導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理思路概述，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞] PMMM企業(yè)管理房地產(chǎn)企業(yè)

項目管理作為一種現(xiàn)代化的管理方式，其重要性已被我國房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)識,并逐漸被應(yīng)用到工作上來。房地產(chǎn)項目管理的水平的高低對項目的成敗起到至關(guān)重要的作用，因此，房地產(chǎn)項目管理能力也是評價、比較房地產(chǎn)企業(yè)實力的一個重要方面。項目管理成熟度模型就是用于項目管理能力評價的一項重要技術(shù)。本文在汲取現(xiàn)有模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國房地產(chǎn)項目管理的實際情況和特點，融入中國本土文化和國情，建立房地產(chǎn)項目管理成熟度評價模型，彌補了現(xiàn)有項目成熟度模型的不足，以期提升房地產(chǎn)項目管理能力，最終達(dá)到提高房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的目的。

一、項目管理成熟度模型的概念

項目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Mamri～Mode1)表達(dá)的是一個組織(通常是一個企業(yè))具有的按照預(yù)定的目標(biāo)和條件成功地、可靠地實施項目的能力。成熟度模型是一整套科學(xué)的體系和方法，也是表征一個企業(yè)項目管理能力從低級向高級發(fā)展、項目實施的成功率不斷提高的過程。項目成功與否不僅和投入資源相關(guān)，更和項目的運營與管理方式及其形成產(chǎn)品的項目組織運作過程密切相關(guān)．而PMMM恰是表征和改善企業(yè)項目運作過程計劃管理水平的重要指標(biāo)和方法。在擁有許多項目的房地產(chǎn)企業(yè)中，通過應(yīng)用成熟度模型，可以建立一系列規(guī)范，來實現(xiàn)不斷改進(jìn)，邁向成熟和不斷發(fā)展。

二、幾種主要項目管理成熟度模型的各種表述

項目管理成熟度模型有以下三個基本組成部分，提升能力的順序、組織項目管理能力及相應(yīng)的結(jié)果和評估能力的方法。

不同的成熟度模型有不同的表述，下表簡要列出了幾種比較流行的模型。

幾種主要項目管理成熟度模型表

三、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用項目管理成熟度模型的思路

房地產(chǎn)項目成熟度模型，以現(xiàn)代項目管理及房地產(chǎn)項目管理理論為指導(dǎo)，在消化吸收現(xiàn)有現(xiàn)有的項目管理成熟度模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國國情和房地產(chǎn)項目管理的特點，來建立適用我國房地產(chǎn)項目管理實操性強的成熟度模型。據(jù)此思路從以下著手:從三個維度對房地產(chǎn)項目管理成熟度進(jìn)行評價，并定義房地產(chǎn)項目管理成熟度等級，確定評定各個成熟度級別的評價指標(biāo)和評判標(biāo)準(zhǔn)。

1.房地產(chǎn)項目管理成熟度評價維度

本文從三個維度對房地產(chǎn)項目管理成熟度進(jìn)行評價。第一維度是成熟度等級，第二維度是房地產(chǎn)項目管理的管理要素，第三維度是房地產(chǎn)項目管理的生命周期。

(1)房地產(chǎn)項目管理成熟度等級

房地產(chǎn)項目管理成熟度水平定義為5個等級，1級為最低水平的項目管理成熟度，5級為最高等級。五個等級分別是:初步階段;成長階段;提高階段;成熟階段;持續(xù)改進(jìn)階段。

(2)房地產(chǎn)項目管理的十大要素

在國際項目管理知識體系中，美國項目管理體系和歐洲項目管理體系是兩種主要的知識體系，本指標(biāo)體系汲取了兩大體系的優(yōu)點，結(jié)合我國房地產(chǎn)項目管理實踐的需要，對房地產(chǎn)項目管理要素分類進(jìn)行了調(diào)整，重新設(shè)計了十大類要素，包括:項目前期策劃類;勘察與設(shè)計類;進(jìn)度管理類;質(zhì)量管理類;成本管理類;招標(biāo)與合同管理類;風(fēng)險管理類;組織及信息管理類;營銷管理類;后期管理類。

此調(diào)整的原因有三:與房地產(chǎn)項目管理的分類取得一致，實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化要求;與國際項目管理知識體系相統(tǒng)一;能夠更加科學(xué)合理反應(yīng)對房地產(chǎn)項目管理成熟度評價的本質(zhì)要求。

(3)房地產(chǎn)項目的四個生命周期階段。房地產(chǎn)項目建設(shè)的生命周期階段維度，主要反應(yīng)了項目的動態(tài)變化。通過對上述十類要素在不同生命周期主要性的變化進(jìn)行分析，在項目生命周期的每個不同階段，滿足對房地產(chǎn)項目管理成熟度的評價的要求。

2.房地產(chǎn)項目管理成熟度評價要素和指標(biāo)設(shè)計

本評價結(jié)構(gòu)共設(shè)為三個層次:目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層。

(1)目標(biāo)層:評價的目標(biāo)是房地產(chǎn)項目管理成熟度。

(2)準(zhǔn)則層:對房地產(chǎn)項目管理成熟度要素類型進(jìn)行識別與分析。確定了房地產(chǎn)項目管理10種主要要素作為評價二級指標(biāo)。

該類型劃分的主要依據(jù)是房地產(chǎn)項目管理特點，適當(dāng)結(jié)合美國項目管理9大模塊以及歐洲項目管理對指標(biāo)作出分類。

(3)指標(biāo)層：指標(biāo)層是對10個準(zhǔn)則層評價要素分別進(jìn)行描述，指標(biāo)主要依據(jù)房地產(chǎn)項目管理要素的具體內(nèi)容，同時可借鑒已有的項目管理成熟度模型的評價測試指標(biāo)。例如前期策劃管理準(zhǔn)則層有三個指標(biāo)：項目構(gòu)思、市場調(diào)查和可行性研究；進(jìn)度管理準(zhǔn)則層有四個指標(biāo)：總體進(jìn)度偏差SPI、三方開工時間銜接度、網(wǎng)絡(luò)圖與甘特圖應(yīng)用和項目定額工期率。

3.房地產(chǎn)項目管理成熟度指標(biāo)的評分

房地產(chǎn)項目管理成熟度指標(biāo)可分為描述性指標(biāo)、分析性指標(biāo)和描述分析性指標(biāo)。

(1)描述性指標(biāo)的功能主要是對項目的關(guān)鍵性內(nèi)容進(jìn)行描述，以量化或邏輯判斷方式衡量。

(2)分析性指標(biāo)的功能主要是對項目的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行分析判斷，分析性指標(biāo)即可以量化也可以定性。

（3）描述分析性指標(biāo)介于前兩類指標(biāo)之間，既有描述的作用，也有分析的作用。

按照指標(biāo)的不同類別，分別采用不同的賦值方法:定性指標(biāo)按五點法評分；定量指標(biāo)分為五個等級。等級劃分參照項目管理體系慣例。部分量化指標(biāo)采用國家相關(guān)的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)。這五個等級分別隸屬于成熟度劃分的五個等級。例如項目構(gòu)思是定性指標(biāo)按五點評分分較差、一般、較好、好和新穎獨特五個等級；總體進(jìn)度偏差屬定量指標(biāo)可劃分SPI≥1.5、1.4～1.5、1.3～1.4、1.2～1.3和1～1.2五個等級。

四、結(jié)束語

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隨著我國高速公路建設(shè)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，如何運用科學(xué)的工程管理模式提高工程項目管理的專業(yè)化水平，已經(jīng)成為高速公路行業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須重視的問題。基于此點，本文通過對高速公路建設(shè)工程管理模式類型進(jìn)行簡要概述，進(jìn)而提出優(yōu)化高速公路建設(shè)工程管理模式的措施。

關(guān)鍵詞：高速公路；工程管理；管理模式

Abstract:

With China's highway construction career of booming development, how to use scientific project management mode improve project management professional level, has become a highway industry to realize the sustainable development must pay. Based on this point, this article through to the highway construction project management mode briefly types, and puts forward the optimal highway construction engineering management mode of the measures.

Keywords: highways; and Engineering management; Management mode

中圖分類號： U412.36+6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

高速公路建設(shè)由于其具備建設(shè)周期長、投資數(shù)額大、涉及部門多、覆蓋專業(yè)廣等特點，從而使得工程管理的難度大，管理專業(yè)化水平要求高。由于工程項目管理效率的高低與工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等方面息息相關(guān)，所以高速公路建設(shè)必須根據(jù)建設(shè)要求選擇合理的工程管理模式，以此提高工程管理效率和水平。因此，本文對高速公路建設(shè)工程管理模式進(jìn)行探討，對于提高工程項目管理專業(yè)化水平具有重要意義。

一、高速公路建設(shè)工程管理模式類型概述

筆者從高速公路建設(shè)項目的委托――機制角度出發(fā)，按照工程項目管理監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的配置不同，將我國高速公路建設(shè)工程管理模式劃分為以下四種類型：

（一）業(yè)主自行管理模式

該模式是指由業(yè)主自行組織工程項目管理機構(gòu)，并對高速公路建設(shè)工程實施全過程管理，待工程項目建設(shè)完畢之后，便解散項目管理機構(gòu)。業(yè)主自行管理模式適用于規(guī)模較小、技術(shù)簡單的高速公路建設(shè)工程，同時要求業(yè)主具備一定的技術(shù)能力和管理能力。該模式由于具備管理權(quán)力集中化的特點，所以有利于充分發(fā)揮項目管理組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指揮等職能，與此同時也具備公平競爭性不足、項目管理專業(yè)化水平低、管理效率和質(zhì)量不高的缺點。

（二）業(yè)主委托管理模式

該模式是指由業(yè)主委托監(jiān)理公司或咨詢公司完成高速公路建設(shè)前期的策劃、設(shè)計等工作，在工程建設(shè)過程中，委托監(jiān)理公司或咨詢公司協(xié)助業(yè)主完成工程項目建設(shè)的監(jiān)管工作。業(yè)主委托模式是當(dāng)前我國高速公路建設(shè)普遍使用的管理模式，由于被委托單位具備豐富的工程管理經(jīng)驗和較強的技術(shù)實力，所以在該模式下可以保證工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度以及成本控制。但是，被委托單位均是由業(yè)主自行選擇，因此也缺乏一定的公平競爭性。

（三）FIDIC管理模式

該模式是一種委托項目管理模式，工程項目建設(shè)的監(jiān)督與管理全面交予第三方的監(jiān)理單位負(fù)責(zé)。在FICIC管理模式下，施工監(jiān)理工程師是高速公路項目管理的核心，并且業(yè)主、監(jiān)理與承包商之間應(yīng)當(dāng)建立起相互監(jiān)督、相互合作、相互制約的關(guān)系。由于FIDIC管理模式能夠保證監(jiān)理工程師的獨立性，所以有利于監(jiān)理工程師公正地執(zhí)行監(jiān)督合同，維護(hù)承包商和業(yè)主的合法權(quán)益。值得注意的是，該模式也存無法監(jiān)督和制約監(jiān)理工作的缺點。

（四）代建制管理模式

代建制管理模式是指政府將投資項目以招投標(biāo)的方式選擇最佳的項目管理公司，由該公司全權(quán)負(fù)責(zé)高速公路建設(shè)的投資管理和項目組織管理，并在工程建設(shè)完工后交付于使用單位。在代建制管理模式下，項目管理公司代表業(yè)主的身份履行相應(yīng)職責(zé)，必須秉承維護(hù)業(yè)主利益的原則開展各項工作。由于項目管理公司的專業(yè)化程度較高，所以有利于提高項目管理效率，但是也會存在難以協(xié)調(diào)各方關(guān)系的弊端。

二、優(yōu)化高速公路建設(shè)工程管理模式的措施

（一）全面引入競爭機制

確保高速公路項目建設(shè)具備較高的專業(yè)化水平是各類型工程管理模式必須考慮的重要因素之一。所以，在高速公路建設(shè)的招投標(biāo)階段必須引入公正、公正、公開的競爭機制，全面考核競標(biāo)者實力，使最后選擇的監(jiān)理方和施工方能夠滿足項目建設(shè)的要求。此外，應(yīng)對監(jiān)理方實施定期考核制度，以促使監(jiān)理方不斷提升自身專業(yè)化水平。同時要求施工方建立例會制度，通過定期召開經(jīng)驗總結(jié)會、技術(shù)交流會和施工疑難問題討論會，從而不斷提高施工方的專業(yè)化水平。

（二）加強合同管理

高速公路建設(shè)工程管理模式中應(yīng)當(dāng)強化合同管理意識，通過合同明確各主體權(quán)責(zé)利之間的關(guān)系，以合同為依據(jù)約束各主體的行為，從而促使工程管理順利實施。首先，加強合同管理的事前、事中、事后的全過程控制，增強各方主體履行合同的意識；其次，針對合同實施的過程建立保證和監(jiān)督機制，從而使各方主體始終處于認(rèn)真履約的工作狀態(tài)；再次，制定嚴(yán)格的合同履約考核制度，構(gòu)建履約考核量化指標(biāo)體系，并實施與之相適應(yīng)的獎懲措施，保證考核結(jié)果的科學(xué)性和客觀性。

（三）推行行業(yè)準(zhǔn)入制度

當(dāng)前，高速公路建設(shè)工程管理應(yīng)大力推行代建制管理模式，通過公平、公正的招投標(biāo)選擇具備專業(yè)管理水平的項目管理公司，充分發(fā)揮項目管理公司的優(yōu)勢，運用先進(jìn)的管理方法、管理程序和管理技術(shù)提高工程項目管理效率。不僅有利于為項目業(yè)主優(yōu)化配置人力、物力、財力等各項資源，而且有利于提高高速公路建設(shè)工程質(zhì)量。此外，國家應(yīng)建立行業(yè)準(zhǔn)入制度，對項目管理公司實施規(guī)范化監(jiān)管，并對項目管理人員實施職業(yè)資格制度，不斷提高項目管理公司的專業(yè)化水平。

（四）運用現(xiàn)代信息技術(shù)

我國高速公路建設(shè)尚未實現(xiàn)內(nèi)涵型、集約式發(fā)展，工程管理方式較為落后，加之缺乏有效的建設(shè)市場監(jiān)管，致使工程建設(shè)難以實現(xiàn)量化考核和跟蹤評價。所以，國家應(yīng)當(dāng)重視項目管理信息化建設(shè)，構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以提高市場監(jiān)控的有效性。在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，實現(xiàn)項目管理的規(guī)范化和前瞻化，不斷凈化建設(shè)市場的競爭環(huán)境，使其成為工程質(zhì)量控制、投資控制、進(jìn)度控制的重要手段。政府應(yīng)當(dāng)建立項目法人、設(shè)計單位、施工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)信息庫，促進(jìn)工程建設(shè)的政府監(jiān)督和社會監(jiān)督能夠在公開、透明的環(huán)境中進(jìn)行，從而將高速公路建設(shè)工程管理推向法制化、信息化的發(fā)展進(jìn)程。

結(jié)論：

總而言之，高速公路建設(shè)工程管理是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的管理工作，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公路建設(shè)要求選擇科學(xué)的工程管理模式，確保各方主體在建設(shè)過程中形成相互制約、相互配合的關(guān)系，提高工程項目管理的專業(yè)化水平，從而推動高速公路建設(shè)事業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】 項目管理；現(xiàn)代信息技術(shù)；應(yīng)用歷程；利好之處；應(yīng)用概況

1 現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用歷程

從某種程度講，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用水平甚至已被視為衡量工程項目管理現(xiàn)代化水平的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)代信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用前期歷經(jīng)曲折。直至后期才獲重視并逐步長足發(fā)展。在發(fā)展過程中，現(xiàn)代信息技術(shù)與工程項目管理二者的關(guān)系可謂相輔相成、相互促進(jìn)，逐步衍生為工程項目管理和實踐應(yīng)用的重要內(nèi)容。按階段劃分，現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用后期的第一階段主要為網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用實現(xiàn)了理論研究向?qū)嶋H應(yīng)用的過渡，使得工程項目管理內(nèi)容得以系統(tǒng)詳細(xì)開展，便于工期的調(diào)控。現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用后期的第二階段主要為數(shù)字信息處理技術(shù)，并隨之開發(fā)出工程項目管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了工程所涉及資源及工程成本的優(yōu)化和平衡?，F(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用后期的第三階段主要為計算機技術(shù)，計算機的普及與計算機技術(shù)的推廣應(yīng)用，為工程項目管理開辟新思路并帶來諸多便捷，如增強項目管理功能、降低項目管理成本等。此外，各種信息處理工作也因計算機技術(shù)的應(yīng)用而趨于簡單化，無形之中大幅提升工程項目管理水平和管理效率。

特別強調(diào)，近段時期計算機技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用深度拓展。具體表現(xiàn)為：（1） 基于網(wǎng)絡(luò)平臺的工程項目管理得以實施?，F(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、現(xiàn)代通信技術(shù)和現(xiàn)代計算機技術(shù)的應(yīng)用，推動工程項目管理的變革，從新視角為項目管理提供更為高效的工具手段和理念方法。細(xì)分來說，現(xiàn)代信息技術(shù)在工程項目管理中發(fā)揮著多重作用，①保障信息以網(wǎng)絡(luò)形式流通；②實現(xiàn)工程項目實施的遠(yuǎn)程控制和工程項目信息的快速實施采集傳輸；③同時進(jìn)行大型項目群得計劃、控制、優(yōu)化和綜合管理；④為工程項目管理系統(tǒng)集成提供強大技術(shù)平臺，促成項目信息系統(tǒng)的集成化；⑤實現(xiàn)多渠道信息共享；⑥促使工程項目管理中虛擬組織的運作形成，便于實時交流傳遞項目信息，克服因地域性分散而引發(fā)的溝通障礙。（2） 開發(fā)出集成化項目管理系統(tǒng)軟件并成功應(yīng)用。可以說，項目管理系統(tǒng)集成化是計算機技術(shù)應(yīng)用研究和開發(fā)的重點內(nèi)容。其既視為多項功能的有機集合，又充當(dāng)提供全面項目管理功能的有機整體，比如通用集成化的工程項目管理系統(tǒng)軟件、面向?qū)ｉT工程的項目開發(fā)管理軟件等。

2 現(xiàn)代信息技術(shù)利好之處

現(xiàn)代信息技術(shù)的愈漸深度應(yīng)用和深層次滲透，為工程項目管理帶來諸多利好之處，有力推動工程項目管理的發(fā)展進(jìn)程。具體而言，如下：（1） 現(xiàn)代信息技術(shù)因信息儲存量足、資源涵蓋面寬且廣、可實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的快速傳輸和處理，賦予工程項目信息系統(tǒng)能高效運轉(zhuǎn)的特性，便于實現(xiàn)快捷化管理。借助現(xiàn)代信息技術(shù)，工程項目管理工作者可實時查詢最新市場信息（包含工程所需原材料的市場報價、工程招標(biāo)情況等），亦可間接了解其它部分信息。由此實現(xiàn)了工程項目的高透明度和工程涉及信息的高可靠度，非但利于減少工程項目信息的加工和處理速度，同時能避免信息失真，從而為項目管理提供高質(zhì)服務(wù)。（2） 運用現(xiàn)代信息技術(shù)能開展諸多工程線性規(guī)劃、工程成本和工程資源優(yōu)化，以及工程網(wǎng)絡(luò)分析等復(fù)雜工作，并能嫻熟應(yīng)用復(fù)雜系統(tǒng)優(yōu)化方法或現(xiàn)代管理方法（如模擬技術(shù)、預(yù)測決策方法和系統(tǒng)控制方法等）。（3） 現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，實現(xiàn)了工程項目參與者間、各工程項目間、工程項目管理部門間以及工程項目與社會間的互聯(lián)，利于更新項目管理理念和項目組織觀念。同時加速了項目管理系統(tǒng)反應(yīng)速度和反饋速度，便于實時超找漏洞，彌補不足并做出正確決策，為降低項目管理成本創(chuàng)造利好前提。（4） 現(xiàn)代信息技術(shù)使得工程項目管理更趨高精度、高效率且低耗費，減輕管理工作量的同時節(jié)省管理時間，以投入至更具價值且難以替代的工作中。此外，為工程項目風(fēng)險管理提供良好工具和方法手段，便于迅速且較為準(zhǔn)確預(yù)測分析項目潛在風(fēng)險，并針對性采取措施加以防范控制，以間接提升項目風(fēng)險管理水平和對項目風(fēng)險的掌控能力。（5） 現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用，為國際遠(yuǎn)程項目（如國際工程和國際投資項目）的控制、為多工程項目的同時管理、為復(fù)雜及特大型群體項目的科學(xué)管理，創(chuàng)造便利。

3 現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用概況

截至目前，現(xiàn)代信息技術(shù)在我國工程項目管理中已獲得一定程度應(yīng)用，并發(fā)揮出愈漸完善的固有優(yōu)勢。但受制于軟硬件水平，致使現(xiàn)代信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用耗費昂貴，因而造成管理上存有較大差距?？偟膩碚f，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用概況不容樂觀。

從理論層面言，現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用依賴于堅實的基礎(chǔ)條件和較強功能的管理系統(tǒng)，而這些，恰是我國工程項目管理的不足所在?，F(xiàn)今盡管已具備多樣化的項目管理軟件（其中不乏國外先進(jìn)軟件），但軟件難合國情需要、難與項目管理系統(tǒng)完美融合等問題，依然突出且亟待解決。究其原因在于，（1） 工程項目基礎(chǔ)管理工作薄弱。整體管理水平偏低，嚴(yán)重制約計算機技術(shù)的應(yīng)用以及計算機軟件功能的最佳化發(fā)揮。（2） 管理工作尚未系統(tǒng)完善。較為零散且未成標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)狀，使得管理工作開展面臨諸多困難，難以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的實時傳輸以及多方位分享。（3） 管理隨意性。受多方面因素及非程序化工作的干擾，諸多先進(jìn)管理方法和控制措施難獲應(yīng)用，因而難以發(fā)揮預(yù)期效果。（4） 管理工作者素質(zhì)參差不齊。正因素質(zhì)參差不齊，造成現(xiàn)代信息技術(shù)和現(xiàn)代項目管理方法手段尚未真正掌握并嫻熟運用。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：項目管理；創(chuàng)新管理；質(zhì)量；進(jìn)度；風(fēng)險

中圖分類號：F253.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

概述

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是我國最為重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，同時也是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，由于世界經(jīng)濟的不確定性加上我國從上世紀(jì)七十年代后期大力發(fā)展鋼鐵行業(yè)，導(dǎo)致目前國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)能過剩，供需矛盾突出，從2010年起，國家眾多大型鋼鐵企業(yè)逐步步入了微利時代，那么如何在鋼鐵業(yè)快速增長期的過程中，保持高產(chǎn)值、高利潤的回報，是每家鋼鐵企業(yè)擺在面前的一個課題。在融入WTO大家庭后，鋼鐵企業(yè)的科技創(chuàng)新管理也顯得日益重要，在國家“十二五”規(guī)劃綱要中，明確提出了改變經(jīng)濟增長方式，運用科技管理創(chuàng)新使我國經(jīng)濟增長模式得以改變，從粗放式轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍紕?chuàng)新帶動企業(yè)高速增長的盈利模式，通過不斷探索和創(chuàng)新，建立起有效的科技管理體系，使得大型鋼鐵企業(yè)具備較強的競爭實力，逐步走上國際化的道路，依靠科技管理的力量使得市場份額逐年提高，利潤率逐步提升。

科研項目在創(chuàng)新項目管理中的運用

項目管理作為現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展的重要成果，在鋼鐵行業(yè)經(jīng)過十幾年的應(yīng)用和發(fā)展，已經(jīng)滲入到了各層各業(yè)中，通過改進(jìn)運作方式和思維模式，極大的優(yōu)化了管理人員的工作流程，提高了工作效率。它的知識體系包含了九大管理領(lǐng)域，其主要是質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、經(jīng)費管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、采購管理、溝通管理、整體管理等。對于科研項目而言，除一般的項目管理的基本理念外，還具有自身的一些特點，如：探索性、創(chuàng)造性、不確定性、成果隱形等。

鋼鐵企業(yè)科研項目管理模式

目前，我單位的科研項目從項目論證、制定項目計劃、組建項目團(tuán)隊、實施節(jié)點控制、項目經(jīng)費管理、項目質(zhì)量管理、項目風(fēng)險管理、項目結(jié)題等部分組成。以某大型鋼鐵廠為例，其大多數(shù)科研項目具有項目的特征，可以利用項目管理的思路來指導(dǎo)科研活動。事實上，在許多科研項目在實施過程中，項目負(fù)責(zé)人都自覺或不自覺地利用了項目管理的一些思路和方法，以筆者從事科技管理多年總結(jié)出來的經(jīng)驗來看，目前存在的主要問題大多數(shù)是沒有上升到理論的高度，也缺少適合具體項目的、操作性比較強的方法。項目管理作為以項目為對象的系統(tǒng)集成管理方法，是一種已獲得公認(rèn)的管理項目的科學(xué)管理模式。而與項目管理的特點相對照，科研活動與之具有許多相似之處，使科研項目采用項目管理方法成為可能。

科研項目的創(chuàng)新管理

科研項目是一種創(chuàng)新的活動，科研項目的創(chuàng)新管理一方面是采取各種有效的措施，創(chuàng)造良好的環(huán)境，靈活的反應(yīng)機制，使創(chuàng)新在復(fù)雜的智力系統(tǒng)中達(dá)到最佳的效果，另一方面的創(chuàng)新管理是探索一種有利于目標(biāo)達(dá)成的有效管理組織形式。

科研項目的成本管理

隨著鋼鐵企業(yè)微利時代的來臨，要從各個方面節(jié)約成本，包括科研項目成本也要控制。科研項目成本控制并非指壓縮科研項目規(guī)?；蛘邷p少科研項目投資，而是指減少科研項目中不必要的開支，用較少的投入獲取較大的科研項目成果?？蒲许椖砍杀竟芾硪涂蒲许椖砍晒找娼Y(jié)合起來。某大型鋼鐵企業(yè)使用成本倒逼手段來管理科研項目的成本，使產(chǎn)品在其生命周期的不同階段，所獲取的利益比例，來進(jìn)行不同的投入，比如在新產(chǎn)品開發(fā)的時候科研項目投入較大，但是科研項目收益幾乎沒有，一旦新產(chǎn)品開發(fā)出來，受到市場的歡迎，則要加大科研項目投入，改進(jìn)產(chǎn)品性能。到產(chǎn)品的成熟期，市場競爭激烈，產(chǎn)品改進(jìn)科研項目投入要收縮，直至完全取消。

科研項目的風(fēng)險管理

風(fēng)險一般分為靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險?！八^靜態(tài)風(fēng)險是社會經(jīng)濟正常情況下的風(fēng)險，”即由于人們的行為失誤造成的主觀風(fēng)險；“動態(tài)風(fēng)險是以社會經(jīng)濟的變動為直接原因的風(fēng)險，”即環(huán)境、技術(shù)、管理的因素造成的客觀因素的風(fēng)險。

科研項目中的風(fēng)險大多是動態(tài)風(fēng)險，從宏觀的角度來講，主要的風(fēng)險因素可以歸納為兩大類：管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。對于一個新的科研項目還沒有現(xiàn)成的技術(shù)風(fēng)險模式可以參考，也不能完全掌控項目實施過程所潛在的對項目不利技術(shù)事件和因素。一個科研項目的成功與否直接與風(fēng)險管理的能力及信息搜集的程度相對應(yīng)，這里所指的信息包括內(nèi)部信息和外部信息兩大解，項目進(jìn)度把握不夠，不能預(yù)測成本等。外部信息包括：該科研領(lǐng)域的前沿水平，市場預(yù)測不足，外部環(huán)境的變化等。當(dāng)信息不對稱時，不確定性增加，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的增加；當(dāng)信息能夠充分獲取時，不確定性減少，將導(dǎo)致風(fēng)險因素的減少。顯然，風(fēng)險管理的重要策略是加大信息量的搜集，以進(jìn)行有效的決策。

科研項目的質(zhì)量控制管理

目前某大型鋼鐵企業(yè)的質(zhì)量控制分為：質(zhì)量策劃、質(zhì)量實施、質(zhì)量檢查、質(zhì)量改進(jìn)的PDCA模式進(jìn)行。我單位的科研項目質(zhì)量是通過質(zhì)量計劃的實施所開展的質(zhì)最保障活動達(dá)到的，而不是通過質(zhì)量檢查得到的。大致步驟分為：編制一個保證科研項目質(zhì)量的規(guī)劃性的質(zhì)量計劃，隨著相應(yīng)的進(jìn)展，再編制各階段較詳細(xì)的質(zhì)量計劃；然后從計劃中明確該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何達(dá)到這些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的工作安排；通過這一過程，努力控制有礙科研項目總目標(biāo)實現(xiàn)的各種不利因素，最終達(dá)到質(zhì)量要求。

同樣，科研項目按不同階段的質(zhì)量實施情況進(jìn)行監(jiān)督和管理，并將項目質(zhì)量的實際情況與項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相比較，確認(rèn)項目質(zhì)量誤差，采取糾編措施，以消除項目質(zhì)量問題，確?？蒲许椖抠|(zhì)量達(dá)到要求。這是貫穿全過程的一項項目質(zhì)量管理工作，是直接對科研項目質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)的工作。

科研項目的進(jìn)度管理

某大型鋼鐵企業(yè)按科研項目形成過程將進(jìn)度的管理劃分為項目策劃、啟動和項目執(zhí)行、服務(wù)兩個階段。 項目策劃、啟動階段控制管理的主要任務(wù)是：保持和上級業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)常性的溝通，掌握行業(yè)發(fā)展趨勢與要求，有關(guān)項目信息，對需求進(jìn)行分析，確定項目目標(biāo)和進(jìn)度要求。策劃、啟動階段控制重在立項安排。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制管理的任務(wù)是：編制質(zhì)量策劃書、擬定進(jìn)度計劃并嚴(yán)格貫徹執(zhí)行，控制相關(guān)節(jié)點質(zhì)量、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。計劃還明確提出了人員需求、資源配置與資金預(yù)算，畢竟人、財、物的合理安排，保證進(jìn)度計劃順利執(zhí)行。項目執(zhí)行、服務(wù)階段控制是項目進(jìn)度進(jìn)行內(nèi)部控制管理的重點。

科研項目的經(jīng)費管理

科研經(jīng)費的科學(xué)管理，直接關(guān)系到科研項目的完成質(zhì)量和科研水平的提高，關(guān)系到員工積極性的提高和學(xué)科建設(shè)工作。加強科研經(jīng)費管理，提高資金使用效益，是科研項目正常開展的基本保證。因此對科研項目的經(jīng)費管理，是極為重要的一環(huán)。目前，某大型鋼鐵企業(yè)在項目申報的階段，就對項目實行全額預(yù)算管理，細(xì)化預(yù)算編制，實行項目預(yù)算評估評審制度，財務(wù)部門對項目經(jīng)費預(yù)算、經(jīng)費的來源和支出預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)費預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，一般不做調(diào)整。負(fù)責(zé)人按照項目進(jìn)度、項目需求、項目調(diào)整實行專項管理，切實有效的保證項目經(jīng)費的正常支出。

現(xiàn)行科技管理中存在的主要問題和原因分析

科學(xué)管理意識單薄，缺少現(xiàn)代化的項目管理手段

目前，在我單位還存在著許多的技術(shù)人員甚至有些項目負(fù)責(zé)人認(rèn)為，科技管理工作是科研管理職能部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，他們所從事的是具體的科研開發(fā)活動，是被管理的一方，他們的主要職責(zé)是按考核目標(biāo)完成科研任務(wù)，因而他們所關(guān)注的只是所承擔(dān)項目的技術(shù)發(fā)展進(jìn)程。其實，科技管理是對整個科技開發(fā)活動的組織、協(xié)調(diào)和管理的總稱，在不同的部門或組織機構(gòu)，科技管理的范圍、內(nèi)容、任務(wù)、方法和作用是不一樣的，作為科技開發(fā)活動基本組織單元的項目組，無論是項目負(fù)責(zé)人還是一般的技術(shù)人員，都有必要掌握科學(xué)的現(xiàn)代項目管理理論，利用項目管理方法和技術(shù)對項目的研究進(jìn)程進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，這樣有利于加快科研開發(fā)項目的進(jìn)度。

缺少懂技術(shù)、善管理的復(fù)合型人才隊伍建設(shè)機制

項目負(fù)責(zé)人(課題負(fù)責(zé)人)是科技團(tuán)隊中有決策力和影響力的人物，對科技開發(fā)項目的成功實施起著關(guān)鍵性作用。既負(fù)責(zé)科研團(tuán)隊研究學(xué)術(shù)方向的確定，也負(fù)責(zé)項目的組織協(xié)調(diào)等。依照項目管理知識體系，一個有成效的項目管理者應(yīng)具備以下幾方面的技能：優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、快速應(yīng)變能力、良好的人際交往能力、高效的時間管理能力、非凡的溝通能力、高效的激勵能力及其運用項目管理知識和技術(shù)的能力。因此，重視對復(fù)合型人才梯隊的建設(shè)及項目負(fù)責(zé)人員（技術(shù)人員）的培訓(xùn)，是提高科研開發(fā)項目管理水平的當(dāng)務(wù)之急。要重點培訓(xùn)現(xiàn)代項目管理知識，學(xué)習(xí)項目管理的規(guī)律、計劃、控制、團(tuán)隊建設(shè)等理論知識，其次也要學(xué)習(xí)項目管理技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、進(jìn)度管理、項目預(yù)算及成本控制、合同管理、風(fēng)險管理、項目管理信息系統(tǒng)等知識，來提高復(fù)合型項目人才的科學(xué)管理能力和決策水平。

缺少多項目協(xié)同管理的機制

鋼鐵企業(yè)所涉及的較多的各類科技項目，有些項目需要同時使用企業(yè)的各種資源，例如：人員、資金、設(shè)備、儀器等。各業(yè)務(wù)、職能部門協(xié)同管理機制下建立一個特殊的群體：科研團(tuán)隊，根據(jù)項目需要，將來自不同專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)人員組成。優(yōu)秀的項目團(tuán)隊具有技能互補、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致性高、在解決問題的方案上容易達(dá)成共識、高度的合作互助、高度信任等特點，在運作上具有高效率。但是，高效率的科研團(tuán)隊不是一開始就能形成的，任何團(tuán)隊從建立到有效運作都有一個過程。優(yōu)秀科研團(tuán)隊的建設(shè)是一個持續(xù)的過程，它是管理層和技術(shù)人員的共同職責(zé)。其中，團(tuán)隊成員間的良好溝通與信息交流是建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊的重要途徑，它有助于解決分歧、促進(jìn)合作，提高團(tuán)隊效能。因此，搭建協(xié)同管理平臺是不可或缺的。

結(jié)束語

實踐證明，對鋼鐵企業(yè)來說只有創(chuàng)新才能得到發(fā)展，面對經(jīng)濟全球化急速發(fā)展與鋼鐵企業(yè)間競爭日益激烈的今天，鋼鐵行業(yè)對科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技項目，取得了很多高水平的科研成果。鋼鐵企業(yè)之間的競爭也越來越依賴于科技的力量，越來越依賴于研究與發(fā)展工作。由此可見，要提高鋼鐵企業(yè)科技競爭力與綜合實力及創(chuàng)新效益，就必須大力加強科技科研項目的管理工作。

現(xiàn)今，科研項目日趨復(fù)雜，實踐范圍日益廣泛，鋼鐵企業(yè)中科研項目管理實踐的深入發(fā)展又急需一套管理方法保駕護(hù)航，而且應(yīng)該是綜合了多個領(lǐng)域的管理方法。而項目管理必將對鋼鐵企業(yè)的科研項目管理提供一種有力的組織管理方法，以改善人們對各種資源的利用效率，提高企業(yè)的科研項目的成功率。綜上所述，筆者認(rèn)為應(yīng)用項目管理的理論和方法，可以為解決上述問題提供一條新思路。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙清.科研單位項目管理模式淺析[J].科技資訊，2006(5):218.219

篇5

關(guān)鍵詞：零變更、技術(shù)性變更、功能性變更、工藝性變更。

項目是全過程生命周期，很多程度上伴隨著“變更”而存在；特別是在項目的設(shè)計階段、施工階段，其“變更”直接影響項目的成??；筆者重點對設(shè)計及施工期的變更，結(jié)合實際運行中的管理進(jìn)行初步探討；在項目的動用前準(zhǔn)備階段及使用期，變更只是局限于調(diào)整、修改，完善，對項目的總體使用不會發(fā)生重大改變；故不納入本文的變更探討范圍。

追求“零變更”，是項目管理追求的最高境界；但現(xiàn)實各方面的風(fēng)險因素及變化的追求欲望，使得“變更”成為不可避免的現(xiàn)實，同時已使得“變更”成為“三超”的根源之一；于是，作為過程控制的項目管理，便將“零變更”的目標(biāo)，衍生為追求“最小變更控制”的思路，在實施中加以控制；同時以此為目標(biāo)，制定相應(yīng)的“變更”管理制度，“變更”管理措施等，其目的，都是期望“變更”處于受控之中，處于最小狀態(tài)之下。建設(shè)單位根據(jù)項目本身實際情況制定相應(yīng)項目變更管理制度。

一、對變更的認(rèn)識

首先，應(yīng)該確認(rèn)變更是否屬于可控和合同界定變更調(diào)整范圍；有學(xué)者認(rèn)為，變更一定是由施工單位提出，且一定是以增加投資為前提，筆者認(rèn)為該提法不妥；通過對變更的產(chǎn)生原因及分類概述，我們可以認(rèn)識到提出“變更”需求的，可以是項目參建各方主體，包括監(jiān)理單位；對設(shè)計施工圖進(jìn)行優(yōu)化同樣屬于變更范疇，但往往優(yōu)化設(shè)計施工圖是以節(jié)約投資為出發(fā)點和歸屬點；所以，變更是相對計劃而言的，無論是誰提出，是屬增加投資還是減少投資，都應(yīng)納入“變更”管理范疇。

通常人們將變更描述為“設(shè)計變更”，但不等于只有設(shè)計方才能提出變更，之所以冠以“設(shè)計”，是因為無論哪方提出變更需求，在技術(shù)上都須由設(shè)計進(jìn)行確認(rèn)。

實際管理“變更”中，還應(yīng)該充分研究個體變更的內(nèi)涵，往往是提出變更需求主體的不同，其對變更目的及目標(biāo)的期望值是不同的，設(shè)計單位作為技術(shù)把關(guān)，是以相關(guān)規(guī)范及條文為變更底線進(jìn)行基礎(chǔ)性把關(guān)，但不排除設(shè)計人員在滿足技術(shù)條件下的隨意性，通常人們所說的“多用鋼筋，少用腦筋”；施工單位在提出變更及相關(guān)申請時，往往伴隨著“高估冒算、無中生有”；所以，作為項目管理的業(yè)主及監(jiān)理，應(yīng)充分考慮到變更的必要性、可行性及價值性。

二、變更產(chǎn)生的原因及分類：

1)設(shè)計方面產(chǎn)生變更：目前，設(shè)計方面產(chǎn)生變更的原因主要是設(shè)計深度不夠，包括設(shè)計選用標(biāo)準(zhǔn)圖集與施工圖之間的匹配，設(shè)計計算精度，管網(wǎng)綜合布置優(yōu)化，各專業(yè)相互集成，材料設(shè)備選型等多方面因素造成設(shè)計深度不夠，在項目實施過程中，通過逐一發(fā)現(xiàn)并變更改進(jìn)完成；該類變更我們統(tǒng)一歸類為“技術(shù)性變更”。

2）施工工藝改進(jìn)產(chǎn)生變更：由于施工技術(shù)的發(fā)展，投標(biāo)時采用的施工工藝、技術(shù)、材料等可采用新型節(jié)約對應(yīng)工藝代替，由此而產(chǎn)生變更，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“工藝性變更”。

3） 在項目實施過程中，因業(yè)主對部分使用功能做出調(diào)整，致使設(shè)計中對建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電等做出調(diào)整，產(chǎn)生變更并影響造價、工期等，該類變更我們統(tǒng)一歸類為“功能性變更”。

4） 在實際控制管理過程中，往往因某一方面原因引起變更，同時附帶其他類型的變更產(chǎn)生；在區(qū)分變更類型時，需確認(rèn)引起變更的主要原因，界定各種類型的權(quán)重，確定變更類型；其中無明顯區(qū)分的，則應(yīng)歸納為“綜合性變更”，

三、變更控制管理流程及工作流程：

1）變更的管理流程：

筆者認(rèn)為，變更控制的管理，應(yīng)該遵循“必要性、可行性、經(jīng)濟性”的原則，同時，應(yīng)對變更的范圍進(jìn)行界定，變更的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，變更的技術(shù)性進(jìn)行論證，變更的方式進(jìn)行優(yōu)化，變更的費用變化進(jìn)行權(quán)衡，變更的工期影響進(jìn)行評估，變更所帶來的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測；所以，變更的管理流程，筆者作如下歸納：

四、變更與索賠的區(qū)別：

變更與索賠，在理論上是分屬不同的管理范疇，但在實際項目管理過程中，常常將兩個概念混淆；并將工程的索賠運用于變更之中，傳統(tǒng)的管理理念不接受索賠的思想，于是，應(yīng)屬于索賠的范疇往往就通過變更的方式在索賠與反索賠雙方之間達(dá)成共識；其實，“索賠”的對象是工程的費用和工期，而“變更”的對象，則是項目實體改變對工程的造價波動，并由此產(chǎn)生對工期的影響。

索賠，是當(dāng)事人在合同實施過程中，根據(jù)法律合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯而是由于應(yīng)由合同對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的且實際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償?shù)臋?quán)利要求。索賠的范圍，一般歸納如下：

索賠的程序，在相關(guān)合同示范文本（GF-1999-0201）中，已作詳細(xì)描述；同樣在FID條款中已有描述，筆者在此不作贅言。

結(jié)束語：

篇6

關(guān)鍵詞 石油化工；軟件外包；項目管理；風(fēng)險

中圖分類號[TE99] 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2011）44-0040-02

0引言

近年來，隨著石油企業(yè)的不斷發(fā)展，更多的油田投產(chǎn)，海上平臺建設(shè)，大型煉油廠的建設(shè)，因此，對企業(yè)信息化的各項需求也越來越多，石油行業(yè)內(nèi)的軟件隊伍因為自身規(guī)模的限制，因此也不斷加快軟件項目外包的步伐。

軟件項目外包的目的是高效的質(zhì)量和效率，節(jié)省資源，但是外包所引起的問題也是非常突出的：外包后甲方參與和關(guān)注度下降，項目的進(jìn)度失控，建設(shè)周期長，質(zhì)量達(dá)不到要求，項目各方之間的“扯皮”現(xiàn)象嚴(yán)重等。由此可見，IT外包是一把“雙刃劍”，存在著巨大的風(fēng)險。

1軟件項目外包案例分析

某大型石油物流企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，需要開發(fā)一套大型物流管理信息系統(tǒng)，企業(yè)希望該套信息系統(tǒng)能夠?qū)⑵髽I(yè)各項業(yè)務(wù)整合在一起，實現(xiàn)訂單一體化，運輸、倉儲、船貨代信息管理系統(tǒng)，并通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，整合目前不夠規(guī)范，零散的各項業(yè)務(wù)。

某軟件公司接到該項業(yè)務(wù)后，通過對物流公司的初步調(diào)研后，認(rèn)為這個系統(tǒng)規(guī)模較大，而且要求比較專業(yè)，為了能更好的為客戶服務(wù)，決定將該項目進(jìn)行外包，經(jīng)過周密的調(diào)查，選取了國內(nèi)一家著名的物流軟件公司來進(jìn)行合作，共同建設(shè)該物流系統(tǒng)。

經(jīng)過近一年半的需求調(diào)研，設(shè)計，開發(fā)，實施工作，雙方項目人員基本按各項要求完成了系統(tǒng)功能，并順利部署投入使用，但物流公司在之后的應(yīng)用中，反映該系統(tǒng)使用率不是很高，有部分用戶認(rèn)為不夠好用，因此，系統(tǒng)的應(yīng)用情況沒有達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)。

通過分析，總結(jié)出這次軟件項目外包效果不夠理想的原因如下：

1）該軟件公司在選擇外包商的時候，做了大量的工作，進(jìn)行了認(rèn)真的篩選，主要從行業(yè)排名、規(guī)模、產(chǎn)品功能和技術(shù)隊伍等方面進(jìn)行選擇，最終選定的物流軟件商屬于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)，但是，在這個過程中，對該軟件商的產(chǎn)品沒有做詳細(xì)的調(diào)研和分析，特別是產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)。該外包商的產(chǎn)品的功能模塊是建立在統(tǒng)一技術(shù)平臺之上的，其技術(shù)架構(gòu)采取了統(tǒng)一模式，因此很難做更多靈活的調(diào)整和設(shè)計。產(chǎn)品最終功能雖然符合客戶的要求，但在操作細(xì)節(jié)和功能細(xì)節(jié)上很難做到精致化和定制化。因此，客戶在使用過程中感覺部分操作不便；

2）客戶的內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程不夠規(guī)范，導(dǎo)致了信息系統(tǒng)應(yīng)用不夠；

3）對客戶需求調(diào)研的準(zhǔn)備工作不夠充分，以外包產(chǎn)品的業(yè)務(wù)思路來對客戶進(jìn)行需求調(diào)研，因此產(chǎn)品和企業(yè)實際需求之間產(chǎn)生了差距；

4）客戶內(nèi)部已經(jīng)進(jìn)行了ERP的部署，相當(dāng)一部分?jǐn)?shù)據(jù)已經(jīng)進(jìn)入ERP系統(tǒng)，該物流業(yè)務(wù)系統(tǒng)由于種種原因，沒有和ERP系統(tǒng)進(jìn)行相連，不能做到數(shù)據(jù)共享，因此給客戶帶來了數(shù)據(jù)重復(fù)錄入數(shù)據(jù)的工作量，也讓多數(shù)操作人員認(rèn)為不夠方便。

2 軟件項目外包風(fēng)險原因分析

通過這個案例，可以看到，石油內(nèi)部軟件隊伍進(jìn)行外包管理，主要由以下幾方面造成軟件外包風(fēng)險。

2.1 項目管理薄弱

石油行業(yè)內(nèi)的軟件公司的發(fā)展歷史普遍較短，項目經(jīng)驗缺乏，項目管理人才不足，對項目的成本，項目各階段工作的跟蹤把握能力較差，特別是在項目中出現(xiàn)突況，例如需求變更，人員不足等情況無法從容應(yīng)對。

2.2 技術(shù)能力不足

優(yōu)秀的軟件企業(yè)需要經(jīng)驗，人才，技術(shù)的沉淀，石油行業(yè)內(nèi)的軟件企業(yè)還缺乏技術(shù)和技術(shù)人才的沉淀過程，特別是缺乏對各種更高層次軟件技術(shù)的研究和應(yīng)用。因此遇到大型軟件需求，或者行業(yè)特定軟件的時候，不得不采取項目外包。在外包過程中，無法主導(dǎo)軟件技術(shù)的應(yīng)用，過于依賴軟件外包商，造成極大的風(fēng)險。

2.3 對外包商及產(chǎn)品調(diào)研不充分

在進(jìn)行項目外包前，應(yīng)該對該軟件項目對口產(chǎn)品和軟件廠商進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，研究其產(chǎn)品是否符合外包項目的各項要求，但在這個過程中，有些石油行業(yè)軟件企業(yè)做的很不充分，調(diào)研范圍較窄，項目外包匆匆上馬，甚至有時候，沒有經(jīng)過調(diào)研，就將項目外包給熟悉認(rèn)識的軟件廠商。

3 對策概述

軟件項目外包借助拐杖走路，目的是獲得多贏，石油企業(yè)能夠得到滿意的產(chǎn)品，提高企業(yè)自身的發(fā)展；石油行業(yè)軟件隊伍在整個外包過程中不斷學(xué)習(xí)各項技術(shù)，獲得項目管理的合作經(jīng)驗，公司得到成長，外包商的產(chǎn)品進(jìn)行了推廣，并獲得了經(jīng)濟效益。因此，軟件項目的外包管理必須建立在三方多贏的基礎(chǔ)上進(jìn)行。

3.1 明確外包范圍

在決定將項目外包的時候，應(yīng)該劃清可以外包項目范圍，通過外包范圍的界定，在一方面借助外力的同時，另一方面可以進(jìn)行隊伍培養(yǎng)和建設(shè)。對于軟件項目中的關(guān)鍵技術(shù)和重大功能，如果內(nèi)部軟件隊伍能夠通過一定的學(xué)習(xí)和積累來完成，則不能進(jìn)行外包，由內(nèi)部進(jìn)行建設(shè)，對于一般功能的大量代碼工作、或者非常專業(yè)的軟件項目，則可以需求第三方外包。

3.2 對外包商進(jìn)行綜合評估

對軟件外包商的選擇和評估是決定外包能否成功的關(guān)鍵因素之一。因此，應(yīng)了解、考核外包商的領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、客戶數(shù)量、社會評價、項目管理水平、質(zhì)量保證體系、成本控制能力、人員流動狀況、財務(wù)狀況、對行業(yè)了解程度、相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗及客戶評價等。從中選擇具有良好社會形象和信譽保證，具有相關(guān)的行業(yè)實施、運維、管理服務(wù)外包經(jīng)驗，能夠引領(lǐng)或緊跟信息技術(shù)發(fā)展，擁有良好的經(jīng)營狀況、豐富的項目管理經(jīng)驗、專業(yè)的管理團(tuán)隊和可持續(xù)發(fā)展能力的外包商作為戰(zhàn)略合作伙伴。同時，對于外包商的產(chǎn)品也同樣要進(jìn)行詳盡的調(diào)研和考核，并在外包之前，就能夠了解產(chǎn)品的各項功能、技術(shù)架構(gòu)和技術(shù)路線等信息。

3.3 加強自身技術(shù)水平

石油內(nèi)部軟件隊伍必須加速發(fā)展自身的軟件技術(shù)能力，項目管理能力，項目外包管理能力。隨著石油內(nèi)部軟件隊伍的能力提升，就能有效減少軟件項目外包風(fēng)險，也能獲得更加廣闊的成長。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：項目管理；建筑工程；管理；應(yīng)用

前言

隨著我國建筑行業(yè)的發(fā)展，雖然建筑工程管理工作越來越受到人們的重視，但是建筑工程管理的難度也在逐漸增大。在現(xiàn)代化背景下，只有順應(yīng)時展，采用合理的管理方法體現(xiàn)建筑工程管理的系統(tǒng)性、科學(xué)性，才能真正提高建筑工程管理的水平。而項目管理則是要一種應(yīng)用較為普遍的管理方法能有效提高建筑工程的管理質(zhì)量。

1項目管理方法概述

項目管理方法主要包括管理和實施兩個重要部分。其中管理是實施的重要依據(jù)。將項目管理方法應(yīng)用在建筑工程管理中不僅能夠保障工程質(zhì)量，提升工程經(jīng)濟效益，還能有效提高建筑工程的管理水平。而且項目管理方法能夠滲透到建筑工程管理的每個施工環(huán)節(jié)中，起到充分約束建筑工程管理的作用。另外，雖然建筑項目管理方法經(jīng)過了多年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了比較系統(tǒng)、完整的管理體系。但是其中仍然存在一些不足之處。為此，在新時期，若要在建筑工程管理中充分發(fā)揮出項目管理方法的優(yōu)勢，就要此積極探索新途徑，實現(xiàn)項目管理方法的應(yīng)用創(chuàng)新，從而使其能夠與市場發(fā)展、企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。只有這樣才能真正提升建筑工程管理水平，促進(jìn)建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2項目管理在建筑工程管理中的應(yīng)用

2.1落實責(zé)任制

在建筑工程管理中應(yīng)用項目管理方法，需要由專人負(fù)責(zé)整個項目的管理。同時還需要各層次的管理人員，形成完善的組織機構(gòu)。當(dāng)然，最重要的還是落實責(zé)任制，明確管理人員的具體職責(zé)、工作范圍，從而確保項目管理工作的順利開展。一般情況下，項目管理的主要負(fù)責(zé)人是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理要熟練掌握項目管理的內(nèi)容，并能夠在大方向上引導(dǎo)建筑工程項目管理工作的有序、穩(wěn)定進(jìn)行。最重要的是項目經(jīng)理還應(yīng)當(dāng)能夠詳細(xì)了解各項法律法規(guī)，約束、規(guī)范項目管理行為，并能夠深入項目管理實際指導(dǎo)工作的有序開展。詳細(xì)地說，項目經(jīng)理的主要職責(zé)包括在授權(quán)范圍內(nèi)，負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層，各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題；建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施；進(jìn)行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件等。除卻項目經(jīng)理外，項目管理還需要其他責(zé)任人，來共同分擔(dān)、負(fù)責(zé)整個建筑工程項目。總之，只有落實責(zé)任制，才能明確項目管理人員的職責(zé)，才能真正提升建筑工程項目管理的水平。

2.2完善管理制度

建筑項目管理的內(nèi)容較多，且涉及到各個部門、施工環(huán)節(jié)。為了確保項目管理的順利實施，還必須在健全人員機構(gòu)的基礎(chǔ)上，完善管理制度，從而保障項目管理的每個工作環(huán)節(jié)都有據(jù)可依。①在完善管理制度之初要明確最初的管理總則，明確項目管理目標(biāo)、制度制定依據(jù)、管理方式以及管理作用等。比如在項目管理目標(biāo)可以設(shè)定為：進(jìn)一步規(guī)范項目管理行為，全方位加強項目管理，推行精細(xì)化管理，使工程項目真正成為企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，弘揚企業(yè)文化，提升企業(yè)形象，提高工程項目管理水平。項目管理的方式是集團(tuán)公司直接管理和授權(quán)委托分公司、直屬項目部進(jìn)行管理。集團(tuán)公司直屬項目由集團(tuán)公司直接管理，分公司（含直屬項目部，下同）的工程項目由分公司管理。②要在制度中明晰施工現(xiàn)場、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量等的詳細(xì)管理方法。通常情況下，在項目管理制度中，會將建筑工程項目管理內(nèi)容劃分為施工現(xiàn)場管理、工程質(zhì)量管理、工程進(jìn)度管理、工程安全管理、成本控制管理、竣工驗收管理等部分。需要注意的是在每部分管理內(nèi)容中，要盡可能詳細(xì)地指出管理方法、原則等。以工程竣工管理為例，不僅僅要明確竣工驗收條件，還要明細(xì)其工作細(xì)節(jié)。如在工程竣工后，項目部、監(jiān)理單位、施工單位、勘察單位、設(shè)計單位等都要參與到竣工驗收中，且每個單位需要提交的資料、完成的工作都要進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。即便是簡單的竣工資料編制，也要指出其編制表格形式、填寫要求、立卷、裝訂等具體要求。按照這種思路進(jìn)行每個管理部分的詳細(xì)劃分，便能形成完整、細(xì)致的項目管理制度。管理人員也能夠根據(jù)具體制度要求落實項目管理工作的每個步驟。③在項目管理制度中，還應(yīng)當(dāng)提供一些標(biāo)準(zhǔn)的管理表格，并將部門聯(lián)系等內(nèi)容納入到管理制度中，真正確保建筑工程項目管理制度的完善性。總的來說，無規(guī)矩不以成方圓。只有完善工程項目管理制度才能提升建筑工程的管理水平。

2.3加強工程項目管理的控制

在建筑工程項目管理中，還要做好項目管理的控制工作，以最大限度地規(guī)避掉一些不利因素，確保提高建筑工程的經(jīng)濟效益。①應(yīng)當(dāng)優(yōu)化資源配置。建筑工程項目管理也應(yīng)當(dāng)遵循市場規(guī)則，盡可能地實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置，從而確保項目管理的可行性。通?？梢酝ㄟ^實行動態(tài)管理方式來應(yīng)對建筑市場的變化。如根據(jù)市場變化調(diào)整工程項目內(nèi)容，重新選擇管理方式，并根據(jù)市場規(guī)則明確項目管理標(biāo)準(zhǔn)，真正提高建筑項目管理的水平。②應(yīng)當(dāng)加強建筑項目管理的監(jiān)督力度。這樣才能提升建筑工程管理的效率。一般情況下，相關(guān)部分應(yīng)當(dāng)主動參與到建筑項目管理的監(jiān)督工作中，如果發(fā)現(xiàn)其中的不規(guī)范之處，就要采取針對性的措施，從而確保建筑項目管理工作的科學(xué)性、實用性。另外，長期實踐證明，對建筑項目管理進(jìn)行監(jiān)督能有效提升建筑工程質(zhì)量，確保建筑市場的良性發(fā)展。③在建筑項目管理環(huán)節(jié)中，要真正落實控制工作。例如在投資控制中，要采用科學(xué)的控制方式。畢竟投資控制是項目管理工作中第一個難點，且建筑工程施工周期長，涉及到的資金因素也較多，很容易就會產(chǎn)生投資風(fēng)險。為此，項目管理部門要結(jié)合工程實際做好投資控制工作。比如在建筑項目投資前，就要對建筑工程進(jìn)行量化分析，詳細(xì)了解工程項目的投資規(guī)模、影響因素，從而選擇合理的投資方式、制定科學(xué)的投資計劃，最終提升建筑工程項目的經(jīng)濟效益?？偟膩碚f，應(yīng)當(dāng)重視加強對建筑項目管理的控制，最終提升項目管理方法在建筑工程管理中的應(yīng)用水平。

2.4加快信息化建設(shè)

在信息時代背景下，在進(jìn)行建筑項目管理也應(yīng)當(dāng)積極借助信息技術(shù)，減少項目管理工作的難度，簡化管理工作流程，最終提升建筑項目管理的質(zhì)量。信息化也是當(dāng)前建筑企業(yè)的主要工作方向。況且，實現(xiàn)信息化管理不僅僅能提升建筑項目管理水平，還能為企業(yè)的發(fā)展提供足夠的動力源。為此，建筑企業(yè)要積極嘗試?yán)眯畔⒓夹g(shù)改變項目管理的方式，進(jìn)一步深入項目管理在建筑工程管理中的應(yīng)用。實際上，從項目招標(biāo)、開工驗收、安全施工到工程變更，再到安全檢查，全過程都可以實施信息化記錄與管理。如某建筑項目管理信息化平臺包括總計劃、月計劃、訂貨單、材料庫、退貨單、盤點、供應(yīng)商評審、常用合同、分包合同、租賃統(tǒng)計表、管理費用明細(xì)、預(yù)算科目、預(yù)算反審、產(chǎn)值表等等多項功能，能夠真正改變傳統(tǒng)建筑項目管理的方式，實現(xiàn)簡約、快速的項目管理。另外，各級政府也在積極推進(jìn)信息技術(shù)在建筑工程中的應(yīng)用，對此建筑企業(yè)要大膽嘗試項目管理的信息化，并結(jié)合建筑工程管理實際，加快信息化管理平臺的構(gòu)建，從而提升項目管理的管理質(zhì)量。這不僅僅是我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展的客觀需求，更是信息技術(shù)與建筑工程管理不斷融合的必然結(jié)果。建筑企業(yè)只有順應(yīng)這一潮流，在項目管理中積極應(yīng)用信息技術(shù)才能真正提升建筑工程管理的水平。

3結(jié)語

綜上所述，在建筑工程管理中應(yīng)用項目管理法能夠有效提升建筑工程的管理質(zhì)量，保障工程項目的綜合經(jīng)濟效益。為此，相關(guān)單位要重視結(jié)合建筑工程實際，選擇合適的項目管理應(yīng)用方式，并采用靈活的管理方法，提升項目管理質(zhì)量，使其能夠真正助力于建筑工程管理工作的順利開展。

參考文獻(xiàn)

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[2]李麗.項目管理法在建筑工程管理中的應(yīng)用[J].四川水泥，2015，07：152.

篇8

關(guān)鍵詞：高速公路運營管理績效考核評價體系

高速公路的大規(guī)模建成，極大的促進(jìn)了我國經(jīng)濟發(fā)展。不僅使國內(nèi)的商品經(jīng)濟流通加快，也促進(jìn)了國際貿(mào)易的發(fā)展。同時，也為各地對外招商投資，創(chuàng)造了良好的交通環(huán)境，可見，高速公路建設(shè)的飛速發(fā)展，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長，高速公路管理，以及構(gòu)建于其上的高速公路管理體制應(yīng)運而生。進(jìn)入21世紀(jì)，中國的經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，伴隨著加入世貿(mào)組織的腳步，政府對高速公路管理的干預(yù)范圍不斷縮小。于是，為了更好的實現(xiàn)高速公路運營管理，績效考核的評價方式走上歷史舞臺。

1.績效管理概述

績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過程，包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成?？冃Ч芾戆怂膫€環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運用。

2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義

2.1有助于提高員工工作主動性，從而提高工作效率

在落實績效考核的過程中，會對個別違章違紀(jì)、表現(xiàn)差的員工，進(jìn)行相應(yīng)的扣分，而且有連帶責(zé)任的，也要接受處罰。要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予獎勵。這樣，獎罰分明，就可以大大調(diào)動員工的工作積極性。員工工作態(tài)度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高員工的理論水平和創(chuàng)新意識

作為路政部門，創(chuàng)新意識非常關(guān)鍵。通過對員工的績效考核，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，積極進(jìn)行理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新。在績效考核中，對于取得創(chuàng)新成果的員工，要給予相應(yīng)的加分和物質(zhì)獎勵。這樣，就可以引導(dǎo)員工進(jìn)入創(chuàng)新工作的氛圍，集思廣益，群策群力，創(chuàng)造性的開展工作，對于拓展工作思路，推動路政工作向前發(fā)展，具有積極的意義。

3.我國高速公路運營管理現(xiàn)狀

3.1管理模式相對落后

相對于西方發(fā)達(dá)國家，我國高速公路管理，起步較晚。目前，我國高速公路的管理體制還比較僵化，大多數(shù)采用事業(yè)單位的管理模式，有部分單位完成了企業(yè)改制，但是，運營管理機制還是比較落后，難以適應(yīng)現(xiàn)代化的管理需求。

3.2落后的管理模式帶來的損失

3.2.1高速公路壽命縮短

3.2.2影響使用安全

3.2.3造成嚴(yán)重的質(zhì)量后果

4.我國高速公路運營管理績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

4.1建立績效考核評價體系的原則

4.1.1真實性原則

真實性原則是指，一方面，要確保評價工作過程中所提供的基礎(chǔ)資料真實、準(zhǔn)確；另一方面，確保用于績效評價的方法體系要科學(xué)。

4.1.2一致性原則

一致性原則是指，績效考核評價指標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，考核采用的評價評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標(biāo)口徑前后一致。

4.1.3獨立性原則

獨立性原則指，評價人員在評價過程中要保持獨立性，不帶有任何的主觀與成見，也不受評價單位和外來因素的影響。

4.1.4穩(wěn)健性原則

穩(wěn)健性原則是指，對被考核單位的評價過程中，采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。對評價結(jié)論要慎重，要有充分和令人信服的依據(jù)和理由，盡量做到評價結(jié)果客觀、公正。

4.2建立科學(xué)的高速公路營運績效考核指標(biāo)體系

（見下表）。

4.3績效考核與評價體系的流程（見下圖）。

4.4完善過速公路績效管理的幾點措施

4.4.1強化績效意識

由于長期收到計劃經(jīng)濟體制的影響，政企不分的現(xiàn)象嚴(yán)重存在，行政性壟斷特征明顯，這就造成管理者的績效意識不強。為此，必須改變政府在公共管理中的壟斷地位，在服務(wù)或管理過程中，引入企業(yè)的先進(jìn)管理方法。真正把績效考核同每個人結(jié)合起來，鼓勵所有成員，積極參與績效考核。

4.4.2績效管理制度化

作為一種獨特的管理活動，績效管理不同于其他的管理方式，必須在制度的保障下開展。高速公路的績效管理，首先要建立健全相關(guān)制度。只有制度化，才能保證連續(xù)性。同時，在立法中也要體現(xiàn)出高速公路的特性，給予高速公路績效管理合理準(zhǔn)確的定位，保證高速公路各方的責(zé)權(quán)利對稱。在此基礎(chǔ)上，完成各項技術(shù)性的立法工作，并全面落實績效管理，真正實現(xiàn)依法治路。

4.4.3制定靈活多樣的績效目標(biāo)

績效管理的目的在于，改進(jìn)組織績效，所以，在績效改進(jìn)方面，高速公路管理部門應(yīng)有明確的目標(biāo)。目標(biāo)可以是宏觀的，也可以是具體的。要將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，總體目標(biāo)與現(xiàn)實目標(biāo)結(jié)合起來。

盡管不同部門進(jìn)行的規(guī)劃千差萬別，但必須與總目標(biāo)的方向一致。在設(shè)計績效目標(biāo)時，可以針對不同的情況，設(shè)置有差別的績效目標(biāo)。

4.4.4完善員工的績效考核項目

行政業(yè)務(wù)：收費車次；發(fā)卡數(shù)；征收額；銷票數(shù)；車型小改大；長、短款；報表差錯。

行為規(guī)范：行為扣分；業(yè)務(wù)扣分。

綜合評議：請假；調(diào)班；基礎(chǔ)扣分；班長評議；站長評議。

結(jié)束語

員工績效考核，是高速公路運營管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的政策性依據(jù)。作為高速公路運營企業(yè)的重要管理手段，績效管理對于樹立企業(yè)良好社會形象、提升企業(yè)利潤水平和服務(wù)水平等，都具有重要的推動作用。高速公路是國家的經(jīng)濟命脈，高速公路運營管理的成效，直接影響到國家的經(jīng)濟發(fā)展，進(jìn)而影響我國參與世界經(jīng)濟競爭，因此，加強高速公路的運營管理，關(guān)系重大，而建立績效評價體系，邁出了科學(xué)管理的重要一步。我們要繼續(xù)探索，繼續(xù)前行，借鑒國外的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國高速公路發(fā)展實際，摸索出一套適合我國實際的績效考核體系。

參考文獻(xiàn)

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蔡守，周明耀，葉志才.工程項目管理效績評估方法[J].揚州大學(xué)學(xué)報，2002(5).

邱菀華.項目管理學(xué)———工程項目管理理論方法與實踐[M].北京：科學(xué)出版社，2001.

篇9

【關(guān)鍵詞】建設(shè)；項目管理；運行效率；措施

1 建設(shè)項目管理概述

建設(shè)項目管理是指在建設(shè)項目的生產(chǎn)周期內(nèi)，以最優(yōu)地實現(xiàn)建設(shè)項目的目標(biāo)為落腳點，按照其內(nèi)在規(guī)律，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，對建設(shè)項目全過程進(jìn)行有效的規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制和總結(jié)評價等系統(tǒng)管理活動。建設(shè)項目管理在一個總體設(shè)計思路設(shè)計上，有一個或諸多單項工程聯(lián)合組成，以經(jīng)濟核算和行政管理形成統(tǒng)一管理的建設(shè)單位。一般根據(jù)一個企業(yè)（或聯(lián)合企業(yè)）、事業(yè)單位或獨立工程作為一個建設(shè)項目。 建設(shè)項目的管理類型是多種多樣的，主要取決于不同階段的任務(wù)和實施主體有所不同，大致有如下圖幾種項目管理。

2 建設(shè)項目管理的內(nèi)容

建設(shè)項目管理一項非常廣義的概念，它是集眾多的管理內(nèi)容與一身，主要有以下九點：

2.1 集成管理

集成管理指的是通過各方的綜合協(xié)調(diào)來管理各個方面的工作，保證將設(shè)項目的順利進(jìn)行，是一種全局管理性質(zhì)的工作。

2.2 范圍管理

所謂范圍管理，指的是給建設(shè)項目界定不同階段所必須要完成的工作計劃和工作范圍以及更新建設(shè)項目的范圍的管理工作，確保建設(shè)項目的成功。

2.3工期管理

工期管理簡單的說就是指的項目的時間管理，工期管理要確保建設(shè)項目按照計劃的時間內(nèi)順利完成建設(shè)項目，主要工作內(nèi)容就是要做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，確保建設(shè)項目的成功。

2.4 造價管理

造價管理的目的主要是全面管理和控制項目的成本和最大化提升建設(shè)項目的價值指，主要是在建設(shè)項目過程中開展有關(guān)于建設(shè)項目的成本與價值的管理工作。

2.5 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理顧名思義就是為了保證建設(shè)項目的質(zhì)量所開展的一系列管理工作，主要包括了建設(shè)項目的質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制等，需要對建設(shè)項目質(zhì)量實施有效的監(jiān)管和把關(guān)，以保證建設(shè)項目質(zhì)量達(dá)到合格的要求。

2.6 人力資源管理

人力資源管理指的是在項目開展的時候，對不同崗位人才進(jìn)行配備管理，這就需要管理者充分了解不同崗位的職業(yè)要求，對人才要有充分的了解，在這就基礎(chǔ)上并建立科學(xué)系統(tǒng)的人才競爭機制，激勵員工工作，提高工作效率。

2.7 溝通管理

溝通管理指的是建設(shè)項目運行的過程中，及時收集、儲存、處理和使用項目的信息，以及合理地開展溝通而開展的管理工作，其目的主要管理工作是指對項目所需的信息和項目相關(guān)利益者的溝通交流實施有效的管理。

2.8 風(fēng)險管理

為保證可以準(zhǔn)確地分辨出建設(shè)項目風(fēng)險，完整的測試和分析項目風(fēng)險以及相關(guān)項目風(fēng)險而執(zhí)行的各類建設(shè)項目管理工作稱為建設(shè)項目風(fēng)險管理，建設(shè)項目風(fēng)險管理的首要目標(biāo)是為某建設(shè)項目即將遇到的風(fēng)險事件及其結(jié)果進(jìn)行恰當(dāng)辨別和及時掌握，這是專門為項目的風(fēng)險不確定而制定的盡量減少損失同時也不至于錯失機遇的一種管理工作。

2.9 采購管理

采購管理是為確保項目組織能夠從外部尋求和獲得項目所需資源的一種管理工作，建設(shè)項目采購管理的根本目的是要對項目所需資源的獲得過程和結(jié)果進(jìn)行有效地管理，以確保建設(shè)項目能夠及時合適地獲得各種資源。

3我國建設(shè)項目管理現(xiàn)狀及存在的問題

廣東省湛江市某建設(shè)項目位于該市繁華地段，中標(biāo)價6653.85萬元，面積為68655M2，因建設(shè)工程單體較多，面積較廣，在施工上存在一定的難度，本工程于2010年8月底全部交付業(yè)主，在項目開始前，估算了利潤約為合同額的10%，即660萬，然而在項目的最終結(jié)算卻盈利206萬，之間存在400余萬元的偏差，令人深思。論文將針對該建設(shè)項目的現(xiàn)狀進(jìn)行分析：

3.1 建設(shè)項目管理人員變動快

在該項目管理成立以來，人員的流動性很大，就拿項目經(jīng)理一職來說，就有三次換血的經(jīng)歷，當(dāng)然在這其中變動頻率的最頻繁的就是生產(chǎn)經(jīng)歷了，超過四輪的變遷，其他崗位的人員變動亦是，人員流動過于頻繁對于項目管理來說是非常不利的，在管理理念上很難得到統(tǒng)一，管理思想和管理方式存在的差別在一定程度上給項目管理的運行效率造成了一定的阻礙。

3.2 項目管理體系不健全

該項目自組建以來，項目管理體系就一直存在缺陷，缺乏健全的項目管理體系和組織機構(gòu)，當(dāng)項目實施的過程中，各項的功能服務(wù)不能及時的跟進(jìn)，對于崗位的要求以及各項的程序文件的管理或多或少也存在一定的缺陷，建設(shè)項目管理的方法和手段較為落后，導(dǎo)致建設(shè)項目管理的效率不高。

3.3 項目工期控制有所欠缺

該項目中標(biāo)日期相對來說還是比較充裕的，732天的合同工期，將近有兩年的時間。在項目實施的初期，項目進(jìn)度是非常順暢的，達(dá)到預(yù)期理想的目的，但是在2008年-2009年的休冬期，項目相關(guān)管理人員疏忽沒有落實好設(shè)備、材料的準(zhǔn)備工作，當(dāng)2009年復(fù)工的時候，各種矛盾也是日益顯現(xiàn)，設(shè)備未能按時進(jìn)場，材料短缺、勞務(wù)人員也沒有相對的穩(wěn)定下來，面對出現(xiàn)各種各種困難，項目管理層也未能及時采取相關(guān)的措施，工期進(jìn)度停滯不前，由于業(yè)主的強烈建議，后期項目管理層加快了工期進(jìn)度，投入大量的人力、物力、勉強達(dá)到了合同工期，但是由于加快工期進(jìn)度在一定程度上增加了成本，也給項目質(zhì)量帶來了一定的影響。

3.4 項目質(zhì)量存在隱患

該項目的質(zhì)量控制應(yīng)該是非常不到位的，在施工現(xiàn)場，出現(xiàn)了多種類型的質(zhì)量問題，當(dāng)然其原因也是多方面的，項目管理人員管理不力、技術(shù)人員把關(guān)不嚴(yán)、勞務(wù)人員操作不當(dāng)?shù)鹊龋缒硹澑邔拥闹黧w結(jié)構(gòu)外墻垂直度局部偏差達(dá)8m之多。

原材料不合格引起質(zhì)量問題。模板質(zhì)量不符要求給主體結(jié)構(gòu)造成了偏差等等，在工程交付之際，項目部對工程質(zhì)量的存在的問題又投入了100余萬元進(jìn)行處理，大大增加了成本。

4 提高建設(shè)項目管理運行效率的對策

針對上述建設(shè)項目管理出現(xiàn)的問題，論文結(jié)合實際提出了以下三點愚見：

4.1合理控制人員的流動性，加強建設(shè)項目管理工作人員素質(zhì)培養(yǎng)工作人員過于頻繁的流動，尤其是高層管理人員的頻繁換任對于項目管理是百害無一利，企業(yè)要合理控制工作人員的流動性，對于自身素質(zhì)較差的員工可以組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對建設(shè)項目管理理論知識不間斷的補充，這樣才能有效的提高項目管理的運行效率。

4.2建立和完善項目管理體系

當(dāng)項目部成立之時，相應(yīng)配套的項目管理體系也要完善，首先是必須確立企業(yè)法人在項目管理中的主體地位。接著就是根據(jù)完善的項目管理體系對項目實施科學(xué)的管理，并對運行的各項管理過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督；通過“標(biāo)本分離”，合理確定項目目標(biāo)；對各個項目管理過程及其結(jié)果實施有效監(jiān)控。第三就是要不斷的改進(jìn)和完善項目管理過程和項目管理體系，來確保適應(yīng)不同時期的要求。

4.3建立有效的施工計劃保證體系，確保工期進(jìn)度、質(zhì)量達(dá)標(biāo)

為了保證工期進(jìn)度和質(zhì)量能夠按照既定的計劃如約完成，就必須建立一個有效的施工計劃保證體系，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體、以項目副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人為基礎(chǔ)的多級計劃執(zhí)行體系，使施工計劃的每一項工作都能如期有序的完成、并確保質(zhì)量達(dá)到要求。

5結(jié)論

篇10

關(guān)鍵詞：科技成果；群眾性技術(shù)創(chuàng)新；支撐技術(shù)；精益化管理

1 概述

科技成果是人類寶貴的財富，是推動經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展的必要資源，其推廣和應(yīng)用于社會，是科研任務(wù)的出發(fā)點和最終歸宿?？萍汲晒芾硎强蒲泄芾砉ぷ鞯囊粋€重要環(huán)節(jié)?？蒲泄ぷ鲝拇_定計劃任務(wù)、科研設(shè)計論證、研究實驗，到成果鑒定、成果推廣應(yīng)用，是一個完整的過程。做好成果管理工作，直接影響調(diào)動科技人員的積極性，影響科研工作的效益。對科研工作的預(yù)測、科研計劃的決策、課題選擇等一系列科研管理活動有反饋作用。目前科技成果管理采用人工管理，缺少工具支撐，管理的流程性、規(guī)范性、精益化無法保證。

群眾性技術(shù)創(chuàng)新是發(fā)揮企業(yè)員工聰明才智的廣闊舞臺，也是推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和提高經(jīng)營管理水平和提高職工技術(shù)素質(zhì)的重要途徑。隨著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對職工綜合素質(zhì)和勞動技能提出了更高的要求，企業(yè)始終要以“人才戰(zhàn)略”為抓手，以全面提升員工技能為有效途徑，以增強企業(yè)競爭力為目標(biāo)，加大人力資源儲備，加快員工綜合素質(zhì)的提升。

群眾性創(chuàng)新活動深入基層一線，貼近生產(chǎn)實際，覆蓋公司全部業(yè)務(wù)，在電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運行、技術(shù)改造和經(jīng)營管理等各方面做出了積極貢獻(xiàn)。同時群創(chuàng)項目涉及各單位各專業(yè)，小且雜。目前存在管理難度大成本高、缺乏有效監(jiān)控手段、同類項目重復(fù)申報和成果共享與轉(zhuǎn)化應(yīng)用率不高的實際問題和難題，迫切需要開展群創(chuàng)項目管控技術(shù)和交流轉(zhuǎn)化應(yīng)用提升手段的相關(guān)內(nèi)容研究，更好的為群創(chuàng)活動工作的健康、有序開展提供策略支撐。

2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析

目前，從國內(nèi)外開展的相關(guān)研究情況來看，為適應(yīng)科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，科學(xué)技術(shù)成果利用周期縮短的需要。改革開放以來，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，成果商品化的要求加快，尤其科技成果轉(zhuǎn)化為商品后，既為國家創(chuàng)造財富，又為人民健康提供新的防治手段。

目前我國的科技成果管理工作已經(jīng)初步形成了基本適應(yīng)市場經(jīng)濟和科技發(fā)展規(guī)律的新型科技成果管理體系，然而在新形勢下如何進(jìn)一步提高科技成果管理水平，更好的為經(jīng)濟社會和企業(yè)發(fā)展服務(wù)，應(yīng)引起科技管理人員的關(guān)注。

技術(shù)革新是我國國內(nèi)使用最早和最廣泛的概念，企業(yè)多年來開展的勞動競賽、合理化建議、技術(shù)革新、技術(shù)協(xié)作、發(fā)明創(chuàng)造、崗位練兵、技術(shù)比武等群眾性生產(chǎn)活動，是群眾性創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

由于群創(chuàng)項目小且雜的特點，目前國內(nèi)企業(yè)大多實行分級管理，即企業(yè)總部實行總量協(xié)調(diào)、備案管理，基層單位進(jìn)行項目管控。此模式造成企業(yè)總部對于群創(chuàng)項目的開展過程、實施效果和成果交流轉(zhuǎn)化等各方面無法進(jìn)行有效管控，各基層單位獨立實施造成相關(guān)項目的重復(fù)申報和成果無法共享，造成較大浪費。

因此項目開展科技成果與群創(chuàng)項目管控技術(shù)和交流轉(zhuǎn)化應(yīng)用提升手段的相關(guān)內(nèi)容研究，促進(jìn)科技與群創(chuàng)成果交流轉(zhuǎn)化應(yīng)用見實效。

3 項目研究內(nèi)容

針對以上關(guān)于科技成果與群創(chuàng)管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析，文章以科技成果c群創(chuàng)項目征集優(yōu)選、全面管控、加速交流轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，研究相關(guān)精益控制技術(shù)和成果交流轉(zhuǎn)化手段，提升規(guī)范化、流程化和精益化管理水平，構(gòu)建省、地市、基層三級管理體系，通過項目申報優(yōu)選、實施過程管控、綜合驗收管理、成果全面共享和加速成果轉(zhuǎn)化等手段，全面推進(jìn)科技城管與群創(chuàng)項目管理水平。

項目的主要研究方向是國網(wǎng)公司科技成果與群創(chuàng)項目征集優(yōu)選、精益化管控和成果交流共享，采取的技術(shù)支撐手段為科技成果、專利成果管理與技術(shù)支撐工具，其研究包括：

線下運行：科技成果、專利成果管理與技術(shù)支撐工具以線下運行為設(shè)計思路，通過單機獨立管理方式，為各級人員提供工作智能化輔助。通過文件交互方式完成各級人員的信息導(dǎo)入導(dǎo)出。

項目管理全過程輔助：針對科技項目、群創(chuàng)全過程節(jié)點突出關(guān)鍵內(nèi)容校準(zhǔn)、流轉(zhuǎn)時效管控、活動環(huán)節(jié)固化和閉環(huán)管理等精益化管控手段。

管理層級細(xì)分：根據(jù)基層、地市和省公司等管理單位層級進(jìn)行管理需求細(xì)分，差異化定制科技成果及群創(chuàng)項目的管控、多元化展示、統(tǒng)計分析。

4 項目建設(shè)目標(biāo)

（1）研究垂直一體化管理機制，實現(xiàn)省、地市、基層統(tǒng)籌管理。垂直管理機制是項目研究的支撐性成果，通過省、地市、基層三級統(tǒng)籌管理手段提升企業(yè)科技成果和群創(chuàng)活動的過程管理水平，針對具體工作提出規(guī)范性要求，促使各級活動開展主體目標(biāo)一致、行動統(tǒng)一。

（2）研究科技成果與群創(chuàng)項目精益化管控技術(shù)，實現(xiàn)申報優(yōu)選、專家審查及過程控制等。

（3）研究科技成果與群創(chuàng)項目成果評價、交流共享、成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用的相關(guān)手段和方法。

5 結(jié)束語