)內(nèi)容和操作方法，從思維邏輯上和操作方法上都可以對學(xué)生加以指導(dǎo)與培訓(xùn)。除此之外，還要積極融入課程思政內(nèi)容，從職業(yè)道德上進行規(guī)范。建設(shè)電子教材，使學(xué)習(xí)內(nèi)容不僅僅局限于課堂，還可以在工作中隨時使用參考，真正做到符合企業(yè)發(fā)展的應(yīng)用型教材。

摘要:集權(quán)制與分權(quán)制,是兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)體制類型,這兩種類型各有利弊。任何領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中都有集權(quán)和分權(quán)的問題,如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,關(guān)鍵在于如何掌握集權(quán)與分權(quán)的度。在實際工作中,要處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,主要體現(xiàn)在正職與副職如何正確運用手中的權(quán)力問題。

關(guān)鍵詞:集權(quán)與分權(quán)關(guān)系正職副職權(quán)力

主席說:“一個地區(qū)、一個部門、一個方面工作做得如何,班子狀況怎樣,同‘一把手’關(guān)系很大,因而必須對各級領(lǐng)導(dǎo)班子‘一把手’提出更高、更嚴的要求。”正職領(lǐng)導(dǎo)者,是擔(dān)負著總攬全局、統(tǒng)一指揮的全面責(zé)任的人。正職領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位是:處于核心位置、起著關(guān)鍵作用、負有全面責(zé)任。這個定位就決定正職領(lǐng)導(dǎo)者在運用權(quán)力中的主導(dǎo)地位。正職領(lǐng)導(dǎo)者要運用好手中的權(quán)力,應(yīng)該做到“五要五不要”:

1要集權(quán)而不要攬權(quán)

正職就是主官,主官就要主政,主政就要集權(quán)。如果正職手中沒有集中的權(quán)力,在一個單位就不能起到統(tǒng)帥和統(tǒng)管的作用,更不能形成統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮的核心。正職領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握集權(quán)的度。該集中的要集權(quán),不該集中的要善于授權(quán)或分權(quán)。那么怎樣把握集權(quán)的度呢?在這方面,我們黨已經(jīng)形成了行之有效的方法,即“大權(quán)獨攬,小權(quán)分散,黨委決定,各方去辦。”事關(guān)全局性、方向性、政策性、協(xié)調(diào)性等方面的權(quán)力是不能授予任何人的,正職領(lǐng)導(dǎo)者必須獨攬。但是,主官又不能獨攬一切權(quán)力,小權(quán)是要分散、分工的。不能事事都是你說了算,都由你拍板,都由你去干,結(jié)果在許多單位造成了這樣的局面:主官忙的團團轉(zhuǎn),副職閑的沒事干。歷史經(jīng)驗告訴我們,正職必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,決不能事必躬親。

2要放權(quán)而不要棄權(quán)

[摘要]以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。

東方證券有限責(zé)任公司由上海地方財政和14家大中型企業(yè)集團共同出資，經(jīng)中國人民銀行批準，于1998年在上海成立。公司注冊資本為10億元人民幣，是目前國內(nèi)資本實力最為雄厚的全國性證券公司之一，現(xiàn)有員工700余人。東方證券現(xiàn)有營業(yè)網(wǎng)點近40家，并在遼寧、北京等地設(shè)有分支機構(gòu)，構(gòu)成了具有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的組織體——集團。

集權(quán)財務(wù)管理需求

東方證券總部和各分支機構(gòu)雖然在地理分布上比較分散，分別分布于上海、遼寧和北京等地，但根據(jù)證券行業(yè)經(jīng)營特點和管理需要，總部與分支機構(gòu)間都有DDN專線連接，通訊等數(shù)據(jù)傳輸條件較好，實行完全集中的財務(wù)體制。

常規(guī)集團公司財務(wù)管理方式一般分為如下兩種：

1、分業(yè)經(jīng)營，具有如下特性：

——綜合性集團，涉及行業(yè)較多，管理組織較松散

徐州工程機械股份有限公司（以下稱“公司”）為“徐工集團”控股子公司，下屬五個主機生產(chǎn)廠和徐州、上海兩個營銷分公司。主要產(chǎn)品包括路面壓實機械、路面攤鋪機械、鏟運機械、道路養(yǎng)護機械、混凝土攪拌設(shè)備以及大型瀝青拌和站等。其中路面壓實機械產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率已連續(xù)多年保持在50％以上。公司自1996年

上市以來，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、效益連年攀升，呈現(xiàn)出良好的態(tài)勢。五大主機生產(chǎn)廠在并入公司之前均為獨立核算的法人單位。并入公司之后，雖然取消了法人資格，但核算與財務(wù)管理仍相對獨立，公司本部財務(wù)的職能局限在合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，對籌資、投資、資金運作、收益分配等重大財務(wù)活動都沒有實行集權(quán)化管理。由于財權(quán)不集中、財力分散，因而主機廠之間的專業(yè)化協(xié)作優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟效益就沒有得到最大限度的發(fā)揮，公司整體的人、財、物資源無法得到最佳合理的配置和最為有效的利用?；诖朔N狀況，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“結(jié)算中心”，集中管理整個公司的資金，實行“統(tǒng)貸統(tǒng)還”，并將營銷公司各辦事處貨款回籠入公司賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)度和使用；公司各單位在“結(jié)算中心”開立信貸賬戶，辦理存、借款手續(xù)，有償使用資金；同時開立結(jié)算賬戶，分公司的資金收、付業(yè)務(wù)必須通過結(jié)算中心賬戶辦理，防止資金體外循環(huán)。

經(jīng)過兩年來的運營實踐，公司領(lǐng)導(dǎo)層已初步感受到集權(quán)型財務(wù)管理所帶來的積極效應(yīng)，決定進一步完善集權(quán)型財務(wù)管理體制，從單一的資金集中管理，向資產(chǎn)集中管理、負債集中管理、財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員集中管理等方面擴展；從單一的合并會計報表、統(tǒng)一申報納稅，向統(tǒng)一制定財務(wù)政策、統(tǒng)一處理財務(wù)收支、統(tǒng)一對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)往來、統(tǒng)一盈虧等方面擴展，從而有利于領(lǐng)導(dǎo)層能夠掌握公司財務(wù)工作的全局，充分發(fā)揮整體財力作用。本文對公司實施集權(quán)型財務(wù)管理的體制，談幾點粗淺的認識。

一、集權(quán)型管理體制的優(yōu)勢

1．公司“結(jié)算中心”的建立，把原來分散在各分公司的資金集中起來，根據(jù)公司內(nèi)各部門整體資金需求情況，按照“先重后輕、先急后緩”的原則，圍繞全局經(jīng)濟利益和發(fā)展趨勢，綜合考慮資金的流向與流量，從而實現(xiàn)公司內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺，避免資金的閑置，最大限度地發(fā)揮資金的使用效率；同時，由于公司以一個戶頭對銀行，增強了銀行對公司在資金運作實力方面的信心，從而擴大了公司的信貸規(guī)模。

2．在實行集中核算的財務(wù)管理體系下，公司對各大主機廠的考核指標，由原來的產(chǎn)品的銷售收入、實收賬款和資金回籠三項指標改變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本三項指標。對產(chǎn)品銷售收入、應(yīng)收賬款和資金回籠的控制，將做為公司對營銷分公司的考核指標。這種考核辦法，使得責(zé)任主體更加明確，更加有利于公司開展工作。

集團企業(yè)財務(wù)管理權(quán)衡論文

一、企業(yè)集團的財務(wù)管理模式

1、集權(quán)型財務(wù)控制模式

集權(quán)型財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團中的母公司集中統(tǒng)一子公司的所有財務(wù)決策權(quán)。在該模式下，母公司財務(wù)部門成為企業(yè)集團財務(wù)的中心，不僅參與決策和執(zhí)行決策，而且在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程。母公司對子公司所擁有的財務(wù)權(quán)限主要體現(xiàn)在對子公司的所有重大財務(wù)決策事項擁有直接決策權(quán)，如子公司的資本增減、對外投資、資產(chǎn)重組、對外籌資、收益分配、內(nèi)部審計、業(yè)績評價等。另外，母公司還擁有對子公司財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置權(quán)及其財務(wù)經(jīng)理任免權(quán)。子公司的財務(wù)部門成為母公司管理總部的派出機構(gòu)，母公司對其財務(wù)經(jīng)理的聘用、提升、解聘等有最終決策權(quán)?？梢姡诩瘷?quán)財務(wù)管理模式下，集團公司能全方位地控制子公司的財務(wù)行為使得財務(wù)管理效率提高。同時，集團公司比較容易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，便于實現(xiàn)資源共享和合理配置，而且集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。但這種模式的缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性，因為最高決策層母公司遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整且易造成決策低效率甚至失誤。集權(quán)模式也制約了成員單位理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，從而遏制了成員單位的生機和活力；很難應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境，由于決策集中，效率下降，應(yīng)付市場變化的能力大為降低。因此，在集權(quán)型財務(wù)控制模式下，集團管理總部要想對集團的各個方面做出卓有成效的決策并實施全方位的管理，首先要求集團決策管理層必須具有極高的素質(zhì)和能力，同時能夠高效地匯集子公司的財務(wù)信息，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤。

2、分權(quán)型財務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財務(wù)管理模式的企業(yè)集團，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。分權(quán)型財務(wù)管理的重心在于強化結(jié)果的考核，公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，如子公司的資本增減變動權(quán)，重大投融資項目最終審批權(quán)，股利分配決策權(quán)和子公司經(jīng)營者任命權(quán)等；日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在財權(quán)上，子公司在資本的融入和投出、財務(wù)日常收支與費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭、搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

【教學(xué)目標】

通過本課的學(xué)習(xí)，使學(xué)生了解和掌握努爾哈赤統(tǒng)一女真各部、建立后金政權(quán)，清朝的建立及其對全國的統(tǒng)治，清朝強化君主集權(quán)的措施，清朝制造文字獄及其危害。

通過引導(dǎo)學(xué)生分析滿洲興起及清朝建立對全國統(tǒng)治的歷史，分析清朝強化君主集權(quán)的影響、清朝制造“文字獄”的影響等問題，培養(yǎng)學(xué)生初步運用歷史唯物主義分析問題的能力。

通過本課學(xué)習(xí)，使學(xué)生認識“文字獄”的社會危害，理解政策制定得當(dāng)與否將直接影響到社會發(fā)展的道理。

【教學(xué)目標】

本課的主要內(nèi)容是清朝的建立和清朝君主集權(quán)的強化。

摘要：以我公司實行集權(quán)式財務(wù)管理為例,淺談集權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)勢及如何實施提出的幾點措施。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理集權(quán)式措施

一、實行集權(quán)式財務(wù)管理具有的優(yōu)勢

就目前而言,我國集團企業(yè)財務(wù)管理的主要形式歸納起來主要是集權(quán)式和分權(quán)式兩種。綜觀眾多企業(yè)集團的財務(wù)管理模式的運行效果,集權(quán)式管理更具有優(yōu)勢。集權(quán)式財務(wù)管理是在企業(yè)統(tǒng)一籌劃、監(jiān)控之下的運行系統(tǒng),通過建立有序的運行機制、有效的激勵機制和科學(xué)的約束機制,對所屬企業(yè)財務(wù)活動實施全面、統(tǒng)一、高效的管理和監(jiān)控,充分發(fā)揮集團資金的整體優(yōu)勢,使企業(yè)真正實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益。

1.強化集團整體資本經(jīng)營。隨著企業(yè)集團的發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的實施,子公司不斷成立。企業(yè)集團通過實施財務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團內(nèi)各公司暫時閑置和分散的資金集中起來,再以發(fā)放貸款的形式分配給集團內(nèi)需要資金的公司,從而實現(xiàn)集團內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。通過資金的回籠和資金的調(diào)度,使集團從更高層次參與下屬公司的管理,強化了資本經(jīng)營。同時,有利于各級領(lǐng)導(dǎo)提高對資金時間價值和成本的認識,促進各所屬企業(yè)注意經(jīng)濟核算,合理有效地運用資金。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團一般所屬企業(yè)眾多,組織層次復(fù)雜,管理鏈條長,如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各級企業(yè)的經(jīng)營運作,尤其是資金運作,確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效,是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。企業(yè)集團的財務(wù)集中管理可以使集團通過編制準確的資金計劃、利用網(wǎng)絡(luò)實時監(jiān)控資金流動情況、不定期的內(nèi)部審計等手段來達到監(jiān)控所屬企業(yè)資金使用的合法性、安全性和有效性,確保資金合理有效地使用,從而使集團內(nèi)各子公司的資金運作完全置于集團的監(jiān)控之下。