導(dǎo)語：如何才能寫好一篇新零售盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 創(chuàng)新服務(wù) 盈利模式 五維度模型

零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新“五維度”及盈利模式轉(zhuǎn)型

盈利模式是零售企業(yè)贏得利潤、賴以生存的主要手段和方式，而服務(wù)是零售企業(yè)盈利的核心，因此服務(wù)創(chuàng)新對于零售企業(yè)盈利模式有直接影響。通過服務(wù)創(chuàng)新不僅可以提高消費者以及零售供應(yīng)鏈價值，同時還可以實現(xiàn)盈利模式的個性化以及可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)的長期盈利能力。根據(jù)服務(wù)創(chuàng)新的“五維度模型”分析，想要實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革，應(yīng)該從服務(wù)概念、服務(wù)交付系統(tǒng)、顧客界面、零供關(guān)系以及技術(shù)等多方面進行系統(tǒng)創(chuàng)新。這五個服務(wù)創(chuàng)新維度是相輔相成、相互促進、相互影響的關(guān)系。創(chuàng)新活動應(yīng)同時展開，提升整個零售供應(yīng)鏈的績效，在提高企業(yè)自身利潤的同時，也可以為供應(yīng)商以及消費者創(chuàng)造更多的服務(wù)價值，打造“雙贏”的局面。

（一）服務(wù)概念創(chuàng)新

“五維度模型”中提出的新服務(wù)概念主要指結(jié)合當(dāng)前社會經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境和條件的變化以及消費者需求的變化，對零售企業(yè)服務(wù)方式進行創(chuàng)新，可以通過改進現(xiàn)有的傳統(tǒng)服務(wù)或者直接研發(fā)新的服務(wù)形式來實現(xiàn)。比如創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、創(chuàng)新經(jīng)營商品種類、創(chuàng)新經(jīng)營時間等，下面主要介紹“自有品牌創(chuàng)新”、“業(yè)態(tài)創(chuàng)新”以及“增值服務(wù)創(chuàng)新”三種途徑實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變。

1.自有品牌創(chuàng)新。這種服務(wù)概念創(chuàng)新主要指零售企業(yè)利用多年來積累的銷售網(wǎng)絡(luò)渠道以及顧客信息方面特有的優(yōu)勢，加上自身品牌信譽，向制造商委托制造貼有自己企業(yè)品牌標簽的產(chǎn)品，通過品牌效應(yīng)提高產(chǎn)品服務(wù)附加值。近年來隨著外部經(jīng)濟環(huán)境的變化以及零售企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，很多零售企業(yè)紛紛開始發(fā)展自有品牌來提高企業(yè)的盈利能力，比如沃爾瑪（WalMart）、日本的優(yōu)衣庫（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美國的西爾斯（Sears）、法國的家樂福（Carrefou）以及英國的馬獅（Marks &Spencer）等。實現(xiàn)自有品牌創(chuàng)新不僅對于零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理技術(shù)和能力要求較高，同時需要創(chuàng)新供應(yīng)鏈的流程、零供關(guān)系以及商品經(jīng)營品類管理等方面內(nèi)容。當(dāng)一個零售企業(yè)擁有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商選擇、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控以及產(chǎn)品促銷等相關(guān)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容以及后臺組織模式。同時應(yīng)該注意調(diào)整零供關(guān)系，因為企業(yè)自有品牌可能會替代一些制造商的商品品牌，改變零供關(guān)系。其次應(yīng)該重新調(diào)整商品經(jīng)營的品類，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的貨架空間分布。

2.業(yè)態(tài)創(chuàng)新。每一次業(yè)態(tài)創(chuàng)新對于零售業(yè)服務(wù)效率的提高以及建設(shè)規(guī)模的進一步擴張都具有極其重要的意義，是推動零售業(yè)發(fā)展的重要動力，同時也是增加企業(yè)競爭力，提供企業(yè)盈利能力的主要途徑。業(yè)態(tài)創(chuàng)新的盈利方式主要是跟上社會經(jīng)濟快速發(fā)展的腳步，滿足消費者多樣化的要求，實現(xiàn)服務(wù)價值增值。業(yè)態(tài)創(chuàng)新必須通過組織創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等多系統(tǒng)協(xié)調(diào)配合才能實現(xiàn)。比如江蘇南京的華潤蘇果就是一個典型通過業(yè)務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展的例子，1996年，蘇果剛開始只是超市規(guī)模，1999年新增便利店，此時需要較好的物流配送系統(tǒng)，且對于物流配送能力的要求較高，因為便利店規(guī)模較小，具有品種多、批量小的特點；2000年綜合超市和便利店經(jīng)營，實現(xiàn)大型綜合超市，自2001年后實現(xiàn)中國連鎖經(jīng)營，在2002年開設(shè)社區(qū)店。近年來，為了滿足一些高端收入水平家庭消費，開設(shè)了SG高端精品超市，若想要實現(xiàn)這一業(yè)態(tài)創(chuàng)新目標，首先應(yīng)該確定顧客身份，明確服務(wù)對象。同時對于業(yè)務(wù)服務(wù)人員的要求也相應(yīng)提高，應(yīng)強化服務(wù)人員對高端消費群體的服務(wù)能力。

3.增值服務(wù)創(chuàng)新。增值服務(wù)是零售服務(wù)的有效延續(xù)，豐富了零售服務(wù)的產(chǎn)品品類和內(nèi)容，近年來隨著零售業(yè)的快速發(fā)展，各種零售產(chǎn)品不斷涌出。零售企業(yè)在銷售商品外，對于一些比較復(fù)雜，但是耐用性較好的商品提供售后和金融服務(wù)。零售企業(yè)與客戶之間的接觸越來越多，關(guān)系也越來越密切，將以往一次交易行為通過售后服務(wù)發(fā)展成為長期穩(wěn)固的關(guān)系，為顧客提供了更多的增值服務(wù)。這樣不僅建立了企業(yè)固定的顧客源，也提高了企業(yè)的盈利能力。比如近年來“蘇寧易購”為消費者推出“陽光包”的增值服務(wù)，免費提供延期1年的電器產(chǎn)品保修服務(wù)。想要實現(xiàn)企業(yè)增值服務(wù)創(chuàng)新必須通過相關(guān)部門的積極配合，充分利用企業(yè)的品牌信譽進行組織創(chuàng)新，同時應(yīng)加強公司員工的相關(guān)培訓(xùn)工作。

（二）服務(wù)交付系統(tǒng)創(chuàng)新

創(chuàng)新服務(wù)交付系統(tǒng)大多數(shù)在后臺進行，主要是指通過創(chuàng)新服務(wù)過程中的組織結(jié)構(gòu)加強員工培訓(xùn)，提高零售服務(wù)效率。

1.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。優(yōu)化零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，可以加強系統(tǒng)協(xié)作、便于管理、實現(xiàn)管理過程的程序化和規(guī)范化、快速解決問題、提高資金流轉(zhuǎn)率。一般零售連鎖企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程主要包括生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)中的采購、貯存、商品分配、銷售、出貨以及人力、物力、財力等資源管理。若為連鎖經(jīng)營模式，零售企業(yè)首先應(yīng)該建立相對統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，明確主營業(yè)務(wù)流程，對于一些非增值環(huán)節(jié)應(yīng)該盡量簡化、合并或者刪除。在主營業(yè)務(wù)流程中應(yīng)納入信息流、資金流以及商品流等方面內(nèi)容建立統(tǒng)一的采購、庫存管理、物流配送以及會員管理等一體化體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)流程的信息化、立體化、便捷化和網(wǎng)絡(luò)化。

2.組織創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、創(chuàng)新必須建立在調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)。因為業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新是針對整個零售供應(yīng)鏈管理，需要每一個部門的相互配合，因此對于信息流通的要求非常高，傳統(tǒng)的組織模式實行的直線職能體制并不能滿足這一要求。因此想要實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，必須結(jié)合整個業(yè)務(wù)流程的采購、貯存、商品分配、銷售以及出貨等環(huán)節(jié)為導(dǎo)向設(shè)立專門的組織管理團隊，同時為了加強各個業(yè)務(wù)部門的相互協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)信息的及時、高效流動應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)部門，實現(xiàn)組織管理的扁平化。

（三）顧客界面創(chuàng)新

1.電子商務(wù)創(chuàng)新。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展與普及，電子商務(wù)具有較大的發(fā)展空間。零售企業(yè)可以通過電子商務(wù)創(chuàng)新進行網(wǎng)上零售，因為網(wǎng)上銷售并不需要實體經(jīng)營空間，可在任意時點交易，且信息處理快捷、方便。對于零售企業(yè)而言，網(wǎng)上銷售可以減少銷售成本和經(jīng)營成本，減少庫存，降低日后降價處理風(fēng)險；對于消費者而言，可以不用拘束實體銷售點營業(yè)時間限制，避免購物擁擠以及價格信息不對稱等問題。目前像1號店、京東商城、淘寶平臺上都有很多賣家，國美電器、蘇寧電器等也在努力發(fā)展上線、下線業(yè)務(wù)。想要實現(xiàn)電子商務(wù)創(chuàng)新，必須加強業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新的協(xié)調(diào)配合。

2.消費者自助服務(wù)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式下，零售服務(wù)不再由零售店提供，而是由消費者自己選擇，不僅可以滿足消費者的多樣化需求，提高消費者對零售服務(wù)的滿意度，也可以降低服務(wù)成本，提高企業(yè)盈利能力。比如宜家家居營銷模式中，消費者購買的產(chǎn)品需要自行運輸，自行安裝，產(chǎn)品的銷售成本減少，同時也降低了產(chǎn)品的銷售價格。

（四）零供關(guān)系創(chuàng)新

1.零售企業(yè)和供應(yīng)商合作開發(fā)新產(chǎn)品。近年來隨著社會經(jīng)濟以及人們收入水平的不斷提高，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，業(yè)態(tài)創(chuàng)新時間越來越短，產(chǎn)品更新速度也不斷提高。因此對于現(xiàn)代化零售企業(yè)而言，服務(wù)質(zhì)量并不是核心競爭力的唯一，服務(wù)速度也是重要的構(gòu)成要素。想要實現(xiàn)服務(wù)速度和服務(wù)質(zhì)量兩者兼顧，零售企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商合作共同開發(fā)新產(chǎn)品。因為零售企業(yè)具有掌握消費者信息的絕對優(yōu)勢，而供應(yīng)商的產(chǎn)品開發(fā)能力較強，因此雙方合作下，可以快速確定新產(chǎn)品的方向，減少新產(chǎn)品開發(fā)以及上市時間，降低產(chǎn)品開發(fā)以及營銷成本，提高平臺的雙邊服務(wù)效率。

2.基于供應(yīng)鏈管理的零供信息合作。供應(yīng)鏈管理思想近年來得到廣泛應(yīng)用與普及，但在供應(yīng)鏈管理的實際應(yīng)用中，很多零售企業(yè)并沒有考慮供應(yīng)鏈的整體績效。僅僅關(guān)注采購、倉儲以及運輸?shù)拳h(huán)節(jié)管理，甚至部分零售企業(yè)不惜犧牲整體供應(yīng)鏈的績效來達到自身利潤的最大化，不僅降低了整條供應(yīng)鏈績效，對零售企業(yè)的形象以及盈利也會產(chǎn)生一定影響。因此零售企業(yè)應(yīng)加強對零售業(yè)供應(yīng)鏈的管理，與供應(yīng)商強強聯(lián)手合作，分享產(chǎn)品銷售信息，以便供應(yīng)商及時了解消費者的實際需求，及時開發(fā)新產(chǎn)品，快速補貨響應(yīng)消費者的需求變化，提高供應(yīng)鏈的整體績效。

（五）技術(shù)創(chuàng)新

21世紀是信息化時代，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到社會生產(chǎn)以及人們生活的各個方面，零售業(yè)當(dāng)然也不除外，技術(shù)創(chuàng)新是“五維度模型”中的基礎(chǔ)維度，其他四項維度服務(wù)創(chuàng)新都需要依托技術(shù)創(chuàng)新加以實現(xiàn)，因此技術(shù)創(chuàng)新是促進零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新順利實踐，提高企業(yè)盈利能力的基礎(chǔ)保障。當(dāng)前，零售企業(yè)中的電子商務(wù)平臺、電子自動訂貨系統(tǒng)以及銷售時點信息系統(tǒng)中應(yīng)用到電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條形碼技術(shù)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)等，使零售業(yè)務(wù)流程簡單化，信息流動更加高效，同時也大大降低了經(jīng)營管理成本，增加了企業(yè)的盈利。

推動零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的策略

零售企業(yè)如果想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，擁有長期市場競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)盈利模式的變革，應(yīng)綜合考慮“五維度模型”進行多方面、多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)創(chuàng)新，實現(xiàn)盈利模式的不可模擬性以及可發(fā)展性。但目前很多零售企業(yè)并未真正做到系統(tǒng)創(chuàng)新，導(dǎo)致盈利模式創(chuàng)新改革效果欠佳，同時政府、高校以及科研等機構(gòu)普遍都存在重技術(shù)創(chuàng)新，輕服務(wù)創(chuàng)新的觀念。尤其對于零售服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)注度不夠，在很大程度上阻礙了零售企業(yè)的服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展。因此想要進一步推動零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的腳步，不僅應(yīng)加強企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的能力，同時應(yīng)該獲得有效的、低成本外部創(chuàng)新資源的激勵。首先在信息化時代背景形勢下，政府部門應(yīng)加強零售企業(yè)流通信息的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如可為零售企業(yè)采用的地理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、倉儲計算機管理技術(shù)、射頻設(shè)計以及條碼技術(shù)等現(xiàn)代化信息技術(shù)提供適當(dāng)?shù)恼呒?。同時零售企業(yè)應(yīng)加強企業(yè)組織管理化程度，我國零售企業(yè)在國內(nèi)應(yīng)充分利用連鎖組織手段加強國內(nèi)整合，進一步擴大經(jīng)營規(guī)模，提高組織化管理水平。政府部門應(yīng)為零售產(chǎn)業(yè)出臺一些相關(guān)的政策引導(dǎo)以及法律政策保護，零售企業(yè)自身也應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，進行全面的市場調(diào)研進一步開拓國際市場，通過市場化手段進一步加強組織化管理程度。其次應(yīng)加強培養(yǎng)高素質(zhì)零售人才，人才是創(chuàng)新的重要動力，目前我國零售產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)技術(shù)的零售人才非常欠缺，尤其是高層次零售管理人才極其匱乏。因此各大高校應(yīng)結(jié)合現(xiàn)實經(jīng)濟發(fā)展需求，增設(shè)與零售業(yè)相關(guān)的各種零售教育專業(yè)課程，在教育過程中，為了加強人才的實踐能力，應(yīng)和零售企業(yè)合作建立課外實訓(xùn)基地，打造“工學(xué)結(jié)合”教學(xué)模式。

綜上所述，服務(wù)創(chuàng)新是創(chuàng)新、改革傳統(tǒng)的零售企業(yè)盈利模式的主要途徑和手段，零售企業(yè)應(yīng)以“創(chuàng)新服務(wù)”為基點，從服務(wù)概念創(chuàng)新、服務(wù)支付系統(tǒng)創(chuàng)新、顧客界面創(chuàng)新、零供關(guān)系創(chuàng)新以及技術(shù)創(chuàng)新五個維度進行多系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配合，提高自身的創(chuàng)新服務(wù)能力。同時政府、科研單位以及高校等外部組織也應(yīng)加強對零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的支持與激勵，促進零售企業(yè)服務(wù)創(chuàng)新的推進和發(fā)展，實現(xiàn)零售企業(yè)盈利模式的真正變革。

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[關(guān)鍵詞] 網(wǎng)上零售盈利模式關(guān)鍵成功因素

一、引言

網(wǎng)上零售經(jīng)營是企業(yè)信息化的深入和電子商務(wù)不斷發(fā)展的產(chǎn)物。我國目前網(wǎng)上商店總量超過10萬家，但約有90%以上的網(wǎng)店至今未盈利。影響網(wǎng)上商店盈利的關(guān)鍵因素是什么？能否建立一個網(wǎng)上零售經(jīng)營的成功因素模型？國內(nèi)目前僅臺灣中原大學(xué)林震源等以天下網(wǎng)絡(luò)書店為例對電子商務(wù)網(wǎng)站經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素初步作過定性探索，國際上相關(guān)研究則集中在網(wǎng)店自身可用性、安全性等方面。本文主要圍繞企業(yè)網(wǎng)上零售（B2C模式）的經(jīng)營問題展開討論，探究、歸納網(wǎng)上零售商店經(jīng)營的主要影響因素，提出關(guān)鍵成功因素模型，以期為我國經(jīng)營網(wǎng)上零售商店的企業(yè)提供借鑒。

二、網(wǎng)上零售企業(yè)的特征及其成功界定標準

1.參與網(wǎng)上零售的企業(yè)類型及特點

目前參與網(wǎng)上零售的企業(yè)主要有經(jīng)營離線商店的零售商、純粹的虛擬零售企業(yè)，以及商品制造商等幾種類型。

（1）經(jīng)營離線商店的零售商。此種網(wǎng)店采用網(wǎng)上開店與網(wǎng)下開店結(jié)合經(jīng)營的方式，網(wǎng)上零售只是作為企業(yè)開拓市場的一條渠道，如美國的Wall-mart、中國的新華書店等。因為有網(wǎng)下店鋪支持，它們在商品價位、銷售技巧方面都更高一籌，也容易取得消費者的信任。目前國內(nèi)外這類網(wǎng)店的成功率最高，如瑞典為58%，美國為56%，中國能盈利的網(wǎng)店也主要是這種類型。

（2）純粹的虛擬零售企業(yè)。這類企業(yè)是電子商務(wù)的產(chǎn)物，網(wǎng)上零售是其惟一的銷售方式，零售利潤是其收入的主要來源，他們依靠網(wǎng)上零售生存，如亞馬遜網(wǎng)上書店。

（3）商品制造商。這類企業(yè)可以網(wǎng)上開店與網(wǎng)下開店相結(jié)合開展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)，也可以純粹借助虛擬網(wǎng)店直銷零售，如海爾集團、戴爾電腦公司。由于企業(yè)本身就是產(chǎn)品制造者，采取網(wǎng)上直銷既給顧客帶來價格優(yōu)勢，又減少了商品庫存的壓力。

2．網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功的界定標準

企業(yè)成功的界定是一個復(fù)雜的問題，而能否盈利則是問題的關(guān)鍵。據(jù)有關(guān)研究機構(gòu)對十個主要行業(yè)近百個B2C網(wǎng)站的盈利模式調(diào)查，網(wǎng)上零售商店的盈利模式――即在一個時期內(nèi)相對穩(wěn)定的利潤來源主要是商業(yè)零售。因此，在確立網(wǎng)上零售商店成功的界定標準時，可以把網(wǎng)店是否盈利作為一個主要指標，把網(wǎng)店的生存期或業(yè)主持有時間長短作為輔助指標；而網(wǎng)店盈利與否可以用其銷售增長率、利潤額、利潤增長率為標準進行界定。

三、網(wǎng)上商店經(jīng)營關(guān)鍵成功因素模型

1.影響網(wǎng)上商店經(jīng)營的成功因素

影響網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功的因素除網(wǎng)店的盈利模式外，其他因素歸納起來主要有以下方面：

（1）主力商品與貨源：網(wǎng)店主力商品經(jīng)營的好壞直接影響網(wǎng)店盈利的高低，決定著店主投入精力、體力、時間、感情的收益指標，也確定了網(wǎng)店在“市場”及買家心目中的定位；而掌握物美價廉的貨源則是網(wǎng)店成功經(jīng)營的關(guān)鍵。

（2）網(wǎng)店的店址：網(wǎng)店擁有好的網(wǎng)絡(luò)地址，就擁有了穩(wěn)定的訪問客流量，為網(wǎng)店經(jīng)營成功提供了基礎(chǔ)保證。

（3）品牌形象與商家信譽：值得信賴的網(wǎng)店品牌形象與良好的商家信譽，可以增加客戶的信賴及品牌的忠誠度。

（4）店內(nèi)商品定價：最能影響中國網(wǎng)上購物用戶購買決策的因素是產(chǎn)品的價格高低和定價模式，據(jù)iResearch的市場調(diào)查顯示，其比例為42.7%4，居各項因素之首。通常消費者較偏好將包裝、運費成本內(nèi)含在售價內(nèi)的定價模式。

（5）網(wǎng)上購物的物流配送：物流配送是影響網(wǎng)上零售的一個重要方面，許多網(wǎng)店經(jīng)營一段時間后難以為繼的一個重要原因就是物流配送問題所致。在物流的產(chǎn)品包裝環(huán)節(jié)，產(chǎn)品包裝的完整性和超值性從心理上影響顧客對網(wǎng)店的評價。

（6）客戶服務(wù)：良好的客戶服務(wù)是建立客戶忠誠度的最佳辦法，包括網(wǎng)店所呈現(xiàn)的服務(wù)態(tài)度、回應(yīng)客戶需求、退換貨品服務(wù)或申訴處理的速度等，都能影響客戶對網(wǎng)店的信任感。在網(wǎng)店顯著位置上強調(diào)其客戶服務(wù)的詳細內(nèi)容，可以加強客戶對網(wǎng)店的信心及購物意愿。

（7）顧客隱私權(quán)維護：采取一系列信息保密手段，維護客戶的隱私權(quán)，這是網(wǎng)絡(luò)消費者十分關(guān)心和顧慮較多的問題。在資料上傳時，要強調(diào)不會將客戶資料作為他用，未經(jīng)客戶同意不會亂寄廣告信函等信息，以免造成顧客反感。

（8）誠信環(huán)境：誠信問題是困擾網(wǎng)上開店成功的重要環(huán)境因素。據(jù)中國消協(xié)提供的數(shù)據(jù)顯示，2004年涉及網(wǎng)上交易的投訴為3663起，到2005年增至7189起，增幅達到96.3%。成功的網(wǎng)店經(jīng)營者十分重視自己的信用記錄。

2.網(wǎng)上商店經(jīng)營關(guān)鍵成功因素模型

依據(jù)上文提出的網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功的界定標準，綜合考慮影響網(wǎng)上零售經(jīng)營效益的主要因素，以及這些因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，將其歸納為盈利模式、基本條件、管理策略、經(jīng)營細節(jié)、社會環(huán)境五個子要素，構(gòu)建起一個網(wǎng)上零售商店經(jīng)營的成功因素模型，如圖所示。

網(wǎng)上零售商店經(jīng)營成功因素模型圖

四、結(jié)語

篇3

關(guān)鍵詞： 特許經(jīng)營；便利店；非價值鏈條

中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0107-03

0引言

特許經(jīng)營對經(jīng)濟發(fā)展具有的巨大推進作用，已被大量研究和企業(yè)實踐一再證明。然而特許經(jīng)營移植到中國必然存在一個長期本土化的過程。探索中國企業(yè)應(yīng)用特許經(jīng)營的動機有助于加深對中國特許經(jīng)營市場的理解，加快特許經(jīng)營本土化進程的速度。

便利店是應(yīng)用特許經(jīng)營最為成功也是最為典型的零售行業(yè)，本文選取便利店作為研究樣本，通過該行業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展狀況和行業(yè)盈利模型分析，探尋特許經(jīng)營應(yīng)用動機，從而為理解中國特許經(jīng)營市場特征提供有益的借鑒。

1指標選取及數(shù)據(jù)描述

本文選取便利店零售業(yè)態(tài)特征和特許經(jīng)營發(fā)展特征作為兩個研究維度，選取發(fā)展規(guī)模和績效水平作為交叉變量，構(gòu)建了一個四級指標體系，以求對研究問題的深度探討。指標體系構(gòu)成及數(shù)據(jù)分布如表1和表2所示。

從表1來看，便利店自2003年起就一直處于高速擴張狀態(tài)中，其中尤以加盟店的擴張成效最為顯著，其數(shù)量占比從2003年18.75%一直上升至2007年的57.11%，特別是在2007年，加盟店數(shù)量就超越了直營店，而且從其余指標的增長速度來看，加盟店都遠遠超過直營店，由此可見，便利店的擴張主要是依靠特許經(jīng)營來實現(xiàn)的。

表1同時揭示了另一重要現(xiàn)象，盡管單店數(shù)量增長帶動了銷售額、營業(yè)面積和從業(yè)人員增長，但除個別年份外，這些指標的增速都小于單店數(shù)量的增速，說明在相當(dāng)一段時期內(nèi)便利店基本資源的重復(fù)投入并未導(dǎo)致相應(yīng)經(jīng)營效率的同步增長。

表2是有關(guān)單店經(jīng)營績效數(shù)據(jù)的對比。雖然個別年份數(shù)值略有所差異，但基本特征是加盟店在幾乎所有的指標上都呈現(xiàn)負增長態(tài)勢，說明在其高速擴張的同時，經(jīng)營績效水平卻在持續(xù)下滑。例如加盟店平均銷售額從03年的77.8萬元下降至07年的58.09萬元，而直營店基本上仍保持增長；加盟店平均面積和雇傭人員數(shù)量大約都只占直營店一半，平效和人效也遠遠低于直營店和行業(yè)平均水平，這樣的結(jié)果導(dǎo)致加盟店與直營店的差距越來越大。

2中國便利店行業(yè)現(xiàn)階段存在的盈利模式

盈利模式一般可以總結(jié)為企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯?？傮w來說可以自下而上地分為5個不可分割的部分:整合的方式管理價值鏈；設(shè)計價值系統(tǒng)；持續(xù)地創(chuàng)造和重新定義競爭優(yōu)勢；有效傳遞客戶價值；為泛股東（Shareholder）創(chuàng)造最大化價值[1]。但在特許經(jīng)營方式下，盈利模式表現(xiàn)的會更加復(fù)雜。特許人的盈利模式具有零售業(yè)盈利模式的普遍特征，利潤來源大體上都是在價值鏈條和非價值鏈條上取得的，而且特許人業(yè)務(wù)活動觸及領(lǐng)域越多，盈利模式越具有復(fù)雜性。受許人只能在從總部購進商品并向市場消費者提供商品和服務(wù)的過程中獲取利潤。

價值鏈條上獲取的利潤是指直營店和加盟店基于零售業(yè)基本的商品進銷活動和服務(wù)提供上賺取的收益。我國便利店單店中商品配比受各種因素共同制約，不僅品種相對較少（中國連鎖經(jīng)營協(xié)會2008年抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，樣本店平均經(jīng)營單品數(shù)量僅為2614個），且大部分還是通過各種方式從渠道上游獲取的標準化商品，加上相對較高的定價策略，導(dǎo)致這部分商品利潤空間相對較??；便利店另一項理論上的重要收益來源―便民服務(wù)則受相關(guān)部門費率定價制約和服務(wù)提供商的限制，導(dǎo)致該項業(yè)務(wù)很難獲取足夠利潤。例如，2005年~2006年期間上海曾出現(xiàn)便利店大面積醞釀停收電話費事件，其原因是期間上海便利店各公用事業(yè)部門執(zhí)行的代收公用事業(yè)費綜合平均手續(xù)費率為0．3％，加上與銀行分成和代收公用事業(yè)費的成本回收，使得便利店經(jīng)營該項業(yè)務(wù)普遍虧損[2]。而這樣的情況至今尚未有根本性的改變。

非價值鏈條獲利來源僅存在于特許人盈利模式中，是特許人通過規(guī)模優(yōu)勢控制銷售渠道而獲取的渠道費用或是進行其他非零售業(yè)務(wù)獲取的收益，其中渠道費用是現(xiàn)階段非價值鏈條獲利的主要來源。以中國發(fā)展最為成功的本土便利店品牌之一的可的便利店為例，在其原控股方上海光明乳業(yè)2005年公布的財務(wù)報表中可以看到供應(yīng)商進場費凈收入為91672381元，比2004年增長了30.6%，而當(dāng)年可的利潤額僅為1298萬元，可見缺少渠道費用的收取可的就會出現(xiàn)大幅度的虧損。有關(guān)市場分析機構(gòu)的研究也支持了便利店盈利對渠道費用依賴的推斷。上海商情信息中心供應(yīng)商滿意度測評辦公室歷年的供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告顯示，便利店收取的渠道費用指數(shù)得分普遍較高，其水平幾乎與超市和大賣場持平。

3討論

上文中國便利店運作績效的結(jié)果與特許經(jīng)營倡導(dǎo)的“系統(tǒng)復(fù)制+體系統(tǒng)一管理”的基本模式運作理念相背離，反映出當(dāng)前中國便利店行業(yè)應(yīng)用特許經(jīng)營模式的一個基本特點：各體系普遍注重體系規(guī)模的整體擴張而體系運營管理的質(zhì)量相對較弱；特許人和受許人盈利模式存在重大差異，由此導(dǎo)致特許經(jīng)營在其實際應(yīng)用過程中被客觀地附加上了許多非模式內(nèi)涵所強調(diào)的功能。

非特許經(jīng)營模式運作內(nèi)涵要求的功能主要是指特許人借由特許經(jīng)營快速擴展體系規(guī)模，提高零售資源稀缺性，進而擴展其收益空間的現(xiàn)象。這些功能本非基于知識產(chǎn)權(quán)運作而衍生出的，而是特許人在當(dāng)前便利店生存環(huán)境不成熟、業(yè)態(tài)競爭激烈等因素的擠壓下采取的一種自發(fā)性企業(yè)反應(yīng)行為。

3.1 拓展非價值鏈條收益以進場費為代表的渠道費用是當(dāng)前諸多零售企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要收益來源。這些非價值鏈條收益也許并非是零售企業(yè)應(yīng)用特許經(jīng)營模式的主觀動機，但特許經(jīng)營模式卻為零售企業(yè)放大渠道費用總額創(chuàng)造了條件。當(dāng)特許人在價值鏈條上取得的收益（商品進銷差價）不足以維系自身生存和發(fā)展時，就會主動尋求非價值鏈條收益（渠道費用）的獲取。進銷差價獲取的總額越小，對渠道費用就越依賴。向供應(yīng)商收取渠道費用，無外乎是將自己原本瞄準市場消費者的贏利點向上游供應(yīng)商進行部分轉(zhuǎn)移，也是向供應(yīng)商輸出經(jīng)營風(fēng)險的一種表現(xiàn)。實現(xiàn)這個目標需要零售企業(yè)具備一定的渠道控制能力，特許經(jīng)營模式在其中起到促進便利店零售資源稀缺性提升和間接放大渠道費用總額的作用。例如02年-07年期間可的體系規(guī)模由706擴展至1245家，同期渠道費用也由0.41億元擴展至1億元以上（截止至07年可的與好德合并之前）。

3.2 解決資本籌募問題資本籌募是用來解釋特許經(jīng)營模式產(chǎn)生原因的早期理論，但有學(xué)者對這個理論持不同意見，認為除非資本市場存在不足且這種融資方式會增加成本，否則使用受許人資本來解決資本稀缺問題將無效率且不合理（Norton，1995；Rubin，1990）[3]。便利店是典型的以中小單店為網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，絕大部分企業(yè)并無自身物業(yè)，客觀上導(dǎo)致這些企業(yè)在資本市場上融資或向銀行借貸存在一定困難，從這一點上講，資本籌募確實符合客觀實際。不過應(yīng)當(dāng)看到，利用供應(yīng)商賬期內(nèi)資金也是便利店行業(yè)存在的重要融資手段。

中國零售企業(yè)現(xiàn)階段的主要資本來源主要包含營運負債、帶息借貸款、股權(quán)融資和利潤盈余這四大部分，受各方面因素制約，中國零售企業(yè)的資金來源在相當(dāng)大程度上依賴負債，而且多為短期負債，主要包括應(yīng)付各類供應(yīng)商貨款、消費卡預(yù)收款等營運負債[4]。中國便利店行業(yè)2004年資產(chǎn)負債率就達到了80.4%，而資產(chǎn)報酬率僅為-6.9%[5]。高負債率雖然意味著企業(yè)經(jīng)營安全性下降，但在企業(yè)自身盈利不足以支撐長遠發(fā)展，又別無其他融資渠道之時，這種借供應(yīng)商應(yīng)付貨款而無需承擔(dān)任何資金成本的做法就成為企業(yè)的必然選擇。由此看來，特許經(jīng)營產(chǎn)生原因的多因素理論中有關(guān)取得資金的觀點也同樣在中國便利店行業(yè)中普遍存在。隨著體系規(guī)模的擴大，特許人從受許人收取的加盟金和保證金，以及在賬期內(nèi)無償占用供應(yīng)商的貨款都成為其重要的資金來源。

3.3 受許人盈利模式設(shè)計缺陷是直營店、加盟店績效差異的主要原因中國學(xué)者通過對廣州便利店的調(diào)查結(jié)果表明，商標品牌動機、降低資訊成本與交易成本為受許人加盟的主要動機（吳佩勛，莊婧2007）[6]。這一點和中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)現(xiàn)“受許人普遍將品牌知名度視為選擇加盟的首要條件”相符合[7]。

選擇品牌知名度而不是贏利能力或投資回報率，一方面確實表明現(xiàn)階段受許人作為投資者尚不夠成熟，另一方面也應(yīng)當(dāng)理解為這是受許人普遍缺乏嚴謹有效的市場研習(xí)手段而自發(fā)采取的風(fēng)險規(guī)避措施的結(jié)果。但也正是因為這個因素，使受許人在開店后就立即陷入受許人盈利模式設(shè)計上的缺陷，并寄希望于總部強大的品牌宣傳和單店支持能力來解決經(jīng)營困境，但“單店盈利模式”和“品牌宣傳”就一直是中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)現(xiàn)的受許人歷年對總部工作最為不滿的項目。由此可見，便利店直營店和加盟店巨大經(jīng)營績效差異和加盟商經(jīng)營效率一再下滑的現(xiàn)象直接源自于加盟店盈利模式設(shè)計上的缺陷和總部后期管理支持上的不足，特許人尚未真正完成知識產(chǎn)品提煉并具備長期的全方位支持管理能力就開始了體系擴張。

4結(jié)論

便利店由于商圈范圍狹小，控制市場和渠道的能力有限，致使其在業(yè)態(tài)競爭中受到諸多限制，客觀上要求它走上規(guī)?；倪B鎖經(jīng)營道路。特許經(jīng)營作為不同組織間以知識產(chǎn)權(quán)契約為紐帶的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，在適應(yīng)便利店企業(yè)低成本高速度擴張需求的問題上具有先天優(yōu)勢，從而在便利店行業(yè)中被普遍應(yīng)用。在中國便利店行業(yè)發(fā)展的進程中，特許經(jīng)營確實起到了幫助特許人實現(xiàn)廣泛的品牌傳播和市場占領(lǐng)的作用，但由于特許人在知識產(chǎn)品提煉上尚未給受許人創(chuàng)造出導(dǎo)致其持續(xù)贏利的贏利點，加之受許人不成熟和特許人體系管控能力滯后等多方面因素的共同影響，導(dǎo)致加盟店普遍經(jīng)營績效水平遠遠低于直營店。此外，由于特許人具有多重收益來源，導(dǎo)致特許人資源向非價值鏈條收益獲取上傾斜，加盟商支持功能發(fā)展相對滯后，這是當(dāng)前中國便利店加盟商運作效率持續(xù)下滑但體系仍然高速擴張的根本原因。

另一方面，中國學(xué)者曾對零售集團的普遍商業(yè)模式進行過研究，發(fā)現(xiàn)零售集團的商業(yè)模式普遍是按照商業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的方式構(gòu)建的，零售集團的生存是建立在連鎖零售的基礎(chǔ)上，但是其贏利點卻不是在連鎖零售，而在地產(chǎn)及其他行業(yè)[8]。這說明特許經(jīng)營在實踐中并非是企業(yè)應(yīng)用的單一模式，而是從屬于企業(yè)整體商業(yè)模式中的一環(huán)。具體到便利店行業(yè)，特許人通過特許經(jīng)營模式快速擴張體系，以大規(guī)模的銷售量提升其零售資源稀缺性，進而形成一定的渠道控制能力。在此基礎(chǔ)上，特許人非價值鏈條收益得以放大，并在特許人資源重復(fù)向拓展業(yè)務(wù)傾斜的狀況下，帶動體系走上規(guī)模―收益放大―體系進一步擴張的滾動循環(huán)之路（如圖1所示）。

特許經(jīng)營的這些非模式內(nèi)涵所衍生出來的功能雖然在客觀上使便利店企業(yè)能在現(xiàn)階段市場條件尚不成熟、業(yè)態(tài)競爭格局又非常激烈的環(huán)境下站穩(wěn)腳跟并獲得發(fā)展，但仍然是與知識產(chǎn)權(quán)運作相去甚遠的。受許人持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績惡化，國家監(jiān)管對零供關(guān)系的介入，以及受許人對便利店總部不斷增長的要求重視體系運作質(zhì)量的壓力，說明在脫離零售業(yè)基本價值鏈運作基礎(chǔ)上增加的特許經(jīng)營模式應(yīng)用功能得不到社會各界的廣泛認可。便利店特許人還是應(yīng)該尋求長遠的持續(xù)競爭優(yōu)勢，將更多的資源和努力向具有市場獨占性的知識產(chǎn)品提煉上傾斜，創(chuàng)造出能維系受許人長期獲利的盈利模式，以求特許經(jīng)營模式應(yīng)用符合其內(nèi)在要求，為推動便利店行業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供持續(xù)動力。

參考文獻：

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[6]吳佩勛，莊婧.零售連鎖系統(tǒng)加盟商加盟動機之實證研究―以廣州連鎖便利店為例.軟科學(xué)[J]，2007（2）：42-47.

篇4

關(guān)鍵詞：商業(yè)企業(yè) 協(xié)同創(chuàng)新 B2B平臺 物流 利益推動機制

引言

互聯(lián)網(wǎng)的普及，促進了電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，商務(wù)活動網(wǎng)絡(luò)化已經(jīng)成為發(fā)展趨勢，任何企業(yè)都無法擺脫電子商務(wù)的影響。在這一背景下，處于商務(wù)活動末端的區(qū)域性商業(yè)批發(fā)、零售企業(yè)間的交易，也就開始了其網(wǎng)絡(luò)化的進程。按照傳統(tǒng)的電子商務(wù)模式劃分，批零企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化交易屬于B2B的范疇。B2B平臺建設(shè)技術(shù)已經(jīng)日趨成熟，開發(fā)成本也比較低，但截至目前除了阿里巴巴等少數(shù)外貿(mào)型或全國性的B2B交易平臺具有較強盈利能力，能夠正常運轉(zhuǎn)外，超過90%的B2B企業(yè)缺乏合理的盈利模式，無法獲取足夠的利潤以維持企業(yè)的運轉(zhuǎn)和增長，導(dǎo)致平臺數(shù)量雖多，但質(zhì)量普遍不高，缺乏對利益推動機制的深入研究是造成這一現(xiàn)象的主要原因。

利益推動機制的研究應(yīng)該采用創(chuàng)新的思維，結(jié)合協(xié)同雙方的利益訴求，為協(xié)同雙方提供價值的增加。以價值增加為基礎(chǔ)，創(chuàng)建的盈利模式才能為平臺方帶來長期、穩(wěn)定的收益。

價值鏈創(chuàng)新、利益鏈創(chuàng)新主要依托于對協(xié)同雙方業(yè)務(wù)流程的全面理解和認識，解析其每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所能產(chǎn)生的價值、各個環(huán)節(jié)之間的銜接方式等。在盈利模式創(chuàng)新的同時，也能夠充分了解如何推動協(xié)同雙方、協(xié)同平臺的平穩(wěn)、高效運轉(zhuǎn)。

商業(yè)B2B平臺發(fā)展現(xiàn)狀

我國B2B電子商務(wù)平臺發(fā)展至今，已經(jīng)進入相對穩(wěn)定階段，建設(shè)的模式也有幾種：第一種是平臺交易雙方之外的第三方企業(yè)搭建的電子商務(wù)平臺，這是一種比較容易取得成功的模式；第二種是平臺交易雙方中的一方搭建的平臺，這種模式限制條件較多，利益驅(qū)動不足，成功案例相對較少；第三種是市場監(jiān)管者建立的交易平臺，由于機制問題，這種模式很難取得成功。

目前，我國中小企業(yè)B2B電子商務(wù)運營商總營收中，8家核心企業(yè)的合計份額為62%，占據(jù)絕對壟斷地位，其他由地方政府或行業(yè)協(xié)會、企業(yè)等組建的B2B網(wǎng)站，數(shù)量上占據(jù)絕對多數(shù)，但市場占有率卻非常低。這能夠很好的反映我國現(xiàn)階段B2B網(wǎng)站的發(fā)展狀況：B2B平臺數(shù)量多，質(zhì)量普遍偏低，高水平平臺較少。

發(fā)展較好的8家核心企業(yè)，有綜合類的平臺，有垂直類的平臺，但均為全國性網(wǎng)站，服務(wù)于外貿(mào)或者內(nèi)貿(mào)。區(qū)域性電子商務(wù)平臺和影響力較小的行業(yè)平臺幾乎沒有典型的成功案例。B2B平臺運營質(zhì)量低，導(dǎo)致平臺應(yīng)用方應(yīng)用水平不高，多方協(xié)同作用無法體現(xiàn)。

造成平臺運營質(zhì)量無法提升的原因較多，制約政府主辦平臺的主要原因是體制問題；制約協(xié)會主辦平臺的主要原因是體制和盈利能力問題；制約企業(yè)主辦平臺的主要原因則主要是盈利能力不足問題。體制問題的解決主要是轉(zhuǎn)制，由企業(yè)建設(shè)、經(jīng)營就能夠很好的解決體制的制約。而企業(yè)建設(shè)經(jīng)營的問題就可以歸結(jié)為利益推動不足，缺乏合理盈利模式。

企業(yè)間電子商務(wù)平臺現(xiàn)有利益模式及其局限性

現(xiàn)階段較成熟的B2B平臺運營商主流盈利模式有：以阿里巴巴和中國化工網(wǎng)為代表的會員費模式；以敦煌網(wǎng)為代表的產(chǎn)品差價模式；以各類大宗商品交易網(wǎng)站為代表的交易傭金模式；也有部分網(wǎng)站采用了P4P（按效果付費）的模式。

以上各種模式都有比較成功的案例，各自的優(yōu)勢也很明確。但對于區(qū)域性批零B2B平臺，這些模式的局限性也很明顯，具體如表1所示。

造成局限性的原因主要是：首先，區(qū)域性零售商規(guī)模比較小，對價格敏感度高；其次，區(qū)域性零售商掌握了銷售終端，對批發(fā)商的約束較大，在傳統(tǒng)的批零合作模式中占據(jù)絕對主動權(quán)，已經(jīng)享受了很好的服務(wù)；最后，現(xiàn)有批零模式較為成熟，批零雙方，尤其是零售商缺乏進入電子商務(wù)平臺與批發(fā)商進行協(xié)同的內(nèi)在驅(qū)動力。

基于以上局限性，如果再讓零售商以付費形式加入平臺，等于是讓零售商讓出部分利潤，那零售商就會拒絕加入。所以，傳統(tǒng)會員費等模式，均不適合區(qū)域性商業(yè)批零平臺的運營模式，需要對批零業(yè)務(wù)流程及中間要素進行詳細分析。

區(qū)域性商業(yè)批零業(yè)務(wù)流程及要素分析

區(qū)域性商業(yè)批發(fā)零售業(yè)務(wù)流程通常因為市場競爭、價格、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面的原因，可以劃分為：批發(fā)商定期送貨模式、訂單送貨模式、零售商進貨模式三種。

（一）批發(fā)商定期送貨模式

批發(fā)商定期送貨模式主要適用于區(qū)域市場競爭激烈的產(chǎn)品，且缺乏被廣大消費者一致認可的品牌壟斷市場的情況。批發(fā)商會根據(jù)產(chǎn)品銷售周期，在零售端庫存即將銷售完之前，把產(chǎn)品主動送到零售商店，以增加其他產(chǎn)品進入市場的成本。其基本的模式可以用圖1表示。

此模式形成的原因，是由于產(chǎn)品市場競爭激烈，批發(fā)商迫于競爭壓力，為保證市場占有率，向零售商提供越來越周到的服務(wù)，批零雙方市場驅(qū)動力不均衡，批發(fā)商市場驅(qū)動力大于零售商，處于產(chǎn)業(yè)鏈的弱勢地位。批零雙方的交易基本上是以物流配送為基礎(chǔ)來完成的，缺乏信息流的支持，一旦出現(xiàn)物流的不及時，則批發(fā)商可能出現(xiàn)客戶流失的情況。

（二）訂單送貨模式

訂單送貨模式一般適用于某種被消費者一致認可的產(chǎn)品，具有較高的市場占有率，零售商因為消費者的需求，不得不銷售該產(chǎn)品，而批發(fā)商又因為物流能力不足，無法進行定期送貨。其基本模式可以用圖2表示。

在這種模式中，由于市場對某產(chǎn)品的需求旺盛，零售商為了保證店面對消費者的吸引力，不得不銷售該產(chǎn)品，而向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商在能力所及范圍內(nèi)盡量向零售商提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，批零雙方驅(qū)動力相對均衡，但總體上，零售商稍處產(chǎn)業(yè)鏈的弱勢地位。批零雙方的信息流、物流形成了互動，完善了整個交易的流程，批零關(guān)系相對牢固。

在圖5中，由批發(fā)商和零售商向物流服務(wù)商匯聚的物流，由處于交易驅(qū)動力較強的一方支付物流費用。把原來由該驅(qū)動力較強的一方承擔(dān)的物流任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞣?wù)費，提供給物流服務(wù)提供商，以較低價格享受更專業(yè)的物流服務(wù)。同時，向物流服務(wù)商匯聚的物流越多，物流服務(wù)商的利潤水平將越高，能夠形成有效的利潤來源，維持并穩(wěn)步發(fā)展商業(yè)批零B2B協(xié)同平臺。

通過批零B2B協(xié)同平臺，物流服務(wù)商可以為批零雙方提供信息增值服務(wù)、物流增值服務(wù)和資金結(jié)算增值服務(wù)，使批零雙方在沒有增加任何交易成本的基礎(chǔ)上，享受到多重增值服務(wù)。

結(jié)論

健康的利益驅(qū)動機制，能夠保證B2B協(xié)同平臺的發(fā)展，在商業(yè)批零協(xié)同平臺的建設(shè)運營中，物流服務(wù)商成為其利益驅(qū)動機制的關(guān)鍵。物流服務(wù)商的業(yè)務(wù)規(guī)模足夠大，才能在商業(yè)批零業(yè)務(wù)中獲得足夠的利潤，規(guī)模足夠大的基礎(chǔ)在于是否能夠為批零雙方提供價值，吸引它們加入該平臺，并鎖定它們。物流服務(wù)商提供的價值除了物流部分是收費的外，其他部分必須是免費的，這樣才能保證批零雙方在沒有增加成本的基礎(chǔ)上獲得更多的服務(wù)，這部分成本需要由物流服務(wù)商提供。

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篇5

伴隨：移動互聯(lián)網(wǎng)時代、3G、4G、5G、虛擬運營商、O2O、F2C、CRM客戶運營、云、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)快速裂變演進。種種跡象表明，通訊行業(yè)正進入“改朝換代”的窗口期。

周鑫說：目前國產(chǎn)手機品牌有500-600家，預(yù)計2015年底前將縮水至50家左右，90%以上國產(chǎn)手機品牌都將消失。三大運營商紛紛降低對3G手機的補貼，4G手機是大趨勢。3G市場如甩貨不及時將會死掉很多中小品牌企業(yè)。通訊零售商也要改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以4G為主。

更大、更高、更快、更薄、更…中國手機廠商正走進產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的“死胡同”，創(chuàng)新正在與用戶使用手機的本質(zhì)需求漸行漸遠。硬件綁定軟件的互聯(lián)網(wǎng)化模式值得國產(chǎn)手機廠商思考。

2G、3G、4G、5G…還有幾G我們不可得知，三大運營商在G時代分別實施管道戰(zhàn)略、平臺戰(zhàn)略、內(nèi)容戰(zhàn)略各顯神通。

中國移動計劃2014年TD手機總銷量1.9億-2.2億部，其中TD-LTE手機目標銷量1億部，4G出貨占比達50%。中國移動目前終端簽約渠道超過10.9萬家，目標2014年簽約渠道目標2014年提升至60%以上，裸機銷售占比超過50%。

王曉初稱，中國電信2014年目標銷售6200萬部手機，4G手機占比約3600萬部。社會渠道操盤占比將達90%，這是運營商08年3G牌照發(fā)放以來自主渠道操盤最低的一年，天翼終端公司操盤僅745萬部。也就是說，運營商受“營改增”稅收政策影響，中國電信將大幅降低對終端補貼，轉(zhuǎn)而增強對渠道補貼。

最痛苦的是在手機產(chǎn)業(yè)鏈的末端的通訊手機零售商，因為2014年，對它們是生死存亡的一年。成本居高不下，利潤急劇下降，僅靠賣手機硬件之營銷模式，已無力支撐店鋪生存！

中國通訊手機零售商正面臨著“彈盡糧絕”又身陷電商、運營商、廠商（它們參與分銷、直銷手機，且營銷渠道混亂）“三角陣”之中。

“三角陣”之電商：京東、淘寶、官網(wǎng)等各類網(wǎng)上銷售渠道，已經(jīng)蠶食掉手機銷售份額的15%左右，而且未來還呈上升趨勢。這還不可怕，最可怕的是中關(guān)村在線、太平洋電商網(wǎng)、泡泡網(wǎng)、新浪手機頻道、騰訊手機頻道等報價平臺，它們的報價信息，也嚴重“擾亂”了線下實體店的價格體系。

“三角陣”之運營商：三大傳統(tǒng)運營商它們?nèi)珖鴶?shù)十萬家網(wǎng)點，同時參與手機硬件分銷。定制集采分銷，它們即是產(chǎn)品的分銷商，也是全國最大的渠道商。機卡綁定、話費補貼、流量補貼，都是它們的優(yōu)勢。在加上資本優(yōu)勢，傳統(tǒng)手機零售商就不要說競爭了，參與還來不及呢！即使能分得一杯羹，也是殘羹剩飯了！

當(dāng)然，合作社會渠道店除外，特別是電信近年也加大了對社會渠道店的補貼。這正像我09年公開課所講的，所有抱住運營商大腿的社會渠道店還有一線生機。

“三角陣”之廠商：順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)渠道扁平化影響，絕大部分的手機廠商也是亂了陣腳。產(chǎn)品、價格、營銷渠道混亂。線上線下各種渠道平臺同時供貨。首當(dāng)其沖的受害者是全國的中小型手機零售商，因為廠商分銷渠道的混亂、價格體系的混亂。導(dǎo)至終端中小型零售商更是舉步維艱。然而手機品牌廠商也自受其害，正所謂“殺敵一千，自損八百?！?/p>

綜上背景現(xiàn)狀分析，占手機終端分銷比例40%-50%的各類手機零售商又將如何突破這“三角迷陣”呢？

周鑫認為唯有創(chuàng)新商業(yè)模式，適應(yīng)市場經(jīng)濟之發(fā)展規(guī)律。正所謂“自立者人恒立之，自助者天助之”，應(yīng)更多的整合資源，發(fā)展成為多業(yè)態(tài)零售商，重新找到行業(yè)的引爆點，抓住數(shù)億存量市場份額，用從區(qū)域到全國的移動互聯(lián)網(wǎng)思維來定位全新的手機零售商業(yè)模式。

未來手機零售店新型盈利模式的核心理念就一句話，讓顧客賺錢的同時手機零售店更賺錢。

如何理解這句話呢？概括的說，新型盈利模式手機零售店是以人群聚集的社區(qū)、商圈為“革命根據(jù)地”，以顧客累積的粉絲經(jīng)濟為需求，以硬件銷售、軟件經(jīng)營為盈利模式。

舉例說明：張三在深圳一個有著10萬人口的社區(qū)開了一家手機零售店，硬件產(chǎn)品為：手機、高端配件、智能家居安防、可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品。軟件產(chǎn)品為：流量分成、APP軟件移動商城分銷等。

流量分成主要是通過與運營商合作，通過流量通類的統(tǒng)計軟件，管控顧客手機。每銷售一部手機，零售商通過對顧客的應(yīng)用輔導(dǎo)，享受運營商的在網(wǎng)流量分成。當(dāng)然，良禽擇木而棲，選擇與跟隨哪家運營商合作是成功的關(guān)鍵；

APP軟件移動商城分銷：如某移動網(wǎng)絡(luò)電話，以手機號碼為主線，打通后臺數(shù)據(jù)，發(fā)展類似于手機淘寶模式的O2O2C移動電商平臺。手機零售商每發(fā)展社區(qū)一個用戶，既可永久與移動電商平臺獲得交易傭金返利。在完成顧客原始積累的基礎(chǔ)上，就可以實現(xiàn)顧客發(fā)展顧客的幾何倍增的效應(yīng)，讓手機零售商的盈利空間無限放大。

周鑫認為，2014是O2O落地執(zhí)行元年，騰訊微信也在積極實踐O2O模式創(chuàng)新。O2O的商業(yè)模式是線上線下虛實結(jié)合的互動，它的載體是手機終端設(shè)備，它的流量入口是應(yīng)用軟件，它的橋梁紐帶是移動互聯(lián)網(wǎng)。它的經(jīng)營落地運作離不開手機零售實體店與顧客的互動。換句話再放大說，離不開所有線下各行各業(yè)的實體店與顧客的互動。

篇6

零供矛盾十多年來一直未間斷。期間曾有過個別地區(qū)供應(yīng)商聯(lián)合維權(quán)的事例，但大多只換來一聲嘆息。無論是前不久聯(lián)華與卡夫的掐架，還是當(dāng)下家樂福與康師傅的拉鋸戰(zhàn)，都揭示出，零供關(guān)系在利益鏈條的緊繃下仍異常脆弱。

在筆者看來，卡夫與康師傅最終也只有與聯(lián)華和家樂福有條件地妥協(xié)這條路可走?，F(xiàn)實就是這么殘酷。盡管筆者也站在供應(yīng)商這一邊，但以為結(jié)盟就能改變?nèi)鮿莸匚坏南敕ㄈ杂行┨煺?。幾年前如此，現(xiàn)在同樣如此——就算強者如卡夫、康師傅也不會有更好的選擇。

所謂天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。在這方面，零售商要想對所謂的供應(yīng)商聯(lián)盟進行分化，依然非常容易。哪怕是很簡單地對聯(lián)盟的部分供應(yīng)商采取“胡蘿卜加大棒”的戰(zhàn)術(shù)，就沒有誰能扛多久。這還不算上同一類別、不同品牌商品的供應(yīng)商之間本就存在激烈競爭。

同時，想要分散、弱小的供應(yīng)商上下一心，甚至比零售商自愿連鎖式的松散聯(lián)合更有難度。各個供應(yīng)商的實力、能力及決心都不一致，真要形成合力，其他的先別說，僅體制、機制問題就夠“喝上一兩壺”的。

但零售商卻很容易聯(lián)盟一下“以其人之道還治其人之身”。就以北京為例，試想一下，是讓幾千家供應(yīng)商齊心不給零售商供貨容易，還是北京所有的二三十家零售商在短期達成共識，一起對供應(yīng)商施加壓力更容易？

話說回來，零售商也的確不厚道。有些零售商對商品返點從最初4.1％逐漸上漲到5％、12％、25％、30％，供應(yīng)商反映最近一段時間甚至高達40％-50％，導(dǎo)致不得不提高價格以減輕負擔(dān)，或者以次充好，降低商品質(zhì)量以節(jié)約成本。

其實，當(dāng)前零供關(guān)系的再度緊張，除了以往因素，也有通脹壓力作祟。零售商面臨著人力、房租、水電、營運等方面的成本增加，毫無疑問會將其中一部分轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上。這一點，也提醒供應(yīng)商做好思想和應(yīng)對準備。

但還有一個本質(zhì)問題：零售商為何要在進場費或返點上大做文章？不管是進場費還是其他費用，其實都是利潤的代名詞，如果不能達到12％-15％的毛利率，零售商同樣是在虧本經(jīng)營。所以，如果供應(yīng)商保證不了零售商期望的毛利率，就必然會在其他費用上做文章。當(dāng)然，這也表明零售商的盈利模式存在問題，即不是通過進銷差價而是靠通道費用盈利。長此以往也會嚴重削弱競爭能力，甚至影響其未來生存。

篇7

沒有明確的價值是根源

便利店作為超市的一種補充零售業(yè)態(tài)最早起源于美國，但是真正高速發(fā)展卻是在日本、韓國、香港等亞太地區(qū)。從商業(yè)價值上分為二個階段：以方便為核心和以服務(wù)為核心。作為初始階段的超市補充或延伸的價值，便利店給予顧客的價值是“少許多花一點錢可以隨時得到超市的購物方便”。這個時期的顧客價值還是購物帶來的價值，但是局限于牛奶、水果、蔬菜、飲料等需要保險類的食物為主。就像任何其他消費都有客戶的“價格敏感”一樣，隨著店面成本和人力成本的增加，便利店的商品價格超過大部分顧客的“價格敏感”區(qū)域的時候，隨之而來的結(jié)果是顧客逐漸減少便利店的消費直至不再登門。這種狀況在網(wǎng)購還不普及的時候還有自救的想象空間，但是看到網(wǎng)購的迅速發(fā)展，你只能陷入絕望：我還能為顧客做什么？憑什么將失去的顧客拉回來？

便利店代繳費、賣小吃、賣演出門票等曾經(jīng)是便利店的新增長點，這種現(xiàn)象被很多專家稱為從零售為主轉(zhuǎn)為服務(wù)為主。要命的是這些增值服務(wù)在便利店是副業(yè)，可是每一樣事實上都是一門專門的生意，當(dāng)網(wǎng)上繳費、小吃遍地開和網(wǎng)上票務(wù)占主導(dǎo)的時候，人們?yōu)槭裁催€要到便利店里呢？

沒有穩(wěn)定的顧客源是最痛苦的

便利店作為類超市的零售業(yè)態(tài)，它顧客源始終是一個“隨機”的群體。這種隨機性在百貨、超市、專賣店等構(gòu)成的“水泥零售”商業(yè)世界里是沒有任何問題的，正是時間、地點或者服務(wù)等所帶來的便利，使得便利店的顧客是“動態(tài)的穩(wěn)定”——百貨、超市等水泥零售的顧客都是他的顧客，這是一個封閉的顧客系統(tǒng)。可是，當(dāng)網(wǎng)購、電話銷售等非水泥零售逐漸興起的時候，這種封閉的顧客系統(tǒng)被打破了，其結(jié)果對于便利店來說是最痛苦的：由于沒有明確的顧客價值，顧客最早與說再見了。

篇8

從上世紀90年代中國醫(yī)藥行業(yè)開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經(jīng)過近二十年的發(fā)展，伴隨著中國改革開發(fā)的高速發(fā)展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經(jīng)濟背景下，醫(yī)藥零售行業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫(yī)藥零售行業(yè)迅速發(fā)展并逐步完善了藥品監(jiān)督管理法制化、規(guī)范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫(yī)藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫(yī)療機構(gòu)為主體的醫(yī)藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區(qū)域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區(qū)域中幾大主流零售連鎖藥店為主導(dǎo)地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫(yī)藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業(yè)，一心堂醫(yī)藥連鎖在國內(nèi)A股的上市，醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)的上市步伐也開始邁步。醫(yī)藥零售行業(yè)的集中度、規(guī)模化進程逐漸加快。全國醫(yī)藥零售百強、二百強企業(yè)的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預(yù)示著中國醫(yī)藥零售行業(yè)的發(fā)展已經(jīng)開始由成長期快速步入了發(fā)展成熟期。同時，中國醫(yī)藥行業(yè)也由最初的計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟發(fā)展順利完成，伴隨著近年來醫(yī)改步伐的推進又步入了政策經(jīng)濟階段，中國醫(yī)藥零售行業(yè)也同樣經(jīng)受著不同發(fā)展時期的影響而發(fā)展。

近年來由于醫(yī)改政策的諸多影響，醫(yī)藥零售行業(yè)的發(fā)展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫(yī)藥零售行業(yè)的經(jīng)營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫(yī)療機構(gòu)的大力發(fā)展，直接促進了醫(yī)藥零售行業(yè)的多元化經(jīng)營和發(fā)展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務(wù)理念為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。其結(jié)果是零售藥店的非藥品類大健康產(chǎn)品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經(jīng)形成和掌握、完善了一套大健康產(chǎn)品經(jīng)營的模式。

近十年醫(yī)藥零售行業(yè)是經(jīng)營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經(jīng)營管理和門店管理的模式和方法。藥店經(jīng)營從單純的價格戰(zhàn)到粗暴的高毛利產(chǎn)品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經(jīng)營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產(chǎn)品和品牌藥品資源合理利用的經(jīng)營模式已經(jīng)非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經(jīng)非常重要的環(huán)節(jié)，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經(jīng)營的重要手段。藥店門店設(shè)計的演變完整的演繹著藥店的發(fā)展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環(huán)節(jié)的模式和政策設(shè)計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經(jīng)營技巧的主要內(nèi)容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現(xiàn)，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質(zhì)和專業(yè)知識水平成為藥店團隊建設(shè)的重要手段。

篇9

根據(jù)南方經(jīng)濟醫(yī)藥研究所的數(shù)據(jù)表明，去年上半年全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的虧損面為35%。形勢十分嚴峻。

有人說，發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致；也有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致；還有人說這是藥價不斷下滑、招標購藥等因素造成獲利能力下降所致。

有人認為是各種經(jīng)營成本：倉儲、配送、管理、場租、人工等費用過高。

有人認為是平價藥品超市的超低價位競爭。

有人認為是國家政策：藥品連續(xù)八次降價、藥店及連鎖藥店的準入堡壘解除與條件放松。

當(dāng)然這些原因并沒有錯，但從更深的層次看，這些只不過是現(xiàn)象而已，競爭的關(guān)鍵是盈利模式。那么連鎖藥店的盈利模式又有哪些呢？

目前在中國，連鎖藥店盈利模式主要有兩種：

第一：高毛利低流量低成本模式。

據(jù)時普醫(yī)藥信息有限公司調(diào)查顯示，國內(nèi)的傳統(tǒng)藥店原來壟斷經(jīng)營執(zhí)照時可保持40%的毛利率，但壟斷被打破后，毛利率已降至20%左右。傳統(tǒng)藥店連鎖藥店較少有無執(zhí)業(yè)藥師、職業(yè)經(jīng)理人、高素質(zhì)的店長和市場開拓人員，基本上是坐商。

目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的，降價潮的多次涌動，平價藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。

第二：低價低毛利，高流量模式。

流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚揚的平價藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。

那問題就產(chǎn)生了，高毛利模式不怎么起作用了，平價藥房賣得不錯，那連鎖藥店只能走平價路線了嗎？

當(dāng)然不是。在解釋其他出路之前，先說明一下平價藥房面臨的危機。

根據(jù)最新的研究結(jié)果，消費者去平價藥房最主要購買的產(chǎn)品是備用藥和老年人常用藥。一旦平價藥房開業(yè)超過三個月，備用藥購買比例將不斷下降，或者老年人行動不便時，此時的平價藥房若不能吸引更多消費者眼球，經(jīng)營也會遇到難題。

值得注意的是藥品對大部分消費者來說，并不是每日生活必需品，因此降價并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價格需求彈性或彈性很小，因此降價并不能百分之百地使需求量擴大。換句話講，低價高流量的模式對經(jīng)營藥品的零售商業(yè)－藥店來說并非最佳選擇。

那對于連鎖藥店來說，采取何種盈利模式，并不存在先進與落后之分。盈利模式只要能適合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，只要能夠增加盈利，就是"好樣的"。但采用與平價藥品超市一樣的價格競爭肯定是死路一條。

增加企業(yè)的盈利水平，從根本上說，只有三個出路，一是降低成本，二是提高銷售額，三是提高獲利水平。

因此，筆者對根據(jù)中國連鎖藥店的分析，目前最適合中國連鎖藥店的盈利模式是高產(chǎn)品利潤盈利模式，因為任何藥品商業(yè)企業(yè)都能夠適用。

主推高利潤產(chǎn)品，才能提高利潤

如果你對中國藥品營銷環(huán)境了解深透的話，高利潤產(chǎn)品機會大把。中國有6000家藥品生產(chǎn)企業(yè)，藥價高主要是指外資企業(yè)的藥品和新特藥、炒作的藥品上，且藥價高主要是高在流通環(huán)節(jié)上。廣大的普藥（也叫大路品種）對于廠家和渠道各個環(huán)節(jié)幾乎都是微利。價格低到保本甚至虧損。中國藥品市場還有一個特點就是普藥競爭白熱化、模仿跟進品種白熱化、替代品多得不計其數(shù)。比如板蘭根有上千家有批準文號，六味地黃丸有幾百家有批準文號。不同廠家由于原料、地域、人力成本的差異，價格相差很大。

于是在同類產(chǎn)品中主推高利潤產(chǎn)品模式就出臺了。在所有的藥品品類中，各自選擇該品類中的一個到兩個差價空間大、利潤水平高的產(chǎn)品，在自己的連鎖門店中，由店員強力主推或者以制度要求店員必須首推。提高單位營業(yè)額的利潤水平就是主推高毛利率產(chǎn)品模式。

比如我不賣腦白金，但我可以找一個褪黑素產(chǎn)品替代它，其進貨價比腦白金便宜多了，利潤自然高了。銷售泰諾毛利率太低了，與泰諾相同成分的日理達，作為新品牌的感冒解熱鎮(zhèn)痛藥由于知名度不太高，供貨價就不可同日而語了，毛利率就可以很高。

要采用這種方式去提高盈利，在操作方法上有以下一些注意點：

一、利潤點：盈利產(chǎn)品組合模式：

1、保證產(chǎn)品品種齊全與產(chǎn)品質(zhì)量

主推產(chǎn)品質(zhì)量無論如何要保證，最好由藥師根據(jù)處方來鑒定該產(chǎn)品的療效如何，并經(jīng)過一定的分析論證，進店前經(jīng)過質(zhì)檢部門分析，這是對消費者負責(zé)，也是對自己店的名譽負責(zé)。有些連鎖店只要是產(chǎn)品利潤高就推，甚至允許駐店促銷，出了事有廠家負責(zé)，可是你店的名譽也要受損?。≡谫|(zhì)量保證前提下，堅持以下原則：

品類齊全原則：不同種疾病藥品要齊全。

中西藥齊全原則：治療不同種疾病中西藥皆有。

劑型規(guī)格齊全原則。

有限選擇的原則:每類主推產(chǎn)品給消費者1-2個選擇。

療效第一的原則。嚴格把關(guān)質(zhì)量和療效。保證回頭客。

2、改變思維模式，變被動從醫(yī)藥公司調(diào)貨為主動自己尋求

從醫(yī)藥公司調(diào)貨，有時雖然可以不支付現(xiàn)金，但是利潤水平大大降低，暢銷產(chǎn)品不盈利已經(jīng)是普遍現(xiàn)象了。這就要求連鎖藥店自己直接尋求高利潤產(chǎn)品，具體思路如下：主推高毛利率產(chǎn)品必須自己有強大的采購功能或者是有一群現(xiàn)款進貨的個體供貨商為你供貨。

3、精心挑選高利潤品類產(chǎn)品中的1-2個。

選擇主推產(chǎn)品的思路主要有以下幾條：

思路一：找完全競爭的品種來主推。由于是完全競爭品種誰也不去主推，反過來就是沒有競爭。

思路二：找競爭不激烈的品種來主推，找偏門品種、獨家品種、全新劑型來主推。避開競爭。

思路三：找新特藥和高端產(chǎn)品、進口產(chǎn)品來主推。

思路四：尋找價格高，價差大的保健食品來主推。

思路五：獨家品種作為主推。

思路六：找知名品牌的替代品來主推。

4、選擇不同品類的原則：

首先要盤點自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對于自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中沒有的產(chǎn)品，馬上尋找主推品種，對于品類不齊全的馬上補足，同時要注意產(chǎn)品的流行周期，選取最近可能流行的品種主推。一般地說，100平米的藥店，能經(jīng)營的品種也就2000個左右，因此品種齊全并不是說同一產(chǎn)品可選擇性越多越好，一般一個品類的一個劑型的產(chǎn)品，給消費者1-2個選擇足矣。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中確定思路是：如果為了引客上門，則可以用一個知名暢銷品種加上兩個你的主推產(chǎn)品。須知你的品種再多，也多不過大型平價藥品超市。

二、利潤杠桿打造--運作執(zhí)行是關(guān)鍵

1、成立開拓型主推品種采購部，采購產(chǎn)品的質(zhì)量、價格、銷路與采購人員績效獎勵直接掛鉤。 　 成立專門的主推品種采購部，其任務(wù)就是專門在全國各地各個廠家中挑選價格差特大的品種，從廠家直接現(xiàn)金采購，或者由商供貨。

可以通過以下渠道：

全國各級各類藥品交易會。

全國各大藥市。

全國各大藥品物流公司：九州通、雙鶴等。

直接向廠家采購。

醫(yī)藥平面媒體采購。

醫(yī)藥招商網(wǎng)站。

各地個體商：可以占用其資金。

2、主推利潤水平的界定

業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成行規(guī)，現(xiàn)款方式的品種，購進的扣率在批發(fā)價的30%以內(nèi)，即三零扣。如果是直接從廠家現(xiàn)款買的，則按照零售價出售，或者零售價的80%出售，你的產(chǎn)品利潤水平都會遠遠高于從醫(yī)藥商業(yè)公司調(diào)貨來零售的利潤水平。你的毛利率就有50%以上。

3、商業(yè)聯(lián)合采購，或者商商聯(lián)合采購。

如果你的流動資金不是很充分，這一模式就難以實施，或者你的門店少，規(guī)模小，此法也較難實施，這時你可以降低扣率到50%，讓商幫你出錢采購，可以幾家連鎖藥店聯(lián)合采購，互通有無，解決這一問題。目前很多地方已經(jīng)開始了這一做法，成立采購聯(lián)盟，以對抗平價藥品超市。

4、保證主推的內(nèi)部管理措施

這一模式要有效推行，還要注意連鎖藥店內(nèi)部的管理機制。以保證采購回來的高毛利率產(chǎn)品能順利賣出，原因是利潤高的產(chǎn)品都是知名度低的產(chǎn)品，和不是暢銷的產(chǎn)品，賣出去是有一定難度的?？恳韵轮贫群痛胧?，就能順利出售。

店面系列主推產(chǎn)品主推制度。

對內(nèi)部店員定期進行主推品種制度化教育。主推產(chǎn)品銷售指標量化，每店、每柜、每人都定下相應(yīng)主推產(chǎn)品銷售指標。訂立任務(wù)指標，完不成的給予 不同檔次的處罰辦法。

保證在自己的門店的貨柜或者貨架上，陳列在最佳位置上，同時主推產(chǎn)品價格抱歉作特殊標記，便于店員認識。

系列主推產(chǎn)品主推激勵制度

主推產(chǎn)品利益與店員掛鉤，一般主推產(chǎn)品店員提成高于其他品種，達到6－10%，具體每個產(chǎn)品按照進貨價格和所有自己的主推產(chǎn)品的整體利潤水平確定，給店員的提成兌現(xiàn)一定要及時且足量給出。否則店員會對這一法逆反。對于完不成主推指標的營業(yè)員則給予適當(dāng)處罰。

主推產(chǎn)品優(yōu)先配送制度

主推的產(chǎn)品一定要優(yōu)先及時配送，保證不斷貨，不脫銷。陳列位置高度、陳列面最佳。

主推產(chǎn)品推廣方法培訓(xùn)制度

設(shè)立專門的產(chǎn)品經(jīng)理或者產(chǎn)品培訓(xùn)專員，最好是醫(yī)學(xué)或者藥學(xué)專業(yè)畢業(yè)，編寫《主推產(chǎn)品手冊》：主推產(chǎn)品的詳細介紹，建立主推產(chǎn)品方法。

對產(chǎn)品知識從病理、藥理、消費心理的角度進行研究。找出銷售說辭，定期對店員進行主推產(chǎn)品知識和銷售技巧的培訓(xùn)活動，并進行考核，以保證店員了解產(chǎn)品和會賣這些主推產(chǎn)品。

三、用營銷策劃提高連鎖藥店營業(yè)額

積極主動開拓市場，搶奪定位準確的顧客。擴大商圈和上門服務(wù)。

與媒體聯(lián)合舉辦醫(yī)藥保健知識講座。

大力開展廣告功勢。

與廠家、個體商聯(lián)合開展促銷活動。

舉辦系列的促銷活動。

把單體店定位成特色店、?？频?。

盈利模式越清晰、執(zhí)行得越好，利潤越多

日本的"Mat-sumoto Kiyoshi"是日本第一家以連鎖藥店為經(jīng)營業(yè)態(tài)的上市公司（1999年8月東京證券交易所上市），年銷售額平均每年有14%的速度增長，同時由于其利潤水平穩(wěn)定，所以每年的利潤同樣能有14%的增長。

而它采用的主要盈利模式正是百貨集客，高利潤藥品盈利的模式。

篇10

關(guān)鍵詞：Shopping Mall；金源Mall；問題；對策

一、 何為Mall？

Mall全稱Shopping Mall，在2000年9月的中國購物研討會上，國際級權(quán)威專家對Shopping Mall給出了這樣的解釋：“它指有不同的零售商店或商業(yè)設(shè)施經(jīng)整體規(guī)劃、開發(fā)以及經(jīng)營管理所形成的統(tǒng)一商業(yè)建筑及服務(wù)群體，它包括商店、停車場、綠化地、物流配送、公園、影院等設(shè)施，并提供足夠的停車空間及設(shè)備?！?/p>

二、金源Mall的發(fā)展現(xiàn)狀

2004年10月，中國首家真正意義上的Shopping Mall――北京金源時代購物中心（以下簡稱金源Mall）隆重開業(yè)。其總建筑面積55萬平方米，擁有燕莎友誼商城、貴友大廈、居然之家、卜蜂蓮花、國美電器等多種商業(yè)業(yè)態(tài)，完美呈現(xiàn)了一站式消費理念。

在開業(yè)之初，金源Mall引得了業(yè)界乃至全國的廣泛關(guān)注。而這些關(guān)注的目光中亦不乏質(zhì)疑與擔(dān)憂，只因金源Mall的諸多“不同”。比如金源Mall的發(fā)展模式似乎難以界定；比如開發(fā)商世紀金源集團在地產(chǎn)界雖享有盛譽，但在商業(yè)開發(fā)上仍欠缺經(jīng)驗；比如多半商家對于Mall這種新型業(yè)態(tài)知之甚少……

經(jīng)過幾年不斷的堅持和調(diào)整，金源Mall針對這些問題做出了一定改善，取得了一定成績，但目前仍存在一些問題有待解決。

三、金源Mall存在的問題與對策

（一）盈利模式問題

Mall能夠參照的盈利模式通常有兩種：一是Mall自身可以直接盈利；二是Mall在戰(zhàn)略規(guī)劃上以“商圈意義”作為考量，間接產(chǎn)生盈利。金源Mall采取的是第二種盈利模式，就務(wù)必要抓準盈利核心――Mall本身的繁盛。

Mall的經(jīng)營核心之一在于它的主力店。金源Mall的五大主力店營業(yè)面積占到總體的60%以上，其成敗決定著金源Mall的生存。而余下的40%則有些不被重視，在全面規(guī)劃的上略顯草率。在注重主力店的同時，對于其余的商家也應(yīng)加強規(guī)劃管理，從而提升金源Mall的整體水平。

（二）定位問題

金源Mall “以中檔為主，以高檔為輔，以精品為主”的定位整體思路是正確的，然而具體如何落實這個定位，則出現(xiàn)了這樣那樣的偏差。

首先應(yīng)審慎思考：金源Mall的目標顧客究竟是怎樣的？來自哪里、收入水平如何、家庭構(gòu)成、性別、年齡等諸多因素。

其次，便要解答“滿足目標顧客的何種訴求”這一問題。金源Mall在這一點上要注意分清主次，重點把握關(guān)鍵性訴求，次要性訴求能夠發(fā)揮輔助作用即可。

在確定目標顧客和訴求之后，便是根據(jù)這兩方面來進行定位。

（三）管理問題

金源Mall在運作中首先由開發(fā)商批租給幾家大的運營商，再由這些運營商分租給不同的商戶，每個運營商對自己的租地自行管理。這種分割出租的方式，顯然成為了金源Mall統(tǒng)一管理的桎梏。可從以下幾個方面入手，提升管理水平。

首先，應(yīng)制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程。Mall內(nèi)實現(xiàn)全面統(tǒng)一管理實施難度較大，但制定并施行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程完全具有可實現(xiàn)性。

其次，調(diào)整商品陳列、美化標識。由于Mall內(nèi)各種不同的業(yè)態(tài)、不同的商品，難免會使顧客感覺雜亂，或可通過形成整個Mall的商品陳列風(fēng)格，來體現(xiàn)一致性。

最后，要形成獨有特色、獨占優(yōu)勢。我國零售業(yè)已處于供過于求的激烈競爭環(huán)境之下，金源Mall必須形成獨有特色，比如以在Mall的消費體驗形成一種全新的消費方式，用創(chuàng)新的營銷理念來吸引消費者。

四、結(jié)束語

近年來，國內(nèi)大Mall熱潮漸退，不少紅極一時的項目遭遇經(jīng)營困境，“造Mall”運動少了一些盲目，多了一些審慎與反思。作為我國“造Mall”熱潮中極具代表性的金源Mall，在經(jīng)歷了初始的探索階段之后，不斷努力調(diào)整、應(yīng)對挑戰(zhàn)，逐步走入正軌，對于現(xiàn)存的一些問題，今后也將一一解決。從某種意義上講，金源Mall近八年的成長過程，也正是我國Mall發(fā)展歷程的一個縮影。因而金源Mall發(fā)展中存在的問題與對策，不僅對其他Mall具有借鑒意義，對研究我國Mall的發(fā)展同樣具有一定參考價值。

參考文獻：

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