導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇分公司的會(huì)計(jì)核算，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、母子公司體制下的項(xiàng)目工程核算

一般而言，建筑子公司具備承接建筑工程的建筑資質(zhì)，由于子公司具有法人地位，可以對(duì)外簽訂民事建筑合同，必須在子公司所在地繳納企業(yè)所得稅。也就是所，如果子公司承接的建筑工程項(xiàng)目是通過(guò)其自身的建筑資質(zhì)而中標(biāo)的，則該工程項(xiàng)目顯然是通過(guò)子公司進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算，子公司直接與建設(shè)方或甲方進(jìn)行決算，所有的工程項(xiàng)目收入和成本都以子公司作為會(huì)計(jì)主體進(jìn)行核算，在工程所在地繳納營(yíng)業(yè)稅，在子公司所在地繳納企業(yè)所得稅。

但在實(shí)踐中存在一種現(xiàn)象：子公司承接的工程項(xiàng)目是以母公司的資質(zhì)進(jìn)行中標(biāo)的，或子公司自身找的項(xiàng)目，由于自身資質(zhì)不夠，必須以母公司的特級(jí)資質(zhì)進(jìn)行中標(biāo)的。對(duì)這種工程項(xiàng)目應(yīng)該如何進(jìn)行會(huì)計(jì)核算呢？總的核算原則是：母公司與子公司之間應(yīng)采用純建筑勞務(wù)分包（或叫清包工）的形式進(jìn)行處理。具體核算建議如下：

（一）建設(shè)方或甲方與母公司進(jìn)行工程項(xiàng)目決算，母公司給建設(shè)方或甲方開(kāi)建安發(fā)票，收入在母公司進(jìn)行核算。

（二）所有工程項(xiàng)目的材料費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)用和期間費(fèi)用必須在母公司核算，人工費(fèi)用由子公司開(kāi)建筑勞務(wù)發(fā)票給母公司進(jìn)成本，子公司只做建筑勞務(wù)收入的賬。

基于母公司根本沒(méi)有參與工程項(xiàng)目的施工，所有的建筑施工工作由子公司運(yùn)作完成，但建筑合同是母公司與建設(shè)方或甲方簽訂的，施工成本在子公司而母公司沒(méi)有施工成本的考慮，子公司在施工的過(guò)程中，必須以母公司的名義去采購(gòu)建筑材料，租賃各種建筑設(shè)備，必須要求材料供應(yīng)商和設(shè)備租賃方開(kāi)具以母公司為抬頭的材料發(fā)票。也就是說(shuō)，子公司在施工過(guò)程中所發(fā)生的材料費(fèi)用、機(jī)械使用費(fèi)用和期間費(fèi)用（諸如業(yè)務(wù)招待費(fèi)用、評(píng)審費(fèi)用、咨詢費(fèi)用等）必須開(kāi)母公司的抬頭發(fā)票，至于人工費(fèi)用，子公司應(yīng)該視同建筑勞務(wù)分包，給母公司開(kāi)具建安發(fā)票入母公司的人工成本，子公司只做勞務(wù)收入的賬。

（三）母公司與子公司之間應(yīng)該簽訂總分包合同，并到工程所在地的地稅局進(jìn)行備案，子公司以母公司的名義在工程所在地地稅局，開(kāi)一張?zhí)ь^為建設(shè)方或甲方名字的建安發(fā)票，同時(shí)開(kāi)一張?zhí)ь^為母公司名字的建安發(fā)票，母公司代替子公司（相當(dāng)于分包方）扣繳納建筑業(yè)的營(yíng)業(yè)稅，并在給子公司支付勞務(wù)費(fèi)用時(shí)進(jìn)行抵扣。

案例分析：母公司——乙建筑公司的子公司丙，以其母公司乙的資質(zhì)從甲公司投標(biāo)一項(xiàng)工程，工期10個(gè)月，總承包收入8000萬(wàn)元，完全由其子公司丙公司承建，其中人工費(fèi)用為2000萬(wàn)元，丙公司完成工程累計(jì)發(fā)生材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和期間費(fèi)用等合同成本5500萬(wàn)元，項(xiàng)目在當(dāng)年12月份如期完工。其賬務(wù)處理如下：

1、母公司——乙公司的會(huì)計(jì)處理

（1）子公司丙完成項(xiàng)目發(fā)生成本費(fèi)用，并把所有開(kāi)具以母公司名義抬頭的材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)和期間費(fèi)用發(fā)票，交給母公司時(shí)，

借：工程施工——合同成本55000000

貸：原材料等55000000

（2）收到甲公司一次性結(jié)算的總承包款時(shí)，

借：銀行存款80000000

貸：工程結(jié)算80000000

（3）計(jì)提營(yíng)業(yè)稅金及代扣營(yíng)業(yè)稅時(shí)

計(jì)提營(yíng)業(yè)稅金＝（8000－2000）×3％＝180（萬(wàn)元）

應(yīng)代扣營(yíng)業(yè)稅＝2000x3％＝60（萬(wàn)元）

借：營(yíng)業(yè)稅金及附加1800000

應(yīng)付賬款——分包方（子公司丙）600000

貸：應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅2400000

（4）繳營(yíng)業(yè)稅及附加納時(shí)：

借：應(yīng)交稅費(fèi)2400000

貸：銀行存款2400000

（5）與分包方子公司——丙公司進(jìn)行工程完工驗(yàn)工結(jié)算時(shí)

借：工程施工——合同成本20000000

貸：應(yīng)付賬款20000000

（6）向子公司支付人工費(fèi)用時(shí)

借：應(yīng)付賬款19400000（20000000-600000）

貸：銀行存款19400000

（7）乙公司確認(rèn)該項(xiàng)目收入與費(fèi)用時(shí)

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本75000000

工程施工——合同毛利5000000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入80000000

（8）工程結(jié)算與工程施工對(duì)沖結(jié)平時(shí)

借：工程結(jié)算80000000

貸：工程施工——合同成本75000000

——合同毛利500000

2、子公司丙建筑公司的會(huì)計(jì)處理

（1）收到母公司的，人工費(fèi)用時(shí)

借：銀行存款19400000

應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅600000

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入20000000

（2）將母公司扣繳的人工費(fèi)用的營(yíng)業(yè)稅計(jì)入成本時(shí)

借：營(yíng)業(yè)稅金及附加600000

貸：應(yīng)交稅費(fèi)——應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅600000

3、有關(guān)材料款支付問(wèn)題

由于母公司沒(méi)有參與施工，是子公司全權(quán)進(jìn)行施工，為了更好的操作，母公司應(yīng)該與子公司之間簽訂授權(quán)委托書(shū)，母公司授權(quán)子公司進(jìn)行材料采購(gòu)、設(shè)備租賃等事項(xiàng)，所有材料款、設(shè)備租賃款必須從母公司賬上打入材料供應(yīng)商和設(shè)備出租方。

二、總分公司體制下的工程項(xiàng)目核算

由于分公司沒(méi)有法人地位，不可以對(duì)我簽訂民事建筑合同，因此，實(shí)踐中的總分公司之間的所有工程項(xiàng)目建設(shè)，都是以總公司的名義進(jìn)行招投標(biāo)的，建設(shè)方或甲方只認(rèn)總公司而不認(rèn)分公司，即在工程結(jié)算時(shí)，建設(shè)方或甲方只與總公司結(jié)算而不跟分公司結(jié)算。在總分公司體制下的工程項(xiàng)目如何進(jìn)行核算，在實(shí)踐中因分公司是否財(cái)務(wù)獨(dú)立核算而不同。現(xiàn)分述如下：

（一）分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算下的工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算

所謂分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算是指，工程項(xiàng)目的收入和成本都在分公司核算，分公司以分公司的名義建立會(huì)計(jì)賬本進(jìn)行成本和收入的核算，而不獨(dú)立核算是指分公司以總公司的名義建立會(huì)計(jì)賬本進(jìn)行成本和收入的核算。分公司財(cái)務(wù)獨(dú)立核算下的工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算應(yīng)按照以下辦法處理：

分公司以工程項(xiàng)目的存續(xù)為生命周期，在賬務(wù)上，與總公司的款項(xiàng)往來(lái)屬于“內(nèi)部往來(lái)”，分公司對(duì)項(xiàng)目的核算制度要求與總公司保持一致，每個(gè)會(huì)計(jì)期末，總公司需要將其納入編制匯總財(cái)務(wù)報(bào)表。

案例分析：甲路橋工程有限公司系一家具有特級(jí)施工資質(zhì)的總公司，于2012年1月與客戶簽訂了一項(xiàng)總額為5000萬(wàn)元的公路施工承包合同，該工程全部由其分公司乙公司承建，該施工3月份已全面開(kāi)工，計(jì)劃在2013年9月完工，預(yù)計(jì)該工程的總成本為4500萬(wàn)元，2月份根據(jù)合同預(yù)收工程款300萬(wàn)元已如期到總公司的賬，假設(shè)至2012年末工程實(shí)際發(fā)生成本2700萬(wàn)元，全部由總公司支付給其分公司乙的賬上，總公司與建設(shè)方已結(jié)算工程價(jià)款1800萬(wàn)元，假設(shè)采用完工百分比法進(jìn)行核算，該公司工程項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算處理如下：

1、總公司甲的會(huì)計(jì)核算

（1）收到預(yù)收工程款時(shí)的賬務(wù)處理：

借：銀行存款300萬(wàn)

貸：預(yù)收賬款300萬(wàn)

（2）繳納預(yù)收賬款的營(yíng)業(yè)稅時(shí):

借：應(yīng)交稅費(fèi)——營(yíng)業(yè)稅9萬(wàn)

貸：銀行存款（或現(xiàn)金）9萬(wàn)

（3）登記發(fā)生成本時(shí)：

借：內(nèi)部往來(lái)——分公司乙（合同成本）2700萬(wàn)

貸：銀行存款2700萬(wàn)

同時(shí)，

借：工程施工——合同成本2700萬(wàn)

貸：內(nèi)部往來(lái)——分公司乙（合同成本）2700萬(wàn)

（4）年底確認(rèn)收入時(shí)：

完工程度2700÷4500＝60%，收入為5000×60%＝3000萬(wàn)元，毛利為（5000－4500）×60%＝300萬(wàn)元。

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本2700萬(wàn)

工程施工——合同毛利300萬(wàn)

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入3000萬(wàn)

（5）提取收入的營(yíng)業(yè)稅金時(shí)：

借：營(yíng)業(yè)稅金及附加90萬(wàn)

貸：應(yīng)交稅費(fèi)——營(yíng)業(yè)稅90萬(wàn)

（6）登記已結(jié)算工程款時(shí)：

借：預(yù)收賬款300萬(wàn)

應(yīng)收賬款1500萬(wàn)

貸：工程結(jié)算1800萬(wàn)

(7)2013年9月完工，總公司與甲方結(jié)算工程款時(shí)

借：應(yīng)收賬款3200萬(wàn)

貸：工程結(jié)算3200萬(wàn)

（8）2013年收到結(jié)算款時(shí)

借：銀行存款4700萬(wàn)

貸：應(yīng)收賬款3200萬(wàn)

應(yīng)收賬款1500萬(wàn)

（9）工程結(jié)算與工程施工對(duì)沖結(jié)平時(shí)

借：工程結(jié)算5000萬(wàn)

貸：工程施工——合同成本4500萬(wàn)

——合同毛利500萬(wàn)

2、分公司乙的會(huì)計(jì)核算

（1）收到總公司撥付的工程款時(shí)

借：銀行存款2700萬(wàn)

貸：內(nèi)部往來(lái)——總公司（工程款）2700萬(wàn)

（2）登記發(fā)生成本時(shí)：

借：內(nèi)部往來(lái)——總公司（工程款）2700萬(wàn)

貸：銀行存款、原材料、應(yīng)付職工薪酬、累計(jì)折舊等2700萬(wàn)

當(dāng)然，如果分公司要反映收入，則必須總公司與甲方必須商量好，甲方同意把工程款直接打入分公司賬上，分公司以自己而不是總公司的名義與甲方結(jié)算并開(kāi)具發(fā)票給甲方。但到年底，總公司還是要編制匯總財(cái)務(wù)報(bào)表，按照總分公司企業(yè)所得稅預(yù)繳分配管理辦法進(jìn)行報(bào)稅。

（二）分公司財(cái)務(wù)不獨(dú)立核算下的工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算

對(duì)于分公司財(cái)務(wù)不獨(dú)立核算下的工程項(xiàng)目如何進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，很簡(jiǎn)單，總公司在各分公司所在地設(shè)立銀行分賬號(hào)，對(duì)分公司實(shí)行收支兩條線，各分公司承建總公司招投標(biāo)的項(xiàng)目，一律以總公司的名義建賬，以總公司的名義進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，而且可以考慮全國(guó)各地分公司的財(cái)務(wù)人員，特別是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人全部由總公司進(jìn)行派遣，即實(shí)行分公司財(cái)務(wù)人員由總公司派遣制度。

（三）實(shí)行母子公司和總分公司非獨(dú)立核算相結(jié)合的辦法

由于子公司具有建筑資質(zhì)承接工程項(xiàng)目的能力，所以子公司需要母公司的建筑資質(zhì)進(jìn)行招標(biāo)的情況不是很經(jīng)常發(fā)生，為了更好的進(jìn)行工程結(jié)算，建議在子公司所在地再注冊(cè)一個(gè)分公司，實(shí)行兩塊牌子，一套人馬的制度。即母公司的子公司與母公司的分公司在一起辦工，一套管理人員和工作人員，只是多了一套以母公司名義建立的賬本，使財(cái)務(wù)人員累一點(diǎn)而已。凡是需要以母公司的建筑資質(zhì)進(jìn)行招標(biāo)的工程項(xiàng)目，以財(cái)務(wù)非獨(dú)立核算的分公司進(jìn)行核算，即按照上面（二）項(xiàng)所談的會(huì)計(jì)核算辦法進(jìn)行核算。

三、掛靠體制下的工程項(xiàng)目會(huì)計(jì)核算

被掛靠企業(yè)對(duì)掛靠工程可以實(shí)行以下兩種財(cái)務(wù)核算辦法[1]：

（一）報(bào)賬制：掛靠工程財(cái)務(wù)核算功能在被掛靠企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行施工，掛靠方作為一個(gè)普通的項(xiàng)目管理部提供核算的原始單據(jù)，最終的財(cái)務(wù)核算經(jīng)營(yíng)成果是合同管理費(fèi)。

案例分析：某“掛靠施工”工程造價(jià)10000元，發(fā)生合同成本8000元，營(yíng)業(yè)稅費(fèi)率3%，雙方商定的管理費(fèi)率2%，工程質(zhì)量保證金（尾款）500元。不考慮期間費(fèi)用。被掛靠方核算過(guò)程如下：

1、被掛靠方的會(huì)計(jì)核算

（1）發(fā)生工程成本支出（收到掛靠方轉(zhuǎn)來(lái)的材料發(fā)票等）

借：工程施工——合同成本8000

貸：銀行存款等8000

（2）工程竣工結(jié)算

借：應(yīng)收賬款-建設(shè)單位10000

貸：工程結(jié)算10000

（3）收工程款9500（暫扣工程尾款5%）

借：銀行存款9500

貸：應(yīng)收賬款-建設(shè)單位9500

（4）剩余利潤(rùn)=工程造價(jià)-管理費(fèi)-合同成本-工程造價(jià)×營(yíng)業(yè)稅率

=10000-10000×2%-8000-10000×3%=1500

（說(shuō)明：此剩余利潤(rùn)為已扣除承擔(dān)的營(yíng)業(yè)稅費(fèi)的凈額。掛靠方開(kāi)具建筑勞務(wù)發(fā)票繳納的營(yíng)業(yè)稅費(fèi)，應(yīng)由掛靠單位自己承擔(dān)。）

掛靠方開(kāi)具勞務(wù)1500元發(fā)票給被掛靠方時(shí)

借：工程施工——合同成本1500

貸：應(yīng)付賬款——掛靠單位——項(xiàng)目1500

（5）支付剩余利潤(rùn)（暫扣尾款質(zhì)量保證金500于工程保修期滿支付）（=1500-500尾款）

借：應(yīng)付賬款——掛靠單位-項(xiàng)目1000

貸：銀行存款1000

（6）收取建設(shè)單位工程尾款，支付掛靠方尾款質(zhì)量保證金

借：銀行存款500

貸：應(yīng)收賬款——建設(shè)單位500

借：應(yīng)付賬款——掛靠單位——項(xiàng)目500

貸：銀行存款500

（7）確認(rèn)收入、費(fèi)用、營(yíng)業(yè)稅費(fèi)用、計(jì)算稅前利潤(rùn)

借：主營(yíng)業(yè)務(wù)成本9500

工程施工——合同毛利500

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10000

借：營(yíng)業(yè)稅金及附加300

貸：應(yīng)繳稅費(fèi)——應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅300

稅前利潤(rùn)=主營(yíng)業(yè)務(wù)收入-主營(yíng)業(yè)務(wù)成本-營(yíng)業(yè)稅金及附加

=10000-9500-300=200（實(shí)行報(bào)賬制度，被掛靠方向掛靠方收取的管理費(fèi)用自然就形成稅后利潤(rùn)，不需要再繳納營(yíng)業(yè)稅）

（8）繳納營(yíng)業(yè)稅費(fèi)

借：應(yīng)繳稅費(fèi)——應(yīng)交營(yíng)業(yè)稅300

貸：銀行存款300

(9)建造合同完成，沖銷“工程施工”和“工程結(jié)算”

借：工程結(jié)算10000

貸：工程施工——合同成本9500

工程施工——合同毛利500

2、掛靠方的賬務(wù)處理

掛靠方在所有的該工程項(xiàng)目的采購(gòu)活動(dòng)中，應(yīng)以被掛靠方名義取得合法有效票據(jù)，并交給被掛靠方進(jìn)行報(bào)賬。

（1）掛靠方收到被掛靠方的工程款時(shí)，處理為：

借：銀行存款8000

貸：其他應(yīng)付款8000

（2）掛靠方將成本票據(jù)（含該項(xiàng)目工程管理費(fèi)）的結(jié)算單交付被掛靠單位時(shí)，憑簽字認(rèn)可的票據(jù)結(jié)算單處理為：

借：其他應(yīng)付款8000

貸：銀行存款8000

（3）掛靠方開(kāi)具勞務(wù)1500元發(fā)票給被掛靠方，收到被掛靠方支付的剩余利潤(rùn)扣除質(zhì)量保證金500元時(shí)

借：銀行存款1000

其他應(yīng)收款——質(zhì)量保證金500

貸：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1500

（4）收到被掛靠方從建設(shè)方轉(zhuǎn)來(lái)的質(zhì)量保證金時(shí)

借：銀行存款500

貸：其他應(yīng)收款——質(zhì)量保證金500

篇2

[關(guān)鍵詞] 建筑施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算MM公司案例分析

一、建筑施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算現(xiàn)狀案例分析

MM建筑公司成立于20世紀(jì)50年代,現(xiàn)已發(fā)展為冶煉工程施工承包一級(jí)企業(yè)。下設(shè)土建公司、管道公司、筑爐公司、機(jī)械化公司、混凝土公司等十家分公司,主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的具體施工,公司總?cè)藬?shù)約 2300多人?？偣韭毮懿块T(mén)主要有總經(jīng)理辦公室、人力資源部、計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部、工程部、安全部、技術(shù)部、物資部、財(cái)務(wù)部等。主要負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的招投標(biāo)管理、合同簽訂、物資采購(gòu)、設(shè)備管理、財(cái)務(wù)核算等管理事項(xiàng)?？偣镜墓芾砣藛T約200多人。該建筑公司依據(jù)施工項(xiàng)目的地點(diǎn)設(shè)立項(xiàng)目部,項(xiàng)目管理人員由總公司負(fù)責(zé)抽調(diào),其他施工人員由各個(gè)分公司組建,目前在很多省市已設(shè)立了項(xiàng)目部。

下面主要對(duì)案例公司的會(huì)計(jì)核算制度與內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀進(jìn)行分析,主要會(huì)計(jì)核算工作流程包括成本核算、采購(gòu)管理、資金管理的現(xiàn)狀分析。

(一)成本核算現(xiàn)狀分析

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)工作之一。對(duì)建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō),要想準(zhǔn)確進(jìn)行項(xiàng)目成本核算,企業(yè)應(yīng)事先做好項(xiàng)目的產(chǎn)值、人力勞動(dòng)消耗、利用施工機(jī)械情況、財(cái)產(chǎn)物資消耗以及其他各項(xiàng)動(dòng)力消耗等統(tǒng)計(jì)工作。

案例公司采用的是傳統(tǒng)單一的成本核算體系。由總公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一進(jìn)行成本核算,其他分公司配備相應(yīng)的成本核算人員僅僅對(duì)分?jǐn)偝杀具M(jìn)行二次分配,編制一些簡(jiǎn)單的成本分配報(bào)表,沒(méi)有進(jìn)行獨(dú)立的成本核算。這種成本核算方式弱化了公司的成本控制,總公司無(wú)法及時(shí)對(duì)各分公司進(jìn)行事前和事中成本控制,加上各分公司的成本核算人員專業(yè)素質(zhì)不高,對(duì)各分項(xiàng)核算的成本信息并不能真實(shí)準(zhǔn)確,總公司也不能準(zhǔn)確了解到項(xiàng)目的真實(shí)成本,對(duì)各子項(xiàng)目核算的準(zhǔn)確性降低,會(huì)計(jì)信息失真,成本核算困難。

(二)材料采購(gòu)管理體系現(xiàn)狀分析

1、材料的采購(gòu)。案例公司沒(méi)有制定完善的采購(gòu)管理制度,除規(guī)定大宗材料由公司采購(gòu)部負(fù)責(zé),其他的低值易耗品由各分公司自行采購(gòu),缺少嚴(yán)格的采購(gòu)計(jì)劃,公司在材料采購(gòu)中不能嚴(yán)格執(zhí)行材料預(yù)算成本,也很少考慮到資金的周轉(zhuǎn)、材料的儲(chǔ)存等情況,加大了盲目采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn),增加了企業(yè)的采購(gòu)成本;另外,公司對(duì)材料價(jià)格缺少動(dòng)態(tài)管理,對(duì)材料價(jià)格波動(dòng)很少關(guān)注。

2、供應(yīng)商的管理。案例公司目前還沒(méi)有建立詢價(jià)系統(tǒng),也沒(méi)有建立合格供方的評(píng)價(jià)管理系統(tǒng),對(duì)于供應(yīng)商的管理沒(méi)有明確的供貨方管理規(guī)定,材料采購(gòu)人員對(duì)供應(yīng)商的管理無(wú)制度規(guī)范。

3、材料的保管。案例公司為了降低運(yùn)費(fèi)成本,總公司只管理部分材料,一般在項(xiàng)目上準(zhǔn)備直接用的材料都由各分公司自行保管。通常實(shí)際入庫(kù)時(shí)間與采購(gòu)入庫(kù)時(shí)間不能統(tǒng)一,總公司不能及時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行了解,不能反映施工項(xiàng)目的真實(shí)成本,無(wú)法對(duì)實(shí)際庫(kù)存進(jìn)行準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)。

4、材料的領(lǐng)用及核算。案例公司的材料預(yù)算中明確規(guī)定,對(duì)分公司領(lǐng)用的材料,都要辦理出庫(kù)。而領(lǐng)用后的材料不管有無(wú)剩余均視為已經(jīng)消耗,計(jì)入成本。項(xiàng)目完工,最后各分公司的賬面均無(wú)庫(kù)存,致使總公司不能對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)成本進(jìn)行真實(shí)的統(tǒng)計(jì),也不能真實(shí)反映工程成本,增加了企業(yè)成本。

(三)資金管理體系現(xiàn)狀分析

1、資金收支兩條線。案例公司資金管理執(zhí)行嚴(yán)格的收支兩條線,各個(gè)分公司和外地項(xiàng)目部的所有資金收入都必須上交總公司,資金支出也由公司統(tǒng)一調(diào)撥,因此可以保證公司對(duì)資金流入、流出信息的掌握。

2、銀行賬戶使用主體單一。目前案例公司的各分公司沒(méi)有設(shè)立自己的銀行賬號(hào),也沒(méi)有獨(dú)立的財(cái)務(wù)支配權(quán);對(duì)于外地各項(xiàng)目部臨時(shí)開(kāi)設(shè)的資金賬戶,公司嚴(yán)格其使用權(quán)限,只有資金支出權(quán),沒(méi)有收賬的權(quán)力。

3、財(cái)務(wù)部資金管理職能缺失。目前案例公司規(guī)定公司所有的資金流出都要經(jīng)總經(jīng)理審批簽字后才可辦理付款手續(xù)。這是建筑施工企業(yè)的會(huì)計(jì)核算管理弊斷,這種管理方式,財(cái)務(wù)部門(mén)不能發(fā)揮其資金管理職能,總經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起了所有資金支付風(fēng)險(xiǎn),不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、缺少資金管理制度。案例公司目前沒(méi)有建立完善的資金管理制度,無(wú)法保證正常的資金收支程序。常常出現(xiàn)業(yè)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷無(wú)額度、辦公費(fèi)用隨意支出等現(xiàn)象,職責(zé)缺失,資金管理混亂。

二、 案例公司的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制完善分析

(一)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制總體框架

建筑施工企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)是項(xiàng)目施工周期長(zhǎng)、項(xiàng)目多、項(xiàng)目分布地區(qū)多,給管理帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn),信息溝通上增加了困難,建筑施工企業(yè)要做好項(xiàng)目管理,必須提出新型管理模式及未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃,提出企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算總體框架及設(shè)計(jì)思路,即采用總分包管理模式,對(duì)新投標(biāo)得到的項(xiàng)目,案例公司首先在公司內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)模擬操作,總公司虛擬為“甲方”,各分公司虛擬為“分承包商”。

當(dāng)總公司爭(zhēng)取到新的施工項(xiàng)目后,將任務(wù)化分為若干項(xiàng)目在公司內(nèi)部發(fā)包,發(fā)包的對(duì)象即為各分公司,各專業(yè)的分公司按劃分標(biāo)段對(duì)工程進(jìn)行承包?？偣疽c各專業(yè)分公司簽訂內(nèi)部合同,確定嚴(yán)格的內(nèi)部分承包關(guān)系,總公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。各專業(yè)分公司作為分承包單位,各承包單位之間的關(guān)系是平行的,按照內(nèi)部分包合同組織施工。針對(duì)施工企業(yè)的特點(diǎn)和案例公司的實(shí)際情況,提出以項(xiàng)目管理為核心,以調(diào)整總公司與分公司的權(quán)力分配為切入點(diǎn)。

(二)完善財(cái)務(wù)控制體系,建立二級(jí)核算管理

1、重組財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu),對(duì)總公司財(cái)務(wù)部及各分公司的財(cái)務(wù)核算集中管理,對(duì)每個(gè)財(cái)務(wù)核算人員的業(yè)績(jī)等進(jìn)行統(tǒng)一的動(dòng)態(tài)管理。

2、完善會(huì)計(jì)核算制度。會(huì)計(jì)核算制度是公司會(huì)計(jì)工作應(yīng)遵循的基本制度,建立健全科學(xué)完整的會(huì)計(jì)制度,可以保證為管理部門(mén)提供真實(shí)準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息。因此,公司要統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目,建立健全企業(yè)內(nèi)部憑證、賬簿制度,執(zhí)行合理的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)程序,執(zhí)行定期盤(pán)點(diǎn)制度,建立嚴(yán)格的內(nèi)部稽核制度。

3、執(zhí)行財(cái)務(wù)報(bào)告制度。案例公司規(guī)定所有分公司要定期向總公司上交財(cái)務(wù)報(bào)表,以便公司能及時(shí)了解和掌握各分公司的財(cái)務(wù)情況,做到動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)督,并規(guī)定各分公司要建立規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表分析系統(tǒng),規(guī)范分析指標(biāo)、深度、范圍和方法,使各分公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)表互相關(guān)聯(lián),并進(jìn)行對(duì)比。

(三)提高會(huì)計(jì)核算人員的專業(yè)素質(zhì)

目前,我國(guó)多數(shù)建筑施工企業(yè)的會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高,團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)安排不合理,很難適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。針對(duì)多數(shù)建筑施工企業(yè)和案例公司的實(shí)際情況,對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)部主要為新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的培訓(xùn),培訓(xùn)的過(guò)程中還應(yīng)加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的實(shí)踐,使他們深入到施工現(xiàn)場(chǎng),進(jìn)行實(shí)地考察,互相學(xué)習(xí),互相借鑒。另外,企業(yè)應(yīng)定期對(duì)施工會(huì)計(jì)人員進(jìn)行會(huì)計(jì)繼續(xù)教育,加強(qiáng)現(xiàn)代化的企業(yè)管理理論學(xué)習(xí),與時(shí)俱進(jìn),樹(shù)立科學(xué)的理財(cái)觀,不斷提高財(cái)會(huì)隊(duì)伍素質(zhì)。

總之,對(duì)于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)新會(huì)計(jì)核算辦法及新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的學(xué)習(xí),并以此為依據(jù)建立健全建筑施工企業(yè)自身的會(huì)計(jì)核算制度與內(nèi)部控制制度,規(guī)范企業(yè)的會(huì)計(jì)工作程序,從成本核算、采購(gòu)管理、資金管理等各主要環(huán)節(jié)逐一落實(shí)規(guī)范的管理程序,這樣才能保證施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度得到有效執(zhí)行,并發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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篇3

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)集中管理

中圖分類號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、報(bào)告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其實(shí)施對(duì)象是集團(tuán)公司的所屬單位,包括會(huì)計(jì)集中核算、財(cái)務(wù)集中控制和財(cái)務(wù)集中決策。財(cái)務(wù)集中管理一方面通過(guò)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的集中核算;另一方面通過(guò)成立資金核算中心和財(cái)務(wù)公司將集團(tuán)母子公司的資金進(jìn)行集中管理。一些管理先進(jìn)的企業(yè)已經(jīng)通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理提升了企業(yè)效率,贏得了資源整合優(yōu)勢(shì),取得了較為明顯的經(jīng)濟(jì)效益。但是在現(xiàn)階段,財(cái)務(wù)集中管理還存在一些不足。

一、財(cái)務(wù)集中管理優(yōu)勢(shì)分析

財(cái)務(wù)集中管理模式在實(shí)際操作中通常包含財(cái)務(wù)管理權(quán)集中、會(huì)計(jì)核算集中、資金集中以及全面預(yù)算管理。

1、財(cái)務(wù)管理權(quán)集中。財(cái)務(wù)管理權(quán)一般包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)、財(cái)務(wù)考核權(quán)、財(cái)務(wù)獎(jiǎng)懲權(quán)等。財(cái)務(wù)集中管理要求對(duì)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中于母公司,而成員單位只負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)、核算、成本控制、執(zhí)行母公司的政策和制度。通過(guò)財(cái)務(wù)管理權(quán)的集中使得各分公司財(cái)務(wù)目標(biāo)和集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致。

2、會(huì)計(jì)核算集中管理。企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息集中管理的內(nèi)容包括:制定集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策;會(huì)計(jì)信息報(bào)告內(nèi)容及質(zhì)量要求;統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè);實(shí)施對(duì)成員單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控;建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng);統(tǒng)一聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行決算審計(jì)等。

3、資金集中管理。資金是企業(yè)流動(dòng)性最強(qiáng)的資源。通過(guò)資金集中管理可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的控制力和資源使用效率,減少集團(tuán)資金沉淀,降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,科學(xué)調(diào)配資源,推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整,加速培育集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力。(1)收支差額管理。即集團(tuán)公司通過(guò)全面預(yù)算核定分公司的年度收入、成本費(fèi)用、利潤(rùn),從總體上把握分公司財(cái)務(wù)狀況并提出改進(jìn)目標(biāo),對(duì)分公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考核;(2)收支兩條線管理。即集團(tuán)公司統(tǒng)一投資、融資權(quán)限。各分公司根據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)定設(shè)立收入和支出賬戶,所有資金收入通過(guò)收入賬戶劃入集團(tuán)公司;(3)報(bào)賬制管理。即部分甚至全部取消分公司的財(cái)務(wù)核算職能,下級(jí)企業(yè)采取備用金管理方式,定期向上級(jí)企業(yè)報(bào)賬,收入核算和管理全部集中到上級(jí)企業(yè)。

4、全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提,以“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。此外,為保證預(yù)算制度的有效實(shí)施,集團(tuán)總部與所屬單位之間還需建立信息反饋制度,對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司應(yīng)從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā),對(duì)所屬公司的情況進(jìn)行全面、細(xì)致、客觀地研究、分析和預(yù)算,建立一套涵蓋企業(yè)主要發(fā)展指標(biāo)的預(yù)算指標(biāo)體系,對(duì)于資金預(yù)算應(yīng)嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金,在保證預(yù)算內(nèi)資金正常撥付的情況下,合理控制預(yù)算外資金的使用。

二、財(cái)務(wù)集中管理弊端分析

財(cái)務(wù)集中管理對(duì)發(fā)揮集團(tuán)公司的整體效益、強(qiáng)化投資管理、節(jié)約成本費(fèi)用,以及降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等都有顯著的推動(dòng)作用,但由于各個(gè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)核算制度更新慢,使得各分公司的利益受損,致使財(cái)務(wù)集中管理還不完善。

1、影響子公司的積極性。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后,分公司手中可以支配的現(xiàn)金少了,在一定程度上對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有所限制,并打擊子公司的積極性。

2、會(huì)計(jì)核算監(jiān)管困難。由于進(jìn)行多級(jí)核算,使得會(huì)計(jì)核算的監(jiān)管比較困難,除了通過(guò)制定各種核算規(guī)定來(lái)統(tǒng)一核算行為,就只能借助會(huì)計(jì)檢查、審計(jì)等手段進(jìn)行事后監(jiān)督,收效甚微。

3、會(huì)計(jì)信息時(shí)效性不足。集團(tuán)企業(yè)一般由于歷史原因,在會(huì)計(jì)核算方面體現(xiàn)出核算級(jí)次多、核算鏈條長(zhǎng)的特點(diǎn)。致使會(huì)計(jì)報(bào)表匯總時(shí)間仍舊過(guò)長(zhǎng),無(wú)法滿足生產(chǎn)管理的需要。

4、全面預(yù)算管理方面存在不足。首先,大多數(shù)集團(tuán)公司區(qū)域跨度大,無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確研究,造成收入預(yù)算不夠準(zhǔn)確,收入管理能力也較為薄弱,預(yù)算執(zhí)行情況不理想;其次,缺乏歷史數(shù)據(jù),編制依據(jù)明顯不足。

三、完善措施

1、明確企業(yè)集團(tuán)各層面財(cái)務(wù)決策的權(quán)利和責(zé)任。實(shí)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理,要把握好“集權(quán)”和“分權(quán)”的程度,要做到“集權(quán)有道,分權(quán)有序”。財(cái)務(wù)的集中管理并不排斥子公司的獨(dú)立核算,而要在統(tǒng)一的有機(jī)體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過(guò)“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置,實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。

2、建立成本費(fèi)用定額管理體系,提升預(yù)算管理水平。定額管理是根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際需要從數(shù)量和價(jià)值上來(lái)核定相應(yīng)的各項(xiàng)耗費(fèi),它既是公司構(gòu)建預(yù)算制度的基礎(chǔ),也是整個(gè)成本管理的核心內(nèi)容,直接影響各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的順利完成及經(jīng)濟(jì)效益的提高。如果各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)消耗均能通過(guò)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)加以控制的話,由其產(chǎn)生的成本節(jié)約所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益也難以估量。建立定額標(biāo)準(zhǔn)才能真正將“節(jié)支”這一口號(hào)落到實(shí)處,為集約化、科學(xué)化的管理打下良好的基礎(chǔ)。

3、集團(tuán)公司應(yīng)確定專人負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的制定和解釋,并對(duì)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)政策、核算制度進(jìn)行細(xì)化?？梢蟾鞣止驹O(shè)立會(huì)計(jì)政策崗位,有專職或兼職的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)政策的追蹤、實(shí)施、更新、反饋,與集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策崗位一同構(gòu)筑起會(huì)計(jì)政策的跟蹤反饋機(jī)制,在出現(xiàn)新業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)盡快確立核算方法、統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理。

篇4

關(guān)鍵詞：分公司財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀 措施

一、分公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

分公司作為總公司支柱業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)者，是企業(yè)分權(quán)管理的一種常規(guī)形式。從鐵路非運(yùn)輸企業(yè)現(xiàn)狀來(lái)看，對(duì)分公司管理的分權(quán)程度有兩個(gè)極端，一個(gè)是把分公司作為站段車間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；另一個(gè)是把分公司作為一個(gè)獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)，分權(quán)化程度較高。但是在具體管理上，特別是在財(cái)務(wù)管理上，往往注重事后監(jiān)督，忽略事前、事中監(jiān)控，存在著一抓就死，一放就亂的情況。

二、加強(qiáng)分公司財(cái)務(wù)控制的措施

根據(jù)目前分公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，考慮到鐵路非運(yùn)輸企業(yè)點(diǎn)多線長(zhǎng)，總分公司之間因?yàn)榈赜?、人員等各種等特點(diǎn)，聯(lián)系不夠緊密，特別是很多分公司依靠的是運(yùn)輸主業(yè)的有力支持，在利益分配以及資金往來(lái)等財(cái)務(wù)管理方面，與運(yùn)輸企業(yè)有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)系，財(cái)務(wù)管理上也有待進(jìn)一步規(guī)范。筆者從以下四個(gè)方面討論怎樣加強(qiáng)對(duì)分公司財(cái)務(wù)控制。

（一）實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制

實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制是對(duì)分公司財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員委派制是指對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員定崗定編，實(shí)行“統(tǒng)一管理，分職任免”，對(duì)總公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)。目前雖然有一些非運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行了委派制，但是僅僅停留在一紙聘書(shū)或任命的表面，實(shí)質(zhì)上，分公司的財(cái)務(wù)仍然是對(duì)分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)，與分公司經(jīng)理一道“對(duì)抗”總公司的管理，給總公司財(cái)務(wù)管理設(shè)置“障礙”。

財(cái)務(wù)委派制，不是僅僅一個(gè)形式，而是一個(gè)長(zhǎng)期的貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)管理的過(guò)程制度。同時(shí)，委派制也不是將原有分公司財(cái)務(wù)人員全部不用，或是異地使用，而是從根本上，在工資薪酬的發(fā)放、職稱評(píng)定、職務(wù)（包括技術(shù)職務(wù)）晉升等這些權(quán)限全部交給總公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一規(guī)劃，事先由總公司財(cái)務(wù)部聯(lián)合人力資源部門(mén)，制定詳細(xì)的符合總公司管理規(guī)范和整體發(fā)展要求的評(píng)價(jià)體系，總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行，這樣才能將財(cái)務(wù)委派制落在實(shí)處。

（二）資金管理及支出授權(quán)

對(duì)資金的管理以及支出的授權(quán)是財(cái)務(wù)控制的核心。在我們當(dāng)前的運(yùn)作模式下，要想做到運(yùn)輸業(yè)那般的收支兩條線、收支賬戶分立不太現(xiàn)實(shí)，而且由于非運(yùn)輸企業(yè)的分公司主要還是依賴當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸主業(yè)，所以基本上分公司資金管理還是按照“獨(dú)立法人”的方式運(yùn)作。在這種模式下，分公司可以擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)，即使在分公司非正常情況下使用的資金或者大額的資金，比如固定資產(chǎn)添置、技術(shù)改造、大額合同、大額預(yù)算變動(dòng)、資產(chǎn)處置等，雖然必須報(bào)請(qǐng)總公司審批支出，但是完全依賴于分公司主動(dòng)申報(bào)，基本上處于被動(dòng)審批狀態(tài)，沒(méi)有主動(dòng)監(jiān)督。

對(duì)分公司資金支出應(yīng)該做到最小范圍的分權(quán)，只限于日常的、零星的、小額的支出。并實(shí)行對(duì)資金支出的實(shí)時(shí)監(jiān)控，使分公司資金支出既能滿足經(jīng)營(yíng)需要，又必須完全符合總公司的財(cái)務(wù)管理要求?？梢詮南旅鎯蓚€(gè)方面來(lái)操作：對(duì)分公司實(shí)行資金預(yù)算月報(bào)制度，全面掌握各分公司資金營(yíng)運(yùn)情況，集中分公司盈余資金，在各分公司內(nèi)調(diào)劑使用；對(duì)分公司銀行賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控。一方面，通過(guò)網(wǎng)上銀行查詢功能實(shí)時(shí)監(jiān)控各分公司開(kāi)戶行資金流入流出動(dòng)態(tài)；另一方面與開(kāi)戶銀行商定，設(shè)置大額資金進(jìn)出提醒功能，通過(guò)提醒，進(jìn)行事前防控，提高“大額資金審批制度”貫徹執(zhí)行力度。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理

總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，通常下達(dá)全年收入、利潤(rùn)預(yù)算，這一點(diǎn)在目前路局非運(yùn)輸企業(yè)中更有指導(dǎo)意義。分公司應(yīng)據(jù)此編定經(jīng)營(yíng)收入、成本、費(fèi)用等業(yè)務(wù)預(yù)算，并把業(yè)務(wù)預(yù)算分劈到班組直至個(gè)人，分公司財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，真正將事后監(jiān)督變成事前、事中監(jiān)督。

預(yù)算管理體系是項(xiàng)系統(tǒng)工程，它不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，而是整個(gè)公司共同的工作，總公司通過(guò)檢查并考核分公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)合理的人事和薪酬制度，激勵(lì)和約束分公司總體經(jīng)營(yíng)；在分公司層面細(xì)化各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)，做到“收入到項(xiàng)目，支出到科目”的預(yù)算管理模式。

（四）規(guī)范會(huì)計(jì)核算

分公司應(yīng)按照總公司管理統(tǒng)一要求，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。目前，分公司會(huì)計(jì)核算有兩種形式，一種是集中核算：優(yōu)點(diǎn)可以使總公司掌握全部的財(cái)務(wù)信息，缺點(diǎn)不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；這也是總分核算未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。另一種是分公司獨(dú)立核算，優(yōu)點(diǎn)分公司管理上具有積極性，應(yīng)變能力較強(qiáng)，缺點(diǎn)有礙于總公司了解詳細(xì)信息，況且分公司獨(dú)立核算，總公司不定期對(duì)分公司財(cái)務(wù)進(jìn)行檢查，增加總公司的審計(jì)成本。目前，各分公司采取的第二種核算方式。

規(guī)范會(huì)計(jì)核算，根據(jù)目前分公司獨(dú)立核算的形式，對(duì)分公司的控制基本要求是“統(tǒng)一賬務(wù)處理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、不定期限審計(jì)檢查”，統(tǒng)一賬務(wù)處理：統(tǒng)一總賬科目、往來(lái)科目二級(jí)明細(xì)編碼、統(tǒng)一會(huì)計(jì)憑證和會(huì)計(jì)賬薄及會(huì)計(jì)報(bào)表格式；業(yè)務(wù)處理要統(tǒng)一：如銷售流程、采購(gòu)單流程、大額資金支付等等，每一種業(yè)務(wù)都有相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，提供給各分公；不定期審計(jì)檢查：對(duì)分公司會(huì)計(jì)信息真實(shí)性、業(yè)務(wù)處理規(guī)范性等進(jìn)行事前、事中和事后的審計(jì)。通過(guò)對(duì)分公司“統(tǒng)一、優(yōu)化、審計(jì)”，規(guī)范分公司財(cái)務(wù)行為，提高對(duì)分公司監(jiān)控力度。

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè)會(huì)計(jì)；成本核算；存在問(wèn)題；解決對(duì)策

一、海信集團(tuán)成本核算的現(xiàn)狀

海信集團(tuán)之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)迅速崛起，躋身世界500強(qiáng)，是因?yàn)槠渚哂袊?guó)家級(jí)的研發(fā)中心，研發(fā)設(shè)備以及最前衛(wèi)的技術(shù)。同時(shí)，海信集團(tuán)注重和外國(guó)企業(yè)相互交流，相互學(xué)習(xí)，逐漸完善了自身的管理核算機(jī)制，彌補(bǔ)了自身的不足。海爾在技術(shù)先進(jìn)、制度完善、方法完善的條件下，還注重對(duì)資源的合理利用，海爾在全球各分公司充分地調(diào)配擁有的科技資源，并且應(yīng)用這些資源充分地完善自己的產(chǎn)品，提高自己產(chǎn)品的價(jià)值。海信集團(tuán)如今已經(jīng)成為了中國(guó)家電的領(lǐng)導(dǎo)者，海爾的產(chǎn)品就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的技術(shù)就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的咨詢就是標(biāo)準(zhǔn)，海爾的數(shù)據(jù)、信息就是標(biāo)準(zhǔn)。

二、海信集團(tuán)成本核算存在的問(wèn)題

1.公司人員缺乏相關(guān)的成本核算意識(shí)。

一個(gè)企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展，離不開(kāi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，他經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也是高速發(fā)展的，例如阿里巴巴總裁馬云、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)總裁王健民等等。他們之所以會(huì)成功，是因?yàn)樗麄冇兄冗M(jìn)的管理理念，注重產(chǎn)品的研發(fā)和成本核算。據(jù)調(diào)查，我國(guó)大多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，只注重平時(shí)的應(yīng)酬，而往往對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)、國(guó)家政策以及國(guó)際經(jīng)濟(jì)變化缺乏關(guān)注，現(xiàn)在大多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都是四五十歲的人，他們思想較為傳統(tǒng)，缺乏企業(yè)管理意識(shí)。在管理上缺乏對(duì)成本核算的關(guān)注，所以會(huì)計(jì)知識(shí)的缺失已經(jīng)嚴(yán)重地影響了企業(yè)的發(fā)展。海信集團(tuán)屬于大規(guī)模的跨國(guó)集團(tuán)，分公司遍布全球各地，這樣就會(huì)導(dǎo)致有些分公司的經(jīng)營(yíng)者短期經(jīng)營(yíng)行為或?yàn)楂@得廉價(jià)勞動(dòng)力利益的驅(qū)使，忽略了公司員工的核算意識(shí)。而經(jīng)營(yíng)者為了減少企業(yè)平時(shí)費(fèi)用的支出，為了降低成本，對(duì)員工的技能培訓(xùn)較少甚至沒(méi)有，員工的能力和素質(zhì)得不到提高，那么也就無(wú)法使公司引進(jìn)更為先進(jìn)的管理方法，無(wú)法實(shí)施先進(jìn)的成本核算方法，由于員工核算意識(shí)不強(qiáng)，會(huì)造成過(guò)多的費(fèi)用支出，公司成本升高，利潤(rùn)降低，收入減少，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益減少，經(jīng)營(yíng)緩慢或停滯不前，影響了企業(yè)的發(fā)展，所以擁有先進(jìn)的成本核算意識(shí)對(duì)海信集團(tuán)的發(fā)展而言是必須具備的關(guān)鍵因素。

2.公司對(duì)成本核算的方法使用缺乏科學(xué)性。

海信集團(tuán)屬于大型跨國(guó)集團(tuán)，各個(gè)分公司的生產(chǎn)模式和經(jīng)營(yíng)模式等方面的情況十分復(fù)雜。而海信集團(tuán)只是單純地選擇某種成本核算方法來(lái)應(yīng)對(duì)和解決這些問(wèn)題，這是無(wú)法解決的問(wèn)題。會(huì)計(jì)的成本核算方法有很多，比如品種法、分步法和先進(jìn)先出法等等，這些方法不是單一存在的，在成本核算時(shí)它們是相互聯(lián)系的。所以，海信集團(tuán)應(yīng)該多方面、多層次分析自身的情況，選擇并制定一個(gè)適合自身的核算方法，同時(shí)在進(jìn)行成本核算工作時(shí)，對(duì)一些費(fèi)用、一些支出沒(méi)有做到精準(zhǔn)核算，遺漏了很多東西，這樣就會(huì)產(chǎn)生一些偏差，導(dǎo)致最終的核算結(jié)果不準(zhǔn)，而不準(zhǔn)確的核算結(jié)果，就會(huì)影響管理者進(jìn)行成本分析，影響公司的經(jīng)營(yíng)決策，影響經(jīng)營(yíng)收益，有些分公司產(chǎn)品品種單一，生產(chǎn)工序簡(jiǎn)單，而如此單一的生產(chǎn)，會(huì)使會(huì)計(jì)人員在成本核算時(shí)忽略了管理成本，因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模較小，所以不會(huì)定期地進(jìn)行成本核算，會(huì)影響成本的確認(rèn)，影響經(jīng)營(yíng)收益。

三、針對(duì)海信集團(tuán)成本核算存在問(wèn)題的解決措施

1.海爾應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)并樹(shù)立成本管理理念。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，會(huì)計(jì)成本核算直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損益，影響企業(yè)發(fā)展。所以，企業(yè)要樹(shù)立“成本至上”的觀念。海信集團(tuán)應(yīng)該樹(shù)立成本管理意識(shí)，應(yīng)從公司的管理層著手，只有公司的管理人員有著先進(jìn)的成本核算意識(shí)，才會(huì)加強(qiáng)企業(yè)的成本核算。同時(shí)，公司應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行成本核算觀念的宣傳和教育，使成本核算意識(shí)深入人心。在樹(shù)立成本管理觀念的同時(shí)，公司還應(yīng)該注重成本核算在成本管理上的核心作用，加強(qiáng)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中進(jìn)行成本核算，在成本核算時(shí)，會(huì)計(jì)人員應(yīng)該嚴(yán)格依照相關(guān)法律、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)職業(yè)道德的要求，秉公辦事，提供準(zhǔn)確的信息。再次，在公司樹(shù)立成本核算觀念后，還要將具體的措施落到實(shí)處，注重對(duì)每個(gè)部門(mén)、每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本計(jì)算，積極調(diào)動(dòng)總公司和各個(gè)分公司管理人員都加入進(jìn)來(lái)，實(shí)行核算透明化管理，海信集團(tuán)還要做好成本預(yù)測(cè)、成本分析、成本核算和戰(zhàn)略選擇，為公司做出正確的經(jīng)營(yíng)策略，降低產(chǎn)品成本，節(jié)約可限資源，創(chuàng)造利潤(rùn)最大化。

2.海信集團(tuán)應(yīng)對(duì)成本進(jìn)行科學(xué)全面的核算。

篇6

【關(guān)鍵詞】 保險(xiǎn)集團(tuán) 會(huì)計(jì)核算 信息管理 統(tǒng)一

統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算和信息管理系統(tǒng)是完善保險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的客觀要求，是實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)集團(tuán)“集團(tuán)化管理、一體化運(yùn)營(yíng)”的基本保障。因此，有必要深入研究如何進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)的信息化進(jìn)程以實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的重構(gòu)。

一、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算與信息管理對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)發(fā)展的意義

1、有利于保險(xiǎn)集團(tuán)加強(qiáng)控制，形成集團(tuán)合力

保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于集團(tuán)公司通過(guò)信息共享及時(shí)向成員企業(yè)傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)、預(yù)算管理規(guī)劃等信息，明確各方責(zé)權(quán)關(guān)系，使各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃符合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，并對(duì)成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行控制、評(píng)價(jià)、考核，促使各成員企業(yè)共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的近期目標(biāo)和中長(zhǎng)期目標(biāo)，切實(shí)保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的落實(shí)，通過(guò)形成集團(tuán)合力提高整個(gè)集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、有利于提高保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的效率，降低核算成本

研究表明，財(cái)務(wù)共享有利于提升企業(yè)的會(huì)計(jì)核算效率，降低核算成本。保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)關(guān)聯(lián)交易的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)、逐筆核對(duì)，在月度結(jié)束后的幾個(gè)工作日內(nèi)快速、準(zhǔn)確地編制合并抵消分錄并生成集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表，一舉解決年度決算中困擾廣大財(cái)會(huì)人員的、占用大量時(shí)間和精力的關(guān)聯(lián)交易對(duì)賬和合并抵消工作，極大提高會(huì)計(jì)核算的工作效率，并降低財(cái)務(wù)核算的成本。

3、有利于滿足保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息披露的監(jiān)管要求

會(huì)計(jì)核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，有利于提高保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算的效率，并提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量，滿足集團(tuán)整體上市對(duì)財(cái)務(wù)信息及時(shí)性、完整性和客觀性的披露要求。建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和信息管理系統(tǒng)，還可統(tǒng)一保險(xiǎn)集團(tuán)內(nèi)部各獨(dú)立法人單位的賬務(wù)處理，對(duì)所發(fā)生的科目異常金額進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后可直接與分支公司財(cái)務(wù)人員直接溝通，避免跨年度調(diào)節(jié)保費(fèi)、長(zhǎng)期未達(dá)賬項(xiàng)等賬務(wù)處理問(wèn)題的發(fā)生，提高財(cái)務(wù)核算工作的合規(guī)性。

4、有利于及時(shí)進(jìn)行保險(xiǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析，警示風(fēng)險(xiǎn)

保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一，特別是財(cái)務(wù)分析平臺(tái)和財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系的集中統(tǒng)一可使集團(tuán)公司管理層在第一時(shí)間全面快速地掌握保險(xiǎn)子公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如各保險(xiǎn)子公司準(zhǔn)備金的提取、金融資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計(jì)提及分保等重要財(cái)務(wù)信息，避免信息層層上報(bào)的時(shí)間滯后性，識(shí)別子公司經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題，及時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

5、有利于提升保險(xiǎn)集團(tuán)的資金管理效率

以保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和信息系統(tǒng)的集中統(tǒng)一為基礎(chǔ)，保險(xiǎn)集團(tuán)可進(jìn)一步建立科學(xué)統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，最大程度地降低集團(tuán)內(nèi)的在途資金及資金在各個(gè)層級(jí)的沉淀，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一有效的配置，擴(kuò)大投資資產(chǎn)來(lái)源和規(guī)模，提高整個(gè)集團(tuán)生息資產(chǎn)的占比，使得集團(tuán)公司內(nèi)的資源配置效率達(dá)到最優(yōu)，保障保險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算與信息管理體系的實(shí)施步驟

目前保險(xiǎn)集團(tuán)的母子公司架構(gòu)，及集團(tuán)公司下屬產(chǎn)、壽險(xiǎn)公司，產(chǎn)、壽險(xiǎn)公司又下屬省級(jí)、地市級(jí)和縣支級(jí)分支機(jī)構(gòu)的多層級(jí)組織架構(gòu)，必然增加集團(tuán)會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)資訊管理集中統(tǒng)一的難度。保險(xiǎn)集團(tuán)應(yīng)按照統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、建立財(cái)務(wù)分析、實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)后援管理、集中資金管理五大實(shí)施步驟循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。

1、統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度體系

建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和信息管理體系，首先要實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)集團(tuán)各成員公司會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)估計(jì)的一致性，各級(jí)會(huì)計(jì)科目的設(shè)置和會(huì)計(jì)報(bào)表科目體系的統(tǒng)一性。

首先，應(yīng)制定保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度，明確經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算和會(huì)計(jì)信息披露的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度是財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)，對(duì)于各法人單位具體的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)和會(huì)計(jì)處理將發(fā)揮指導(dǎo)性作用。

其次，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度下，制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目編碼和一、二、三、四級(jí)會(huì)計(jì)科目設(shè)置，確保各子公司會(huì)計(jì)系統(tǒng)中的會(huì)計(jì)科目編碼、名稱的完全一致，以使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)中生成的財(cái)務(wù)報(bào)表可以直接進(jìn)行合并，不需要再進(jìn)行人工調(diào)整核對(duì)。

再次，在統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度和科目體系下，針對(duì)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)、人身險(xiǎn)、資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、投資等保險(xiǎn)集團(tuán)所涉及的業(yè)務(wù)，逐項(xiàng)業(yè)務(wù)制定詳細(xì)的會(huì)計(jì)分錄編制要求，形成《會(huì)計(jì)賬務(wù)處理工作手冊(cè)》，以規(guī)范集團(tuán)公司總部至各保險(xiǎn)子公司、分支公司的會(huì)計(jì)賬務(wù)處理行為，做到集團(tuán)的整體統(tǒng)一，為編制集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表奠定基礎(chǔ)。

2、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接

會(huì)計(jì)制度體系的統(tǒng)一雖然可以提高集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表的質(zhì)量，并為下一步的財(cái)務(wù)分析工作奠定基礎(chǔ)，但集團(tuán)公司仍無(wú)法針對(duì)自身特定的管控需求對(duì)子公司的具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤、分析和監(jiān)控。因而，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)勢(shì)在必行。

首先，應(yīng)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和格式，并嚴(yán)格遵守《會(huì)計(jì)賬務(wù)處理工作手冊(cè)》，開(kāi)發(fā)建立保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與各子公司核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)中除傳統(tǒng)的日記賬、收入費(fèi)用核算、固定資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資管理等模塊外，還應(yīng)建立關(guān)聯(lián)交易賬務(wù)處理模塊，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)聯(lián)交易的專項(xiàng)管理，確保關(guān)聯(lián)交易雙方賬務(wù)處理總金額的一致性，在系統(tǒng)中徹底消除關(guān)聯(lián)交易對(duì)賬問(wèn)題。

其次，應(yīng)建立完善的授權(quán)審批制度，集團(tuán)公司、子公司總部、子公司省級(jí)分公司、子公司地市級(jí)分公司四級(jí)機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格控制系統(tǒng)中有登錄權(quán)限的人員數(shù)量，實(shí)行授權(quán)審批責(zé)任制，賬務(wù)處理問(wèn)題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以直接問(wèn)責(zé)責(zé)任人。

再次，是在建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)集團(tuán)合并報(bào)表模塊，通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)交易模塊數(shù)據(jù)的審核并形成抵消分錄，最終實(shí)現(xiàn)在短時(shí)間內(nèi)甚至是實(shí)時(shí)完成集團(tuán)合并報(bào)表的編制工作。

統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)后，集團(tuán)公司即可隨時(shí)跟蹤、監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，一方面可實(shí)時(shí)提取需關(guān)注的財(cái)務(wù)信息，高質(zhì)量、快捷地為公司管理層提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù);另一方面能動(dòng)態(tài)識(shí)別子公司經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信號(hào)，進(jìn)一步豐富集團(tuán)公司控制影響子公司經(jīng)營(yíng)決策的手段和方式。

3、建立符合保險(xiǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向和財(cái)務(wù)規(guī)律的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)

建立符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略導(dǎo)向和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)律的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，為集團(tuán)公司和子公司的戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)和分析支撐，是在統(tǒng)一保險(xiǎn)集團(tuán)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上下一步應(yīng)開(kāi)展的又一重點(diǎn)工作，具體工作內(nèi)容包括：

首先，應(yīng)搭建全面完善的保險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系。由于保險(xiǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍較寬，而財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)涉及的財(cái)務(wù)指標(biāo)不同，如衡量財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)主要是綜合賠付率、綜合費(fèi)用率和綜合成本率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，衡量人身險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的主要是費(fèi)差、死差和利差等財(cái)務(wù)指標(biāo)，衡量保險(xiǎn)資產(chǎn)管理的主要是資產(chǎn)規(guī)模、年化投資收益率、浮動(dòng)盈虧等財(cái)務(wù)指標(biāo)，因而財(cái)務(wù)分析指標(biāo)的數(shù)量較多，在提供多重信息的同時(shí)，也將為保險(xiǎn)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)分析工作帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。為使財(cái)務(wù)分析成為一項(xiàng)常態(tài)化工作，應(yīng)在統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，積極探索建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，形成既有綜合性、概括性的總括發(fā)展指標(biāo)，又有分析各個(gè)板塊經(jīng)營(yíng)狀況的明細(xì)指標(biāo)，以及深入分析各子公司收入明細(xì)、費(fèi)用明細(xì)、各省、地市級(jí)分公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況的多層次指標(biāo)體系。

其次，應(yīng)建立以財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)相對(duì)接的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，將各種指標(biāo)、數(shù)據(jù)，通過(guò)形象化的圖表展示出來(lái)。在展示過(guò)程中，應(yīng)注意與保險(xiǎn)集團(tuán)“集團(tuán)決策層――公司領(lǐng)導(dǎo)、管理層――中層管理人員、操作層――財(cái)務(wù)分析人員”的三層級(jí)管理架構(gòu)相適應(yīng)。其中，面向集團(tuán)決策層的展示應(yīng)更強(qiáng)調(diào)圖形直觀、重點(diǎn)突出、縱覽全局，面向中層管理的展示應(yīng)提供更為深入、全面的數(shù)據(jù)和圖表資料，面向操作層的展示應(yīng)在直觀圖形、數(shù)據(jù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，提供更多信息量大的普通報(bào)表展示。通過(guò)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)的展示功能，可將保險(xiǎn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量等通過(guò)直觀的圖表形式展現(xiàn)出來(lái)，集團(tuán)各層級(jí)財(cái)務(wù)管理人員可以輕松地獲取基本財(cái)務(wù)信息，使各級(jí)財(cái)務(wù)分析人員從指標(biāo)計(jì)算的泥淖中徹底解脫，投入真正的財(cái)務(wù)分析工作中去。

再次，集團(tuán)公司和各子公司財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)以系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，充分結(jié)合預(yù)算指標(biāo)下達(dá)情況，深入分析公司的資金運(yùn)營(yíng)情況、資產(chǎn)負(fù)債狀況、各板塊盈利情況及投資情況等，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，及時(shí)反映業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題并積極查找改進(jìn)和修正的方法，以對(duì)公司戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、短期經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)等形成切實(shí)有效的信息反饋?zhàn)饔?，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理工作對(duì)保險(xiǎn)集團(tuán)整體快速健康發(fā)展中的基礎(chǔ)性、支撐性作用。

4、實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的后援集中管理

由于保險(xiǎn)集團(tuán)為多層級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)，總分架構(gòu)下的各保險(xiǎn)子公司已經(jīng)或者正在建立統(tǒng)一集中的財(cái)務(wù)管理體系，并在逐步建立自己的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程集中作業(yè)管理中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一管控和總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的垂直化管理。如果站在集團(tuán)化的角度，將各子公司的統(tǒng)一財(cái)務(wù)平臺(tái)納入集團(tuán)整體的統(tǒng)一平臺(tái)中去，可在有效節(jié)約資源的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體會(huì)計(jì)核算作業(yè)的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)層面的有效管控、后臺(tái)服務(wù)效率的顯著提高及人員成本的有效降低。尤其是在保險(xiǎn)集團(tuán)完成了會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接后，建立保險(xiǎn)集團(tuán)統(tǒng)一的后援集中管理中心將成為可能。

首先，應(yīng)全面梳理各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算工作，以《會(huì)計(jì)處理工作手冊(cè)》為基礎(chǔ)，將會(huì)計(jì)核算按經(jīng)濟(jì)性質(zhì)劃分為若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程。例如可以將餐費(fèi)報(bào)銷作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)處理流程，其他如保費(fèi)收入入賬、賠付支出、資產(chǎn)購(gòu)置、資產(chǎn)處置、投資收益、固定資產(chǎn)折舊、其他費(fèi)用等都可以制定為標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)作業(yè)流程，詳細(xì)規(guī)定每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的審批手續(xù)、會(huì)計(jì)處理、所需附件資料等內(nèi)容，形成《會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程操作手冊(cè)》，經(jīng)反復(fù)征求子公司意見(jiàn)后，在集團(tuán)范圍內(nèi)嚴(yán)格按照操作手冊(cè)的規(guī)定進(jìn)行規(guī)范流程的試運(yùn)行，并匯總試運(yùn)行中出現(xiàn)的問(wèn)題對(duì)操作手冊(cè)進(jìn)行修改完善。

其次，應(yīng)依托保險(xiǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息中心，建立起初期的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心，將費(fèi)用報(bào)銷、固定資產(chǎn)折舊、投資收益等若干個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的作業(yè)流程的會(huì)計(jì)處理權(quán)限上收至作業(yè)流程管理中心。如以費(fèi)用報(bào)銷為例，全面實(shí)現(xiàn)報(bào)銷審批手續(xù)和會(huì)計(jì)處理的系統(tǒng)化，各子公司業(yè)務(wù)部門(mén)人員在系統(tǒng)中向主管領(lǐng)導(dǎo)提交需審批事項(xiàng)，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后提交作業(yè)流程管理中心，由專門(mén)的會(huì)計(jì)核算人員完成賬務(wù)處理。作業(yè)流程管理中心應(yīng)設(shè)有若干會(huì)計(jì)核算人員，每人負(fù)責(zé)一個(gè)或幾個(gè)科目的日常維護(hù)和管理，以實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)內(nèi)同一經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全部由一人進(jìn)行賬務(wù)處理，既保證會(huì)計(jì)處理的一致性，節(jié)省各子公司及所屬各級(jí)分支機(jī)構(gòu)保有大量會(huì)計(jì)核算職位的成本，也將大大降低系統(tǒng)維護(hù)人員的成本。

再次，是將集中作業(yè)拓展至全部會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表科目進(jìn)行合理分割，由作業(yè)流程管理中心完成對(duì)全部會(huì)計(jì)科目的賬務(wù)處理和年底結(jié)賬工作，從而將各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)核算職能全部上收，在提高效率的同時(shí)大大降低人員成本。

5、實(shí)現(xiàn)資金的集中管理

保險(xiǎn)行業(yè)的資金收支呈現(xiàn)出“四多現(xiàn)象”，即分支機(jī)構(gòu)多、銀行賬戶多、收支筆數(shù)多、客戶數(shù)量多，這使得保險(xiǎn)行業(yè)的資金管理較之其他行業(yè)有其自身的特點(diǎn)，面臨更大的困難。因此，在實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)集中管理的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算和信息管理工作體系的下一個(gè)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資金的集中管理。

首先，應(yīng)建立集中統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)，與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實(shí)時(shí)對(duì)接，通過(guò)與多家銀行建立合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)公司、子公司總部、子公司省分公司和子公司地市支公司銀行賬戶的統(tǒng)一管理。例如，賠付支出申請(qǐng)經(jīng)業(yè)務(wù)員提出并上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核無(wú)誤后，提交資金管理平臺(tái)由系統(tǒng)自動(dòng)支付給被保險(xiǎn)險(xiǎn)人，支付完成后由標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程集中管理中心實(shí)現(xiàn)賬務(wù)的及時(shí)處理，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金的實(shí)時(shí)對(duì)接和數(shù)據(jù)統(tǒng)一。

其次，應(yīng)通過(guò)資金管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收款的每日自動(dòng)歸集，對(duì)賠付支出和費(fèi)用報(bào)銷需求的集中分配管理，以盡量減少流動(dòng)資金在各級(jí)分支機(jī)構(gòu)的沉淀，從而降低各子公司的貨幣資金存量，提高集團(tuán)整體的生息資產(chǎn)占比，擴(kuò)大投資資產(chǎn)規(guī)模，提升集團(tuán)的整體投資收益。

再次，是實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)銀行賬戶的上收和集中統(tǒng)一管理。通過(guò)與各大主要銀行建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資金支付的全國(guó)大集中，全面上收各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)對(duì)銀行賬戶的管理權(quán)限，其保費(fèi)收入直接進(jìn)入集團(tuán)公司統(tǒng)一資金賬戶，賠付支出和費(fèi)用支出直接從集團(tuán)公司統(tǒng)一資金賬戶中支付，從而實(shí)現(xiàn)各子公司及所屬分支機(jī)構(gòu)的零現(xiàn)金管理，最大程度地降低在途資金及資金在各個(gè)層級(jí)的沉淀，提高集團(tuán)對(duì)資金管理的效率。

【參考文獻(xiàn)】

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篇7

關(guān)鍵詞:電信行業(yè);財(cái)務(wù)共享;優(yōu)點(diǎn)

中圖分類號(hào):f302文獻(xiàn)標(biāo)志碼:a文章編號(hào):1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

隨著國(guó)資委對(duì)中央企業(yè)提出進(jìn)一步提高集團(tuán)財(cái)務(wù)控制力的要求和電信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,各主要電信運(yùn)營(yíng)商紛紛加大改革力度,實(shí)施財(cái)務(wù)管理體制變革,突出價(jià)值管理模式,進(jìn)行精確化管理的操作實(shí)踐,推進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)制體制創(chuàng)新,向管理要效率,更好地支撐企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式,對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式產(chǎn)生了巨大的沖擊,也給會(huì)計(jì)人員的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式下,通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(shared service center,以下簡(jiǎn)稱ssc),將企業(yè)的所有核算業(yè)務(wù)全部集中到ssc,按標(biāo)準(zhǔn)化的流程和方法進(jìn)行統(tǒng)一處理,從而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)職能的重組,財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)職能相分離,形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享服務(wù)三分天下的局面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是財(cái)務(wù)更好地支撐企業(yè)發(fā)展的重要舉措,是財(cái)務(wù)管理體制對(duì)集中統(tǒng)一與靈活支撐如何進(jìn)行有效結(jié)合的積極探索,是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn),以其特有的優(yōu)越性吸引了電信企業(yè)的注意力,財(cái)務(wù)共享服務(wù)成為了企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無(wú)論是管控力度上,還是從經(jīng)濟(jì)效益上,都使企業(yè)獲益匪淺。

企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享后,將不同分公司和事業(yè)部中基礎(chǔ)性的、日常性的、重復(fù)的財(cái)務(wù)職能抽離出來(lái),通過(guò)組建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,獨(dú)立地為企業(yè)各分公司和事業(yè)部提供專業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算服務(wù)。采用財(cái)務(wù)共享管理模式之后,企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織職能劃分得更明顯。首先,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)將更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)制定財(cái)務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn),為各分公司設(shè)定目標(biāo),評(píng)價(jià)他們的經(jīng)營(yíng)成果,進(jìn)行資源的分配和管控管理。其次,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的產(chǎn)生,形成了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的交流有了更好的平臺(tái),業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)更多地參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中,從財(cái)務(wù)的角度對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提出合理化建議,大大提高財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐。最后,財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)對(duì)基礎(chǔ)性、日常性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)和流程進(jìn)行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準(zhǔn)、更為標(biāo)準(zhǔn)化、更為專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)。

目前,許多世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)都已經(jīng)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享管理模式,并獲得了巨大收益。據(jù)統(tǒng)計(jì),目前已有半數(shù)以上的世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)建立了共享服務(wù)的組織機(jī)構(gòu),90%的跨國(guó)公司已經(jīng)在實(shí)施共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享管理模式作為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng)新手段,已經(jīng)演變成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、電信行業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享在核算及管理方面的優(yōu)點(diǎn)

(一)提升整體財(cái)務(wù)水平

提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)工作中最為基礎(chǔ)和核心的業(yè)務(wù),電信行業(yè)業(yè)務(wù)類型繁多且較為復(fù)雜,特別是有很多的套餐、資費(fèi)政策,準(zhǔn)確地對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算,正確反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況至關(guān)重要,因?yàn)檫@將直接關(guān)系到企業(yè)對(duì)各類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià),以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)方向的引導(dǎo)。

實(shí)行共享服務(wù)中心前,不同核算地的會(huì)計(jì)人員對(duì)同類或相同具體業(yè)務(wù)可能會(huì)有不同的會(huì)計(jì)處理方式。實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心后,ssc針對(duì)工作中出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新事項(xiàng)能夠及時(shí)規(guī)范相關(guān)會(huì)計(jì)政策,統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理,并且通過(guò)核算地的集中,對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時(shí)間得到落實(shí),執(zhí)行力、及時(shí)性將大大提高。會(huì)計(jì)核算辦法的執(zhí)行有了高度的統(tǒng)一性,一經(jīng)確定即可及時(shí)在ssc內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行,避免出現(xiàn)不同地點(diǎn)對(duì)同類具體業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確,甚至誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向。實(shí)行共享服務(wù)中心后,財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)較之先前更趨于標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化,會(huì)計(jì)核算辦法經(jīng)過(guò)與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及時(shí)緊密的結(jié)合,能更準(zhǔn)確地反映各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)成果,為公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)。在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況下,無(wú)論業(yè)務(wù)處理效率還是業(yè)務(wù)處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善,提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量。

提高財(cái)務(wù)工作效率。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)以前,由于電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈,新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn),財(cái)務(wù)內(nèi)部上級(jí)與下級(jí)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間頻繁的溝通和協(xié)調(diào)使服務(wù)質(zhì)量難以得到保障。實(shí)行財(cái)務(wù)共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財(cái)務(wù)工作集中起來(lái),統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn),使原先重復(fù)、復(fù)雜的工作變得更加高效、簡(jiǎn)單,核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。其次,通過(guò)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),上級(jí)單位能夠隨時(shí)調(diào)取分公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),隨時(shí)監(jiān)督各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況,財(cái)務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動(dòng)態(tài)核算,極大地豐富了財(cái)務(wù)信息內(nèi)容和提高了財(cái)務(wù)信息的價(jià)值。再次,由于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性的工作由ssc集中處理,各級(jí)財(cái)務(wù)工作得以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái),工作重心轉(zhuǎn)向加強(qiáng)執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時(shí)、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供更好的服務(wù)和決策支撐,大大提高財(cái)務(wù)管理核心工作的質(zhì)量和效率。最后,通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù),企業(yè)有了更大的靈活性。當(dāng)電信企業(yè)集團(tuán)在新的地區(qū)建立分公司時(shí),財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為新建的分公司提供財(cái)務(wù)服務(wù),而不需要再另外配備機(jī)構(gòu)、人員,達(dá)到在不增加人員的基礎(chǔ)上適應(yīng)公司發(fā)展,提高了效率和效益,增強(qiáng)了電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

提高會(huì)計(jì)信息時(shí)效。由于歷史原因,電信企業(yè)會(huì)計(jì)核算級(jí)次較多,會(huì)計(jì)報(bào)表的匯總時(shí)間過(guò)長(zhǎng);從會(huì)計(jì)信息傳遞的手段上看,采用傳統(tǒng)的層層合并匯總報(bào)表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無(wú)法滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后,ssc可以先行出具匯總會(huì)計(jì)報(bào)表,及時(shí)提供整體會(huì)計(jì)信息,再根據(jù)基層管理的需要,出具分基層單位的會(huì)計(jì)信息,及時(shí)滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要,大大提高了會(huì)計(jì)信息的時(shí)效性。

(二)創(chuàng)造低成本競(jìng)爭(zhēng)力

電信企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,就必須創(chuàng)造低成本的核心競(jìng)爭(zhēng)力。首先,實(shí)行財(cái)務(wù)共享管理模式之后,電信企業(yè)將分散在各分公司的基礎(chǔ)性、重復(fù)性的財(cái)務(wù)工作集中到財(cái)務(wù)共享中心,統(tǒng)一進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。財(cái)務(wù)共享中心的一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)相同崗位的業(yè)務(wù),使得在業(yè)務(wù)量不變的前提下人員減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財(cái)務(wù)核算崗位、人員的設(shè)置。據(jù)資料顯示,通過(guò)實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù),企業(yè)可以獲得可觀的規(guī)模效益,使企業(yè)在人員數(shù)量上減少30 %以上。其次,實(shí)行財(cái)務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司擁有多套財(cái)務(wù)系統(tǒng)和自己的財(cái)務(wù)部門(mén),多個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)“小流程”使得統(tǒng)一協(xié)調(diào)變得越來(lái)越困難。實(shí)行財(cái)務(wù)共享之后,由于對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,減少了多余的協(xié)調(diào)以及一些重復(fù)的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個(gè)工作的時(shí)間也會(huì)減少,間接地降低了成本。再次,實(shí)行財(cái)務(wù)共享之前,電信企業(yè)各分公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門(mén),并且對(duì)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)、技能要求較高,造成人工成本較高。而實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心之后,實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的細(xì)分,業(yè)務(wù)規(guī)則、流程和操作的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化,使每個(gè)財(cái)務(wù)核算人員只需完成整個(gè)賬目處理中的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié),大大降低了對(duì)相關(guān)核算人員的要求,通過(guò)業(yè)務(wù)外包形式將大大降低企業(yè)人工成本。

(三)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)控

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下,一方面,電信企業(yè)各分公司的財(cái)務(wù)信息不能高效、精確地到達(dá)企業(yè)上級(jí)單位,上級(jí)單位無(wú)法對(duì)分公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)性的監(jiān)控,很多時(shí)候都是在問(wèn)題出現(xiàn)之后,才進(jìn)行事后性的監(jiān)控。另一方面,財(cái)務(wù)共享實(shí)施之前,各地分公司對(duì)業(yè)務(wù)核算維度、多級(jí)明細(xì)科目設(shè)置不統(tǒng)一,給統(tǒng)計(jì)、查詢、分析帶來(lái)很多不便,不能及時(shí)、有效地進(jìn)行監(jiān)控。

電信企業(yè)采用了財(cái)務(wù)共享管理模式后,實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化流程管理,加強(qiáng)了對(duì)分公司財(cái)務(wù)的監(jiān)控。上級(jí)單位可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享信息平臺(tái),實(shí)時(shí)掌握準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),達(dá)到對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的監(jiān)督、管控和預(yù)測(cè),通過(guò)財(cái)務(wù)信息共享平臺(tái),上級(jí)單位能更快速、準(zhǔn)確、完整地了解各分公司的運(yùn)營(yíng)狀況,并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

(四)推動(dòng)員工素質(zhì)提升

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn),改變了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),隨著財(cái)務(wù)職能的重組,對(duì)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享中心人員素質(zhì)、技能提出了完全不同的要求,給會(huì)計(jì)人員的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn),使會(huì)計(jì)人員有了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)與發(fā)展空間。

三、進(jìn)一步推進(jìn)電信行業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享

篇8

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；會(huì)計(jì)集中核算；質(zhì)量；關(guān)鍵

一、建筑企業(yè)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算的必要性

隨著建筑企業(yè)不斷發(fā)展壯大，很多公司也成立了分公司，在這個(gè)情況下，會(huì)計(jì)集中核算的管理模式就更注重實(shí)效性與科學(xué)性，這對(duì)理財(cái)能力的提高、會(huì)計(jì)監(jiān)督職能的強(qiáng)化等方面都起著十分關(guān)鍵的作用，對(duì)于會(huì)計(jì)行為的規(guī)范化、會(huì)計(jì)工作效率的提供等各方面都發(fā)揮了重大作用。

二、預(yù)算管理不健全

1、預(yù)算管理規(guī)范性與整體性很缺乏

在施工企業(yè)中，預(yù)算管理工作往往得不到重視，施工企業(yè)通常在年初時(shí)根本沒(méi)有對(duì)全年財(cái)務(wù)收支與項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算，一到年底經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際開(kāi)支超額的情況；項(xiàng)目的施工可行性未準(zhǔn)確預(yù)算以及財(cái)務(wù)管理未做好前瞻性預(yù)算，與市場(chǎng)的變幻步伐無(wú)法協(xié)調(diào)；年度預(yù)算以及現(xiàn)金流的預(yù)算等方面未能體現(xiàn)出全面整體指標(biāo)值，甚至有部分施工企業(yè)只進(jìn)行公司總部費(fèi)用的預(yù)算，不管分公項(xiàng)目部的費(fèi)用預(yù)算。

2、不完善的內(nèi)控制度

施工企業(yè)通常采取的是“資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、分包轉(zhuǎn)包、收管理費(fèi)”這一模式來(lái)經(jīng)營(yíng)的，這個(gè)模式受到了市場(chǎng)因素制約，缺乏統(tǒng)一可行的核算標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目結(jié)算的規(guī)范。所以導(dǎo)致了單位內(nèi)部監(jiān)督體制的弱化，讓會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能執(zhí)行難度越來(lái)越大。造成了某些施工隊(duì)利用材料費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等票據(jù)進(jìn)行超前支取相關(guān)項(xiàng)目的資金，導(dǎo)致新的監(jiān)管隱患。

3、項(xiàng)目管理與會(huì)計(jì)核算相脫節(jié)

施工企業(yè)的工程項(xiàng)目管理以進(jìn)度、質(zhì)量、安全為“主抓”，而會(huì)計(jì)的“報(bào)賬、算賬”工作是圍繞著項(xiàng)目管理中心進(jìn)行事后的機(jī)械作業(yè)，會(huì)計(jì)管理職能難以深入，導(dǎo)致項(xiàng)目管理與會(huì)計(jì)核算出現(xiàn)了真空狀態(tài)。

4. “三亂”現(xiàn)象突出

所謂三亂主要指銀行開(kāi)戶亂、賬戶設(shè)置亂、會(huì)計(jì)檔案亂。很多建筑公司，每開(kāi)工建設(shè)一個(gè)項(xiàng)目便設(shè)立一個(gè)銀行結(jié)算賬戶、設(shè)置一套財(cái)務(wù)賬冊(cè)，有時(shí)一個(gè)會(huì)計(jì)需兼做幾個(gè)項(xiàng)目的賬務(wù)核算，如此便脫離了工程項(xiàng)目的實(shí)際業(yè)務(wù)工作，難以實(shí)現(xiàn)事前的監(jiān)督與過(guò)程的控制職能；出納管理著數(shù)個(gè)銀行賬戶的票證及現(xiàn)金；會(huì)計(jì)檔案資料零亂堆放，時(shí)常分不出某個(gè)項(xiàng)目的會(huì)計(jì)憑證。

5.會(huì)計(jì)信息缺乏真實(shí)性、完整性、及時(shí)性和統(tǒng)一性

施工企業(yè)各個(gè)工程項(xiàng)目各自為政的現(xiàn)狀，不但影響了會(huì)計(jì)工作效率低下，也導(dǎo)致了會(huì)計(jì)信息失真、會(huì)計(jì)口徑不統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算資料不完整不及時(shí)的現(xiàn)象。

三、提高會(huì)計(jì)集中核算質(zhì)量的措施

1、建立起完善的核算機(jī)構(gòu)與制度

要想建立起規(guī)范完善的核算體制必須要先成立起會(huì)計(jì)核算中心，還要制定出完整可行的一套核算管理體系，這是表現(xiàn)會(huì)計(jì)工作的效率的前提，也是施工企業(yè)做好會(huì)計(jì)集中核算工作的基礎(chǔ)。施工企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身不同的特點(diǎn)，綜合多方面的因素進(jìn)行考慮，建立起企業(yè)的會(huì)計(jì)核算中心相關(guān)的賬務(wù)系統(tǒng)，必須采用工作責(zé)任制、管理程序完善等措施來(lái)制定合理的會(huì)計(jì)集中核算的管理制度。建筑企業(yè)的會(huì)計(jì)核算中心所做的工作應(yīng)該建立于責(zé)任定位清晰、會(huì)計(jì)主體的明確化基礎(chǔ)之上，會(huì)計(jì)人員必須具備較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力。根據(jù)財(cái)務(wù)的事前預(yù)估、會(huì)計(jì)過(guò)程的監(jiān)控以及數(shù)據(jù)決策的分析三階段設(shè)立相應(yīng)工作的崗位，作為外派到分公司以及工程項(xiàng)目的會(huì)計(jì)人員應(yīng)該履行好會(huì)計(jì)監(jiān)控的職能。另外，核算中心的會(huì)計(jì)人員也應(yīng)該到二級(jí)單位經(jīng)常調(diào)研了解財(cái)務(wù)狀況，與此同時(shí)發(fā)揮好審計(jì)監(jiān)察人員職能，有他們承擔(dān)財(cái)務(wù)支出真實(shí)性審核的工作。立足于電算化、網(wǎng)絡(luò)化的現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立遠(yuǎn)程報(bào)賬、查賬等功能系統(tǒng)，充分發(fā)揮報(bào)賬會(huì)計(jì)的工作能力，轉(zhuǎn)變核算中心會(huì)計(jì)人員的工作職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源在企業(yè)總部、分公司、工程項(xiàng)目之間的自動(dòng)化、共享化。

2、 會(huì)計(jì)核算中心發(fā)揮服務(wù)與監(jiān)督職能

會(huì)計(jì)核算中心要從核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)預(yù)算資金支付的事前控制，并著重預(yù)算執(zhí)行的信息反饋工作，在決定資金支付之前應(yīng)確定是否應(yīng)該支付、如何支付，是否符合有關(guān)政策規(guī)定、占用何種指標(biāo)、列支何類科目等。核算中心應(yīng)真正實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)的事前預(yù)測(cè)指導(dǎo)、事中監(jiān)督控制之主要職能，為決策領(lǐng)導(dǎo)層提供及時(shí)、可靠的會(huì)計(jì)信息資料。對(duì)于審批手續(xù)不齊全的、超出預(yù)算范圍的、違反規(guī)定的財(cái)務(wù)收支，應(yīng)當(dāng)予以退回，或要求補(bǔ)充、糾正；對(duì)于缺乏真實(shí)性、以虛假發(fā)票套取資金的，堅(jiān)決予以制止。

3、報(bào)賬會(huì)計(jì)合理的業(yè)務(wù)管理

報(bào)賬會(huì)計(jì)應(yīng)該是由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部委派，他們的人事關(guān)系也不過(guò)屬于被委派的分公司或者工程項(xiàng)目部，主要是負(fù)責(zé)報(bào)賬單位對(duì)于日常費(fèi)用報(bào)銷支付與對(duì)相關(guān)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督控制的工作。報(bào)賬會(huì)計(jì)必須持有會(huì)計(jì)上崗證，根據(jù)事情登記經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的臺(tái)賬，針對(duì)報(bào)賬單位的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行合法審核，向會(huì)計(jì)的核算中心進(jìn)行報(bào)賬且說(shuō)明有關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)票據(jù)真實(shí)狀況等等。集中核算之后，公司現(xiàn)金流的管理以及工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的管理等都達(dá)到了很好的效果。公司財(cái)務(wù)部與核算中心平常應(yīng)該加強(qiáng)報(bào)賬會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)技能方面培訓(xùn)，提高他們思想政治的覺(jué)悟以及法制教育。

4、實(shí)行集中核算后將各部門(mén)工作合理銜接與配合

（1）和預(yù)算編制的部門(mén)配合并加強(qiáng)預(yù)算管理的工作。建筑企業(yè)在全面實(shí)施預(yù)算制度后。可以設(shè)立預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)小組等專業(yè)機(jī)構(gòu)，專門(mén)實(shí)施組織好預(yù)算管理的工作。對(duì)于預(yù)算的編制、分析、執(zhí)行、考核等每個(gè)環(huán)節(jié)都加強(qiáng)管理，及時(shí)分析與控制預(yù)算的差異，采用改進(jìn)措施來(lái)確保預(yù)算的執(zhí)行，最終做好總預(yù)算的綜合平衡、分析以及考核等工作。（2）劃分核算中心與各報(bào)賬單位的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)責(zé)任制。施工企業(yè)實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算，必然會(huì)產(chǎn)生會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理相分離的局面，因此有必要建立責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)行模式。責(zé)任會(huì)計(jì)目前主要采取結(jié)算、責(zé)任審計(jì)等方式進(jìn)行，為了正確處理財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算的關(guān)系，應(yīng)進(jìn)一步研究財(cái)務(wù)報(bào)賬會(huì)計(jì)向責(zé)任會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)化、融合的問(wèn)題，使之對(duì)資金運(yùn)動(dòng)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)起到事前預(yù)測(cè)、事中控制和事后分析的作用，成為聯(lián)系會(huì)計(jì)核算中心與具體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)單位的樞紐。在施工企業(yè)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部管理制度為出發(fā)點(diǎn)，依據(jù)施工企業(yè)會(huì)計(jì)核算辦法，設(shè)置一套既便于日常操作又便于財(cái)務(wù)管理需要的運(yùn)行體系，從而不斷加強(qiáng)會(huì)計(jì)集中核算制的科學(xué)化、制度化和規(guī)范化建設(shè)，把握好會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理的雙重職能作用。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在建筑企業(yè)中實(shí)施會(huì)計(jì)集中核算是必要的，但是目前在這方面存在了失真、管理體制不完善等問(wèn)題，只有采用合適的措施來(lái)解決或者預(yù)防這些問(wèn)題的產(chǎn)生，才能從根本上提高會(huì)計(jì)集中核算的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)

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[2] 郭偉. 淺議施工企業(yè)集中核算[J]. 太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào), 2010,(06).

篇9

（一）會(huì)計(jì)主體與法律主體

會(huì)計(jì)主體是會(huì)計(jì)為了區(qū)分核算對(duì)象而“假設(shè)”出來(lái)的，這個(gè)假設(shè)就是“會(huì)計(jì)主體假設(shè)”。

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則講解》關(guān)于會(huì)計(jì)主體的表述為：會(huì)計(jì)主體不同于法律主體。一般而言，法律主體必然是一個(gè)會(huì)計(jì)主體。例如，一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)法律主體，應(yīng)當(dāng)建立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，獨(dú)立反映其財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量。但是，會(huì)計(jì)主體不一定是法律主體。例如，企業(yè)集團(tuán)中的母公司擁有若干子公司，母、子公司雖然是不同的法律主體，但是母公司對(duì)子公司擁有控制權(quán)，為了全面反映企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量，需要將企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)會(huì)計(jì)主體，編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表，在這種情況下，盡管企業(yè)集團(tuán)不屬于法律主體，但它卻是會(huì)計(jì)主體。再如，由企業(yè)管理的證券投資基金、企業(yè)年金基金等，盡管不屬于法律主體，但屬于會(huì)計(jì)主體，應(yīng)當(dāng)對(duì)每項(xiàng)基金進(jìn)行會(huì)計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告。

上述表述，雖然在“法律主體必然是一個(gè)會(huì)計(jì)主體”之前加了“一般而言”，但很多人仍舊認(rèn)為“法律主體必然是一個(gè)會(huì)計(jì)主體”――即有的會(huì)計(jì)主體不是法律主體，但所有的法律主體一定是會(huì)計(jì)主體。一個(gè)法律主體要存在，就要耗費(fèi)資源；只要花錢(qián)，就需要會(huì)計(jì)核算。過(guò)去教材中曾說(shuō)“任何一個(gè)法律主體都要按規(guī)定開(kāi)展會(huì)計(jì)核算。法律主體必然是會(huì)計(jì)主體”，后來(lái)考慮到法律主體在概念上包含了無(wú)需建賬核算的自然人，其后教材也就不再說(shuō)絕對(duì)的說(shuō)“法律主體必然是會(huì)計(jì)主體”。

排除自然人之后的法律主體與會(huì)計(jì)主體是不是交叉關(guān)系呢？有一次與幾位教授聊到這個(gè)話題，他們也是持會(huì)計(jì)主體包含法律主體的觀點(diǎn)，因?yàn)樗麄冋也坏讲恍枰怂愕姆芍黧w。到底有沒(méi)有不需要會(huì)計(jì)核算的法律主體？

當(dāng)兩個(gè)法律主體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)密切相關(guān)、難以區(qū)分時(shí)，其中一個(gè)法律主體可以不是會(huì)計(jì)主體。

市場(chǎng)煙草專賣(mài)局負(fù)責(zé)執(zhí)行《煙草專賣(mài)法》，是法律主體毋庸置疑；但煙草專賣(mài)局不是會(huì)計(jì)主體。煙草專賣(mài)局與所在地?zé)煵莨尽昂鲜疝k公”，是“一個(gè)機(jī)構(gòu)、兩塊牌子”，財(cái)政部門(mén)不給煙草專賣(mài)局撥款；煙草專賣(mài)局的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與煙草公司的合在一起。因此，只需要選擇一個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)較多的法律主體作為會(huì)計(jì)主體。

（二）會(huì)計(jì)主體與責(zé)任主體

所有會(huì)計(jì)主體都必須進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。但核算涉及到的對(duì)象不一定是會(huì)計(jì)主體，比如有的企業(yè)核算到部門(mén)、班組、機(jī)臺(tái)，這些都可能是企業(yè)內(nèi)部管理中的責(zé)任主體，但班組、機(jī)臺(tái)不構(gòu)成會(huì)計(jì)主體。

法律主體內(nèi)部的部門(mén)、機(jī)構(gòu)可以是會(huì)計(jì)主體，也可以僅僅是內(nèi)部責(zé)任主體。

如果是會(huì)計(jì)主體，意味著從外部來(lái)看，非常接近于法律主體。它通常（但不是必須）有獨(dú)立的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)、會(huì)計(jì)人員、銀行賬戶、賬簿和報(bào)表；而僅作為內(nèi)部責(zé)任主體的部門(mén)是沒(méi)有上述東西的。

會(huì)計(jì)主體都能編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等，盡管這些報(bào)表中的項(xiàng)目可能是不全的。比如分公司，可以作為獨(dú)立會(huì)計(jì)主體，可以編制報(bào)表，只不過(guò)其資產(chǎn)負(fù)債表里沒(méi)有所有者權(quán)益，只有資產(chǎn)和負(fù)債；其利潤(rùn)表也基本上項(xiàng)目齊全，只是沒(méi)有扣除總公司的費(fèi)用等。

作為內(nèi)部責(zé)任主體的部門(mén)，比如班組，往往只是核算某一個(gè)或幾個(gè)項(xiàng)目，比如成本、費(fèi)用等，難以編制類似資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表的東西。

（三）獨(dú)立核算與單獨(dú)核算

獨(dú)立核算往往是指作為會(huì)計(jì)主體核算；單獨(dú)核算，往往是指作為單獨(dú)的責(zé)任主體或核算項(xiàng)目，準(zhǔn)確、清晰地核算與之相關(guān)的會(huì)計(jì)信息。

比如稅務(wù)文件要求對(duì)福利費(fèi)、不征稅收入“單獨(dú)建賬”、“單獨(dú)核算”；財(cái)政部要求對(duì)企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)資金“單獨(dú)建帳，單獨(dú)管理”――這類要求都是作為單獨(dú)的核算項(xiàng)目，而不是作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體。

（四）會(huì)計(jì)主體與會(huì)計(jì)賬套

有的國(guó)家允許企業(yè)基于不同需要設(shè)立多套賬，比如基于向股東報(bào)告和納稅，設(shè)立兩套賬。這兩套賬都是真賬、不是假賬，與有的企業(yè)的“內(nèi)賬”“外賬”兩套賬不是一回事。為什么設(shè)置兩套賬？因?yàn)槎悇?wù)的規(guī)則可能與會(huì)計(jì)不一樣，比如，會(huì)計(jì)對(duì)房屋按照10年提折舊，稅務(wù)規(guī)定要在20年內(nèi)扣除，那么在會(huì)計(jì)賬上就按照10年計(jì)提折舊、計(jì)算利潤(rùn)；稅務(wù)賬上按照20年扣除折舊費(fèi)、計(jì)算應(yīng)納稅所得額。

在中國(guó)，每個(gè)會(huì)計(jì)主體應(yīng)該設(shè)置且只能設(shè)置一套賬。會(huì)計(jì)軟件里把一套賬簡(jiǎn)稱一個(gè)“賬套”。中國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)是通過(guò)納稅調(diào)整來(lái)實(shí)現(xiàn)的會(huì)計(jì)報(bào)表和納稅申報(bào)的，而不是設(shè)置兩套賬。

二、會(huì)計(jì)核算與企業(yè)管理

會(huì)計(jì)核算是為企業(yè)管理服務(wù)的。會(huì)計(jì)為企業(yè)管理提供數(shù)據(jù)支持、決策依據(jù)和控制手段。企業(yè)管理中使用的數(shù)據(jù)，往往是經(jīng)過(guò)進(jìn)一步或特別加工的，但核算會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)，核算會(huì)計(jì)要為管理會(huì)計(jì)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

有的企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)很多，有事業(yè)部、分公司等等，如何提供考核、管理所需的會(huì)計(jì)信息？

一是對(duì)事業(yè)部、分公司單獨(dú)核算；二是通過(guò)計(jì)算機(jī)軟件的“輔助核算”等功能，歸集相關(guān)信息。

在賬套設(shè)置上，有的公司是總部及多個(gè)分公司、部門(mén)共用一個(gè)賬套，通過(guò)設(shè)置不同權(quán)限，實(shí)現(xiàn)一個(gè)會(huì)計(jì)主體的業(yè)務(wù)由不同部門(mén)的不同人員處理，并通過(guò)在憑證上設(shè)置標(biāo)志，單獨(dú)統(tǒng)計(jì)出某部門(mén)的會(huì)計(jì)信息；有的是設(shè)置不同賬套實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。即使是把分公司作為獨(dú)立的會(huì)計(jì)主體，單獨(dú)設(shè)立賬套，其報(bào)表一般也不對(duì)外報(bào)送，而是納入總公司報(bào)表對(duì)外報(bào)送。這是因?yàn)?，公司?nèi)部機(jī)構(gòu)沒(méi)有獨(dú)立民事行為能力，其權(quán)利義務(wù)均需要法律主體承擔(dān)。

三、會(huì)計(jì)主體不能混淆

篇10

[關(guān)鍵詞]公路建筑施工企業(yè) 會(huì)計(jì)委派制 探討

一、引言

會(huì)計(jì)委派制作為我國(guó)會(huì)計(jì)人員管理體制改革的新思路,即國(guó)家政府部門(mén)和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)以所有者的身份,直接委派會(huì)計(jì)人員代表政府和產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)監(jiān)督國(guó)有企事業(yè)單位或集體企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)情況的一項(xiàng)制度,因此,會(huì)計(jì)委派制的真正涵義應(yīng)理解為“所有者委派制”。下面以公路建筑施工企業(yè)為例,探討一下會(huì)計(jì)委派制。

二、實(shí)行會(huì)計(jì)委派制的必要性

公路建筑施工企業(yè)因其生產(chǎn)環(huán)境的特殊性,一般都有十幾個(gè)分公司、項(xiàng)目部,總公司提供資質(zhì),為工程的安全、質(zhì)量、業(yè)主投訴等負(fù)責(zé),靠收取分公司、項(xiàng)目部的管理費(fèi)生存?？偣臼瞧髽I(yè)法人,分公司不具有法人資格及相應(yīng)的民事權(quán)利,總公司是法律責(zé)任的最終承擔(dān)者,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,就必須提高分公司、項(xiàng)目部的會(huì)計(jì)核算質(zhì)量,提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性?？偣居斜匾獙?duì)分公司的資金使用進(jìn)行控制,如果分公司、項(xiàng)目部不能做到工程款?？顚Ｓ?出現(xiàn)債務(wù)糾紛,所有的法律責(zé)任都會(huì)轉(zhuǎn)嫁給總公司?？偣拘枰獜脑搭^上抓起,把每一項(xiàng)工程控制到位,進(jìn)行成本核算、成本控制,一方面為項(xiàng)目經(jīng)理把關(guān),另一方面要保證工程款不能被分公司、項(xiàng)目部所挪用,這樣才能降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行會(huì)計(jì)委派制就非常必要了,因?yàn)槲蓵?huì)計(jì)的人事檔案、職務(wù)晉升、職稱評(píng)定、工資獎(jiǎng)勵(lì)、福利等由總公司負(fù)擔(dān),使會(huì)計(jì)人員的切身利益與所服務(wù)的單位脫鉤,解決了會(huì)計(jì)人員的雙重身份,確定了會(huì)計(jì)人員的相對(duì)獨(dú)立的法律地位,解決了會(huì)計(jì)人員的后顧之憂。會(huì)計(jì)人員能代表總公司更好地履行財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé),提高企業(yè)會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。

三、實(shí)行會(huì)計(jì)委派制中存在的問(wèn)題

會(huì)計(jì)委派制的本意是加強(qiáng)對(duì)分公司、項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)監(jiān)督,使總公司能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),可真正實(shí)行起來(lái)難度大,效果也不如想象中的那么理想。其中:

1. 工程成本控制不到位:部分委派會(huì)計(jì)沒(méi)有建立完善的工程施工明細(xì)賬,因而核算和成本控制不到位,完成一項(xiàng)工程實(shí)際需要多少資金沒(méi)有數(shù),對(duì)整體的項(xiàng)目成本所需的資金沒(méi)有一個(gè)良好,完整的財(cái)務(wù)規(guī)劃。

2. 工程本身不虧損:工程款被項(xiàng)目經(jīng)理移用,由于委派會(huì)計(jì)工程成本控制不到位,項(xiàng)目經(jīng)理把原本屬于此工程的工程款挪用到別的地方,造成工程無(wú)法完工,最終只能由總公司出資金把工程完成。

3. 債務(wù)訴訟案件多:項(xiàng)目經(jīng)理以公司名義向供應(yīng)商賒欠材料款,把債務(wù)留給總公司。訴訟案件多,對(duì)于總公司不僅要支付許多意料不到的法院執(zhí)行款;而且負(fù)面影響也很大,名譽(yù)受損;總公司的賬戶常常被法院凍結(jié),造成財(cái)務(wù)工作不順暢,如果總公司賬戶資金不夠,連其余的分公司賬戶也被凍結(jié),資金被劃走。

4. 易受分公司經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理控制:委派會(huì)計(jì)既受總公司的領(lǐng)導(dǎo),同時(shí)也受分公司經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),跟分公司經(jīng)理接觸地最多,如果不能跟分公司經(jīng)理處理好關(guān)系,在分公司上班也很難呆下去。因此有部分委派會(huì)計(jì)直接聽(tīng)從于分公司領(lǐng)導(dǎo)的吩咐,導(dǎo)致不能很好地執(zhí)行總公司的財(cái)務(wù)制度。其實(shí)委派會(huì)計(jì)要處理好跟分公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,應(yīng)該在財(cái)務(wù)上、工程成本上為項(xiàng)目經(jīng)理把關(guān)。

5. 不及時(shí)扣繳管理費(fèi)匯入工程款,不按比例扣繳管理費(fèi):本應(yīng)匯到總公司的管理費(fèi),被分公司經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理所挪用。

6. 不及時(shí)歸還借款:分公司、項(xiàng)目部向總公司借款,借款期限到,分公司、項(xiàng)目部即便有工程款匯入,委派會(huì)計(jì)聽(tīng)從分公司、項(xiàng)目部經(jīng)理的指示,不及時(shí)把資金匯入總公司,把借款還上。導(dǎo)致許多借款都逾期,總公司資金緊張,財(cái)務(wù)資金使用計(jì)劃也被打亂。

7. 印章管理不到位:分公司、項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)專用章和法人章,應(yīng)由委派會(huì)計(jì)保管。但存在財(cái)務(wù)專用章等印鑒被分公司和項(xiàng)目部經(jīng)理和其他人員所控制,導(dǎo)致分公司多開(kāi)了銀行賬戶也不知道,匯入多少工程款也不知道。如果委派會(huì)計(jì)又不知道某項(xiàng)工程的工程量和造價(jià)比原定合同增加,直接導(dǎo)致總公司的應(yīng)收管理費(fèi)減少。

8. 總公司的管理力度不夠:總公司對(duì)分公司經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理的管理及監(jiān)督力度不夠,造成有許多分公司經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理拖欠總公司的管理費(fèi),借款可以逾期不還,沒(méi)有制約分公司、項(xiàng)目部經(jīng)理的有效制度。對(duì)委派會(huì)計(jì)的管理力度不夠,委派會(huì)計(jì)不執(zhí)行公司財(cái)務(wù)制度,沒(méi)有明確的獎(jiǎng)懲制度。

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是否健全,主要是看公司總部的財(cái)務(wù)制度如何,以及委派會(huì)計(jì)對(duì)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況如何。委派會(huì)計(jì)不能很好地控制工程成本、管理不到位,分公司虧損由總公司承擔(dān),拖欠管理費(fèi)嚴(yán)重等許多問(wèn)題,導(dǎo)致總公司的資金緊張,造成不能很好地為優(yōu)質(zhì)工程服務(wù),為發(fā)展勢(shì)頭良好的分公司服務(wù)的情況。

四、會(huì)計(jì)委派制沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用的原因

1. 對(duì)委派制認(rèn)識(shí)不到位:一方面分公司對(duì)會(huì)計(jì)委派有抵觸情緒,認(rèn)為會(huì)計(jì)委派限制了單位負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)審批權(quán)力,觸動(dòng)了小集體利益;另一方面委派會(huì)計(jì)人員不能很好地同分公司領(lǐng)導(dǎo)溝通,使自己處于相對(duì)被動(dòng)的地位,致使不能更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。

2. 難以建立會(huì)計(jì)人員的有效激勵(lì)機(jī)制:相關(guān)性和可靠性是會(huì)計(jì)信息重要的質(zhì)量指標(biāo),要求會(huì)計(jì)人員的工作要客觀、公正。但是,在會(huì)計(jì)委派制下,委派會(huì)計(jì)的報(bào)酬不與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,委托者與會(huì)計(jì)人員又不在同一平面。對(duì)委派人員的工作不能進(jìn)行直接觀察和評(píng)估,無(wú)法做出獎(jiǎng)懲判別,則有可能會(huì)挫傷委派會(huì)計(jì)的工作積極性。但是,委派會(huì)計(jì)的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,又很可能會(huì)出現(xiàn)會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者合謀,致使會(huì)計(jì)信息的相關(guān)性、可靠性受損。

3. 缺乏對(duì)委派會(huì)計(jì)的再監(jiān)督機(jī)制:會(huì)計(jì)委派制提高了會(huì)計(jì)人員的地位,賦予會(huì)計(jì)人員一定的權(quán)限,但缺乏一個(gè)制約委派會(huì)計(jì)人員的機(jī)制。從而給某些為謀取不當(dāng)利益的單位賄賂會(huì)計(jì)人員留下空間,使會(huì)計(jì)監(jiān)督流于形式。

4. 委派會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)有待提高:一是業(yè)務(wù)技能有待提高,現(xiàn)在會(huì)計(jì)人員普遍存在“三多三少”的問(wèn)題,即半路改行多,科班畢業(yè)少,簡(jiǎn)單記賬多,精通企業(yè)核算少,手工記賬多,懂會(huì)計(jì)電算少。雖然委派會(huì)計(jì)是優(yōu)中選優(yōu),但業(yè)務(wù)技能參差不齊,或多或少存在缺陷,全面發(fā)展的不多;二是職業(yè)道德有待提高,雖然對(duì)委派會(huì)計(jì)明確了職責(zé)權(quán)利和義務(wù),但一些委派會(huì)計(jì)人員受人情因素的影響,對(duì)違法及亂開(kāi)支等問(wèn)題,睜一眼閉一眼,不愿履行監(jiān)督職責(zé)。

5. 與會(huì)計(jì)委派制相關(guān)的配套制度尚不健全會(huì)計(jì)委派制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到方方面面的問(wèn)題,絕不能一派了之,尤其是在委派會(huì)計(jì)的后續(xù)管理上,日前已嚴(yán)重滯后。為保障會(huì)計(jì)委派制的順利實(shí)施,必須加強(qiáng)這方面的基礎(chǔ)制度建設(shè),使管理工作有章可循。

五、完善會(huì)計(jì)委派制的幾點(diǎn)建議

受以上原因影響,公路建筑施工企業(yè)的會(huì)計(jì)委派制的作用并未完全發(fā)揮。為能充分利用會(huì)計(jì)委派制的制度優(yōu)勢(shì),需要對(duì)目前的制度進(jìn)行進(jìn)一步改革。財(cái)政部在《全面加強(qiáng)會(huì)計(jì)管理》文件別指出,要加強(qiáng)會(huì)計(jì)委派制的后續(xù)管理,“確保委派人員的職責(zé)到位,切不可一派了之,撒手不管”。根據(jù)這一指導(dǎo)思想,可以從以下幾方面來(lái)完善建筑施工企業(yè)的會(huì)計(jì)委派制:

1. 提高對(duì)會(huì)計(jì)委派制的認(rèn)識(shí):一方面分公司領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到總公司向分公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)的目的是讓分公司的會(huì)計(jì)核算更加規(guī)范,成本控制更加到位,分公司及時(shí)向總公司上交管理費(fèi)和分公司的經(jīng)濟(jì)利益也并不沖突,因?yàn)榭偣举Y金來(lái)自于分公司,又服務(wù)于分公司,各個(gè)分公司全力支持總公司的財(cái)務(wù)制度和完成各項(xiàng)指標(biāo),總公司才能反過(guò)來(lái)更好地服務(wù)于分公司;另一方面委派到分公司的會(huì)計(jì)人員要認(rèn)識(shí)到自己在分公司中的位置,貫徹執(zhí)行總公司的財(cái)務(wù)制度和各項(xiàng)要求,最根本的目的是服務(wù)于分公司,應(yīng)該加強(qiáng)與分公司領(lǐng)導(dǎo)的溝通,分公司領(lǐng)導(dǎo)理解總公司的做法之后,會(huì)計(jì)人員才能更好地完成自己的本職工作。

2. 明確委派人員的性質(zhì):設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制根據(jù)委派會(huì)計(jì)的特殊性,應(yīng)該制定統(tǒng)一的委派會(huì)計(jì)來(lái)源制度,加大對(duì)委派會(huì)計(jì)人員的管理力度,并對(duì)其進(jìn)行定期考核;同時(shí)對(duì)于被錄用的會(huì)計(jì)人員,可以實(shí)行“高薪養(yǎng)廉”的策略,從而增強(qiáng)委派會(huì)計(jì)人員的工作積極性與主動(dòng)性,使之更好的完成本職工作,實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)委派的目的。

3. 建立健全委派會(huì)計(jì)的再監(jiān)督機(jī)制;必須對(duì)委派會(huì)計(jì)的工作進(jìn)行考核和監(jiān)督,實(shí)行會(huì)計(jì)專管輪崗交換;公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部門(mén)和審計(jì)部門(mén)間隔一定時(shí)間就到分公司、項(xiàng)目部檢查委派會(huì)計(jì)人員的工作情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,加強(qiáng)監(jiān)督;同時(shí)也可借助外部審計(jì),會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)其進(jìn)行審計(jì),加大對(duì)委派會(huì)計(jì)的監(jiān)督力度。同時(shí)也要監(jiān)督被服務(wù)單位,看其在派駐會(huì)計(jì)視野之外是否隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫(kù)等。

4. 全面提高委派會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)素質(zhì)和政治素質(zhì):委派會(huì)計(jì)要出色的完成自己的本職工作,離不開(kāi)過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和良好的政治素質(zhì)。對(duì)委派會(huì)計(jì)人員,不但要求熟識(shí)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)知識(shí)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)管理知識(shí),還要求人品純潔,忠于職守,廉潔奉公,敢于與一切違法亂紀(jì)的行為作斗爭(zhēng)?？偣緫?yīng)根據(jù)實(shí)際需要,采取多種培訓(xùn)形式,有計(jì)劃、有組織地對(duì)委派人員進(jìn)行專業(yè)技能和職業(yè)道德培訓(xùn),促使委派人員積極加強(qiáng)學(xué)習(xí),更新知識(shí),提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。

5. 建立、健全與委派制配套的制度措施:委派制要落到實(shí)處、收到成效,必須不斷地加強(qiáng)制度建設(shè),健全機(jī)制,提供保障。需要制訂的制度應(yīng)主要包括以下幾項(xiàng):

(1) 印鑒管理和賬戶開(kāi)設(shè)制度:委派會(huì)計(jì)要管理和控制好印鑒的使用。如果連印鑒都沒(méi)有管理好,作為委派會(huì)計(jì)是一個(gè)很大的失職。業(yè)務(wù)能力有大小,我們不能要求所有的會(huì)計(jì)人員都非常優(yōu)秀,可是管理好印鑒應(yīng)該做得到,如果控制不了分公司經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理,要向總公司匯報(bào)。另外委派人員管理機(jī)構(gòu)要制訂分公司、項(xiàng)目部賬戶開(kāi)設(shè)的申請(qǐng)制度,規(guī)定分公司、項(xiàng)目部只能在指定的銀行開(kāi)設(shè)一個(gè)總公司專戶,可以借助網(wǎng)上銀行增強(qiáng)對(duì)分公司、項(xiàng)目部的控制,杜絕工程款匯入很多,管理費(fèi)不及時(shí)扣繳的情況。

(2) 業(yè)績(jī)考核制度:由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂科學(xué)的考核辦法,對(duì)委派人員進(jìn)行定期考核,可分為日?？己撕湍甓瓤己?日?？己擞袌?bào)表是否按規(guī)定及時(shí)上報(bào),管理費(fèi)是否按匯入工程款及時(shí)扣繳,向總公司借款到期是否及時(shí)歸還,年度考核根據(jù)會(huì)計(jì)人員的日常考核情況,形成書(shū)面考核結(jié)論,對(duì)委派人員的工作業(yè)績(jī)作定性評(píng)價(jià),并以此作為對(duì)其獎(jiǎng)懲和續(xù)聘、解聘的依據(jù)。

(3)獎(jiǎng)懲制度:由委派人員管理機(jī)構(gòu)制訂明確的獎(jiǎng)勵(lì)條例,嚴(yán)格按照考核結(jié)果和財(cái)務(wù)、審計(jì)情況對(duì)委派人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲?？己瞬缓细窦柏?cái)務(wù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的,要根據(jù)規(guī)定分別給予不予續(xù)聘、解聘、下崗或經(jīng)濟(jì)處罰,表現(xiàn)出色的進(jìn)行提拔或進(jìn)行精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這樣,在制度上就能夠體現(xiàn)出委派制的嚴(yán)肅性,使委派人員在工作中感到有壓力,有危機(jī)感,自覺(jué)按照應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任開(kāi)展工作。

(4)報(bào)告制度:具體可分為定期報(bào)告制度和重大事項(xiàng)報(bào)告制度。定期報(bào)告制規(guī)定委派人員按季回公司參加財(cái)務(wù)例會(huì),對(duì)前季度的工作進(jìn)行總結(jié),對(duì)下一季度的工作安排。重大事項(xiàng)報(bào)告制度規(guī)定委派人員對(duì)所在單位發(fā)生的重大問(wèn)題必須及時(shí)報(bào)告。委派人員管理機(jī)構(gòu)針對(duì)報(bào)告中反映的問(wèn)題及請(qǐng)示,應(yīng)根據(jù)情況及時(shí)作出口頭或書(shū)面答復(fù)。對(duì)委派人員知情不報(bào)或故意隱瞞、遮掩的,委派人員管理機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)有關(guān)規(guī)定嚴(yán)厲處罰。

(5)輪換制度:對(duì)于委派到各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員,委派人員管理機(jī)構(gòu)在考慮業(yè)務(wù)連續(xù)的前提下,必須進(jìn)行定期輪換或不定期的調(diào)整。有些問(wèn)題通過(guò)會(huì)計(jì)人員的輪換能夠發(fā)現(xiàn),這也是保證委派制富于生命力的關(guān)鍵所在。