導語：如何才能寫好一篇項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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現(xiàn)代項目管理模式及理論?，F(xiàn)代項目管理在決策科學化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關鍵所在?，F(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊應該對本行業(yè)有一定的了解，也應該有本行業(yè)項目管理的經驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項目管理隨著技術革命和經濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。

二、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點

傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風險備用，它是依據(jù)對項目的已經識別風險確定的，并將其分配到每個工作包的預算當中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調度使用，用來應對項目可能發(fā)生的未知風險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經濟技術發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結構簡單化，便于重組和調整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分攤給眾多的領域，結果使企業(yè)難以形成規(guī)模經濟和核心競爭力。3、易產生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關過程更加了解；（2）選擇設計人員，可控制設計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風險管理。2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設計-招投標-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推諉責任。

三、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點

現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內得到認可和推崇的一門學科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎上，融合了更多的學科知識，形成了自身的知識體系和目標體系?，F(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設，實行全面的質量管理嚴格把關以及控制其進行狀況?，F(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學技術水平和經濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術，這些因素對于企業(yè)來說是至關重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經營效果。這些模式及技術對于企業(yè)領導者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領導者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應該完成的任務，同領導者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內去完成領導給予的任務?，F(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經濟效益。（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結果。

四、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關系及其不同點分析

（一）管理內容不同。現(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設項目管理僅有的項目工期、質量、成本管理三個方面的基礎上又增加了項目集成、范圍、風險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術含量比較高的項目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領域，以及項目風險管理這個針對項目管理不確定性和風險的專項管理領域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調項目工期，造價和質量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內容構成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質量管理構成的項目目標管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風險和集成管理構成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風險管理的工具。正是這種有機構成和科學配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質量和效果都遠遠超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當今項目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設項目管理的應用主要局限于以建設工程為主的狹窄領域，而現(xiàn)代項目管理的應用擴大到了十分寬廣的領域，包括工程建設項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學研究項目、產品開發(fā)項目、國防項目等眾多領域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術以及經濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。

五、結論

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英文名稱：

主管單位：中國機械工業(yè)聯(lián)合會

主辦單位：機械工業(yè)信息研究院

出版周期：月刊

出版地址：北京市

語

種：中文

開

本：大16開

國際刊號：1672-4313

國內刊號：11-5007/T

郵發(fā)代號：82-241

發(fā)行范圍：國內外統(tǒng)一發(fā)行

創(chuàng)刊時間：2003

期刊收錄：

核心期刊：

期刊榮譽：

聯(lián)系方式

期刊簡介

篇3

對一組或者幾組相關的項目進行統(tǒng)一的綜合管理，稱之為多項目管理。比起傳統(tǒng)的項目管理，多項目管理除了能對多個項目進行更協(xié)調、更有效地管理之外，還能夠提升企業(yè)的經濟效益。多項目管理的目標分為兩大類，效益和效率目標以及企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1.效益和效率目標

（1）加強項目的協(xié)調與統(tǒng)籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導致的意外，并且強調項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設備、場地等資源進行綜合調控，使各項資源的效率最大化。（4）實現(xiàn)信息的共享，加強各項目之間的溝通和學習，促進各項目的發(fā)展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負責人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進項目間更有效地溝通與合作。

2.企業(yè)戰(zhàn)略目標

（1）在多項目管理的過程中，應該把企業(yè)的整體利益放在首要的位置。加強各項目之間的溝通和理解，也是為企業(yè)的整體發(fā)展服務。（2）更系統(tǒng)的項目分類，改進分類的方式，把相關項目打包組合在一起，形成聯(lián)合的力量和杠桿效應，使企業(yè)的經濟效益更有效地提升。（3）保持項目與企業(yè)的一致性戰(zhàn)略，在多項目管理中，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為向導，各項目的統(tǒng)一步伐，才能使企業(yè)在復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，持續(xù)穩(wěn)健的茁壯發(fā)展。

二、多項目管理的主要問題

1.主要問題

（1）對細節(jié)的控制過渡，導致多項目管理變得繁瑣、復雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和多變的商業(yè)目標中，多項目不能有效地適應；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。

2.產生問題的原因

（1）等級視角：部分員工會認為多項目經理與項目經理的關系是上下級的管理關系，就會造成官僚管理體制的出現(xiàn)，以及對細節(jié)的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經理不能從企業(yè)的全局和長遠發(fā)展出發(fā)，進行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認識不夠：在部分企業(yè)中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態(tài)和職責去進行多項目的管理，導致了多項目管理的效果并不理想。

3.注意事項

（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結構和程序，以及各項目之間的關聯(lián)性都要充分的了解和掌握。（2）調節(jié)對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進的改進，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進各項目目標的達成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應站在企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略上，將項目目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相結合。

三、結語

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筆者僅在品牌項目管理提出一些不成熟的想法，略為分析，做拋磚引玉之用。 一、整合營銷和項目管理結合的可能性分析

現(xiàn)代管理學的分支項目管理是上個世紀五六十年代在發(fā)達國家興起的獨立科學。它使企業(yè)能處理需要跨領域解決方案的復雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目而組成一個“彈性團隊”，這個團隊因而具有廣泛領域的知識———不僅僅是技術知識，而且對金融和預算、客戶關系、合約以及后勤部門等都有深入了解。這個“彈性團隊”的任務就是利用充分利用各部門之間的優(yōu)勢，凝聚成為一個靈活的戰(zhàn)斗群體，從而完成項目。而整合營銷的一個重要特征就是資源的組合以及優(yōu)化。二者的共性在于：

（一）共同前提為資源的稀缺性

這里的資源包括人力、財力、物力資源的稀缺性。由于這些資源的稀確，所以，成本是非常重要的。營銷成本直接影響到商品或者服務的價格。所有，通過整合來使得資源流動更加通暢，減少資源流失。而項目管理，就是通過團隊的重新排列組合進行項目預測、策劃、預算、執(zhí)行、評估、跟蹤，等等。

（二）是加強企業(yè)溝通的必要手段

首先來看，項目管理將給企業(yè)內部溝通帶來什么：

在項目管理出現(xiàn)以前，企業(yè)結構為——

在項目管理出現(xiàn)以后，企業(yè)結構為——

很顯然，項目管理前后的溝通渠道起了巨大變化。這其實也是組織結構扁平化的一個體現(xiàn)。

而整合營銷的前提就是對企業(yè)左右資源的盤點、分割、組合、選擇最優(yōu)方案。 二、營銷項目管理的概念

當整合營銷概念和項目管理相互結合，就生成了一個新的營銷與管理概念，那就是營銷項目管理。這個概念以及其方法，對于企業(yè)自身進行營銷管理和營銷咨詢公司開展業(yè)務都是有所裨益的。那么，什么是營銷項目管理呢？就是，由財務、人事等不同的智能部門共同對某一營銷項目進行策劃、執(zhí)行、評估和跟蹤的管理方法。

這個概念至少具有以下要素：1、營銷項目管理必須是對于一個營銷項目的管理；2、這個項目由不同部門的人員重新組成一個松散團隊；3、既然是管理，目的就是要降低成本，從而獲得利潤。 三、營銷項目管理的功能

營銷項目管理具有哪些功能呢？

（一）預測功能。

凡事預則立，不預則廢。

營銷項目管理首先需要對歷史進行評估，然后根據(jù)歷史和現(xiàn)狀對未來進行預測。比如，宏觀上的，要對于社會、政治、經濟方面的走向進行預測，微觀上，對于品牌的生命周期，以及新品牌的切入可能性等等，甚至連物價水平都必須考慮到，因為這個關系到價格策略的制定。

（二）決策功能

根據(jù)通過調研等手段所收集、整理的資料加以分析，得出結論，然后進行決策，這是營銷項目管理的重要功能。這樣，把整合營銷的概念和項目管理相結合以后，決策有了自身的一些特征。也就是說，決策從經驗性轉化為理性的認識和決策。決策是基于對整個品牌的內涵、外延的整體把握基礎上進行的，不是簡單的基于品牌本身進行的。很顯然，這個品牌的生命就真正的根植于市場當中，根植于企業(yè)土壤當中。也就是說，品牌是和市場和企業(yè)在一起的。

（三）組織（略）

（四）執(zhí)行（略）

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【關鍵詞】翻譯；項目管理；質量管理；時間管理；成本管理

Abstract： Under the trend of global economic integration， China’s economic cooperation and labor cooperation with foreign countries have been increasing continuously and rapidly， which greatly improved the development of translation industry. The traditional translation mode has been changed， and Project Management has been introduced into modern translation mode， which is of great significance to the Translation Service Company. This paper makes a discussion on PM in the Translation Service Company from three aspects which are quality control， time control and cost control.

Keywords： translation project management quality control time control cost control

在經濟全球化的趨勢下，中國對外經濟合作與勞務合作的數(shù)量呈高速增長趨勢，由此極大地推動了翻譯產業(yè)的發(fā)展，同時也給中國的翻譯帶來了巨大的挑戰(zhàn)，多做項目，做好項目是大家的共識，但是當遇到大批量、跨專業(yè)、多語種翻譯任務時，只是采取簡單的人海戰(zhàn)術，難以保證較高的工作效率和工作質量。而按照現(xiàn)代管理的理論，翻譯服務的提供者是組織而非個人，即使是一項非常小的工作任務，為了避免個人的隨意性和疏忽所帶來的問題，仍然需要由多人配合，由不同的人完成翻譯、校對和檢驗。翻譯公司每天會處理幾十個項目，可以說項目就是企業(yè)的生命線，每一個項目都是展示公司形象的窗口，是贏得市場的口碑。在傳統(tǒng)翻譯服務產業(yè)向現(xiàn)代翻譯服務產業(yè)的轉變的過程中，為傳統(tǒng)的翻譯產業(yè)引入項目管理的方法組織翻譯活動對翻譯公司來說極其重要的，它可以規(guī)范業(yè)務流程、完善管理手段、嚴格質量控制措施和實現(xiàn)更現(xiàn)代化的經營模式。

“項目是組織進行的一個暫時性的努力付出，在一段事先確認的時間內，運用事先決定的資源，以產出一個獨特的且可以事先定義的產品、服務或結果?！?/p>

“項目管理是運用管理的知識、工具、和技術于項目活動上，來達成解決項目的問題或達成項目的需求?！彼^管理包含領導、組織、用人、計劃、控制等五項主要工作。

翻譯服務活動完全具備“項目”所有的特點。翻譯項目管理指項目經理按照客戶的要求，在既定的時間內利用各種技術、工具和現(xiàn)代管理方法，理順翻譯、審校、排版等工作環(huán)節(jié)，保質保量地完成翻譯任務，并將成本控制在預算范圍內。翻譯項目管理是任何一家大型翻譯公司都必須努力實施和執(zhí)行的一項翻譯管理能力和實踐。具體到翻譯公司的翻譯項目，項目管理中最重要的三大要素分別是質量管理、進度管理和成本管理。項目管理是否成功歸根結底取決于翻譯產品的質量、交付及時性、預算合理性、顧客的滿意度等因素。如果一個翻譯項目能夠按照原定進度、不超過預算且達到質量要求而順利交付，即可認為項目管理取得了成功。

一、質量管理

質量是項目成功的必須與保證，質量管理包含質量計劃、質量保證與質量控制，并通過由其組成的質量保證系統(tǒng)來實現(xiàn)。它可以幫助翻譯項目團隊盡早發(fā)現(xiàn)產品缺陷并及時采取補救措施，將對成本和進度的負面影響降到最低限度。

①質量計劃：是針對特定的產品、項目或合同規(guī)定專門的質量措施、資源和活動順序的文件。 質量計劃提供了一種途徑將某一產品、項目或合同的特定要求與現(xiàn)行的通用質量體系程序聯(lián)系起來。

“翻譯不能依賴補救，譯前準備事關全局”。項目經理必須做到設計在先、處理及時，才能進行有效的項目管理。合同簽訂后，項目經理首先需要了解項目類型、項目用途、產品提交時間、涉及的專業(yè)領域和工作難度、成本和利潤預算、源文本特征、客戶對質量和稿件的具體要求等，然后制定一份計劃書，

②質量保證：指為使人們確信某一產品、過程或服務的質量所必須的全部有計劃有組織的活動。它涉及項目執(zhí)行中涉及到的各個環(huán)節(jié)，比如任務分配、過程追蹤、審校、排版、編輯和語料庫采編和建設，其中項目經理是整個團隊的負責人，負責項目的組織、協(xié)調和控制。

從接受客戶委托開始，項目經理就要針對項目進行專業(yè)劃分，從翻譯工作的開始階段即做到專業(yè)化。對資料的專業(yè)程度進行分析，做到專業(yè)學科細化到特定領域，從而做到真正意義上的專業(yè)對口。然后根據(jù)項目的專業(yè)性、難度和客戶的質量選擇不同級別的譯員（考慮其日處理能力、擅長的專業(yè)方向等要素）。如果是大中型項目，客戶可能會提供參考語料供翻譯使用，否則，項目經理應提取并統(tǒng)一專業(yè)詞匯術語表以確保項目翻譯術語的一致性。通常情況下，術語定義后須提交客戶確認。有時因為項目周期過緊，未能在譯稿派發(fā)前準備好術語，可要求譯員在翻譯過程中做到每日術語同步，或者使用網絡協(xié)同翻譯工具做到實時術語同步；

③質量控制：為保證產品的生產過程和出廠質量達到質量標準而采取的一系列作業(yè)技術檢查和有關活動，是質量保證的基礎。

翻譯項目的質量控制問題，主要指如何在翻譯流程和作業(yè)中控制翻譯的質量，它不是一個獨立的工作單元，而是結合在翻譯流程的各個環(huán)節(jié)之中的?？梢哉f，項目管理的種種的最終目的，都是為了進行最佳的質量控制。干預翻譯作業(yè)過程，將問題在過程控制中解決，而不是等到出了問題再去解決?？梢酝ㄟ^工作進度計劃、定期抽樣檢查等方法隨時掌握項目的實際進展情況，對一些不符合計劃的行為采取及時的糾偏措施，比如，項目經理以定期返還中途稿件的方式，對翻譯質量進行跟蹤監(jiān)控，及時追蹤審查譯員的稿件，撤換不合格譯員。最后進行質檢驗收時，所有的譯稿均須經過嚴格的語言文字和專業(yè)技術雙重校對，比如，從語言角度審閱譯稿語言是否流暢、表達是否清晰，整體語言風格是否一致；從校對角度審閱譯稿的格式、樣式、標記、用語是否準確，內容是否有漏譯，誤譯，術語是否統(tǒng)一；從專業(yè)技術角度審閱譯稿技術術語表達是專業(yè)；從排版角度確認譯稿圖表制作、格式轉換是否符合標準。及時與譯員進行溝通交流，遇到問題及時解決，以確保項目的整體進度與質量標準。

二、時間管理

時間進度管理是指為達到特定的工作目標，包括如期交貨、實現(xiàn)收入和控制費用等，在規(guī)定時間內保證項目能夠按期完成所需的過程，是翻譯項目管理的另一個重要內容。時間控制的主要方法包括：對項目進行整體分析并制定科學合理的進度計劃，對各項活動按優(yōu)先次序排列，估算每項活動占用的時間并優(yōu)化時間序列，依據(jù)項目進展情況及時調整工作計劃安排。

在多人合作的翻譯項目中決定成敗的另一個重要因素是時間進度管理，因為只有在規(guī)定的時間內完成任務，項目才是成功的。項目經理根據(jù)項目難易程度對工作進度進行規(guī)劃，將工作任務分解，制定出詳細的工作分配和時間進度表，確定中途稿和終稿交付時間，并及時向項目成員發(fā)出提醒信息。當遇到比較重要或比較復雜的項目時，為了防止項目出現(xiàn)意外變化，如可能出現(xiàn)的客戶要求的變化，以及技術和人員方面事先無法預料的變化等，要實施項目變化管理，應適度留出時間提前量進行處理以保證項目能按時完成。

翻譯是一項復雜的腦力勞動，不是買白菜，需要充分的時間，提醒客戶應盡早制定計劃，不要總是把翻譯工作留在使用前的最后一刻才外派給翻譯公司，這就造成了交付工期非常有限，這就更需要我們的項目管理人員根據(jù)成本和時間因素，合理進行時間的管理和控制。

另外，當遇到與以前翻譯稿件內容類似的項目，可以在翻譯記憶庫中進行比對篩選，這樣可以節(jié)省不必要的時間浪費。了解并熟悉使用各種翻譯及排版軟件，也可以節(jié)省出很多的時間。

三、成本管理

除質量和時間外，翻譯項目的成本管理也非常關鍵。成本管理是保證項目在批準的預算范圍內完成項目的過程，包括資源計劃的編制、成本估算、成本預算與成本控制。對于提供語言服務的翻譯公司而言，翻譯項目的終極目標是獲取商業(yè)利潤。因此在嚴格控制產品質量和時間投入的同時，如何用更少的成本獲得更高的利潤是項目經理在工作中必須面對的問題。項目成本管理包括成本預算、資源計劃、技術更新以及成本控制等幾個環(huán)節(jié)。

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一、項目管理的產生與發(fā)展

項目是一種一次性的工作，它應當在規(guī)定的時間內，在明確的目標和可利用資源的約束下，由專門組織起來的人員運用多種學科知識來完成。項目經理僅是一個執(zhí)行部，他的工作單純是完成既定的任務——去執(zhí)行由其他人（如設計師、工程師和建筑師）制定的方案。項目管理的主要內容包括8個方面：

（l）范圍管理（2）時間管理（3）費用管理（4）人力資源管理；（5）質量管理（6）溝通管理（7）風險管理（8）采購管理結

二、項目經理職責的變化

項目經理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。傳統(tǒng)的項目經理通常只是一個技術方面的專家和任務執(zhí)行者。而現(xiàn)代項目經理不僅要有運用各種管理工具來進行計劃和控制的專業(yè)技術能力，還要有經營管理等其他多方面能力，對項目團隊成員的激勵以及與客戶的策略保持一致的能力。項目經理必須通過人的因素來熟練運用技術因素，以達到其項目目標。也就是說，他必須使項目團隊成為一個配合默契、具有積極性和責任和動的高效率群體。

三、項目經理的職業(yè)特征及所需技能

項目經理的職責和工作性質決定了他必須具有一定的個人素質、良好的知識結構、豐富的工程經驗、協(xié)調和組織能力以及良好的判斷力。實踐證明，任何一種能力的欠缺都會給項目帶來影響，甚至導致項目的失敗。探討項目經理的職業(yè)特征及其技能對于選拔和培訓優(yōu)秀的項目經理具有重要意義。

1． 項目經理的職業(yè)特征

職業(yè)是個體因工作時間的積累和工作態(tài)度的好壞而不斷發(fā)展的工作活動和職位。職業(yè)包含著3層含義：隨著時間積累而發(fā)展變化的方向和途徑；個人和組織間的相互作用和影響；提供了與職業(yè)相關的身份。我們可以依據(jù)不同的標準對職業(yè)作以下分類：常規(guī)型與交際型，線型與螺旋型、長期型與短期型。下面通過與部門經理的比較來說明項目經理的職業(yè)特征。

（l）從個性因素來看，部門經理（如財務經理、銷售經理、人事經理）屬于常規(guī)型職業(yè)。他們在一個相對穩(wěn)定的工作環(huán)境里，依照明確的工作程序，精確地組織和評價大量的信息。部門經理通常是順從、有序、講究效率和不易變通的。 項目經理屬于交際型職業(yè)。他們集中精力指導、幫助和帶領他人去實現(xiàn)項目目標，不喜歡非常有序的工作環(huán)境。他們通常是隨和、友善、機智、善解人意和樂于助人的。自信、奮進、精力充沛和善于溝通是一個優(yōu)秀的項目經理應有的品質。

（2）從職業(yè)發(fā)展方向來看，部門經理屬干線型發(fā)展的職業(yè)。理想的線型職業(yè)包含著一系列隨著責權增加而不斷上升的職位級別。部門經理有著強烈的線形的職業(yè)發(fā)展方向意識。他們受到工作中各種機遇的激勵，不斷追尋著更大的權力和工作業(yè)績。

項目經理屬于螺旋型發(fā)展的職業(yè)。理想的螺旋型職業(yè)是指從一個專業(yè)領域（如工程）轉向相關的專業(yè)領域（如產品開發(fā)）。新領域吸取了舊領域的知識和技能，同時又會給另一個全新領域的發(fā)展開啟一扇大門。螺旋型職業(yè)的從業(yè)者關注的是專業(yè)知識和技能的積累和提高，追求個人及其創(chuàng)造力的發(fā)展。

（3）從職業(yè)的持續(xù)狀態(tài)來看，部門經理通常是一種相對固定的長期職位。而項目經理受單個項目周期的限制，通常是一種短期性職位，也更具流動性和不穩(wěn)定性。

由此可見，項目經理與部門經理在個性、職業(yè)發(fā)展方向與途徑等方面都有很大的區(qū)別。這也對項目經理的素質手口技能提出了更高的要求。

2． 項目經理的能力要求

項目經理的能力要求既包括“軟”的方面——個性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技術技能。

（1）個性因素。項目經理個性方面的素質通常體現(xiàn)在他與組織中其他人的交往過程中所表現(xiàn)出來的理解力和行為方式上。素質優(yōu)秀的項目經理能夠有效理解項目中其他人的需求和動機并具有良好的溝通能力。具體內容包括：號召力——調動下屬工作積極性的能力；交流能力——有效傾聽、勸告和理解他人行為的能力；應變能力——靈活、耐心和耐力；對政策高度敏感；自尊；熱情。

（2）管理技能。管理技能首先要求項目經理把項目作為一個整體來看待，認識到項目各部分之間的相互聯(lián)系和制約以及單個項目與母體組織之間的關系。只有對總體環(huán)境和整個項目有清楚的認識，項目經理才能制定出明確的目標和合理的計劃。具體包括：計劃；組織；目標定位；對項目的整體意識；處理項目與外界之間關系的能力；以問題為導向的意識；授權能力——使項目團隊成員共同參與決策。

（3）技術技能。技術技能是指理解并能熟練從事某項具體活動，特別是包含了方法、過程、程序或技術的活動。優(yōu)秀的項目經理應具有該項目所要求的相關技術經驗或知識。技術技能包括在具體情況下運用管理工具和技巧的專門知識和分析能力。具體包括；使用項目管理工具和技巧的特殊知識；項目知識；理解項目的方法、過程和程序；相關的專業(yè)技術；計算機應用能力。

四、項目經理的策略選擇

項目的運作技巧因國家和項目的不同而有所區(qū)別。因此，項目經理們應根據(jù)具體情況對他們的策略作相應的調整。在所需的技巧難度較高或其價值被低估時，公司也應給予項目經理正確的評價。以下是項目經理一些較為通用的策略：

1． 客戶至上的原則

項目經理不應僅關注項目組織的發(fā)展，還應關心為個別客戶提供服務?？蛻糁辽系脑瓌t應體現(xiàn)在項目的設計、發(fā)展和執(zhí)行等各階段。一個公司應通過借助干項目管理而形成的明確的并已達成共識的總體目標、有效的資源部署以及明確的團隊手四個人目標，和客戶發(fā)展長期合作關系。為了平衡市場需求，公司應以客戶為中心，運用現(xiàn)有的技術能力為客戶提供有益的、可產生附加值的服務。

2． 轉變觀念

現(xiàn)代項目管理已應用于社會各個領域，也比以往任何時候都需要與客戶建立更緊密的聯(lián)系。處于全球性競爭的環(huán)境下，為了進一步提高效率、降低成本、增強競爭力，項目經理應該轉變觀念，在充分了解客戶需求的基礎上，按照實際需要，削減初始說明書中不必要的部分。在實踐中，由于許多客戶并不真正了解自身的需求，這使削減工作困難重重。因此，項目經理應該有能力理解并說明客戶的需求。

3． 明確的項目目標

無論項目規(guī)模的大小，項目經理都應有明確的項目目標，了解項目的時間和資源約束。為了評價項目是否成功，還應該能度量項目的產出。在技術項目中，項目經理應保持技術的完整性并盡可能避免費用超支。項目經理的任務就是借助于合同幫助客戶實現(xiàn)他們的目標。完整性并盡可能避免費用超支。

4． 最壞情境法

項目團隊中的意見分歧會影響工作效率，項目經理應該了解每個人的優(yōu)缺點并使大家向同一個方向努力。如果項目經理可以自己挑選項目團隊的成員，團隊管理工作會相對簡單。然而，項目團隊是事先既定的。因此，項目經理應該事先設想到最壞的情景并積極預防它的發(fā)生。

篇7

關鍵詞：軟件項目管理；項目經理；項目計劃

軟件行業(yè)在現(xiàn)在的眾多行業(yè)里是一個極具挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的行業(yè)，體現(xiàn)了軟件開發(fā)者的智慧和汗水，同時軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程。牽涉到許多方面的因素，在實際工作中，經常會出現(xiàn)各種各樣的問題，甚至會面臨失敗。如何總結、分析失敗的原因。得出有益的教訓，對于項目開發(fā)人員來說，是在今后的項目中取得成功的關鍵。

一、軟件開發(fā)中實行項目管理的意義

項目管理就是在項目活動中運用一系列的知識、技能、工具和技術，以滿足或超過相關利益者對項目的要求，實際上就是通過項目各方干系人的合作，把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標，滿足項目干系人的需求，其本質就是對時間、質量和成本的管理。

隨著軟件開發(fā)的深入、各種技術的不斷創(chuàng)新以及軟件產業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，項目開發(fā)的管理日益受到重視。

二、目前在軟件項目管理中存在的誤區(qū)

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都認識到了在項目中進行管理的重要性，但是仍然有許多企業(yè)在實施項目管理的過程中存在著這樣那樣的誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

1項目經理不夠專業(yè)。在軟件企業(yè)中，缺乏專業(yè)的項目管理人員來實施項目管理及擔任項目經理，通常被任命的項目經理主要是因為他們能夠在技術上獨當一面，但是他們在管理方面特別是項目管理方面的知識比較缺乏。

2項目計劃缺乏綱領性。項目經理對總體計劃、階段計劃的作用認識不足，因此制定總體計劃時比較隨意，不少事情沒有仔細考慮：階段計劃因工作忙等理由經常拖延，造成計劃與控制管理脫節(jié)，無法進行有效的進度控制管理。

3缺乏有效的管理意識。部分項目經理不能從總體上把握整個項目，而是埋頭于具體的技術工作，造成項目組成人員之間忙的忙、閑的閑，計劃不周、任務不均、資源浪費。有些項目經理沒有很好的管理方法，不好安排的工作只好自己做，使項目任務無法有效、合理地分配給相關成員，以達到“負載均衡”。

4缺乏有效的溝通制度和機制。在項目中一些重要信息沒有進行充分和有效的溝通。在制定計劃、意見反饋、情況通報、技術問題或成果等方面與相關人員的溝通不足，造成各做各事、重復勞動，甚至造成不必要的損失：有些人沒有每天定時收郵件的習慣，以至于無法及時接收最新的信息。

5風險管理意識淡泊。有些項目經理沒有充分意識到風險管理的重要性，對計劃書中風險管理的章節(jié)簡單應付了事，隨便列出幾個風險，隨便地寫一些簡單的對策，對于后面的風險防范起不到什么指導作用。

6項目干系人的不確定性。在范圍識別階段，項目組對客戶的整體組織結構、有關人員及其關系、工作職責等沒有足夠了解以至于無法得到完整需求或最終經權威用戶代表確認的需求：或者是多個用戶代表各說各話、昨是今非，但同時又要求項目盡早交付：項目后期需求變化隨意，造成項目范圍的蔓延，進度的拖延，成本的擴大。

7缺乏項目團隊的合理分工。項目團隊內部有時由于各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工不夠清晰而造成工作互相推諉、責任互相推卸的現(xiàn)象；有時各階段不同角色或同階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員只顧完成自己那部分任務，不愿意與他人協(xié)作。這些現(xiàn)象都將造成項目組內部資源的損耗，從而影響項目進展。

三、解決軟件項目管理中存在的誤區(qū)的有效策略

要想解決上面描述的誤區(qū)，歸根到底還是要從管理學的角度入手，即在軟件項目的開發(fā)過程中加入過程管理的內容，這樣我們可以在軟件開發(fā)中對各個過程的質量加以控制，從而達到保證軟件產品質量的目的。為了有效提高管理水平，我們應該努力做到：

1項目經理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經驗的有機結合，必能大大提高項目經理的項目管理水平。

2計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經理的計劃意識，采用項目計劃制定相關知識、技術、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃的有效性進行事前事后的評估。

3加強項目管理方面的培訓，并通過對考核指標的合理設定和宣傳引導項目經理更好地做好項目管理工作。技術骨干在擔任項目經理之前，最好能經過系統(tǒng)的項目管理知識，特別是其中的人力資源管理、溝通管理的學習，并且在實際工作中不斷提高自己的管理素質，豐富項目管理經驗，提高項目管理意識。

4制定有效的溝通制度和溝通機制，提高溝通意識：采取多種溝通方式，提高溝通的有效性。通過制度規(guī)定對由于未及時收取郵件而造成損失的責任歸屬；對于特別重要的內容要采用多種方式進行有效溝通以確保傳達到位，例如：除發(fā)送郵件外還要電話提醒、回執(zhí)等，重要的內容還要通過舉行各種會議進行傳達。

5通過學習項目管理知識掌握風險識別、量化、對策研究、反應控制的工具和方法，掌握項目風險管理所必備的知識。通過加強對項目規(guī)劃中風險管理計劃的審核提高項目組的風險管理意識。總結本行業(yè)項目中常見的風險及其對策作為風險管理計劃中必要的風險內容，并切實評估相應對策的有效性和可行性。

6項目的目的就是實現(xiàn)項目干系人的需求和愿望。項目干系人管理應當從項目的啟動開始，項目經理及其項目成員就要分清項目干系人包含哪些人和組織，通過溝通協(xié)調對他們施加影響，驅動他們對項目的支持，調查并明確他們的需求和愿望，減小其對項目的阻力，以確保項目獲得成功。

篇8

關鍵詞：項目管理；研究現(xiàn)狀；成功實施

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

20世紀九十年代以來，隨著全球經濟一體化進程的加快，項目及項目管理的應用與發(fā)展也進入了一個全新的時代。如果說“運作”是維持企業(yè)日常經營必不可少的活動，那么，項目活動則是讓企業(yè)充滿生機和活力并以此贏得可持續(xù)發(fā)展的動力。加強項目管理的理論研究，可為企業(yè)的管理創(chuàng)新提供科學的決策依據(jù)，從而增強企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)項目管理已成為近年來研究的一個重要方向。

一、企業(yè)項目管理理論及研究現(xiàn)狀

1、企業(yè)項目管理理論研究。國際項目管理協(xié)會（1999）在其能力標準中提出了按項目管理企業(yè)的概念，認為按項目管理是管理長期性組織的核心。國際項目管理協(xié)會還提出了項目集管理的概念，認為項目集是通過對一系列項目和工作的完成以獲取企業(yè)戰(zhàn)略下的目標。

美國項目管理協(xié)會（2004）在其《項目管理知識體系指南》第三版中把項目與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的內容寫入標準，認為項目是完成組織戰(zhàn)略計劃的主要方法。該標準把企業(yè)項目管理細分為五個等級：戰(zhàn)略計劃、項目組合、項目集和子項目，根據(jù)不同的等級也會有不同的項目辦公室來配合戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。

2、我國項目管理研究現(xiàn)狀。我國項目管理實踐明顯早于項目管理研究工作，從20世紀六十年代起，隨著老一輩科學家錢學森推廣系統(tǒng)工程理論和方法。華羅庚推廣“統(tǒng)籌法”，國家有關部門開始有計劃地引進國外大型項目的項目管理理論和方法。我國項目管理研究主要體現(xiàn)在以下三個方面：

（1）經驗總結。項目管理的實證研究已拓展到各個領域，包括R&D項目能源開發(fā)項目、交通項目、汽車工業(yè)項目、鋼鐵工業(yè)項目以及包括高校、政府、衛(wèi)生系統(tǒng)，等等。

（2）實證研究。朱巖等人指出，M.Y.Yang等人曾對我國上海浦東金橋出口加工區(qū)的項目管理工具應用情況進行調查，在所調查的72個項目中，使用最多的項目管理技術是甘特圖、掛圖、工作日歷等傳統(tǒng)方法，其次是包羅關鍵路徑法和計劃評審技術的現(xiàn)代網絡計劃技術，再次是項目管理信息系統(tǒng)。

（3）理論研究。主要有項目組織結構的選擇、工作分解結構和掙值分析法。任偉民對項目的3種基本組織結構的優(yōu)缺點分別從方向性、效率性、溝通性、平衡性、創(chuàng)新性、激勵和發(fā)展等6個方面進行了分析。該研究給出了國內關于組織結構的較為全面的分析，但僅停留在定性的層面。宋寶萍等人的研究則采用了定量的方法，他們在項目組織結構的選擇中運用了模糊聚類方法，介紹了符合建立企業(yè)的項目注重結構選擇的標準和如何進行模糊決策。在工作分解結構方面，任玉瓏在工程項目的工作分解中提出了基于Agent的方法，并通過工程實例探索了智能體代替手工勞動進行工程量計算的可能性。掙值分析法方面，孫賢偉應用統(tǒng)計學討論了“掙值”分析法的原理，并對該理論進行了拓展。

二、企業(yè)項目管理的特點

1、體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的項目管理。項目在企業(yè)組織內部進行，必然要求項目在管理方式和方法上與企業(yè)管理的方法相協(xié)調。為了保證項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，需要使用新的組織結構和方法，作為戰(zhàn)略與項目之間聯(lián)系的橋梁。

2、全壽命期的項目管理。企業(yè)項目管理必然要考慮項目組織的臨時性與企業(yè)經營的長期性之間的矛盾。因此，企業(yè)項目管理需要從全壽命期的角度，不僅關注項目的決策、實施階段，還要包括項目在交付后的運營和服務階段。

3、多項目管理。大多數(shù)企業(yè)需要解決的是對多個產品或多種服務共同進行管理的問題。因此，除了應用單個項目管理的技術、方法外，還需要項目集管理、項目組合管理等多項目管理的方法。

4、對于資源的管理。企業(yè)項目管理要求把企業(yè)的資源最大化利用，以獲取更多的利益。

三、企業(yè)項目管理所面臨的問題

1、項目臨時性與企業(yè)運營長期性的矛盾。近年來，隨著面向項目的企業(yè)越來越多，項目管理在企業(yè)管理中的地位不斷提升，企業(yè)傳統(tǒng)的職能式組織結構已經不能適應以項目為中心的管理模式，面向項目的管理與面向職能管理的沖突也逐漸增加。如何解決這兩者之間的矛盾已成為企業(yè)項目管理的首要任務。

2、項目生命期與產品生命期存在差異的矛盾。研發(fā)項目的生命期通常在規(guī)定的工期內，以新產品研發(fā)成果的交付為結束的標志。對于該產品的生命期，則還要經歷企業(yè)的生產、銷售、維護和服務、升級換代直至退出市場等相對較長的時間。

3、企業(yè)戰(zhàn)略與項目選擇的問題。企業(yè)項目管理需要解決的一個問題就是如何在企業(yè)戰(zhàn)略和具體項目之間構建良好的渠道，使各個項目的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，最終取得股東利益最大化的目標。當企業(yè)的管理者把項目管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要方法時，他們所關注的問題已經由如何把項目做好轉為如何選擇好的項目。

4、多項目管理的問題。企業(yè)項目管理必然面臨多項目管理的問題。很少有企業(yè)在一定的時期內只進行一個項目。隨著企業(yè)項目管理理論和應用的不斷發(fā)展，如何對企業(yè)多項目管理進行管理也成為近年來研究的一個重要的方向。

四、項目管理成功實施的關鍵

1、項目的本質：不可套用以產品為對象的模式。產品與項目即具有生產關聯(lián)性，有具有資源關聯(lián)性，而生產活動一定是在企業(yè)內進行的，生產資源大多歸企業(yè)產權所有，因而，以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動常被實際工作者認為差不多。

項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點：創(chuàng)新和協(xié)調。面對從未經歷過的挑戰(zhàn)性任務，沒有模式可套用，唯有應用新觀念、新思想、新方法才行。構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導、控制才能井然有序，既確保在規(guī)定時間內完成，又不至于浪費原本就稀缺的資源。

2、項目管理模式的選擇：基于生命周期和基于職能活動。項目管理實際上是在兩個維度上展開的：時間維和活動維?；谏芷趯椖窟M行管理，符合項目自身的內在規(guī)律，有利于更快更好地實現(xiàn)項目目標，但有兩個問題：單搞一套，開始成本和結束成本很大；項目團隊成員的預期不穩(wěn)定?；谥悄芑顒訉椖窟M行管理的優(yōu)缺點與其正好相反：職能與重復性相適應，與項目的本質比不一致，因而效率受到影響；但它可有效地利用企業(yè)現(xiàn)成的職能組織框架和熟練的職能工作人員，首先是學習成本低、磨合時間短，其次是可同時參與多個項目，這樣在企業(yè)層面上的效率并不低；兩種模式各有利弊，應視具體情況而定。

3、項目組織設計的選擇：矩陣式結構的實質。人們在項目團隊的工作不僅是臨時的，而且是變動的，因為項目生命周期的各個階段的活動內容及其對人力資源的需求是不同的。人們一方面喜歡項目的挑戰(zhàn)性工作；另一方面又為工作的臨時性和變動性感到擔憂。對未來的不確定性預期嚴重影響當今的工作情緒。矩陣式結構平衡了二者，同一個人，他在項目中的工作是臨時變動的，但在職能部門中的職位卻是長期穩(wěn)定的。

矩陣式組織結構運行有效的關鍵是職能部門與項目成員的聯(lián)系程度要合適。兩者聯(lián)系太弱，項目成員會過多考慮項目結束后的處境；兩者聯(lián)系太強，一方面是職能部門經理可能過多干涉項目事宜，形成多頭指揮；另一方面項目成員會影響職能部門的本職工作。

五、結論

篇9

關鍵詞：監(jiān)理；企業(yè)轉型；項目管理；

中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

工程建設監(jiān)理作為我國近十幾年來發(fā)展起來的新興行業(yè)，因其在保證工程項目質量、保護國家利益和社會公共利益以及業(yè)主合法權益等方面發(fā)揮的重要作用，已得到了社會的普遍認可。但和先進國家工程監(jiān)理水平相比較，我國的建設監(jiān)理體制仍然處在初期階段，監(jiān)理行業(yè)還存在著一些困難和問題有待探索與解決。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)由于自身發(fā)展的缺陷還不能將工程建設監(jiān)理高智能技術服務的作用完全發(fā)揮出來，在工程建設中的地位也得不到充分肯定。在經濟全球化的新形勢下，監(jiān)理企業(yè)將如何發(fā)展？還需要我們共同努力探索。

一、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應了解建設監(jiān)理與項目管理的區(qū)別

1、管理性質不同。建設監(jiān)理是承建單位之外的獨立第三方，是服務型的監(jiān)督管理，即以公司的名義，按照國家建設標準和規(guī)范，為業(yè)主提供服務，國家法律有明確規(guī)定。而工程項目管理是承建單位組織的內部活動，項目管理公司作為業(yè)主的延伸，站在業(yè)主一方，代表業(yè)主管理項目的各個方面，從施工前的設計、招標再到施工階段，屬組織型的控制管理，國家法律沒有強制性規(guī)定。

2、工作內容不同。建設監(jiān)理是接受業(yè)主的委托，協(xié)助業(yè)主實現(xiàn)建設工程的總目標，即對工程施工階段的質量、進度、投資、安全，通常以工程質量進行監(jiān)督。監(jiān)理比較注重項目的微觀事項，如檢測現(xiàn)場質量是否合格，施工程序是否符合規(guī)范，國家相關規(guī)范、標準是否執(zhí)行等。而工程項目管理的主要內容是對一個建設項目全過程的組織管理。項目管理公司的核心目標是幫助業(yè)主通過管理工期、成本、安全和質量等項目的各個方面而實現(xiàn)交付成功。項目管理相對于監(jiān)理而言比較宏觀，它更注重項目的規(guī)劃、管理和控制方法等。

3、風險責任不同。建設監(jiān)理是按國家建設強制性條文和質量標準、驗收規(guī)范提供服務，監(jiān)理只對建設業(yè)主和國家的政策法規(guī)承擔連帶的風險責任。而工程項目管理不僅要對投資方負責，還要對國家的政策法規(guī)承擔直接的風險，而且還要對整個過程承擔管理責任。

二、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，需要良好的市場環(huán)境

隨著我國市場經濟的發(fā)展與完善，建設投資主體多元化趨勢越來越明顯，政府執(zhí)政能力和宏觀經濟調控能力不斷提升，消費者的理性消費意識也在不斷增強。日趨激烈的市場競爭使投資者的投資風險在不斷加大，迫使投資人更加關注投資效益，這就意味著工程項目管理在我國工程建設中也將有著越來越重要的地位。從目前市場形勢來看，投資者的需求屬隱性需求，加上專業(yè)化的工程項目管理在我國剛剛起步，其需求會逐步擴大。準備轉型的監(jiān)理企業(yè)應調整心態(tài)，結合企業(yè)自身特點，注重自身資源、能力、品牌的提升，逐步培育目標客戶。在培育、發(fā)展客戶群的過程中，沒有必要一開始就追求全方位全過程的項目管理服務，而應針對客戶的真實需求并根據(jù)企業(yè)目前的能力提供不同組合的服務，通過所提供的服務讓客戶切實感覺到專業(yè)化的工程項目管理的價值所在。而筆者認為，作為一個準備向項目管理轉型的監(jiān)理企業(yè)，良好的市場環(huán)境應體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、國家應盡快出臺工程項目管理和總承包的法律、法規(guī)和相關政策。建設部《關于培育發(fā)展工程承包工程項目管理企業(yè)的指導意見》、《建設工程項目管理實行辦法》的下發(fā)，為監(jiān)理企業(yè)向項目管理發(fā)展提供了政策導向，但不能替代開展工程項目管理的法律和法規(guī)，因此國家應該加速建立健全法律、法規(guī)體系。

2、地方政府應在建設部《指導意見》和《試行辦法》的指導下，制定相關的管理措施，積極推動工程項目管理或承包管理模式的發(fā)展。

3、應積極推行體制改革，改革財政投資項目的管理辦法，嚴格執(zhí)行招投標管理辦法，嚴格工程投資審核，制止工程項目管理過程中的腐敗行為。采取招投標的方式，將工程項目交給具有能力的工程項目管理企業(yè)去做。

4、嚴格工程項目資質管理，應制訂工程項目管理資質管理辦法，編制工程項目管理合同書，出臺工程項目管理收費標準指導價，為具備工程項目管理能力的企業(yè)提供管理依據(jù)。

三、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應強調企業(yè)自身建設

工程項目管理是一項系統(tǒng)工程，從而要求企業(yè)必須建立完善的項目管理體系。在項目管理工作中，項目管理班子要避免隨機、隨意、無序和盲目的現(xiàn)象，做到有策劃、有計劃、有規(guī)律、有程序、有控制等要求，人才隊伍建設將是關鍵。工程咨詢管理行業(yè)是高智力的知識密集行業(yè)，人才的知識結構和充裕度將決定企業(yè)的興衰。工程建設涉及的學科很多，從事項目管理咨詢工作的人員不僅要具備工程技術、工程經濟方面的專業(yè)知識，履行監(jiān)督管理職責，還要有較強的組織協(xié)調能力，能夠組織、協(xié)調工程建設有關各方共同完成工程建設任務。

加強企業(yè)自身建設是一漸進的過程，應避免好高騖遠、急于求成、不切實際等傾向。項目管理公司必須具備以下三個方面的能力：一是人力資源充足的能力。項目管理的核心是管理人員，監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理企業(yè)轉型，必須有幾個管理技術全面的核心人物，如工程的、經濟的、財務的等，在項目管理策劃時起到核心指導和組織作用，才能把各專業(yè)技能串起來，達到專業(yè)配合默契，機構運行暢通。二是組織管理能力。建筑工程是龐大的系統(tǒng)工程，既要有核心人物，又要有嚴謹科學的管理手段，必須科學計劃、嚴密組織、嚴格管理、相互協(xié)調、步調一致，否則工程進度、投資、質量、安全都不能得到有效控制，企業(yè)就會自然退出市場競爭。三是抗風險的能力。工程項目管理具有一定的風險，決策上的失誤，管理上的漏洞，施工人員的素質，季節(jié)氣候的影響等綜合因素，都可能給工程投資、質量、安全造成經濟損失，因此，作為管理企業(yè)應千方百計避免損失，同時也必須具備抗風險的能力。

四、工程監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，必須貼近本企業(yè)實際情況

監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型，應針對企業(yè)自身的實際情況，走出一條有利于自身發(fā)展的成功之路,筆者認為可從以下3個方面考慮:

1、對于規(guī)模較大、實力雄厚的監(jiān)理企業(yè)：由于企業(yè)本身具備相當?shù)馁Y質和人力、物力、財力條件,可通過收購其他小型企業(yè),吸納其他相關人才如建筑師、結構工程師、造價工程師、招標專業(yè)人員以及法律人才等,在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司,進一步擴大企業(yè)規(guī)模和資質范圍,使得監(jiān)理企業(yè)有實力從事工程項目管理全方位工作。

2、對于中等規(guī)模、實力一般的監(jiān)理企業(yè)：可以考慮與設計咨詢企業(yè)、造價咨詢企業(yè)、招標企業(yè)等工程咨詢中介機構合并,通過資金參股、控股等方式,建立股份制的工程項目管理公司,使合并的各企業(yè)成為緊密的利益結合體,進行優(yōu)勢互補、資源共享,提高綜合咨詢水平和管理能力,將業(yè)務拓展到項目全過程的工程監(jiān)理咨詢市場,提高企業(yè)的規(guī)模實力。

3、對于規(guī)模較小、實力較弱的監(jiān)理企業(yè):由于企業(yè)的競爭力較弱,可通過與其它企業(yè)合并或融入到其它企業(yè)的方式來維持自身的生存.或者朝專業(yè)性監(jiān)理企業(yè)發(fā)展,就項目某一階段或某一方面為業(yè)主提供非常專業(yè)的項目管理服務。

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一、項目概況

1、位置及環(huán)境

項目地理位置，地貌，周圍環(huán)境狀況，道路交通，市政配套（給排水、供電、燃氣、通訊等）狀況等。

2、建設用地規(guī)劃要求

項目占地面積，建筑占地率，綠化率，容積率，消防、道路及出入口位置等。

3、建筑概況

總建筑面積，建筑類型，各類建筑棟數(shù)、面積、層數(shù)、高度等，地下建筑概況（面積、層高、層數(shù)）等。

4、建筑分期概況

項目分期及各期所處位置、建設順序，各期建筑面積、建筑類型、棟數(shù)、地下建筑概況等。

二、項目部架構及人力資源計劃

1、項目管理組織架構

在人力資源部的協(xié)助下制定項目管理組織架構；

項目部人員構成、培訓及發(fā)展計劃。

（1）質量保證體系

項目部質量管理組織形式、人員配置；

組建包括監(jiān)理、總包的質量、技術人員在內的質量技術小組，解決項目日常質量和技術問題。

（2）崗位職責

各崗位的工作內容、職責描述。

（3）項目部費用

項目部辦公場所及辦公設備計劃；

項目部費用計劃。

三、項目建設計劃、場地綜合利用規(guī)劃

1、項目建設計劃

依據(jù)《項目開發(fā)計劃》和《項目建設綜合計劃》編制《項目工程管理策劃書》中的項目建設計劃部分；

該部分應納入政府管理部門、市政配套部門等與項目建設有關的控制部門、監(jiān)管部門、配合部門的報送、審批、準許時間節(jié)點；

亦應納入公司內部的產品、營銷、設計、成本、采購等相關部門的計劃；

該部分應由總體計劃、分期計劃和標段計劃組成。

2、項目建設總平面規(guī)劃

根據(jù)總體、分期、標段建設計劃，結合項目市政配套條件，考慮營銷配合要求、室外道路、管網、景觀綠化等建設的先后順序，綜合布置施工道路、臨時水電網及施工用臨時設施、大型設備、材料加工及堆放場地等，做到在項目建設過程中不拆遷、不返建，不影響各期的建設和交付。

總平面規(guī)劃亦應考慮場地內外的相互影響和制約。

（1）開放示范區(qū)

考慮項目建設先后順序，合理規(guī)劃位置，交通方便；

不影響市政管道接入、小區(qū)道路和管網布置；

項目建設全周期均可利用，或者作為永久設施的一部分。

（2）臨時設施

臨時辦公室、宿舍、食堂等應考慮項目建設及交付的先后順序，結合永久道路、管網布置，做到項目建設后期或項目建設完畢后拆除；

成品、零部件倉庫和設備維修車間的布置原則同上；

上述生活區(qū)域應與施工區(qū)分開布置，并設置隔離或明顯分界標志。

（3）材料加工、運輸

材料加工與堆放場地應相鄰布置，以減少材料水平搬運距離；兩者亦應考慮項目建設及交付的先后順序，做到項目建設后期或建設完畢后拆除；

塔吊布置應同時考慮水平和垂直兩方面的運輸要求；亦應根據(jù)工程各階段運輸量的要求，考慮塔吊本身的運輸半徑、起吊重量、提升及回轉速度等因素，以及塔吊間的協(xié)同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化；

砌筑材料（磚、砌塊等）、門窗、面磚等非工地加工材料的臨時卸貨/堆放場應盡量靠近所使用部位的垂直運輸設備（塔吊、臨時貨梯等），以減少二次水平搬運；

塔吊等大型設備應考慮綜合利用，盡量減少安裝、拆除次數(shù)，且做到安裝、拆除方便、安全。

（4）臨時道路、水電網絡

考慮以永久道路的路基作為臨時道路；

臨時水電網應不與永久水電網相碰撞、交叉；

臨時水電網應考慮項目建設順序，不與永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分臨時水電網；

臨時水電網應滿足給水試壓、電梯等永久用電設施試運行的要求。

四、項目管理目標

1、進度計劃管理目標

進度計劃：總進度計劃、分期計劃、標段計劃的偏差控制目標；

標準工期：基礎、開放、開盤、結構封頂、交付等節(jié)點的偏差控制目標。

2、質量管理目標

工程實體質量：實測實量，滲漏、裂縫等質量通病控制目標；

客戶滿意度：客戶質量滿意度目標；

質量獎：魯班獎、詹天佑獎、地方質量獎等獲獎目標。

3、成本管理目標

目標成本：公司下達的目標成本控制、管理目標；

動態(tài)成本：設計變更、計劃不周、管理不善等造成返工、簽證的控制目標；

措施成本：施工方案優(yōu)化，施工工藝改進，減少浪費、節(jié)約成本目標。

4、設計管理目標

圖紙質量：施工圖深度（包括各專業(yè)圖紙齊全、相互配合程度、節(jié)點詳圖等）及錯、漏、碰、缺控制目標；

設計變更：避免重大設計變更、減少變更頻次控制目標；

成本指標：依據(jù)《萬科產品設計控制指標（第一批）對標操作指引》；

環(huán)保節(jié)能：外墻保溫，節(jié)電、節(jié)水、節(jié)氣等環(huán)保節(jié)能目標。

5、技術管理目標

新材料、新技術、新工藝應用目標；

風險識別及技術事故控制目標。

6、安全文明施工管理目標

工程現(xiàn)場整潔、有序管理目標；

安全措施落實，杜絕安全事故（尤其是人身傷亡事故）目標；

安全文明施工獲獎目標。

7、健康、安全、環(huán)保

環(huán)境保護（排污、粉塵、噪音）目標；

限用、禁用材料控制，室內空氣質量監(jiān)測、控制目標。

五、開工準備

1、工程承包范圍、界面劃分

合理劃分工程承包范圍的界面，即合理劃分工程承包商的承包范圍是工程管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，工程界面劃分即工程承包范圍劃分的合理與否對保證工程質量尤為重要；

以工程施工工序的合理性、承包商的專業(yè)能力劃分工程界面/承包范圍，明確驗收、交接責任，杜絕出現(xiàn)盲區(qū)；

工程的招投標范圍和工程量清單亦應按工程承包界面劃分確定。

2、資源準備、采購策劃和計劃

根據(jù)《項目開發(fā)計劃》、《項目建設綜合計劃》、公司相關規(guī)定以及工程承包范圍的劃分，由采購部門策劃制定勘察單位、設計單位、監(jiān)理單位、總包單位及獨立分包單位、甲指分包單位等的采購計劃；

采購部門根據(jù)工程進度計劃制定材料設備供應計劃；

優(yōu)先采用集團集中采購的材料設備，其次采用區(qū)域集中采購的材料設備，再次是一線公司采購的材料設備。

3、施工圖

（1）土建施工圖

施工圖深度應滿足住房和城鄉(xiāng)建設部于2008年11月26日的《建筑工程設計文件編制深度規(guī)定》（2008年版）的要求；

施工圖需經政府授權的圖紙審查機構審查通過，并經一線公司內部會審、設計分管負責人批準。

（2）裝修圖

裝修房工程必須有完整的裝修圖，裝修圖須與土建施工圖相一致；

衛(wèi)生間及衛(wèi)生潔具、廚房及廚房設備等布局合理，不存在使用功能缺陷；

配電板、插座、開關面板、水管、龍頭等的數(shù)量配置滿足使用要求，且布置合理、定位準確，并與墻面裝飾材料排版協(xié)調。

（3）樁基、地基處理