導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑行業(yè)盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：過程控制；商業(yè)銀行；營業(yè)費(fèi)用；管理模式

中圖分類號：F830.49文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）03-0054-02

營業(yè)費(fèi)用（以下簡稱“費(fèi)用”）是中國商業(yè)銀行活性最強(qiáng)、最為可控、也最為敏感的財務(wù)資源。隨著中國金融體制改革的不斷深入，中國商業(yè)銀行陸續(xù)進(jìn)行了股份制改革，加大了對費(fèi)用監(jiān)督和內(nèi)部控制的力度。與此同時，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)和借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，費(fèi)用管理方式逐步從粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，例如：對費(fèi)用預(yù)算主體進(jìn)行了細(xì)分，費(fèi)用預(yù)算的方式逐漸摒棄了先前單一的定額控制方式，對費(fèi)用的投入產(chǎn)出分析水平有所提高，開始按照成本中心核算費(fèi)用等。但是，由于受歷史因素、管理理念、系統(tǒng)支持等因素的影響，商業(yè)銀行的費(fèi)用管理方式還存在一些不足之處，比如：費(fèi)用配置和經(jīng)營導(dǎo)向不盡吻合，當(dāng)期費(fèi)用開支和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型沒有進(jìn)行恰當(dāng)?shù)你暯?，存在操之過急、影響主業(yè)發(fā)展的情況等；費(fèi)用審批的內(nèi)部控制還不健全，特別是基層分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用開支監(jiān)督權(quán)和審批權(quán)沒有進(jìn)行有效的分離；費(fèi)用開支的透明度還不夠，存在跑、冒、滴、漏的情況；對費(fèi)用投入產(chǎn)出的分析還不深入等等。

一、過程控制方法和商業(yè)銀行費(fèi)用作業(yè)過程分析

過程控制的基本理念是：重視作業(yè)環(huán)節(jié)和日常控制，對影響預(yù)定目標(biāo)的作業(yè)過程進(jìn)行分解，并針對性的采取一系列措施對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的變量進(jìn)行分析和控制，從而確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。借鑒這一理念，商業(yè)銀行在進(jìn)行費(fèi)用時，首先要結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際情況，對費(fèi)用開支的作業(yè)過程進(jìn)行分解；然后針對每個環(huán)節(jié)的不同特點(diǎn)，采取分門別類的控制措施。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，商業(yè)銀行的費(fèi)用管理也不外乎事前、事中、事后三個主要步驟。其中，事前主要是指編制費(fèi)用預(yù)算，保證費(fèi)用資源的總體配置符合商業(yè)銀行的總體經(jīng)營導(dǎo)向；事中主要是指執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算，也就是費(fèi)用實(shí)際開支的過程，這是日常費(fèi)用管理的著力點(diǎn)，事中管理直接體現(xiàn)了費(fèi)用管理的精細(xì)化程度；事后主要是指對費(fèi)用開支結(jié)果的考核分析，在這個過程要強(qiáng)化費(fèi)用管理的約束力，并為后續(xù)經(jīng)營決策提供足夠的論證和支持，發(fā)揮著未雨綢繆、亡羊補(bǔ)牢的作用。上述每個步驟又可區(qū)分為更為細(xì)致的作業(yè)環(huán)節(jié)，針對每個環(huán)節(jié)采取不同的管理方法，便造就了以過程控制為主導(dǎo)的商業(yè)銀行費(fèi)用管理模式。

二、構(gòu)建以過程控制為主導(dǎo)的費(fèi)用管理方式

（一）強(qiáng)化編制費(fèi)用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理

1.編制費(fèi)用預(yù)算時要充分體現(xiàn)經(jīng)營導(dǎo)向。圍繞經(jīng)營開展費(fèi)用管理和優(yōu)化資源配置，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，是費(fèi)用管理的終極目標(biāo)。否則，再充足的財務(wù)資源，再靈活的管理方式，都無濟(jì)于事。在這個環(huán)節(jié)，要處理好以下關(guān)系：一是預(yù)算主體之間的關(guān)系。各經(jīng)營單位、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種、員工個人都是費(fèi)用預(yù)算的主體。編制預(yù)算時要細(xì)化預(yù)算單位，把費(fèi)用資源層層分解到各預(yù)算主體，并在相互之間建立良好的對接，避免出現(xiàn)簡單的費(fèi)用切塊做法。二是提升盈利能力和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)系。充分結(jié)合自身經(jīng)營情況，重點(diǎn)鼓勵優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展，確保把資源投入到效益好、風(fēng)險小、發(fā)展前景好的業(yè)務(wù)上，突出業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)勢，提升盈利能力；適當(dāng)鼓勵戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在保持盈利能力持續(xù)提高的前提下構(gòu)建新的盈利模式，切忌操之過急。這對中小型股份制銀行來講特別重要，要避免盲目擴(kuò)大對見效慢的個人業(yè)務(wù)的投入，避免盲目擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)布局和增加人員等。三是固定費(fèi)用和變動費(fèi)用的關(guān)系。固定費(fèi)用雖然是剛性支出，但可在一定條件下實(shí)現(xiàn)和變動費(fèi)用的轉(zhuǎn)換；變動費(fèi)用可控性強(qiáng)，但是在一定時期內(nèi)又是相對固定的。

2.實(shí)行集體決策、專業(yè)人員審核。充分聽取各方面的意見是科學(xué)決策的表現(xiàn)。對于寶貴的費(fèi)用資源，在編制費(fèi)用預(yù)算時，更是要實(shí)行集體決策、專業(yè)人員審核。一方面，編制預(yù)算時，應(yīng)采取“自下而上”和“自上而下”相結(jié)合的方式，確保溝通的順暢。財務(wù)審查委員會牽頭負(fù)責(zé)全行費(fèi)用預(yù)算。具體編制時，先由各業(yè)務(wù)條線管理部門、經(jīng)營單位分別結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)編制自身費(fèi)用預(yù)算，上報至上級行財務(wù)部門和總行業(yè)務(wù)條線主管部門；上級行財務(wù)部門統(tǒng)籌全行費(fèi)用預(yù)算，報財務(wù)審查委員會審議修改后，反饋給業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營單位。經(jīng)過層層反復(fù)溝通確認(rèn)后，形成全行費(fèi)用預(yù)算。另一方面，要切實(shí)提高預(yù)算編制、審核人員的專業(yè)能力。

3.采取科學(xué)的預(yù)算編制方法。在編制費(fèi)用預(yù)算時要對費(fèi)用的屬性進(jìn)行區(qū)分，并分別采取不同的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算之前已經(jīng)可以確定具體標(biāo)準(zhǔn)的固定費(fèi)用（如人工費(fèi)用、辦公用品等），可以采取標(biāo)準(zhǔn)成本法，根據(jù)費(fèi)用事項(xiàng)和預(yù)算主體逐項(xiàng)核定費(fèi)用預(yù)算；未來期間預(yù)計要發(fā)生的固定費(fèi)用，以及費(fèi)用項(xiàng)目確定但通常情況下會有小幅變動的，可以在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，采取彈性成本法，根據(jù)現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)計會發(fā)生的小幅變動核定費(fèi)用預(yù)算；而與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的變動費(fèi)用，可以以經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，在總結(jié)分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，采取邊際成本控制法，或者根據(jù)利潤費(fèi)用率、收入利潤率計算費(fèi)用需求后編制預(yù)算。

（二）強(qiáng)化執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算環(huán)節(jié)的過程管理

1.嚴(yán)把事前審批的關(guān)口。事前審批是預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要注意以下事項(xiàng)：一是結(jié)合費(fèi)用性質(zhì)審批費(fèi)用。對于已經(jīng)實(shí)行“標(biāo)準(zhǔn)化”管理并納入費(fèi)用預(yù)算的事項(xiàng)，要嚴(yán)格按照費(fèi)用預(yù)算據(jù)實(shí)審批；對于采取彈性成本法編制的費(fèi)用事項(xiàng)，要做好對審批人的逐級授權(quán)，規(guī)定可以審批的彈性幅度，對于超出彈性幅度的應(yīng)規(guī)定由上級審批人審批。二是要以事前的投入產(chǎn)出分析作為審批費(fèi)用的依據(jù)。特別是對于大金額的單筆支付，應(yīng)在費(fèi)用管理辦法的層面規(guī)定所需提供的投入產(chǎn)出分析報告。有權(quán)審批人驗(yàn)證費(fèi)用申請部門的分析報告后，作為審批費(fèi)用的直接依據(jù)，涉及經(jīng)營指標(biāo)變動的，應(yīng)同步調(diào)整經(jīng)營指標(biāo)考核指標(biāo)，做到有承諾、必兌現(xiàn)則獎，有承諾、無兌現(xiàn)則罰。

2.設(shè)計合理的審批流程。本環(huán)節(jié)需要注意的管理方式包括：一是根據(jù)費(fèi)用開支金額進(jìn)行逐級授權(quán)金額，大額變動費(fèi)用開支實(shí)行集體審批；二是審批流程應(yīng)符合商業(yè)銀行的價值創(chuàng)造過程，特別是大額費(fèi)用開支，要由價值創(chuàng)造各環(huán)節(jié)的部門負(fù)責(zé)人和財務(wù)負(fù)責(zé)人共同參與審批過程，以提升費(fèi)用開支審批的專業(yè)性，促進(jìn)效益的提高，降低盲目開支的風(fēng)險；三是要賦予相關(guān)成本中心負(fù)責(zé)人的費(fèi)用審批、確認(rèn)權(quán)限，讓成本中心負(fù)責(zé)人事前知曉其成本耗費(fèi)情況，并對計入其成本中心的費(fèi)用開支充分發(fā)表意見；四是上級行要加強(qiáng)對分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用開支的監(jiān)督力度，借助網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上掃描傳真等現(xiàn)代管理方式，上收大額費(fèi)用開支的審批權(quán)，從根本上解決同一分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部審批人權(quán)限高于監(jiān)督者權(quán)限的錯位監(jiān)督情況。

3.改進(jìn)采購方式。對單項(xiàng)大額財務(wù)開支，均納入招投標(biāo)管理；對于裝修類項(xiàng)目，要聘請外部會計事務(wù)所進(jìn)行決算審計；對常規(guī)采購，采取了招標(biāo)確定長期供應(yīng)商的做法，采購時由雙人在長期供應(yīng)商中三方詢價的方法，提高各項(xiàng)開支的透明度，把資源擺布置于陽光之下，接受公開監(jiān)督，提高其配置的合理性。

4.推行零庫存管理。為了杜絕庫存環(huán)節(jié)的成本失控，減少資金占用，建議推行業(yè)務(wù)用品“零庫存”管理的方式。全部業(yè)務(wù)用品由相關(guān)部門按照各部門使用計劃集中采購，集中采購的物品不再入庫存，而是由供應(yīng)商打包配送到各使用部門，采購成本直接計入各單位成本中心。這一管理方式可以一舉奪得，不但可以提高成本核算的準(zhǔn)確性和透明度，促使各部門充分掌握自身成本耗費(fèi)情況，主動壓縮開支，避免庫內(nèi)消耗；而且可以減輕行政人員的管理庫存的壓力，提高配送效率。

（三）強(qiáng)化費(fèi)用考核分析環(huán)節(jié)的過程管理

1.確保成本中心數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。由于商業(yè)銀行比一般制造業(yè)具有更高的共同成本，如何把這些共同成本準(zhǔn)確分?jǐn)偟较嚓P(guān)的部門和產(chǎn)品，是一個復(fù)雜的問題，離不開合理的成本分?jǐn)偡椒ê蛷?qiáng)大的系統(tǒng)支持。只有在全面分析商業(yè)銀行價值創(chuàng)造過程的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本動因分析，合理分?jǐn)傋鳂I(yè)成本，才能有效地加強(qiáng)成本投入產(chǎn)出分析。為此，商業(yè)銀行應(yīng)合理設(shè)置成本中心，做好成本分?jǐn)偣ぷ?，為成本考核提供?shù)據(jù)支持。一是成本中心的設(shè)置一定要符合部門屬性。對于綜合性的部門，應(yīng)根據(jù)部門職責(zé)進(jìn)一步細(xì)分成本中心，以便成本能夠在后續(xù)的數(shù)據(jù)加工過程中可以準(zhǔn)確的歸集到各預(yù)算主體，支撐商業(yè)銀行對經(jīng)營部門、業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)品種和客戶經(jīng)理的績效考核。二是優(yōu)化財務(wù)會計的業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部費(fèi)用核算系統(tǒng)和核心系統(tǒng)的有效對接，把最基礎(chǔ)的單個客戶經(jīng)理、單個客戶作為最基層的核算單位，在核算的起點(diǎn)就根據(jù)后續(xù)分析的需要對每筆業(yè)務(wù)分別輸入不同的業(yè)務(wù)識別信息，以便于通過后臺的分析系統(tǒng)，將其歸屬到不同的客戶經(jīng)理、客戶和業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)管理會計和財務(wù)會計的有機(jī)結(jié)合。

2.加強(qiáng)費(fèi)用考核的力度。對費(fèi)用投入進(jìn)行考核，是增強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算的約束力、優(yōu)化資源配置、提高費(fèi)用開支透明度的需要。為此，建議把全部費(fèi)用開支（包括直接費(fèi)用、間接費(fèi)用）全部納入對經(jīng)營主體的考核。其原因在于：（1）直接費(fèi)用是直接用于經(jīng)營主體的開支，成本中心對其可以控制，理應(yīng)納入其考核。對于擅自超權(quán)限開支費(fèi)用的予以扣減考核利潤或者采取其他紀(jì)律措施進(jìn)行懲罰。（2）間接費(fèi)用有的雖然是業(yè)務(wù)支撐部門發(fā)生的，對經(jīng)營主體并不可控，但是若將其納入對應(yīng)經(jīng)營部門的考核，則一方面可以全面反映同一個商業(yè)銀行內(nèi)部各經(jīng)營單位真實(shí)的成本耗費(fèi)情況，真實(shí)反映其盈利能力；另一方面也可以讓經(jīng)營主體對間接費(fèi)用有足夠的認(rèn)知，提高營銷部門對管理支撐部門的監(jiān)督意識，也提高管理部門的自律意識，從而增加費(fèi)用開支的透明度。

3.做好費(fèi)用開支分析。歷史數(shù)據(jù)往往是費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)，事后的費(fèi)用開支對后續(xù)費(fèi)用管理具有重要作用。在此環(huán)節(jié)，應(yīng)注意做好兩項(xiàng)工作：一是做好費(fèi)用預(yù)算差異分析，結(jié)合預(yù)算主體的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算，逐項(xiàng)計算分析其執(zhí)行差異，提交決策層參考。二是做好事后多維度的投入產(chǎn)出分析，通過“本量利”分析法，全面深入地分析網(wǎng)點(diǎn)、業(yè)務(wù)品種、客戶的投入產(chǎn)出情況，并作為改進(jìn)經(jīng)營管理和調(diào)整戰(zhàn)略的主要依據(jù)。

參考文獻(xiàn):

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篇2

關(guān)鍵詞 EPC業(yè)務(wù)模式；內(nèi)部資源；能力分析

中圖分類號TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2012）68-0061-02

0引言

近年來，具有行業(yè)特長（如化工、石油等）的勘察設(shè)計企業(yè)EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程總承包發(fā)展迅速，但民用建筑設(shè)計行業(yè)的工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。筆者希望通過對民用建筑設(shè)計企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析，闡述民用建筑設(shè)計行業(yè)拓展“EPC業(yè)務(wù)模式”發(fā)展的前景和可能受到的制約。

1 不利的內(nèi)部資源與能力

1.1 傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計行業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)模式不利于EPC業(yè)務(wù)集成

傳統(tǒng)組織構(gòu)架，使人力、技術(shù)等資源獨(dú)立地分散在各科室和分子公司；同時由于設(shè)計的施工配合工作處于被動狀態(tài)，不能為設(shè)計單位產(chǎn)生實(shí)際的效益，設(shè)計人員對提高設(shè)計施工一體化技術(shù)水平的動力不足。同時，設(shè)計、咨詢業(yè)務(wù)以單一業(yè)務(wù)為主，設(shè)計、成本顧問和項(xiàng)目管理相互之間協(xié)作深度不夠，以項(xiàng)目控制為中心的生產(chǎn)模式尚待健全和完善，內(nèi)部企業(yè)EPC 經(jīng)營渠道機(jī)制尚未建立。

目前，民用建筑行業(yè)總承包仍以自行完成施工業(yè)務(wù)為主，但由于與施工企業(yè)的采購資源、現(xiàn)場管理能力還存在差距，贏利能力較低，難以支撐總承包業(yè)務(wù)的資源聚集和持續(xù)發(fā)展。以設(shè)計和項(xiàng)目管理技術(shù)優(yōu)勢為工程總承包基礎(chǔ)的知識管理、知識集成體系及標(biāo)準(zhǔn)化工作模式尚未建立。

1.2 以設(shè)計為龍頭的工程總承包贏利模式尚未明確定位

相比于傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計行業(yè)的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，EPC工程總承包屬于新興業(yè)務(wù)，大家理解的總承包還只是停留在設(shè)計＋施工或單純施工承包的理念上，尚未形成以集成優(yōu)勢發(fā)展以設(shè)計為龍頭的EPC總承包盈利模式，以實(shí)現(xiàn)本項(xiàng)業(yè)務(wù)在資源聚集、人才培養(yǎng)上的健康持續(xù)發(fā)展。

按照建設(shè)工程的管理過程，民用建筑設(shè)計行業(yè)可在下述贏利模式中確定主要的發(fā)展方向：

1）施工總承包的主要盈利模式

以勞務(wù)分包、專業(yè)分包及材料采購的總分包差價作為總承包的盈利點(diǎn)，這需要有規(guī)模較大的項(xiàng)目來源和供應(yīng)商渠道，在當(dāng)前激烈的施工總包競爭環(huán)境下，較難達(dá)到這種優(yōu)勢。

2）項(xiàng)目管理等咨詢單位的盈利模式

以項(xiàng)目的綜合管理能力作為盈利來源，主要以代替業(yè)主的管理工作、由業(yè)主從建設(shè)單位管理費(fèi)支付管理成本及酬金為主，由于這部分費(fèi)用的調(diào)節(jié)比例相對有限，難以支持大規(guī)模工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。

3）以設(shè)計為主體的工程總承包盈利模式

以項(xiàng)目設(shè)計和前期策劃等技術(shù)能力作為盈利來源，通過優(yōu)化設(shè)計、精心管理、在合理的范圍內(nèi)控制好各項(xiàng)建設(shè)目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，這是設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務(wù)的主要利潤來源，也應(yīng)作為民用建筑設(shè)計行業(yè)今后的主要發(fā)展方向。

1.3 傳統(tǒng)行業(yè)管理模式與工程總承包尚存在差異

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)目前的年度經(jīng)營指標(biāo)考核方式適合于企業(yè)設(shè)計主業(yè)，但由于總承包項(xiàng)目的規(guī)模大、承接的成功率較低，年度考核指標(biāo)逐年遞增的管理辦法對承接單位形成較大的顧慮，應(yīng)考慮設(shè)立新興業(yè)務(wù)積累和成長期，以促進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

由于設(shè)計和施工管理在總承包項(xiàng)目運(yùn)作模式和職責(zé)上分工不明確，對可能出現(xiàn)的虧損和盈利分配不明的情況，設(shè)計方有顧慮；因此應(yīng)建立合理的總承包各業(yè)務(wù)單位的共享、共贏的利益分?jǐn)偰Ｊ?，促進(jìn)設(shè)計、咨詢業(yè)務(wù)單位在EPC總承包中分擔(dān)合理的生產(chǎn)產(chǎn)值和利潤，并為專業(yè)設(shè)計人員帶來切實(shí)效益。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)采用事業(yè)部型的組織管理體系，可在企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口管理下設(shè)置獨(dú)立的EPC總承包公司，提高管理措施的有效性和效率。

1.4 開展工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營難度較大

業(yè)主對EPC業(yè)務(wù)模式不熟悉，對傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)作為設(shè)計企業(yè)承擔(dān)施工業(yè)務(wù)不放心。同時，由于民用建筑尚未形成類似工業(yè)項(xiàng)目的明確目標(biāo)界定，在項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的管理責(zé)任不能轉(zhuǎn)移時，沒有說服業(yè)主采用工程總承包模式的必要理由。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)單位多以設(shè)計為主流業(yè)務(wù)，對工程總承包模式不是很清楚，沒有充分認(rèn)識設(shè)計院企業(yè)發(fā)展的主流方向；同時由于總承包管理責(zé)任、資金和項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險較大，擔(dān)心承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)若不成功對企業(yè)聲譽(yù)產(chǎn)生影響，因此也沒有意愿將設(shè)計任務(wù)轉(zhuǎn)化或主動要求轉(zhuǎn)化為EPC總承包。

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)主要在施工承包上，尚未形成工程總承包的前期經(jīng)營模式和必要程序的積累。

2有利的內(nèi)部資源與能力

2.1 齊全的業(yè)務(wù)門類和技術(shù)優(yōu)勢

民用建筑設(shè)計企業(yè)在建筑技術(shù)上的優(yōu)勢是顯而易見的：

1）業(yè)務(wù)門類齊全，具備跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成條件

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)具備建筑設(shè)計、咨詢、規(guī)劃、景觀、監(jiān)理和施工的各業(yè)務(wù)種類，與其他單一業(yè)務(wù)單位相比具有巨大的資源優(yōu)勢。通過搭設(shè)組織平臺、加強(qiáng)知識融合，企業(yè)各業(yè)務(wù)門類在物理上的全過程業(yè)務(wù)聯(lián)動基礎(chǔ)上，可逐步實(shí)現(xiàn)“發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”的融合，打造形成跨業(yè)務(wù)、跨行業(yè)和跨領(lǐng)域的集成創(chuàng)新特色產(chǎn)品。

2）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計和技術(shù)問題解決能力

傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)在民用建筑設(shè)計領(lǐng)域具有悠久的傳統(tǒng)歷史，具有較強(qiáng)的施工圖設(shè)計能力，積累了豐富的建筑、結(jié)構(gòu)和機(jī)電設(shè)計能力和設(shè)計團(tuán)隊(duì)。同時，現(xiàn)場配合解決施工中的技術(shù)問題一直是設(shè)計工作圖紙完成后的服務(wù)工作，在此期間積累了豐富的施工配合和處理技術(shù)難題的經(jīng)驗(yàn)。

3）傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)具有建筑機(jī)電設(shè)計和設(shè)備采購的技術(shù)和資源優(yōu)勢

在整個建筑設(shè)計工作過程中，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)形成了完備的給排水、暖通、電氣等機(jī)電專業(yè)生產(chǎn)所和技術(shù)團(tuán)隊(duì)，根據(jù)客戶的需求和項(xiàng)目建設(shè)的需要提供設(shè)備選型、技術(shù)設(shè)計和采購咨詢工作，在形成技術(shù)優(yōu)勢的同時也積累了一定的渠道資源。傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)已經(jīng)積累了廣泛的供應(yīng)商渠道和產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，可作為EPC 業(yè)務(wù)的供應(yīng)商備選資源。

4）在酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的策劃與管理能力

通過近年來的積累，傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)的咨詢業(yè)務(wù)板塊逐漸形成在高檔酒店/辦公樓、綠色建筑等領(lǐng)域的前期策劃和項(xiàng)目管理能力，具備人力、材料和供應(yīng)商資源，為全過程實(shí)施整個項(xiàng)目的建設(shè)創(chuàng)造條件。

2.2 設(shè)計主業(yè)可以與工程總承包互相促進(jìn)

設(shè)計主業(yè)與工程總承包是可以相容并促進(jìn)的：

1）設(shè)計主業(yè)有參與工程總承包的內(nèi)外部需求

由于單純設(shè)計業(yè)務(wù)的附加值低，整個行業(yè)設(shè)計業(yè)務(wù)的人均產(chǎn)值有限。在國家投資主體多元化的背景下，工程總承包模式將逐步實(shí)現(xiàn)與國際接軌，建設(shè)部也已在2010年4月更新的設(shè)計資質(zhì)上全面加注“工程總承包”服務(wù)范圍。通過設(shè)計參與總承包，有利于提高設(shè)計人員對項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的全盤掌握力度，提高集團(tuán)設(shè)計主業(yè)的社會價值，提升企業(yè)知名度。

2）設(shè)計主業(yè)有參與工程總承包轉(zhuǎn)型要求

在設(shè)計人員參與總承包業(yè)務(wù)的過程中，將實(shí)現(xiàn)設(shè)計業(yè)務(wù)的前端、后端分離，前端提高方案設(shè)計原創(chuàng)能力，后端提高施工圖的深化設(shè)計能力；在傳統(tǒng)的圖紙表達(dá)方式外，與項(xiàng)目管理、造價人員共同提升設(shè)計的項(xiàng)目描述能力，為工程總承包前期報價提供依據(jù)；在總價包干的項(xiàng)目上，提高限額設(shè)計能力；根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際和具體情況分析，加強(qiáng)設(shè)計優(yōu)化和設(shè)計施工一體化能力；設(shè)計與策劃、造價分析緊密結(jié)合，提高設(shè)計過程中對項(xiàng)目投資、功能的動態(tài)分析與調(diào)整等。

3）工程總承包對設(shè)計主業(yè)能力和效益的提升作用

在傳統(tǒng)民用建筑設(shè)計企業(yè)設(shè)計主業(yè)參與工程總承包的過程中，企業(yè)廣大設(shè)計人員（尤其是深化設(shè)計及施工圖設(shè)計）將獲得廣闊平臺，增加設(shè)計業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)量；通過限額優(yōu)化設(shè)計創(chuàng)造效益，通過利益共享達(dá)到設(shè)計、施工雙贏。工程總承包的實(shí)施過程將獲取設(shè)計優(yōu)化的收益，提高施工圖設(shè)計的利潤附加值。同時，通過設(shè)計施工總承包的深度交叉，設(shè)計人員通過全面介入施工過程促進(jìn)設(shè)計技術(shù)的提升，提高施工圖施工的深度和可行性，提升集團(tuán)設(shè)計主業(yè)的總體競爭力。

2.3 工程總承包可與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)共同提升

從建設(shè)管理的過程看，工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)密不可分，這二項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展具有相通性，工程總承包業(yè)務(wù)的逐步深入必將提高項(xiàng)目管理的水平和競爭力。

2.3.1 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性

從本質(zhì)上來講，建設(shè)單位（業(yè)主）作為甲方利益主體，雖然工程總承包代表的是乙方利益、項(xiàng)目管理作為甲方的顧問代表甲方利益，但其共同目標(biāo)均是服務(wù)于建設(shè)項(xiàng)目本身，與單純的設(shè)計、施工業(yè)務(wù)不同，都是以達(dá)成建設(shè)項(xiàng)目的總體目標(biāo)為根本宗旨。因此業(yè)主可以根據(jù)自身需求確定采用工程總承包還是項(xiàng)目管理模式。在當(dāng)前業(yè)務(wù)環(huán)境下，由于項(xiàng)目管理費(fèi)用主要采用管理成本（有時另加績效獎勵）的方式進(jìn)行支付，業(yè)務(wù)收入來源于建設(shè)單位管理費(fèi)或?qū)I(yè)顧問費(fèi)，因此費(fèi)用相對固定，客觀上在大多數(shù)項(xiàng)目中限制了項(xiàng)目管理力量的投入，造成項(xiàng)目管理以協(xié)調(diào)管理為主，項(xiàng)目管理的深度和效果受到影響。

2.3.2 工程總承包與項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展

在工程總承包模式中，由于項(xiàng)目的管理效益將直接與總承包商利益掛鉤，因此在設(shè)計、采購和項(xiàng)目管理力量的共同作用下，項(xiàng)目的整體管理水平可以從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行提升。主要表現(xiàn)在以下方面：

篇3

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；模式升級；方向

工程承包行業(yè)，是指為業(yè)主提供一系列工程建設(shè)服務(wù)的聯(lián)系松散的服務(wù)行業(yè)，其本質(zhì)即我們常說的建筑業(yè)。作為我國經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè)，截止2013年第四季度，我國工程承包行業(yè)規(guī)模已達(dá)到15.93萬億元，行業(yè)增加值已占到我國GDP的6.86%1。根據(jù)我國建筑業(yè)“十二五”規(guī)劃，未來我國將繼續(xù)鞏固工程承包行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)地位，行業(yè)總產(chǎn)值和經(jīng)濟(jì)增加值的增幅將保持在15%以上。然后，在行業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的大背景下，我國工程承包企業(yè)所面臨的行業(yè)競爭格局和生存狀態(tài)卻并沒有發(fā)生顯著變化。首先，我國工程承包企業(yè)數(shù)量過多，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。根據(jù)國家統(tǒng)計局資料顯示，2012年我國建筑業(yè)企業(yè)單位已達(dá)到7.5萬家，而其中具有總承包資質(zhì)的工程承包企業(yè)占到了全部數(shù)量的57.16%，平均每個省有1.1萬家。

有研究表明，與成熟的發(fā)達(dá)國家市場相比，我國工程承包行業(yè)屬于競爭性很強(qiáng)的原子型市場結(jié)構(gòu)。行業(yè)競爭格局的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在行業(yè)集中度總體偏低，行業(yè)中大規(guī)模企業(yè)競爭優(yōu)勢不明顯的特點(diǎn)，行業(yè)的低門檻吸引了大量的競爭者參與市場競爭，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。其次，我國工程承包行業(yè)又具有競爭機(jī)制缺乏、區(qū)域保護(hù)主義盛行的特點(diǎn)，為保護(hù)本地工程承包企業(yè)獲得更多中標(biāo)機(jī)會，各省市建設(shè)主管部門人為地割裂市場，通過各種非市場化的政策限制生產(chǎn)要素的自由流動，最終導(dǎo)致行業(yè)效率下降。缺乏有效競爭機(jī)制，低門檻同質(zhì)化競爭的結(jié)果必然會導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)對的惡性競爭，建設(shè)施工的利潤空間不斷受到擠壓，行業(yè)盈利水平嚴(yán)重偏低。

有研究表明，以2011年為例，我國工程承包企業(yè)產(chǎn)值利潤率僅為3.7%，大約為同期工業(yè)利潤率7.3%的50%。我國最大的6家工程承包企業(yè)2012年平均利潤率僅為同期4家國際大型工程承包企業(yè)平均利潤率的1/3，我國工程承包行業(yè)被認(rèn)為是已處于全產(chǎn)業(yè)微笑曲線的最低端。為擺脫盈利能力低、競爭過于激烈、核心競爭能力不突出等問題的困擾，我國大型工程承包企業(yè)需要在結(jié)合自身情況基礎(chǔ)上，站在全球工程承包行業(yè)發(fā)展視角，重新審視行業(yè)未來發(fā)展趨勢，努力尋找出轉(zhuǎn)型升級新思路。借鑒國際領(lǐng)先工程承包企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，可以說，改變工程項(xiàng)目傳統(tǒng)運(yùn)營模式，與國際發(fā)展潮流接軌，不斷滿足市場需求，創(chuàng)新和提升自身建筑工程服務(wù)模式和服務(wù)能力，已經(jīng)成為我國大型工程承包企業(yè)未來生存和發(fā)展的必由之路。

一、PPP模式將是工程服務(wù)運(yùn)營模式升級的重要方向

從全球建筑工程服務(wù)模式演變歷程來看，工程服務(wù)模式正在從傳統(tǒng)單一的施工承包項(xiàng)目（CM），向產(chǎn)業(yè)鏈上下游全面整合的一體化服務(wù)模式發(fā)展。根據(jù)波特的價值鏈理論，工程承包企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營模式的升級，歸根結(jié)底要依賴于工程承包企業(yè)內(nèi)部價值鏈各環(huán)節(jié)能力的提升。根據(jù)遠(yuǎn)卓管理顧問等咨詢機(jī)構(gòu)研究成果，工程承包行業(yè)價值鏈已經(jīng)從以基本價值鏈為主的第一層面，縱向延升到提供項(xiàng)目綜合咨詢和規(guī)劃服務(wù)的第二層面，以及以項(xiàng)目融資、設(shè)備租賃等金融服務(wù)為主的第三層面。在以施工承包為主要內(nèi)容的傳統(tǒng)項(xiàng)目運(yùn)營模式中，工程承包行業(yè)的基本價值鏈包括項(xiàng)目承攬、設(shè)計、采購、項(xiàng)目管理、交驗(yàn)維修等六個環(huán)節(jié)，簡單說就是施工管理服務(wù)，這是工程承包企業(yè)獲取利潤的傳統(tǒng)來源。對于多數(shù)競爭者來說，掌握施工管理服務(wù)能力的門檻相對較低，在上述六大環(huán)節(jié)所能提供的服務(wù)差異化程度也較小。當(dāng)業(yè)主面對同質(zhì)化且數(shù)量眾多的競爭者時，價格就成了作出選擇的主要標(biāo)準(zhǔn)，于是低成本競爭就成為行業(yè)競爭的主要方式。但由于成本控制的彈性有限，不斷壓低企業(yè)利潤空間就成為競爭常態(tài)。

為提高利潤空間，擁有較高方案設(shè)計和商務(wù)咨詢能力的企業(yè)開始提供施工管理之外的額外服務(wù)，即綜合咨詢和規(guī)劃服務(wù)，企業(yè)價值鏈開始向上拓展。在第二層面，由于為業(yè)主提供了較高技術(shù)含量的工程服務(wù)，同時節(jié)約了業(yè)主的規(guī)劃和工程管理成本，也幫助業(yè)主承擔(dān)了部分工程造價風(fēng)險，企業(yè)開始有機(jī)會賺取具有高附加值的工程利潤。隨著工程市場快速發(fā)展，建設(shè)資金的缺乏逐漸成為影響業(yè)主項(xiàng)目投資進(jìn)度，尤其是具有公用性質(zhì)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目投資進(jìn)度的主要因素。于是，為獲取工程建設(shè)市場份額，擁有雄厚資本和投融資能力的企業(yè)愿意以投資人或者股東的身份承擔(dān)建設(shè)期及項(xiàng)目部分運(yùn)營期的投資風(fēng)險，為業(yè)主投資提供融資建設(shè)服務(wù)，于是追求投資收益就成了第三層面價值鏈的主要目標(biāo)。工程承包行業(yè)實(shí)現(xiàn)價值鏈擴(kuò)展的載體是項(xiàng)目運(yùn)營模式的升級。

對應(yīng)第一層面的基本價值鏈，工程項(xiàng)目的運(yùn)營模式以施工承包(CM)模式為主，工程承包企業(yè)需要具備較強(qiáng)的施工管理能力，即為典型的施工承包商；價值鏈第二層面中，項(xiàng)目的運(yùn)營模式就升級為設(shè)計施工（DB）模式以及交鑰匙（EPC）模式為主，這種模式對工程承包企業(yè)的工程設(shè)計、咨詢以及工程管理能力提出了較高要求，工程承包企業(yè)即成為工程總承包商；而在第三層面中，項(xiàng)目的運(yùn)營模式就升級為公私合營（PPP）模式，其中運(yùn)用范圍最廣的是BOT模式以及變形（如BT、BOO、BOOT等），這些模式中工程承包企業(yè)成為了項(xiàng)目投資方，于是對工程承包企業(yè)的投融資能力提出了較高要求。工程承包企業(yè)在項(xiàng)目運(yùn)營模式上的不斷升級，也是有效滿足市場需求變化的需要?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目是工程承包行業(yè)中最為重要的細(xì)分市場之一。在過去，政府作為公共事業(yè)投資的單一投資主體，主要依靠財政投入來滿足城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求。但是，隨著經(jīng)濟(jì)快速增長，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對公路、機(jī)場等基礎(chǔ)設(shè)施需求急劇增加，原有依靠財政進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的單一模式已經(jīng)無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

為解決需求和資金之間的矛盾，政府在無法出現(xiàn)財政赤字的前提下，只能尋找更加靈活的融資方式。而項(xiàng)目融資建設(shè)模式出現(xiàn)，有效地滿足了政府需求。所謂項(xiàng)目融資模式就是社會私人企業(yè)資金參與到公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程的模式，它主要包括公私合作（PPP）和資產(chǎn)證券化（ABS）兩種模式。根據(jù)世界銀行等權(quán)威組織分類，PPP(Public-Private-Partnership)又包括BOT、TOT、BOT的各種變異形式（BOO、BOOT、BT等）以及PFI等。在我國項(xiàng)目融資模式的應(yīng)用中，最初將BT（Build-Transfer）模式作為PPP模式的重要發(fā)展方向，顯示出較大的優(yōu)越性和適應(yīng)性。BT概念首次出現(xiàn)在我國國家層面的政策文件中，始于2003年。之后通過BT模式實(shí)現(xiàn)“舉債發(fā)展”的思路和做法，受到了地方政府的普遍歡迎并得到了廣泛采用，如北京地鐵4號線、深圳地鐵5號線等等。隨著BT模式的不斷成熟和發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，2013年國務(wù)院出臺《關(guān)于加強(qiáng)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的意見》，2014年財政部出臺《關(guān)于推廣運(yùn)用政府和社會資本合作模式有關(guān)問題的通知》，PPP模式開始在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場大力推廣，PPP項(xiàng)目融資建設(shè)模式的采用，已經(jīng)成為政府籌集基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金的必然趨勢。在實(shí)踐中，已經(jīng)有越來越多的工程承包企業(yè)認(rèn)識到PPP項(xiàng)目對于企業(yè)經(jīng)營的重要性，提升PPP投資項(xiàng)目盈利能力尤其受到尋求轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的工程承包企業(yè)重視和采用。在我國上市公司中，諸如中國中鐵、浦東建設(shè)等一大批企業(yè)已經(jīng)將BT、BOT項(xiàng)目業(yè)務(wù)作為了重點(diǎn)開拓領(lǐng)域，并將PPP項(xiàng)目運(yùn)營能力的培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)方向。

二、工程承包企業(yè)開展PPP業(yè)務(wù)的必要性

對于工程承包企業(yè)來說,形成開展PPP項(xiàng)目的投資能力，大力開展PPP模式業(yè)務(wù)，具備以下優(yōu)點(diǎn)：

1、PPP模式有助于提高工程承包企業(yè)的收益水平

PPP模式在投資的功能定位中倡導(dǎo)了項(xiàng)目的風(fēng)險共擔(dān),強(qiáng)調(diào)形成合力。工程承包企業(yè)與業(yè)主共同承擔(dān)建設(shè)期間投資風(fēng)險，所以有權(quán)通過談判的方式獲取承擔(dān)風(fēng)險而應(yīng)得合理的利潤，借此獲取比單純工程承包高的投融資利潤回報。可以說，BT模式為工程承包企業(yè)提供了拓展了企業(yè)盈利的彈性空間，可以利用這種產(chǎn)融結(jié)合的新模式，建立更有利于企業(yè)自身的利潤分配體系。

2、PPP模式有助于提高工程承包企業(yè)的項(xiàng)目管理水平

在PPP模式下，為了按期成功的完成移交，從而通過回購過程實(shí)現(xiàn)自有投資資金的退出,工程承包企業(yè)必須要引進(jìn)更高效的技術(shù)和管理手段,嚴(yán)格控制工期和成本，切實(shí)保證各項(xiàng)組織計劃的落實(shí)。通過這種努力，工程承包企業(yè)在提高企業(yè)盈利能力的同時，也有效地提高了自身綜合管理水平,可以使企業(yè)的步入發(fā)展的良性循環(huán)。總之，以PPP模式為代表的工程一體化服務(wù)市場正在逐步形成，未來工程承包企業(yè)之間的競爭趨勢將是產(chǎn)融結(jié)合能力的競爭。擁有雄厚資本實(shí)力的企業(yè)，將通過PPP等項(xiàng)目模式擴(kuò)大企業(yè)收入規(guī)模，賺取更加高額的投資收益。對于那些不具備資金實(shí)力和投融資能力，又沒有核心技術(shù)或者壟斷優(yōu)勢的行業(yè)競爭者，很難避免在競爭中被淘汰或兼并。

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此外，城市地下管廊、海綿城市、水利工程等新興的投資領(lǐng)域在未來增長潛力巨大。目前，我國城市建設(shè)的地下工程需要改善，地下管廊工程主要是解決城市遭遇大雨時道路大面積積水問題以及城市水電工程的隱蔽化。而海綿城市則是通過一定措施對缺水城市的儲水進(jìn)行人工調(diào)節(jié)，以便在雨水充沛時將地下水有效儲存起來，用以在干旱季節(jié)提供充足水源。由此足以推測，建筑業(yè)中此類新興投資領(lǐng)域未來的投資量將非常高。

2015年4月25日，國務(wù)院常務(wù)會議通過了由國家發(fā)改委、財政部、住房城鄉(xiāng)建設(shè)部、交通部、水利部和中國人民銀行六部委的《基礎(chǔ)設(shè)施和公用事業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》，把整個基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域向民資敞開，使民營資本參與基礎(chǔ)設(shè)施和公共事業(yè)特許經(jīng)營有了制度保障。這無疑對建筑企業(yè)提供了更多的機(jī)遇。

不得不提的是，傳統(tǒng)房屋建筑領(lǐng)域也在不斷變化，我國正在積極推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，即逐步推進(jìn)房屋建筑開發(fā)“成品化”路線，房屋主體的構(gòu)建在工廠中完成，而項(xiàng)目現(xiàn)場則只進(jìn)行“搭積木式”的裝配工作。這種方式的轉(zhuǎn)變不僅意味著整個建筑業(yè)將會發(fā)生顛覆性的變化，同時也會加速盈利模式的徹底改變，并且必定會引發(fā)行業(yè)內(nèi)“大洗牌”，行業(yè)集中度會明顯提高，很多優(yōu)質(zhì)企業(yè)也會隨之脫穎而出。

在這種大環(huán)境下，我國建筑企業(yè)只有盡快適應(yīng)行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和未來發(fā)展趨勢的要求，積極塑造關(guān)鍵競爭要素，提升核心競爭能力，重新審視自身的發(fā)展并制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，提高精細(xì)管理能力，面對不斷變化的外部環(huán)境做出及時有效的反應(yīng)，才能在新的形勢下求得生存和發(fā)展。環(huán)宇建工設(shè)計股份有限公司（以下簡稱“環(huán)宇建工”）是一家集建筑、安裝、裝潢等專業(yè)化配套全面的大型企業(yè)集團(tuán)，目前正在積極應(yīng)對建筑業(yè)未來的發(fā)展趨勢，從人力資源、企業(yè)資質(zhì)、資金配置等方面著手，將未來經(jīng)營重點(diǎn)鎖定在保證傳統(tǒng)房屋建筑業(yè)務(wù)優(yōu)勢的前提下，積極加快在市政工程、水利工程、軌道交通工程以及建筑產(chǎn)業(yè)化的布局。

同時，在業(yè)務(wù)地域上，環(huán)宇建工將順應(yīng)未來以城市群為經(jīng)濟(jì)增長引擎的趨勢，將有限的資源集中在優(yōu)勢城市群。環(huán)宇建工董事會秘書宋良表示，“業(yè)務(wù)空間布局的相對集中也將有利于環(huán)宇建工經(jīng)營成本的降低。”

扁平化，練內(nèi)功

為了更好地適應(yīng)行業(yè)新形勢，環(huán)宇建工不僅在戰(zhàn)略布局上精心部署，而且在企業(yè)資質(zhì)、財務(wù)管理和重視人才方面也做了很多工作。宋良向《首席財務(wù)官》介紹，環(huán)宇建工擁有建筑設(shè)計甲級資質(zhì)和房屋建筑特級資質(zhì)以及7個專業(yè)一級資質(zhì)，并具有品類齊全的專業(yè)配套資質(zhì)，幾乎包括了民用建筑的所有行業(yè)資質(zhì)。

此外，環(huán)宇建工擁有雄厚的人力資源優(yōu)勢。宋良表示“建筑行業(yè)的執(zhí)業(yè)資質(zhì)證書是建筑公司最寶貴的競爭優(yōu)勢，擁有相應(yīng)的建造師資源，公司才有資質(zhì)承接各類項(xiàng)目。”目前，全國對建造師等資質(zhì)資格證書的管理正在聯(lián)網(wǎng)，行業(yè)管理的混亂局面有望在最近幾年不斷規(guī)范，這不僅將大大打擊項(xiàng)目掛靠以及各類建筑公司空殼化等現(xiàn)象，而且意味著有實(shí)力的建筑企業(yè)將獲得行業(yè)規(guī)范的紅利。

截止到今年，環(huán)宇建工已經(jīng)擁有各類一級建造師證書144本（值得一提的是，特級企業(yè)僅需要50本一級證書即可），擁有高級職稱的工程技術(shù)人員超過100人，擁有專家級高級工程師4人。宋良堅(jiān)定地認(rèn)為，人力資源優(yōu)勢將是環(huán)宇建工今后發(fā)展的巨大優(yōu)勢保證。

“任何競爭歸根結(jié)底其實(shí)都是人的競爭，培養(yǎng)和留住人才是企業(yè)最重要的使命。對于建筑企業(yè)來講，人才就是競爭護(hù)城河，人留住了，資質(zhì)就留住了，企業(yè)的競爭優(yōu)勢才能保持?！彼瘟急硎?，由于從公司成立之初就一直秉持著這種理念，環(huán)宇建工的企業(yè)文化和一般意義上的私企有很大的不同。

環(huán)宇建工成立于1957年，改革開放后曾進(jìn)行了兩次改制并最終形成了目前的股權(quán)格局。新三板掛牌前，公司已經(jīng)擁有170個股東，并且全部是公司的職工。對于職工來講，他們不會認(rèn)為在“為老板打工”，而更多的是把企業(yè)當(dāng)成了家，具有極其強(qiáng)烈的歸屬感。環(huán)宇建工的這種文化一直傳承至今，員工的穩(wěn)定性非常高。

同時，環(huán)宇建工制定了各種激勵政策，如物質(zhì)獎勵、股權(quán)激勵、各種培訓(xùn)機(jī)會、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、晉升通道的建設(shè)等，滿足了員工多方面的需求。

在成本管理方面，建筑業(yè)與其他行業(yè)有所不同。建筑工程項(xiàng)目大多涉及資金數(shù)額大、生產(chǎn)周期長，構(gòu)成建筑工程成本的內(nèi)容非常多，并且，工程施工工藝必須不斷創(chuàng)新，這對建筑企業(yè)也提出了更高的要求，因此，建筑業(yè)的成本管理非常注重過程管控。此外，建筑企業(yè)在競爭中為了搶占市場、廣攬項(xiàng)目，需要墊付大量資金來承攬項(xiàng)目。同時，甲方支付工程款的周期長，占用建筑企業(yè)大量流動資金，因此，宋良表示“建筑行業(yè)對于應(yīng)收賬款管理是其財務(wù)管理的重中之重。”

環(huán)宇建工的財務(wù)架構(gòu)相對扁平化，雖然集團(tuán)的分公司和子公司眾多，隸屬其下的項(xiàng)目部的數(shù)量也非?？捎^，但財務(wù)核算均在總部統(tǒng)一進(jìn)行，分公司和子公司只設(shè)出納崗位，通過ERP實(shí)現(xiàn)對所有項(xiàng)目部和分公司、子公司的業(yè)務(wù)管控，這種管理方法不僅充分適合環(huán)宇建工目前的發(fā)展階段、提高了業(yè)務(wù)和財務(wù)管控的效率，而且極大降低了財務(wù)管理成本。

從野蠻生長到規(guī)范成熟

2015年1月，環(huán)宇建工在新三板上市（證券代碼：831873）。宋良透露，環(huán)宇建工在新三板上市之前其實(shí)一直在做主板上市的準(zhǔn)備，因?yàn)楣疽延辛甑臍v史，梳理過程比較復(fù)雜，錯過了最佳申報時間。隨后，恰巧遇到了新三板擴(kuò)容的機(jī)遇，環(huán)宇建工和主辦券商一致認(rèn)為新三板是一個制度優(yōu)勢非常明顯的全新全國性證券交易場所，于是抓準(zhǔn)時機(jī)，果斷搶灘登陸。

在宋良看來，新三板的規(guī)范性要求并不比主板低。主辦券商之前一直以主板上市的標(biāo)準(zhǔn)來要求環(huán)宇建工，并且并沒有因?yàn)閽炫菩氯宥档鸵??！安徽撌沁x擇主板上市還是新三板上市，企業(yè)都不能有投機(jī)心理，應(yīng)該時刻對自身高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求?！?/p>

在談到新三板上市經(jīng)驗(yàn)時，宋良表示，選擇合適的中介機(jī)構(gòu)是十分重要的，而會計師和主辦券商的選擇則是重中之重。同時，要對中介機(jī)構(gòu)的角色有正確的認(rèn)識，要充分相信中介機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)向中介機(jī)構(gòu)提供的信息應(yīng)確保充分，因?yàn)橹薪闄C(jī)構(gòu)的最終目的是幫助企業(yè)進(jìn)行合規(guī)化，并不是為了為難企業(yè)。然而，企業(yè)老板往往很難對中介機(jī)構(gòu)做到信息充分披露，結(jié)果往往是給后續(xù)工作帶來巨大隱患和風(fēng)險，企業(yè)的掛牌進(jìn)程也會一定程度受阻。

環(huán)宇建工成功掛牌新三板后，給公司帶來了巨大的變化。在上市過程中，公司存在的固有問題得到了徹底解決，最終達(dá)到合規(guī)。不僅真正意義上成為公眾公司，而且需要接受股轉(zhuǎn)中心和證監(jiān)會的監(jiān)督，這意味著公司的經(jīng)營成果通過規(guī)范化而得到了確認(rèn)，而且，公司掛牌后很快得到了新的外部股東的支持。通過二級市場交易，公司股東很快突破200人，這些股東不僅包括個人投資者，還包括很多機(jī)構(gòu)投資者。從協(xié)議交易轉(zhuǎn)為做市交易后，環(huán)宇建工目前已經(jīng)確定十二家做市商。

此外，公司內(nèi)部從管理層到普通員工，均逐漸具備了公眾公司的自覺性和使命感，進(jìn)行某些工作時會自然而然地想到合規(guī)性問題。同時，經(jīng)營層也變得更加關(guān)心公司的半年報和年報等情況，對公司的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營動力顯著增強(qiáng)。宋良表示，環(huán)宇建工接下來仍會在規(guī)范經(jīng)營上下功夫。環(huán)宇建工的規(guī)模比較大，分公司和子公司眾多、地域分布廣，這給公司的合規(guī)經(jīng)營增加了一定的難度。同時，與關(guān)聯(lián)方日常關(guān)聯(lián)交易的合規(guī)性也是環(huán)宇建工未來關(guān)注的重點(diǎn)。宋良坦陳，“公司進(jìn)入創(chuàng)新層后，無論是外部監(jiān)管還是自身的合規(guī)壓力都明顯加大。環(huán)宇建工要做的工作還很多，應(yīng)該繼續(xù)穩(wěn)步前行?！?/p>

在談到新三板分層時，宋良坦言，“分層是新三板發(fā)展歷史上重要的里程碑，是掛牌公司從野蠻生長到規(guī)范成熟的必經(jīng)之路?！杯h(huán)宇建工在新三板分層后成功進(jìn)入創(chuàng)新層。宋良表示，新三板市場目前最大的問題其實(shí)不是交易問題，而是海量信息無效傳遞的問題，即投資者與掛牌公司信息嚴(yán)重不對稱。新三板分層在一定程度上可以改善這一問題。從條件設(shè)置來看，創(chuàng)新層企業(yè)包容性更強(qiáng)，并且很多進(jìn)入創(chuàng)新層的公司甚至具有和創(chuàng)業(yè)板公司相當(dāng)?shù)膶?shí)力。同時，從戰(zhàn)略層面上講，創(chuàng)新層的發(fā)展起點(diǎn)是很高的。綜上所述，宋良認(rèn)為新三板分層對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方面是利大于弊。

多渠道融資探索

新三板目前的融資渠道比較多樣化，也有眾多投資機(jī)構(gòu)參與其中。然而，從規(guī)模和數(shù)量上講，新三板遠(yuǎn)不能與主板的融資渠道相比，前者的融資更適合小微企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)。同時，新三板目前越來越有成為主板企業(yè)并購池的趨勢。

環(huán)宇建工登陸新三板后，于2015年4月份啟動定增工作，當(dāng)時已有很多意向投資方。但是由于股東人數(shù)超過200人，完成證監(jiān)會非公部程序時已經(jīng)是6月下旬，而當(dāng)時的市場形勢已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，批文時的定增條件已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)時市場的情況，只能暫時放棄定增計劃。由于環(huán)宇建工在2015年下半年承接了幾個比較大的項(xiàng)目，而相應(yīng)的資金配套已經(jīng)對定增資金進(jìn)行預(yù)算，由于定增未完成，這對環(huán)宇建工的發(fā)展造成了一定程度的影響，尤其是現(xiàn)金流方面遇到了很大困難，只能重新尋找融資渠道。

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[關(guān)鍵詞]中國鐵建；財務(wù)分析；盈利分析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201538122

1中鐵簡介

中國鐵建股份有限公司于2007年在北京成立，是屬于國資委管轄下的大型建筑企業(yè)。并同時在上交所和港交所上市。為我國乃至全球最大最有影響的特大型建筑企業(yè)。公司業(yè)務(wù)涵蓋工程建設(shè)、房地產(chǎn)、工業(yè)制造、物流、特許經(jīng)營、礦產(chǎn)資源和金融保險。經(jīng)營范圍幾乎涵蓋的全國所有地域，海外業(yè)務(wù)也已經(jīng)拓展到世界上77個國家和地區(qū)。在行業(yè)內(nèi)多個領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)先地位。

2盈利能力分析

主要通過對能夠影響盈利能力的指標(biāo)分化進(jìn)行分析來逐級體現(xiàn)。

3營業(yè)利潤形成

營業(yè)利潤是企業(yè)最基本的業(yè)務(wù)活動的結(jié)果，但也是最重要的，是穩(wěn)定在一定的時間內(nèi)的，企業(yè)的利潤源。營業(yè)利潤為收入減去成本減去期間費(fèi)用后的結(jié)果。

31營業(yè)收入分析

經(jīng)過資料收集整理，我們得到了中國鐵建股份有限公司2010―2014年的營業(yè)總收入的值，分別為2010年的47015879萬元、2011年的45736611萬元、2012年的48431293萬元、2013年的58678959萬元、2014年的59196845萬元并編制圖1。

圖1營業(yè)總收入對比

從圖1中可以看出，中國鐵建股份有限公司的銷售收入除2011年相比前一年有小幅下降之外，2012年、2013年、2014年的營業(yè)總收入均實(shí)現(xiàn)了增長，并且其中2013年相比2012年實(shí)現(xiàn)較高的營業(yè)收入增長率。

32營業(yè)成本分析

有了營業(yè)收入的數(shù)據(jù)，自然需要對營業(yè)成本進(jìn)行分析，于是我們得到如下數(shù)據(jù)。2010年中國鐵建股份有限公司的總營業(yè)成本為46443412萬元，2011年該數(shù)據(jù)為44757782萬元，2012年為47381492萬元，2013年為57448495萬元，2014年該公司營業(yè)成本為57767914萬元。該公司營業(yè)總成本與營業(yè)收入情況相近，2011年與2010年相比略有下降，而2012年、2013年、2014年?duì)I業(yè)總成本均有上漲。

33費(fèi)用分析

從表1可以看出，無論是銷售費(fèi)用，管理費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)用，都是呈現(xiàn)一個上升趨勢，其中管理費(fèi)用在期間費(fèi)用中占比最高，遠(yuǎn)超銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用?？梢娫摴疚磥砣绾翁岣吖芾砟芰?，實(shí)現(xiàn)管理費(fèi)用的控制，對于最終盈利起到不小作用。

34盈利能力持續(xù)性分析

從表2和圖2可以清晰地看出，從2010年到2014年的五年時間內(nèi)，中國鐵建股份有限公司無論是利潤總額，還是營業(yè)利潤，抑或是凈利潤都實(shí)現(xiàn)了五連增。尤其是2011年相較于2010年，凈利潤增長率更是達(dá)到了8259%，2012年凈利潤同比增長810%，2013年凈利潤同比增長2252%，2014年凈利潤同比增長了1085%。無論是絕對數(shù)字還是相對數(shù)字，中國鐵建股份有限公司近5年的盈利水平都是實(shí)現(xiàn)了較快幅度的增長，故此可以判定該公司盈利能力具有較好的持續(xù)性。

4以銷售收入為基礎(chǔ)的盈利能力分析

銷售毛利率，所謂銷售毛利率就是毛利與銷售凈值的比值。指標(biāo)意義：財務(wù)報表集中反映了企業(yè)某一會計期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的全貌。這個指標(biāo)最大的優(yōu)勢在于，它可以針對企業(yè)的某些重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)項(xiàng)目、重點(diǎn)盈利業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。這個指標(biāo)對于一個企業(yè)判斷其產(chǎn)品在市場中的競爭力起著相當(dāng)重要的地位。

從表3銷售毛利率來看，相比2010年，2011年的銷售毛利率有一個飛躍式提升，自2012年來的三年間，基本處于一個小幅震蕩性增長趨勢，公司的毛利率穩(wěn)步上升，公司可能在上升期，產(chǎn)品價格上漲。在這種情況下，投資者需要考慮是否這個價格的上漲可以持續(xù)，公司未來的盈利能力是否為有保證的。從行業(yè)平均水平來看，該公司的銷售毛利率依然有不小提升空間，所以對未來保證持續(xù)盈利的能力持樂觀態(tài)度。

41營業(yè)利潤率

營業(yè)利潤率為企業(yè)的營業(yè)利潤和營業(yè)收入之間的比值經(jīng)營利潤率更高則有更多的商業(yè)利潤，更強(qiáng)大的企業(yè)的盈利能力。

從營業(yè)利潤率角度來看，2011年?duì)I業(yè)利潤率同比2010年，增長幅度高達(dá)75%，當(dāng)年該公司的營業(yè)利潤有井噴式的增長，使得營業(yè)利潤達(dá)到了992957萬元。2012年，2014年也保持著很高的增長率，只有2013年?duì)I業(yè)利潤率相比2012年有所降低，但是營業(yè)利潤的凈值依然達(dá)到了一個很高的水平。營業(yè)利潤率大幅上升，商品銷售業(yè)務(wù)提供的業(yè)務(wù)利潤大幅增加，企業(yè)的盈利能力顯著提高。從營業(yè)利潤的凈值來看該公司用了四年時間把營業(yè)利潤從583962萬元提升到1438059萬元，并且每年都實(shí)現(xiàn)了營業(yè)利潤的增長，詳見表4。

42銷售凈利率

銷售凈利率為凈利潤和銷售收入比值，該指數(shù)表示一段時間之內(nèi)獲取銷售收入能力情況。該指標(biāo)反映銷售凈利潤的元數(shù)，表示銷售收入的水平。該指數(shù)和凈利潤的值呈正相關(guān)，而與銷售收入呈負(fù)相關(guān)，若企業(yè)希望提高該指數(shù)，就要通過提高前者，并且降低后者這兩個方面來考慮。

企業(yè)日常經(jīng)營活動中應(yīng)該有這種情況發(fā)生，企業(yè)盲目的通過各種方式渠道來擴(kuò)大銷售，但是因?yàn)槿?xiàng)期間費(fèi)用的增加，企業(yè)的凈利潤往往不能按照企業(yè)的預(yù)期增長，更有甚者起到了負(fù)效應(yīng)。對生產(chǎn)和銷售規(guī)模的盲目擴(kuò)張，不能為企業(yè)帶來的正面效益。所以管理者應(yīng)該把重點(diǎn)關(guān)注放在公司每實(shí)現(xiàn)一塊錢的銷售時，凈利潤增長了多少。通過對該指數(shù)的分析，可以為企業(yè)在擴(kuò)大生產(chǎn)時期提升盈利能力提供參考意見

從銷售凈利率角度來分析中國鐵建股份有限公司近五年財務(wù)數(shù)據(jù)，不難發(fā)現(xiàn)。2010年銷售凈利率只有092%，但是2011年銷售凈利率達(dá)到了172%。相比2010年，同比增長了8696%，2011年之后，每年都保持著小幅增長的態(tài)勢。并在2014年達(dá)到了195%，銷售凈利率的提升表明了企業(yè)在擴(kuò)大生產(chǎn)的同時，實(shí)現(xiàn)了更大的收益目標(biāo)。通過對中國鐵建股份有限公司的銷售凈利率的分析，我們可以得出該公司通過運(yùn)營，繼續(xù)擴(kuò)大相同規(guī)模銷售量時，可以獲得越來越多的利潤，故該公司盈利能力從銷售凈利率角度分析，還有成長空間。在未來經(jīng)營活動中，該企業(yè)應(yīng)該試著進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)銷售資源優(yōu)化，進(jìn)一步提升銷售凈利率，詳見表5。

5以資產(chǎn)獲利能力為基礎(chǔ)的盈利能力分析

51資產(chǎn)凈利率

總資產(chǎn)凈利率是凈利潤與公司總資產(chǎn)平均值的比例。這個指標(biāo)體現(xiàn)了公司使用自有資產(chǎn)水平，表示平均每1元資產(chǎn)可以得到的利潤，本指數(shù)直接體現(xiàn)出企業(yè)管理水平的高低。

從表格中可以清晰地看出，2010年中國鐵建股份有限公司凈利潤424622萬元，總資產(chǎn)凈利率為136%，2011年該公司凈利潤為785429萬元，而總資產(chǎn)凈利率也增到了204%，相比2010年的136%，增長幅度高達(dá)50%。之后的2012年、2013年、2014年三年總資產(chǎn)凈利率基本趨于穩(wěn)定，呈現(xiàn)小幅波動。通過對該公司總資產(chǎn)凈利率分析，我們可以看到2010年以來該公司管理水平的提高，也促進(jìn)了該公司的總體盈利能力的提升，詳見表6。

52資產(chǎn)報酬率

總資產(chǎn)報酬率為公司在一段時間內(nèi)EBIT同資產(chǎn)總額平均值的比值。是用來評價某公司的全部資產(chǎn)獲取利潤的能力的指標(biāo)，也是一種重要的績效評價指標(biāo)。

公示表達(dá)：資產(chǎn)報酬率=EBIT/平均資產(chǎn)總額×100%

通過分析可以得出結(jié)論，中國鐵建股份有限公司自2010―2014年的五年內(nèi)，總資產(chǎn)凈利率一直呈現(xiàn)一個上升趨勢，尤其以2011年上升趨勢最為明顯，同比增長率達(dá)到1204%，資產(chǎn)報酬率的連續(xù)上漲，表明中國鐵建股份有限公司的投入產(chǎn)出的水準(zhǔn)五年來愈來愈理想，企業(yè)的資產(chǎn)發(fā)運(yùn)營愈來愈有效。但是從2011年開始，該指數(shù)的增長率就是一個較低的水平，可以看出該公司隨著總資產(chǎn)的快速提升，該指數(shù)短時間很難達(dá)到一個快速的增長率，詳見表7。

6結(jié)論

通過分析，我們對中國鐵建股份有限公司的盈利能力有了一些了解，中國鐵建股份有限公司盈利能力逐漸增強(qiáng)。該公司作為我國建筑行業(yè)的龍頭企業(yè)，應(yīng)該大力發(fā)展自己的優(yōu)勢，加大研發(fā)力度，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用領(lǐng)先戰(zhàn)略，控制期間費(fèi)用，并提高自己的管理水平，以此來增加盈利。

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[3]邱朝暉基于“護(hù)城河理論”的運(yùn)輸企業(yè)盈利能力分析[J].中國市場，2015（20）

篇6

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；招標(biāo)；低價；合理利潤；合同公平性

Real Estate Thinking of Low Bidding Model

Zhang Jin

（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）

【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.

【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts

近年來，隨著各大城市地價飆升，"面粉貴過面包"已不再鮮見，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本壓力正與日俱增。打個未必恰當(dāng)?shù)谋扔鳎芏喾慨a(chǎn)公司現(xiàn)在可謂是"拿不到地上火，拿到地又鬧心"。正是出于對項(xiàng)目成本的高度關(guān)注與焦慮，導(dǎo)致以盈利為終極目的的開發(fā)商在遴選土建總承包等大宗供應(yīng)商時，篤信風(fēng)險轉(zhuǎn)移與低價中標(biāo)原則。具體表現(xiàn)為，選擇若干家具有合格資質(zhì)和相近實(shí)力的總包商，讓他們在投標(biāo)報價時相互廝殺，評標(biāo)時以報價最低者中標(biāo)。這種中標(biāo)模式看似能坐收漁人之利，實(shí)則潛藏著極大的操作風(fēng)險，以下以筆者所在企業(yè)的實(shí)際案例加以評析。

1.背景回顧

筆者公司為具備一級開發(fā)資質(zhì)的民營房地產(chǎn)企業(yè)，2007年在寧波某地成立獨(dú)立子公司（下稱A公司）新建一商業(yè)廣場（下稱XX廣場），共分二期開發(fā)。其中一期總建筑面積14908平米，含單層地下室約3300平米；地上主體四層，功能涵蓋商業(yè)、休閑和娛樂。總包招標(biāo)范圍包括樁基、基坑圍護(hù)、土建和水電安裝、公共部位裝修、外墻裝飾、人防、消防等，采取工程量清單招標(biāo)固定綜合單價、低價中標(biāo)方式。經(jīng)廣泛洽商，共選取四家投標(biāo)單位參與競價。首輪報價與標(biāo)底2569.89萬元相比，其降幅分別為8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。經(jīng)過多輪磋商和報價，最終由寧波某一級總承包資質(zhì)企業(yè)（下稱B企業(yè)）中標(biāo)，雙方于2007年9月26日簽約，合同工期為350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。該總包合同（下稱原合同）主要條款約定如下：

1.1 造價：

1.1.1 合同金額：合同暫定總價2238.1172萬元（比招標(biāo)標(biāo)底最終下浮12.91%）；

1.1.2 計價方式：合同價款采用工程量清單綜合單價法（綜合單價固定）方式，措施費(fèi)用總價包干（不因工程變更、工程量變動而調(diào)整）；

1.1.3 合同價款調(diào)整：合同期內(nèi)，下列事項(xiàng)準(zhǔn)許調(diào)整合同價款：

（1）發(fā)包人提供的工程量清單項(xiàng)目或數(shù)量有誤；（2）設(shè)計變更；（3）經(jīng)發(fā)包人與監(jiān)理方確認(rèn)的現(xiàn)場簽證；（4）暫定材料價、暫定綜合單價項(xiàng)目的確定。

1.2 進(jìn)度：

1.2.1 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：竣工驗(yàn)收于2008年10月12日前完成。

1.2.2 違約罰則：總體進(jìn)度落后于控制目標(biāo)，按10000元/天處罰，累計不超過工程造價的3%，并在此基礎(chǔ)上承擔(dān)發(fā)包人因此而導(dǎo)致的第三方索賠費(fèi)用。

1.3 質(zhì)量：

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)現(xiàn)行國家、行業(yè)、地方規(guī)定的施工驗(yàn)收規(guī)范一次性驗(yàn)收合格。（罰則略）

1.4 安全、文明施工要求：

符合現(xiàn)行法律、法規(guī)、規(guī)范和相關(guān)文件要求，達(dá)到區(qū)標(biāo)化工地要求。（罰則略）

2.事件發(fā)展：

2.1 造價：

項(xiàng)目于2007年9月正式開工，并于2009年9月初全面交付。期間因遭遇2008年上半年的大宗建材普漲（鋼筋均價由3600元/T高峰時漲至6800元/T，商品混凝土、水泥均價格上揚(yáng)），以及人工費(fèi)調(diào)價，項(xiàng)目進(jìn)展極不順利。因原合同未對材料漲價準(zhǔn)許調(diào)整進(jìn)行約定，從合同索賠的角度論斷，所有漲跌皆應(yīng)由B企業(yè)自行承擔(dān)，僅此一項(xiàng)其施工成本將劇增近650萬元。

2.2 其它合同目標(biāo)：

項(xiàng)目原定竣工驗(yàn)收時間由2008年10月12日推遲至2009年4月22日；工程質(zhì)量問題層出不窮，且B企業(yè)在判斷項(xiàng)目虧損的情況下，整改態(tài)度和力度令人極其擔(dān)憂；項(xiàng)目現(xiàn)場文明施工管理混亂不堪，小的安全事故時有發(fā)生。

2.3 突發(fā)事件：

2010年2月9日（農(nóng)歷十二月廿六）上午，B企業(yè)糾集了部分分包單位員工打著為農(nóng)民工春節(jié)討薪的幌子，對本公司總部大樓進(jìn)行了野蠻圍堵，限制人員進(jìn)出，極大地干擾和影響了集團(tuán)的正常辦公秩序。直到下午五時，經(jīng)各方努力，事件才得以平息。

2月10日，A公司向總部提交報告說明了此事緣由：原合同雙方對圖紙范圍內(nèi)的工程量進(jìn)行最終核定后，共同確認(rèn)的合同總價為2453萬元，根據(jù)目前第三方初步審核的結(jié)果，結(jié)算造價約為2463萬元。截止目前，已累計支付工程款2410萬元，按合同規(guī)定已完全履行合同中的付款約定，無法繼續(xù)支付工程款。后考慮到本項(xiàng)目在實(shí)施過程中市場變化等因素，A公司經(jīng)研究決定不再追究B企業(yè)工期違約等責(zé)任，并同意承擔(dān)50%的鋼材上漲價差。然A公司的讓步并沒有得到B企業(yè)的積極回應(yīng)，并以虧損太大為理由要求A公司繼續(xù)讓步，并在春節(jié)前支付工程款，同時采取了圍堵業(yè)主單位這一惡劣行為。

2.4 結(jié)局：

經(jīng)本方認(rèn)真研究原合同條文，確信若通過訴訟途徑，將能保證A公司勝訴。但著眼于大局，為確保該商業(yè)項(xiàng)目能盡快交付，最大程度地保障各位業(yè)主和承租戶的合法權(quán)益，降低本公司的履約風(fēng)險，2010年6月9日，A公司做出了巨大讓步，與B企業(yè)正式簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，雙方約定：

（1）對結(jié)算期與基期間的鋼材、水泥和商品砼的差價部分，由發(fā)包人承擔(dān)90%，承包人承擔(dān)10%，稅金按規(guī)定計??；

（2）按各類人工單價，準(zhǔn)許對人工費(fèi)進(jìn)行調(diào)差，稅金另計；

（3）磚胎模按實(shí)際發(fā)生費(fèi)用調(diào)整，其它措施費(fèi)按原合同約定包干；

（4）免除原合同關(guān)于工期延誤和標(biāo)化工地的相關(guān)罰則。

如果說當(dāng)初的低價中標(biāo)是雙方的你情我愿、兩情相悅，現(xiàn)在的結(jié)局算得上是夫妻反目、不歡而散。

3.案例反思：

3.1 鐵桿供方的意義。

3.1.1 因?yàn)槲覈鄶?shù)地產(chǎn)商的項(xiàng)目開發(fā)更多的是在實(shí)行"香港模式"，即自項(xiàng)目融資、產(chǎn)品定位、勘察、設(shè)計、招標(biāo)至施工、驗(yàn)收，均自己一手整合完成，這完全不同于"美國模式"的分專業(yè)、工種的分段單獨(dú)運(yùn)營模式。在"香港模式"下，除了土地購置環(huán)節(jié)的高投入壓力外，項(xiàng)目后期運(yùn)作中牽涉到數(shù)十個乃至上百個關(guān)聯(lián)單位也是非常正常的現(xiàn)象，房地產(chǎn)商作為真正意義上的總承包商其協(xié)調(diào)、管理難度與工作量不言而喻，這其中如何在茫茫市場上選到相對理想的供應(yīng)商就是令人頭疼的一件難事。

在一次房地產(chǎn)高峰論壇上，有業(yè)內(nèi)學(xué)者提出新觀點(diǎn)：現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，必須有三大核心基礎(chǔ)：鐵桿供方、核心員工和有效激勵。這是從內(nèi)外兩方面指出了人對企業(yè)發(fā)展的重要性。而本處所強(qiáng)調(diào)的鐵桿供方是指在與房地產(chǎn)企業(yè)在重復(fù)、多次合作過程中產(chǎn)生的互相信任、互相依賴，具有長期、穩(wěn)定合作關(guān)系的優(yōu)秀服務(wù)和材料設(shè)備供應(yīng)商，也就是人們通稱的戰(zhàn)略合作伙伴。這種合作伙伴關(guān)系是一種基于高度信任，伙伴成員間共享競爭優(yōu)勢和利益的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，它能對市場產(chǎn)生獨(dú)立和重大的影響，并可為合作各方帶來深遠(yuǎn)的意義：

（1）增強(qiáng)合作各方的市場際競爭力；

（2）推動資源互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)合作多贏；

（3）降低合作雙方在市場上的選擇成本和后期合作中的管理磨合成本。

3.1.2 本案例中的B企業(yè)作為A公司的初次合作對象，在預(yù)判項(xiàng)目成本將大幅超支，且合作對象已表達(dá)體諒和讓步意愿的前提下，采取了極度失信甚至惡劣的合作方式，給自己長遠(yuǎn)的市場聲譽(yù)造成的影響可想而知。相信在今后的工程發(fā)包中，B企業(yè)必將進(jìn)入于A公司的"黑名單"范圍，但這一事件也從反面說明了因市場供求信息不夠公開、完備，A公司缺乏長期戰(zhàn)略合作伙伴所面臨的巨大困擾。反觀萬科、中海等標(biāo)桿企業(yè)，無論是施工總承包，還是景觀綠化、石材幕墻等專業(yè)分包，他們都有一批忠心耿耿的鐵桿供方攜手走南闖北，為其項(xiàng)目開發(fā)和品牌營造發(fā)揮著巨大的效用。我們有理由認(rèn)為這是一條品牌地產(chǎn)企業(yè)的成功秘訣，值得廣大業(yè)界同行研究和借鑒。

3.2 中標(biāo)原則與合作、雙贏。

（1）無論站在開發(fā)商節(jié)約成本的角度，或基于施工方表達(dá)誠意、強(qiáng)化競標(biāo)優(yōu)勢的立場，低價似乎是現(xiàn)代建筑工程招標(biāo)發(fā)包最閃亮的標(biāo)簽。"中標(biāo)靠低價，利潤靠索賠"，先利用低價獲得工程承包權(quán)，一俟進(jìn)場，再在合同履行過程中和發(fā)包人斗智斗勇謀取最大利益，這已是建筑行業(yè)的一條"潛真理"了。我們不能簡單地從道義的層面指責(zé)施工單位如此做法有欠厚道，其實(shí)這里面也有其道理所在。俗話說得好，"羊毛出在羊身上"，施工單位不是活雷鋒，他們和開發(fā)商一樣也要在市場上生存，虧本的買賣沒有誰會干。當(dāng)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展導(dǎo)致的成本壓力威脅到其根本利益時，他們唯一能打主意的就是手里的工程，因此才會有大量房地產(chǎn)項(xiàng)目工程聯(lián)系單堆積如山的怪狀產(chǎn)生；而明眼人都知道這里面有很多變更都是由施工單位提出或主導(dǎo)的，且其最終指向都與成本追加有關(guān)。

（2）向外國人學(xué)習(xí)吧。有專家已大膽預(yù)言，我國的房地產(chǎn)業(yè)將在不久的將來，徹底告別當(dāng)下的暴利時代，謀求市場平均利潤才是這個行業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的根本保證。發(fā)包人應(yīng)從根本上擯棄所謂的心理優(yōu)勢，與投標(biāo)人建立真正的平等合作關(guān)系。通過公平洽商，給雙方保留合理的利潤空間，制定規(guī)范、合理、完整的合同條文，在后期誠信、守法地履行各自的權(quán)利、義務(wù)，實(shí)現(xiàn)合同雙方的平等、互利和雙贏，并謀求長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作。簡而言之，不唯低價是從，綜合評估投標(biāo)人的資信情況、實(shí)際業(yè)績和整體實(shí)力，強(qiáng)調(diào)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，精選出具有合格履約能力的供應(yīng)商，是一條切實(shí)可行的招標(biāo)原則。本案例中，A公司過于看中招標(biāo)時點(diǎn)的所謂最低價，而與最終付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不償失、不堪回首。

3.3 合同順利履行的前提。

（1）筆者以為，一份符合雙方真實(shí)意思的合同，即便雙方建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，也不能百分之百保證合同的如期、順利履行。前文中多次論及合同條款的公允性、合理性，就是另外一個非常關(guān)鍵的因素。接觸過工程發(fā)包的人都知道業(yè)內(nèi)常提及的"霸王條款"一詞，這其實(shí)代表的是合約雙方洽商態(tài)勢上的失衡（如工程承發(fā)包市場上"僧多粥少"的供求局面），導(dǎo)致其中居于有利或優(yōu)勢的一方能以犧牲對方利益為先決條件，將不平等的意志、不合理的約定（如本案例中的材料漲價不能調(diào)差等）強(qiáng)加給另一方接受的不正常狀況。

（2）案例中主要建材大幅上漲，僅僅是合同價格低于施工單位成本價致其在履約中采取極端做法的一個導(dǎo)火索，究其背后，是合同條文的有欠公平。這是一枚必將引爆的定時炸彈，唯一有所區(qū)別的只是時機(jī)和誘因。先天若存在不足，后天不善加應(yīng)對則勢必失調(diào)。

（3）經(jīng)本案例后，筆者任職的部門于2008年4月始，組織精兵強(qiáng)將，動用各種資源搜集萬科等標(biāo)桿企業(yè)在全國各地項(xiàng)目的總包合同資料，博采眾長、兼收并蓄，集其大成編制了集團(tuán)公司的總包合同示范文本。這里面既參照引用了大量標(biāo)桿企業(yè)成熟的合約條文，對業(yè)主方眾多隱含的方方面面的履約風(fēng)險進(jìn)行了合理規(guī)避，也剔除了為數(shù)不少的不平等條約，體現(xiàn)了合同的平等與互惠原則。三年多來，通過近五個新開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際應(yīng)用，這份合同范本受到了各項(xiàng)目公司和總包單位的一致好評，對促進(jìn)整個集團(tuán)公司的順利運(yùn)營發(fā)揮了積極的作用。這也從另一個方面證明：在市場經(jīng)濟(jì)下，爾虞我詐、勾心斗角雖屢見不鮮，但合同雙方能通過公平誠信實(shí)現(xiàn)互惠互利并非只是一句空談。

4.結(jié)束語

A公司曾在XX項(xiàng)目交付后，對與B企業(yè)的合同糾紛進(jìn)行了認(rèn)真剖析并編制成研究案例，現(xiàn)已收錄入本公司的知識成果管理系統(tǒng)。從中我們可以深刻地感悟到一點(diǎn)：在愈加激烈的市場競爭和宏觀調(diào)控日益常規(guī)化的行業(yè)環(huán)境下，房地產(chǎn)開發(fā)商的成本控制不能以壓縮、傷害施工單位的合理利潤為代價，苦練內(nèi)功，不斷提高企業(yè)自身的管理水平，才是真正的成功之道。

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