導(dǎo)語：如何才能寫好一篇產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)

首先可以肯定，“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式降低了交易成本。它將上游的原材料企業(yè)、中游的加工企業(yè)和下游的銷售終端都掌控在自己的手中，完全可以根據(jù)自己的需要來控制中間交易成本，避免了多級(jí)交易中價(jià)格自定帶來的成本增加，達(dá)到了節(jié)流的效果。但“全產(chǎn)業(yè)鏈”是不是降低了企業(yè)總成本呢？這個(gè)還不能肯定。雖然降低了中間交易成本，但別忘了“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在大企業(yè)打造的一個(gè)大平臺(tái)上的，而打造這樣一個(gè)大平臺(tái)也是需要投入巨大的成本，管理這樣一條龐大的全產(chǎn)業(yè)鏈也是一筆不小的花費(fèi)。因此，只有資金雄厚、實(shí)力較強(qiáng)的大企業(yè)適合做“全產(chǎn)業(yè)鏈”，同時(shí)還要考慮節(jié)約的中間交易成本是否大于打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”的成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在一個(gè)大平臺(tái)之上的，可以形成品牌聚合效應(yīng)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。首先，大企業(yè)把相關(guān)的知名度較高的企業(yè)品牌，都收攏到自己的全產(chǎn)業(yè)鏈條下，做成一個(gè)大品牌，整體提升了企業(yè)的知名度，增強(qiáng)了市場(chǎng)影響力，達(dá)到了開源的效果。其次，“全產(chǎn)業(yè)鏈”增強(qiáng)了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，可以在產(chǎn)業(yè)鏈條的某一環(huán)節(jié)市場(chǎng)不景氣時(shí)，依靠產(chǎn)業(yè)鏈條內(nèi)其他環(huán)節(jié)拉動(dòng)增長，不至于虧損。但“成也蕭何敗也蕭何”，大平臺(tái)的壞處具有放大作用，這就要求核心企業(yè)在經(jīng)營管理全產(chǎn)業(yè)鏈條時(shí)，更要小心翼翼，很可能要提高管理成本，因?yàn)橐坏┠骋粋€(gè)環(huán)節(jié)出了問題，將會(huì)被放大至整個(gè)大品牌，對(duì)鏈條上其他環(huán)節(jié)的利潤點(diǎn)造成不良影響，甚至可能使鏈條上所有企業(yè)都無法良性運(yùn)作。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式增加了企業(yè)的利潤點(diǎn)。如果說一個(gè)企業(yè)可能只在產(chǎn)業(yè)鏈條的某一個(gè)環(huán)節(jié)能夠獲取利潤，而打造完成全產(chǎn)業(yè)鏈條后，則可能從上游的原材料獲取到下游的產(chǎn)成品銷售都能獲取利潤，增大了企業(yè)的利潤空間。以中糧為例，以前只做糧食貿(mào)易時(shí)，從糧食種植戶或加工商手中把糧食買來，再賣給糧食銷售商，只能通過賺取中間的差價(jià)來獲取3%～4%的利潤。但自轉(zhuǎn)型發(fā)展“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式以來，中糧集團(tuán)從糧食的種植、加工到銷售實(shí)現(xiàn)了全程管控，在糧食生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都能獲利，增強(qiáng)了中糧的獲利能力。又因?yàn)椤叭a(chǎn)業(yè)鏈”是內(nèi)部企業(yè)之間的分工合作，降低了交易成本，因此也就達(dá)到了1+1+1+……+1>n商業(yè)發(fā)展模式效果，反映到外部是成本的節(jié)約，反映到內(nèi)部是產(chǎn)業(yè)鏈兩端的利潤最大化。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”有利于資源的合理分配。核心企業(yè)在管理全產(chǎn)業(yè)鏈條時(shí)，可以根據(jù)市場(chǎng)需求和自己的利益需求，合理分配現(xiàn)有資源，把握鏈條中高利潤環(huán)節(jié)，減少低利潤環(huán)節(jié)的資源消耗，最大限度地避免資源的浪費(fèi)，降低產(chǎn)業(yè)鏈條的經(jīng)營成本。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”可以讓企業(yè)變得更自主。“全產(chǎn)業(yè)鏈”涵蓋了從原材料獲取到產(chǎn)成品銷售的整個(gè)過程，全部是在核心企業(yè)的控制下進(jìn)行的，不用擔(dān)心原材料獲取困難和銷售渠道不通暢等問題。以鋼鐵行業(yè)為例，中國由于自己的鐵礦石品質(zhì)較低，生產(chǎn)出來的鋼材不能滿足使用需要，因此只能進(jìn)口。在國際上，力拓、必和必拓以及淡水河谷三大礦商壟斷了全球70%的鐵礦石資源，在交易中中國不享有“量大從優(yōu)”的買方購買優(yōu)勢(shì)，隨著進(jìn)口鐵礦石單價(jià)的不斷飆升，從2000年的20～30美元一噸，最高飆升到逼近200美元一噸，就是近年也在140美元一噸左右，可以說中國鋼鐵企業(yè)的利潤幾乎全被處于鋼鐵產(chǎn)業(yè)上游的這三大礦商拿走了。同時(shí)，由于國內(nèi)鋼鐵企業(yè)缺乏物流能力，而外輪又控制著海上運(yùn)輸航線，因此中國進(jìn)口鐵礦石的運(yùn)費(fèi)也在不斷增加。可以看到，許多國內(nèi)鋼鐵企業(yè)已經(jīng)停業(yè)或轉(zhuǎn)做其他產(chǎn)業(yè)，因?yàn)榭少嵢〉睦麧檶?shí)在低得可憐，甚至出現(xiàn)虧損。日本的新日鐵在“全產(chǎn)業(yè)鏈”上的經(jīng)營就好很多。新日鐵擁有巴西淡水河谷的部分股權(quán)，在淡水河谷提高鐵礦石價(jià)格的時(shí)候，中國鋼鐵企業(yè)在大喊頭疼，而新日鐵卻能坦然受之，因?yàn)樘Ц叩膬r(jià)格終以利潤的形式返回給了新日鐵。同時(shí)，由于淡水河谷已經(jīng)成為其全產(chǎn)業(yè)鏈條中的一員，新日鐵在進(jìn)口鐵礦石時(shí)還能保證鐵礦石的數(shù)量和質(zhì)量。再以家電行業(yè)為例，2013年初，韓國三星、LG，中國臺(tái)灣地區(qū)奇美、友達(dá)等六家國際大型液晶面板生產(chǎn)商因壟斷液晶面板價(jià)格，遭到國家發(fā)改委經(jīng)濟(jì)制裁 3.53億元人民幣。雖然國家做主讓受害企業(yè)得到了補(bǔ)償，但真正值得我們反思的是：為什么人家一壟斷，我們就沒轍？不具備處于產(chǎn)業(yè)鏈上游核心技術(shù)能力和基礎(chǔ)部件能力，是我國家電產(chǎn)業(yè)最大軟肋，使我國企業(yè)處于受制于人的被動(dòng)局面。國內(nèi)并不缺乏資金雄厚的大型家電企業(yè)，在這一點(diǎn)上，我們完全可以效仿新日鐵。沒有鐵礦石，也沒有鐵礦石開采技術(shù)，但通過參股生產(chǎn)鐵礦石的公司，則既有鐵礦石又有技術(shù)。雖然聽起來簡單直接，但卻是效率最高的商業(yè)模式。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”更貼近市場(chǎng)?！叭a(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式就像一條細(xì)線，一端連著生產(chǎn)，另一端連著消費(fèi)終端市場(chǎng)，只要市場(chǎng)這邊動(dòng)一動(dòng)，生產(chǎn)端馬上就能有所感應(yīng)，做出迅速反應(yīng)。這是“全產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式的一大優(yōu)點(diǎn)，可以避免生產(chǎn)落后于市場(chǎng)，保證企業(yè)所提供的產(chǎn)品總能滿足于市場(chǎng)需要，同時(shí)總能處于市場(chǎng)前沿，引領(lǐng)市場(chǎng)的發(fā)展。以韓國三星電子為例來說，三星在全球范圍內(nèi)布置了許多銷售體驗(yàn)店，客戶可以在店內(nèi)試用三星電子產(chǎn)品，提出體驗(yàn)感受，三星再將這些客戶體驗(yàn)信息回收篩選，用于新產(chǎn)品開發(fā)和舊產(chǎn)品改進(jìn)，從而三星可以在一年內(nèi)推出幾款甚至是十幾款滿足不同客戶需求的產(chǎn)品。這也是為什么三星才做了沒幾年大屏幕智能電子產(chǎn)品，就已經(jīng)走到了世界的最前端的原因。不僅僅是因?yàn)閾碛行酆竦馁Y本和先進(jìn)的科技研發(fā)，關(guān)鍵是把錢花對(duì)了地方，建立起“全產(chǎn)業(yè)鏈”，制造工廠、研究機(jī)構(gòu)與消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)了直接互動(dòng)，產(chǎn)品永遠(yuǎn)都能吸引消費(fèi)者眼球。

最后，從消費(fèi)者利益角度看，“全產(chǎn)業(yè)鏈”形成產(chǎn)品品質(zhì)有效把控，可以避免產(chǎn)業(yè)鏈某個(gè)不可控環(huán)節(jié)問題引發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，保障產(chǎn)品質(zhì)量。有人說產(chǎn)品質(zhì)量與是否建立“全產(chǎn)業(yè)鏈”沒有關(guān)系，而在于從業(yè)者的良心。但筆者認(rèn)為，“全產(chǎn)業(yè)鏈”是建立在一個(gè)大平臺(tái)之上的，上文述及，“全產(chǎn)業(yè)鏈”具有品牌聚合效應(yīng)，把眾多的獨(dú)立品牌納入一個(gè)大品牌中，則核心企業(yè)一定會(huì)更加關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量。因?yàn)榧热蛔龅暮艽螅瑔栴}就會(huì)變得突出，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)“一著不慎”，極有可能“滿盤皆輸”。因此，花費(fèi)巨資打造出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的核心企業(yè)，一定不允許使其鏈條上的任意一個(gè)環(huán)節(jié)出絲毫紕漏。相比而言，一些獨(dú)立的小企業(yè)、小品牌，可能更關(guān)注的是利潤，在產(chǎn)品質(zhì)量上難免會(huì)存在疏忽，所以說“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式可以保障產(chǎn)品質(zhì)量的說法不無道理。從消費(fèi)者利益角度看，當(dāng)前消費(fèi)者更多地開始關(guān)注產(chǎn)品品質(zhì)而不是價(jià)格，更愿意購買大企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，因?yàn)閺南M(fèi)者的角度看，他們認(rèn)為大企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是有保障的，否則不可能做到如此規(guī)模。所以，“全產(chǎn)業(yè)鏈”對(duì)于消費(fèi)者而言，可以讓他們不再擔(dān)心產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)于企業(yè)而言，則能把握消費(fèi)需求，在產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)上獲得話語權(quán)、定價(jià)權(quán)和銷售主導(dǎo)權(quán)。以中糧為例，中糧提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念后，從生產(chǎn)、加工到銷售各個(gè)鏈段上參股、并購和收購了許多企業(yè)，擁有了數(shù)量不少的品牌，在產(chǎn)品包裝上都印上“中糧”兩個(gè)字，消費(fèi)市場(chǎng)一下擴(kuò)大不少。因?yàn)橄M(fèi)者覺得這是中糧旗下的品牌，質(zhì)量一定沒有問題，可以放心食用。

全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式的缺點(diǎn)

第一，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式資金風(fēng)險(xiǎn)較高。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式涉及的細(xì)分行業(yè)很多，對(duì)上下游各環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)控股需要大量的資金投入，對(duì)企業(yè)自身的資金實(shí)力和融資能力提出相當(dāng)高的要求。一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)，由于上下游彼此關(guān)聯(lián)，很容易產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速放大并傳遞到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。

第二，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式的管理協(xié)調(diào)成本較大，管理效率低下。“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式實(shí)質(zhì)上是企業(yè)通過組織內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)來替代市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行商品交換和資源配置的方式。實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的企業(yè)業(yè)務(wù)跨度非常大，集團(tuán)公司既要將各業(yè)務(wù)板塊捏合起來，實(shí)施統(tǒng)一化的管理和有效協(xié)同，又要兼顧不同業(yè)務(wù)之間的差異性，采取有針對(duì)性的、專業(yè)化的管理手段。這對(duì)企業(yè)的管控能力要求極高。如果企業(yè)自身管理能力不強(qiáng)，管控措施不到位，就會(huì)出現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊之間各自為政，集而不團(tuán)，競相爭奪集團(tuán)資源配置等情況。此外，如果產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)線拉得過長，產(chǎn)業(yè)鏈末端的信息傳導(dǎo)就會(huì)變慢，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)逐漸變得不敏感，同時(shí)集團(tuán)總部的決策意圖向下傳遞也會(huì)變得不通暢，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力降低，管理效率低下。

第三，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式未必能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的有效控制?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式分工越來越細(xì)，產(chǎn)品越來越復(fù)雜，如果企業(yè)不能掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵或核心環(huán)節(jié)，即便整合上下游絕大多數(shù)環(huán)節(jié)，“全產(chǎn)業(yè)鏈”企業(yè)也很難獲得絕對(duì)話語權(quán)。此外，在企業(yè)管理實(shí)踐中存在這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為控股就是取得控制權(quán)。這個(gè)觀點(diǎn)在法律關(guān)系上是成立的，但是在管理上并不成立。控股可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表的合并，可以在董事會(huì)和高管中取得多數(shù)席位，但這并不意味著對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效掌控。2009年，中糧收購蒙牛，根據(jù)有關(guān)承諾，中糧在此后的三年并未介入蒙牛的經(jīng)營管理，蒙?；咎幱谧灾螤顟B(tài)。2012年，在蒙牛質(zhì)量問題頻出、社會(huì)質(zhì)疑之聲不斷的背景下，中糧宣布全面接管蒙牛的生產(chǎn)經(jīng)營，但是由于兩家企業(yè)在經(jīng)營方式、企業(yè)文化和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面差異很大，中糧很難在短期內(nèi)對(duì)蒙牛實(shí)施有效的整合和掌控。因此，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式只是在表面上取得了產(chǎn)權(quán)的控制權(quán)，但并不一定獲得對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的實(shí)質(zhì)主導(dǎo)權(quán)。

篇2

Q：相比軍品和三產(chǎn)，當(dāng)前中航工業(yè)民品的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？

A（殷衛(wèi)寧）：單純從民品規(guī)模來看，2012年1000億的銷售規(guī)模，應(yīng)該不容小覷。但是，我們更應(yīng)該以發(fā)展的眼光來看待中航工業(yè)的民品發(fā)展態(tài)勢(shì)。當(dāng)前，十分緊迫的問題是，早期民的技術(shù)紅利在逐漸消失；而軍品任務(wù)繁重導(dǎo)致民品不管是精力還是資金都投入不夠。民品迫切需要科技創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，為其發(fā)展找到新的突破口。但是，重大科技創(chuàng)新顯然不可能短時(shí)間見成效，寄望于商業(yè)模式創(chuàng)新，我們嘗試提出了二三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)發(fā)展非航空產(chǎn)品的戰(zhàn)略新思路。

Q：這也是今年年初，中航工業(yè)將三產(chǎn)從戰(zhàn)略規(guī)劃部劃歸到非航空產(chǎn)業(yè)部的原因。您能具體解讀這一戰(zhàn)略調(diào)整體現(xiàn)的發(fā)展新思路？

A：毫無疑問，這次變動(dòng)體現(xiàn)了中航工業(yè)對(duì)整個(gè)非航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展的再思考與新布局。首先，民品和三產(chǎn)對(duì)中航工業(yè)而言，都體現(xiàn)出了“富民”的戰(zhàn)略思想，兩者之間相互依存，相互支撐，尤其是在當(dāng)前階段，這種緊密結(jié)合比以往任何時(shí)候都顯得重要。第二，從現(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢(shì)來看，非航空民品產(chǎn)業(yè)要按照林左鳴董事長的要求“實(shí)現(xiàn)井噴”，一方面要依賴于科技創(chuàng)新，另一方面要依靠商業(yè)模式創(chuàng)新。這次總部部門機(jī)構(gòu)調(diào)整，整合成立了非航空產(chǎn)業(yè)部，為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了更為有利的平臺(tái)。無論是二、三產(chǎn)的資源利用，還是相互協(xié)調(diào)合作都將產(chǎn)生積極效用，因?yàn)樯虡I(yè)模式創(chuàng)新離不開制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的有效互動(dòng)。第三，這種整合體現(xiàn)出的變化，關(guān)鍵不僅是“形變”，而且還要“心變”，不是簡單的算術(shù)疊加而是要發(fā)揮出幾何級(jí)數(shù)效應(yīng)，這就要在實(shí)際運(yùn)行中真正更好地將兩者有機(jī)互動(dòng)，在非航空民品產(chǎn)業(yè)上催生出新的商業(yè)模式，既帶動(dòng)非航空民品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，又促進(jìn)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)1+1>2的整合作用。

Q：據(jù)了解，2013年第一季度，中航工業(yè)非航空產(chǎn)業(yè)增長形勢(shì)依然不容樂觀。那么中航工業(yè)的二三產(chǎn)究竟各自發(fā)展?fàn)顩r如何？或者說具備怎樣的優(yōu)勢(shì)以期實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)？

A：中航工業(yè)把二三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)作為非航空產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)方向之一，的確是因?yàn)榻?jīng)過多年的發(fā)展，二者各自具備了一定的優(yōu)勢(shì)，形成了可觀的規(guī)模，為聯(lián)動(dòng)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。截止2012年，非航空產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)收入超過2200億元，同比增長17%，占集團(tuán)收入總額的70%。其中，非航空民品實(shí)現(xiàn)收入1000億元，同比增長10%；現(xiàn)代服務(wù)業(yè)實(shí)現(xiàn)收入超過1200億元，同比增長22%。

在非航空民品領(lǐng)域，我們已經(jīng)形成了專用車、汽車零部件、新能源、電子信息、大型成套裝備、新材料及礦業(yè)化工等九大重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)布局。其中，電子信息、汽車零部件、大型成套裝備、新材料及礦業(yè)化工等四個(gè)產(chǎn)業(yè)的收入規(guī)模超過了百億元；慶安的壓縮機(jī)、中航光電的光電連接器、深南電路的印制電路板、天馬的中小尺寸液晶顯示器、中航特裝的專用車、中航鋰電的鋰離子動(dòng)力電池、中航三鑫的特種玻璃及幕墻、西飛鋁業(yè)的鋁型材以及中航工業(yè)汽車零部件相關(guān)產(chǎn)品等，在國內(nèi)各自所處的領(lǐng)域內(nèi)均具備了一定知名度。

同樣，三產(chǎn)領(lǐng)域（主要指現(xiàn)代服務(wù)業(yè)），我們?cè)诜康禺a(chǎn)、酒店賓館、高檔購物、非銀行金融、醫(yī)療、物流等也都擁有了一定資源。其中，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中在中航國際，有力地保障了中航工業(yè)的園區(qū)建設(shè)和自有土地的開發(fā)利用，2012收入同比增長超過30%。以格蘭云天酒店管理公司為代表的中航工業(yè)酒店業(yè)務(wù)也保持穩(wěn)步增長。格蘭云天酒店管理公司在營酒店達(dá)到17家、會(huì)所1家，奠定了民族品牌酒店的領(lǐng)先地位。以天虹商場(chǎng)為代表的零售百貨，截止2012年天虹商場(chǎng)共經(jīng)營門店54家，2012年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入144.3億元，同比增長10.7%。中航工業(yè)下屬各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)接近60家，其中具有一定規(guī)模的二級(jí)及二級(jí)以上醫(yī)院25家，包括以3201醫(yī)院為代表的三級(jí)醫(yī)院8家，以中航工業(yè)總醫(yī)院為代表的二級(jí)醫(yī)院17家，醫(yī)療從業(yè)人員一萬余人，2012年醫(yī)療板塊營業(yè)收入達(dá)到33.9億元。金融產(chǎn)業(yè)方面，按照中航工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組建起來的中航投資控股有限公司是為中航工業(yè)提供非銀行金融產(chǎn)業(yè)的服務(wù)主體，下轄證券公司、財(cái)務(wù)公司、租賃公司、信托公司、期貨公司和產(chǎn)業(yè)基金；2012年全年實(shí)現(xiàn)收入50.4億元，利潤總額21.7億元，EVA12.4億元，凈利潤16.5億元。運(yùn)輸物流方面，2012年中航工業(yè)物流實(shí)現(xiàn)銷售收入108億元，較去年同期增長18%，實(shí)現(xiàn)利潤達(dá)2400萬元。這些資源為二、三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)提供了較好的條件。

Q：您能具體舉例說明，如何發(fā)揮二三產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)？

A：二三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)，中航工業(yè)主要想從“硬”聯(lián)動(dòng)、“軟”聯(lián)動(dòng)、“巧”聯(lián)動(dòng)三方面著手，從大項(xiàng)目、大產(chǎn)業(yè)切入，在多層面積極探索二、三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)的有效模式，尤其是要加強(qiáng)對(duì)“軟”聯(lián)動(dòng)、“巧”聯(lián)動(dòng)的實(shí)踐，這將有助于催生新的商業(yè)模式，推動(dòng)非航空產(chǎn)業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)快速做大做強(qiáng)。

所謂“硬”聯(lián)動(dòng)，主要是指以市場(chǎng)機(jī)制為主、以政策引導(dǎo)為輔、促進(jìn)二三產(chǎn)之間的相互配套，在相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)上形成緊密的供銷聯(lián)動(dòng)，比如前面提到過的地產(chǎn)以及園區(qū)建設(shè)中玻璃、鋁型材、電梯、智能樓宇等配套市場(chǎng)，高檔購物中心的貼標(biāo)制造市場(chǎng)、酒店賓館的集中采購市場(chǎng)等。

所謂“軟”聯(lián)動(dòng)，一方面是指民品產(chǎn)業(yè)由制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，在價(jià)值創(chuàng)造和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)維度延伸，由提品向提供整體解決方案轉(zhuǎn)型，由提供簡單的售后服務(wù)向提品生命周期服務(wù)轉(zhuǎn)型，這也為我們自身的軟件發(fā)展提供了巨大的內(nèi)部市場(chǎng)空間；另一方面是從全產(chǎn)業(yè)鏈角度，將產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)聯(lián)的二三產(chǎn)資源有效協(xié)同，比如專用車與運(yùn)輸物流間的協(xié)同、醫(yī)療設(shè)備與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的協(xié)同等。

所謂“巧”聯(lián)動(dòng)，主要指相互借力，合作共贏。比如我們一直強(qiáng)調(diào)的通過產(chǎn)融結(jié)合。非航空民品產(chǎn)業(yè)是完全市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)，在市場(chǎng)開拓過程中，要學(xué)會(huì)借助包括融資租賃在內(nèi)的多種金融工具，協(xié)同解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展融資困難、有效擴(kuò)大產(chǎn)品銷售渠道、改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及助推產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

現(xiàn)在，但凡實(shí)現(xiàn)井噴的增長，基本都是商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的，尤其是互聯(lián)網(wǎng)在其中發(fā)揮的效用。重大科技創(chuàng)新必須假以時(shí)日，制造業(yè)的大幅增長也有瓶頸，尤其是當(dāng)制造業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模之后，再快速增長則是難上加難。中航工業(yè)有先天的資源優(yōu)勢(shì)，二三產(chǎn)聯(lián)動(dòng)好，可以催生出很好的系統(tǒng)和產(chǎn)品，衍生出龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步推動(dòng)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

Q：2012年非航空產(chǎn)業(yè)的銷售收入已經(jīng)達(dá)到了集團(tuán)總收入的2/3，2013年是中航工業(yè)的“市場(chǎng)效益年”，是非航空產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、跨越發(fā)展的關(guān)鍵之年，也是非航空產(chǎn)業(yè)健康快速發(fā)展的攻堅(jiān)之年，您認(rèn)為中航工業(yè)非航空產(chǎn)業(yè)目前遇到的最大瓶頸是什么？將采取哪些應(yīng)對(duì)措施？

A：當(dāng)前非航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展遇到的最大瓶頸是增長乏力。2012年非航空民品收入增長率首次低于集團(tuán)平均增長速度，今年一季度非航空民品出現(xiàn)了零增長的態(tài)勢(shì)，部分企業(yè)和產(chǎn)業(yè)甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。究其原因，主要還是科技創(chuàng)新相對(duì)較弱，商業(yè)模式過于傳統(tǒng)、體制機(jī)制不夠靈活，難以支撐產(chǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，更難以實(shí)現(xiàn)井噴式增長。因此，下一步重點(diǎn)是以“商業(yè)模式創(chuàng)新+自主創(chuàng)新+體制機(jī)制創(chuàng)新”全面促進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在商業(yè)模式上，通過三產(chǎn)的拉動(dòng)作用，促進(jìn)傳統(tǒng)制造業(yè)的升級(jí)；在科技創(chuàng)新上，要不斷夯實(shí)研發(fā)基礎(chǔ)、持續(xù)加大科技投入、努力實(shí)現(xiàn)厚積薄發(fā)，力爭用五年左右的時(shí)間在專有技術(shù)上有較大的突破；在體制機(jī)制上，重點(diǎn)推進(jìn)四級(jí)及以下的民品單位體制機(jī)制的轉(zhuǎn)變，積極開展試點(diǎn)工作真正激發(fā)出內(nèi)在活力。

Q：體制機(jī)制改革是制約非航空產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。今年的非航空民品工作會(huì)上，林左鳴董事長專門強(qiáng)調(diào)了體制機(jī)制改革對(duì)非航空民品發(fā)展的重要性，黎陽、三葉等企業(yè)對(duì)體制機(jī)制改革也做了很多有益嘗試，也取得了不錯(cuò)的成效。2013年，在體制機(jī)制改革方面將有哪些新舉措？

篇3

【關(guān)鍵詞】產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)；商業(yè)模式；平臺(tái)模式；賽道優(yōu)勢(shì)

1引言

2015年7月4日國務(wù)院印發(fā)《國務(wù)院關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見》，文件指出：“‘互聯(lián)網(wǎng)+’是把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟(jì)社會(huì)各領(lǐng)域深度融合，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革，提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。隨后越來越多的企業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮當(dāng)中，形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)布局”。尤其是對(duì)于傳統(tǒng)線下貿(mào)易型企業(yè)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”建立線上營銷渠道、新型物流管理等，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向靠攏，重塑了企業(yè)的商業(yè)模式，為企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略升級(jí)提供了新的思路。

2疫情下傳統(tǒng)實(shí)體店式貿(mào)易型企業(yè)營銷及商業(yè)模式分析

2020年的疫情為整個(gè)行業(yè)敲響警鐘，透過黑天鵝事件都在反思行業(yè)的短板，倒逼傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)變化。加速迭代，升級(jí)為數(shù)字化、平臺(tái)化企業(yè)，若迭代成功，變身更高維度的企業(yè)，獲得競爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)于傳統(tǒng)貿(mào)易型企業(yè)，一般依靠實(shí)體店作為主要的銷售渠道，主要盈利模式采用的是購銷式（簡單分銷式或者B2C模式），存在嚴(yán)重采銷不對(duì)等現(xiàn)象，由于先采后銷導(dǎo)致的存貨積壓和實(shí)體店運(yùn)營等投資，所以一般屬于重資產(chǎn)模式。疫情下之前的核心商圈、集中客流等競爭優(yōu)勢(shì)瞬間消失，很多實(shí)體店運(yùn)營被按下暫停鍵，但隨之不變的是高額的租金和人工支出，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流壓力，在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，容易導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺甚至斷裂風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致了傳統(tǒng)門店的倒閉。這類實(shí)體店盈利模式（B2C）在疫情下的競爭力被加速降低。

3產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)助力企業(yè)商業(yè)模式的變革

3.1以流量為代表的新型獲客模式應(yīng)用

在傳統(tǒng)實(shí)體店?duì)I銷模式下，影響獲客能力的主要因素是商圈、選址、客流、產(chǎn)品等因素，其中商圈布局對(duì)門店運(yùn)營影響尤為關(guān)鍵，但是核心的商圈意味著較高的租金成本，所以很多實(shí)體店不得不將倉儲(chǔ)中心遷移到遠(yuǎn)離核心商圈的位置，現(xiàn)場(chǎng)只擺放少量的商品，該模式下雖然有效降低了物業(yè)租賃成本，但同時(shí)又增加了貨物運(yùn)輸、商品管理成本等，傳統(tǒng)實(shí)體店受制于此，只能基于這二者尋求自身的平衡點(diǎn)，追求利潤最大化。在最近幾年來，隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了全新的機(jī)遇，傳統(tǒng)營銷逐步向“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，形成基于產(chǎn)品線上化的全新營銷渠道。如天貓?jiān)?020年雙11全球狂歡季的實(shí)時(shí)成交額突破3723億元，創(chuàng)造了新消費(fèi)的里程碑，京東在2020年雙十一全球熱愛季單日累計(jì)下單金額突破2715億元[1]。營銷線上化也給傳統(tǒng)線下實(shí)體店帶來了巨大的沖擊，從“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)業(yè)布局來看，那些傳統(tǒng)被定義為銷售核心因素的地域、商圈等優(yōu)勢(shì)瞬間瓦解，實(shí)則形成降維打擊。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下取而代之的核心競爭力是流量及流量轉(zhuǎn)化，尤其是精準(zhǔn)流量成了企業(yè)更為寶貴的資源，所以各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)不惜斥巨資爭奪流量。抖音公布的數(shù)據(jù)顯示，2021年春晚抖音紅包總互動(dòng)次數(shù)達(dá)703億次，快手在除夕當(dāng)天，用戶領(lǐng)取紅包總次數(shù)達(dá)90.3億。支付寶數(shù)據(jù)則顯示，2020年參與紅包拜年的用戶上漲了近270%，“紅包”相關(guān)搜索量也上漲538%[2]。海量的流量通過平臺(tái)模式賦能到線上商家端口，加速流量轉(zhuǎn)化和變現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)的單一的獲客渠道，通過線上運(yùn)營渠道降低了傳統(tǒng)實(shí)體店的運(yùn)營成本，進(jìn)一步提高了流量轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)。

3.2從經(jīng)營商品到經(jīng)營用戶的思維模式變更

在傳統(tǒng)的運(yùn)營模式角度，更注重的是對(duì)商品的營銷，認(rèn)為通過降低商品的成本、提高商品品質(zhì)等可以取得核心競爭優(yōu)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需要的已經(jīng)不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品，而是解決一個(gè)問題的方案，用戶才是企業(yè)最終價(jià)值的創(chuàng)造點(diǎn)，深度挖掘并滿足客戶需求，提高客戶復(fù)購率和消費(fèi)頻次，在增加用戶粘度同時(shí)又獲取附加價(jià)值，才是企業(yè)獲得超額收益的主要舉措。國美零售華南大區(qū)總經(jīng)理宋林林曾在“8.18嗨購節(jié)”媒體見面會(huì)上說道，“將新業(yè)務(wù)、新市場(chǎng)、新技術(shù)融入華南國美新零售變革探索的路徑中,以提升消費(fèi)者生活品質(zhì)為目標(biāo)，加快華南國美轉(zhuǎn)型速度”。其實(shí)歸根結(jié)底，用戶的需求才是企業(yè)價(jià)值的核心所在，一類商品只是用戶的某一種需求，其還有更多的需求未被發(fā)覺，深耕用戶，才可以創(chuàng)造更大的價(jià)值。所以基于會(huì)員，深度賦能滿足雙方最大程度的需求，將潛在空間轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)收益是經(jīng)營用戶的重要思路。

3.3基于互聯(lián)網(wǎng)模式下的先銷后采和新型“0”庫存管理模式

備受追捧互聯(lián)網(wǎng)模式下打破了傳統(tǒng)營銷和先采后銷束縛，越來越多的企業(yè)通過線上途徑展示貨物，先行收到貨款然后安排采購發(fā)貨，以降低實(shí)物采購量，也有企業(yè)通過在供應(yīng)商倉庫設(shè)立虛擬庫房的模式，實(shí)現(xiàn)即銷即采，基本實(shí)現(xiàn)了“0”庫存管理模式。對(duì)于一些上述條件不成立的企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)模式下充分利用大數(shù)據(jù)庫存管理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷預(yù)測(cè)，從而實(shí)現(xiàn)以銷定采。以上均為實(shí)務(wù)中提高存貨周轉(zhuǎn)率、最大程度提高資金使用效率的有效策略[3]。

4產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型成功應(yīng)用案例分析

萬表創(chuàng)立于2011年，旗下萬表平臺(tái)（WATCHECO）目前是全球最具影響力的手表產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，平臺(tái)業(yè)務(wù)包括品牌新表銷售、二手表交易、手表直播服務(wù)、手表品牌運(yùn)營、渠道代運(yùn)營、萬表學(xué)院、鐘表實(shí)驗(yàn)室、鐘表維修鑒定、萬表名表體驗(yàn)中心等。通過近10年的經(jīng)營，由一家單一貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展成為全球最大的手表電商平臺(tái)，最大的專業(yè)二手表交易平臺(tái)。從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式角度分析，主要是通過以下重點(diǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式優(yōu)化，獲得核心競爭力，占據(jù)賽道優(yōu)勢(shì)，在眾多企業(yè)中脫穎而出。

4.1價(jià)值定位：直擊行業(yè)和客戶痛點(diǎn)，利用賽道優(yōu)勢(shì)，提供行業(yè)和產(chǎn)業(yè)解決方案

萬表致力于改善行業(yè)客戶服務(wù)，在創(chuàng)立伊始，主要是以手表貿(mào)易為主，即向境內(nèi)外進(jìn)口采購優(yōu)質(zhì)手表向境內(nèi)客戶進(jìn)行銷售，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)戰(zhàn)略部署的需求，單一的產(chǎn)品購銷已經(jīng)不能滿足客戶需求，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)奢侈品行業(yè)最敏感的因素入手，成立了萬表手表鑒定中心，為手表行業(yè)產(chǎn)品保質(zhì)保真保駕護(hù)航；為進(jìn)一步改善手表維修市場(chǎng)魚龍混雜的現(xiàn)狀，提升用戶對(duì)貴重手表后續(xù)的維修保養(yǎng)的體驗(yàn)感，成立了萬表維修保養(yǎng)中心，成了行業(yè)的標(biāo)桿旗幟；為滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者對(duì)二手手表的循環(huán)利用和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)增值，開通了二手表平臺(tái)服務(wù)。綜合而言，萬表立足產(chǎn)業(yè)，滿足客戶需求，在手表生命周期全方位賦能打造貼心“手表管家”服務(wù)，具體體現(xiàn)在如下兩方面：對(duì)于新表而言，在新表購買時(shí)提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過程中提供全生命鏈條的維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想處置該手表，萬表提供專業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)新表的閉環(huán)管理。對(duì)于二手表而言，在萬表平臺(tái)購買二手表時(shí)，提供鑒定服務(wù)實(shí)現(xiàn)保真，消費(fèi)者在使用過程中提供維修保養(yǎng)服務(wù)，若手表持有者想再次處置該手表，可以再次通過萬表提供專業(yè)二手平臺(tái)助力實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)該二手表的循環(huán)利用和二次的閉環(huán)管理。為進(jìn)一步推進(jìn)客戶服務(wù)升級(jí)，萬表于2020年開始了CNAS/CMA雙認(rèn)證國家級(jí)專項(xiàng)實(shí)驗(yàn)室的籌建工作，本實(shí)驗(yàn)室將是行業(yè)內(nèi)首家、規(guī)模最大、品類最全的實(shí)驗(yàn)室，萬表實(shí)驗(yàn)室為手表行業(yè)作專業(yè)保障，規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將是萬表實(shí)驗(yàn)室的未來重要使命。

4.2利用SaaS優(yōu)勢(shì)，全面生態(tài)化部署，打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界，逐步形成以手表產(chǎn)業(yè)為核心，奢侈品產(chǎn)業(yè)多方位發(fā)展的產(chǎn)業(yè)矩陣鋪排

萬表基于產(chǎn)品矩陣布局安排，從單一手表貿(mào)易起步，逐步為手表矩陣注入和完善新的元素，基于客戶和行業(yè)需求，充分利用SaaS模式，打通了商家和客戶，深化產(chǎn)業(yè)布局。在行業(yè)中獲得了如下競爭優(yōu)勢(shì)。

4.2.1深入SaaS布局，打破傳統(tǒng)平臺(tái)直營模式和商家的競爭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙方互利共贏通過鏈接用戶+商家+商品+服務(wù)，打通了客戶端和商家端環(huán)節(jié)，并提供技術(shù)創(chuàng)新及品牌賦能。萬表以搭建手表產(chǎn)業(yè)平臺(tái)為使命，賦能服務(wù)手表產(chǎn)業(yè)，為入駐商家和消費(fèi)者提供了可靠的手表貿(mào)易和配套服務(wù)平臺(tái)，基于此，商家實(shí)現(xiàn)了商品交易的同時(shí)，萬表實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)價(jià)值，二者充分實(shí)現(xiàn)互利共贏價(jià)值最大化。

4.2.2供應(yīng)鏈賦能，增加平臺(tái)核心競爭力為入駐商家，提供供應(yīng)鏈服務(wù)，通過優(yōu)勢(shì)資源增加商家在交易中的核心競爭力，促成商品交易，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、商家良性循環(huán)，從而實(shí)現(xiàn)由B2C到S2B2C模式的轉(zhuǎn)變。

4.2.3產(chǎn)業(yè)壁壘角度手表作為奢侈品家族的一員，萬表自然與奢侈品存在太多的關(guān)聯(lián)，通過私域會(huì)員流量轉(zhuǎn)化，拓展至其他奢侈品的銷售，將是刺激企業(yè)第二利潤增長點(diǎn)的重要方向。立足客戶需求，提供全方位個(gè)性化服務(wù)，基于手表生態(tài)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步深化賦能服務(wù)，利用高頻優(yōu)質(zhì)會(huì)員體系，打造奢侈品營銷全方位部署。

4.3產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，由銷售產(chǎn)品向經(jīng)營用戶的理念轉(zhuǎn)變

4.3.1深入數(shù)字化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化萬表作為掌握海量數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量和轉(zhuǎn)化率是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型企業(yè)核心的競爭力。萬表具有強(qiáng)大的數(shù)字化運(yùn)營能力，摒棄傳統(tǒng)銷售商品思維，向經(jīng)營用戶角度轉(zhuǎn)變，通過深度賦能服務(wù)，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

4.3.2強(qiáng)化會(huì)員管理，增加會(huì)員黏性，實(shí)現(xiàn)會(huì)員消費(fèi)由低頻向高頻轉(zhuǎn)化會(huì)員是萬表的核心資源，也是所有互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式的最主要資產(chǎn)。萬表充分利用行業(yè)大咖、資深新媒體運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、奢侈品腕表合作盟友等，通過APP、微信公眾號(hào)、微博、頭條、抖音等開展會(huì)員營銷，不斷開拓新的流量，從而獲得新的優(yōu)質(zhì)會(huì)員，為更好賦能服務(wù)奠定基礎(chǔ)。在獲取新會(huì)員的同時(shí)，萬表通過線上線下多渠道和會(huì)員形成互動(dòng)，增強(qiáng)二者黏性及對(duì)平臺(tái)的信賴度，為會(huì)員提供更好更優(yōu)的服務(wù)。

4.3.3打造萬表傳媒平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)多邊互利共贏圍繞萬表媒體矩陣和萬表自媒體矩陣，聯(lián)合眾多合作伙伴，創(chuàng)作專業(yè)、優(yōu)質(zhì)的文章、短視頻、直播等內(nèi)容，打造開放的手表及時(shí)尚內(nèi)容平臺(tái)，為手表消費(fèi)者、愛好者提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的內(nèi)容服務(wù)，為品牌商、零售商、二手商家等提供打造品牌形象的舞臺(tái)，為行業(yè)內(nèi)主播等提供展示自己的平臺(tái)。同時(shí)也打通了品牌、商家、專業(yè)媒體人、手表愛好者環(huán)節(jié)，助力多方實(shí)現(xiàn)互利共贏。

4.3.4打造萬表產(chǎn)學(xué)研一體化，突出賽道優(yōu)勢(shì)為賦能手表產(chǎn)業(yè)，萬表聯(lián)合中檢，依托萬表學(xué)院優(yōu)勢(shì)資源，對(duì)手表行業(yè)、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和核心能力展開研究，基于最新理論研究成果和實(shí)踐應(yīng)用對(duì)手表產(chǎn)業(yè)從業(yè)者和愛好者定期展開培訓(xùn)服務(wù)，為鐘表行業(yè)培養(yǎng)、輸送大量專業(yè)技術(shù)型人才。在賦能行業(yè)和增加產(chǎn)業(yè)壁壘的同時(shí)，也獲得了大量用戶的青睞，增強(qiáng)了會(huì)員黏性，突出賽道優(yōu)勢(shì)。

篇4

Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.

Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode

生鮮農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域被稱為電子商務(wù)最大一塊藍(lán)海。隨著阿里、順豐、京東、中糧、蘇寧等企業(yè)的加入，生鮮農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)領(lǐng)域的競爭日益激烈。以電子商務(wù)企業(yè)為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作模式顛覆了傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈。本文將試圖分析以電子商務(wù)企業(yè)為核心的新型生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的變化。

1 傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈存在的問題

傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈主要是以批發(fā)市場(chǎng)或農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)為核心組建和運(yùn)行的。鏈條從農(nóng)戶延伸到最終客戶，節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)量眾多。普遍存在以下問題。

1.1 批發(fā)市場(chǎng)流通效率不高

農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)作為生鮮農(nóng)產(chǎn)品流通的主要渠道，對(duì)保障城市供應(yīng)、解決農(nóng)產(chǎn)品“賣難”問題起著重要作用。但是不容忽視的是，我國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)缺乏總體規(guī)劃，大部分農(nóng)批市場(chǎng)地處市區(qū)地帶，受到嚴(yán)重的交通制約；而且很多批發(fā)市場(chǎng)設(shè)立較早，后期建設(shè)沒有跟進(jìn)，物流設(shè)施設(shè)備以及技術(shù)相對(duì)落后，生鮮農(nóng)產(chǎn)品損耗嚴(yán)重；而且流通環(huán)節(jié)的增加延長了流通時(shí)間。以上問題都嚴(yán)重影響了生鮮農(nóng)產(chǎn)品的流通效率。

1.2 質(zhì)量安全隱患和高昂的流通成本

傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)很難建立統(tǒng)一的質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)以及物流設(shè)施、設(shè)備、操作流程、保鮮貯藏的一系列標(biāo)準(zhǔn)，因此質(zhì)量安全存在極大隱患，流通成本居高不下。鏈條越長越不利于企業(yè)間合作關(guān)系，無法達(dá)到整體效率最優(yōu)。因此造成傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈流通效率低下，市場(chǎng)混亂，供應(yīng)鏈保障能力良莠不齊，市場(chǎng)各個(gè)模塊沒有系統(tǒng)性連接，配合不緊密，最終導(dǎo)致流通成本上升、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量安全沒有保障。

1.3 產(chǎn)銷結(jié)合不緊密

傳統(tǒng)鏈條中，分散的農(nóng)戶沒有完全介入供應(yīng)鏈活動(dòng)之中，在與供應(yīng)鏈上其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)對(duì)接中話語權(quán)不足，在農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈之中一直處于被動(dòng)地位，這使風(fēng)險(xiǎn)更多地轉(zhuǎn)移到了農(nóng)戶身上，且使其利益受到侵害。而且由于農(nóng)戶生產(chǎn)信息與市場(chǎng)需求信息嚴(yán)重的不對(duì)稱，使農(nóng)戶的種植生產(chǎn)極具盲目性，因此豐產(chǎn)不豐收現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

1.4 信息化水平低

傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的各個(gè)參與者之間的信息共享程度太低，信息流通不順暢。主要原因在于我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、批發(fā)、運(yùn)銷、零售等環(huán)節(jié)的經(jīng)營參與者以小規(guī)模生產(chǎn)者和商家為主體，對(duì)信息化重視程度不足，缺乏對(duì)信息化建設(shè)的投入。而且在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者、個(gè)體經(jīng)營者和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)銷企業(yè)之間缺乏必要的溝通和合作，缺乏信息共享的意識(shí)，因此影響供應(yīng)鏈整體運(yùn)作。

2 電商為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析

電子商務(wù)為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈，即以電子商務(wù)企業(yè)主導(dǎo)組織供應(yīng)商、物流企業(yè)共同建立的功能網(wǎng)鏈，并由電商企業(yè)實(shí)施運(yùn)營管理。近幾年，隨著電商競爭的日益激烈，電商企業(yè)紛紛將觸角延伸到被譽(yù)為電商領(lǐng)域的最大藍(lán)海――生鮮農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)，京東、阿里、蘇寧、1號(hào)店等電商企業(yè)開始角逐電商領(lǐng)域這最大一塊蛋糕。生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商的出現(xiàn)，使農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)和供應(yīng)間的環(huán)節(jié)減少了，距離拉近了。需求信息甚至可以直接通過電商反饋到前端農(nóng)戶處。這樣的條件下，農(nóng)戶的生產(chǎn)決策就會(huì)更貼近市場(chǎng)需求，甚至可以在用戶拉動(dòng)下進(jìn)行生產(chǎn)。這使得農(nóng)業(yè)發(fā)展的根本問題――小農(nóng)戶對(duì)應(yīng)大市場(chǎng)迎刃而解。

按照供應(yīng)鏈運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力，可以將以生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商為核心的供應(yīng)鏈劃分為兩種類型：推動(dòng)式供應(yīng)鏈和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈。下面就分別對(duì)這兩種供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。

2.1 推動(dòng)型生鮮農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)供應(yīng)鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)分析

如圖1所示，在推動(dòng)型生鮮農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，電商企業(yè)作為核心環(huán)節(jié)，根據(jù)自身經(jīng)營的生鮮農(nóng)產(chǎn)品品類，尋找供應(yīng)商，并與之建立合作關(guān)系，向其采購并儲(chǔ)備生鮮農(nóng)產(chǎn)品。再根據(jù)顧客的訂單情況，經(jīng)由電商自建的物流或者是在第三方物流的協(xié)助下從電商倉庫轉(zhuǎn)送或者直接從產(chǎn)地直接送達(dá)顧客。上游供應(yīng)環(huán)節(jié)包括原產(chǎn)地農(nóng)戶、合作社或經(jīng)銷商，甚至部分電商也擁有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷區(qū)馬昌營鎮(zhèn)自建有機(jī)農(nóng)場(chǎng)1 050畝，以有機(jī)蔬菜和水果為主，面向顧客提供自產(chǎn)蔬果。推動(dòng)型生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中，上游農(nóng)戶或合作社、經(jīng)銷商基本是要憑借自身對(duì)銷售趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，來進(jìn)行生鮮農(nóng)產(chǎn)品的種植和收購，再根據(jù)電商企業(yè)的訂單銷售出去。推動(dòng)式供應(yīng)鏈對(duì)于電商企業(yè)而言要求較高，需要電商企業(yè)具備較強(qiáng)的預(yù)測(cè)能力，能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出相對(duì)準(zhǔn)確的判斷，同時(shí)也要求電商擁有生鮮產(chǎn)品的具備專業(yè)的儲(chǔ)存設(shè)施設(shè)備，對(duì)生鮮農(nóng)產(chǎn)品能夠進(jìn)行高效的儲(chǔ)存管理以及產(chǎn)品供應(yīng)，從而保障對(duì)客戶訂單的滿足。

2.2 拉動(dòng)型生鮮農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)供應(yīng)鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)分析

在拉動(dòng)型生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，供應(yīng)鏈的運(yùn)行是在訂單的驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行的。當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，電商企業(yè)需要按客戶訂單進(jìn)行采購、備貨、發(fā)貨，完成訂單。在這種結(jié)構(gòu)中，電商企業(yè)需要與上游建立高度的信息共享與協(xié)調(diào)運(yùn)行，以保證客戶的訂單在最短時(shí)間內(nèi)得到滿足。但是由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的周期性特點(diǎn)，上游農(nóng)戶、合作社或經(jīng)銷商運(yùn)行過程中，則基本還是拉動(dòng)流程進(jìn)行。在此結(jié)構(gòu)中，電子商務(wù)企業(yè)通常不需建設(shè)倉儲(chǔ)場(chǎng)所。比較常見的是在應(yīng)季農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)售過程中，電商企業(yè)通過平臺(tái)獲得客戶的預(yù)訂信息，并迅速傳遞給上游供應(yīng)商，供應(yīng)商則根據(jù)客戶訂單進(jìn)行采摘和配送。較為極端的案例，是在淘寶聚劃算平臺(tái)曾在2014年推出的全國首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)定制私人農(nóng)場(chǎng)?？蛻艨梢园凑站蹌澦闫脚_(tái)的各種套餐，支付一定金額，自行設(shè)計(jì)一定規(guī)模土地上的種植計(jì)劃，并在收獲期獲得土地上的全部產(chǎn)出。這種鏈條的運(yùn)作是完全的拉動(dòng)形式，從最前端農(nóng)戶的種植環(huán)節(jié)開始就是在客戶訂單下進(jìn)行的，因此完全實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)供求的對(duì)應(yīng)，為農(nóng)業(yè)的未來發(fā)展提供了思路。

3 電商企業(yè)為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的變革

對(duì)照傳統(tǒng)供應(yīng)鏈與電商企業(yè)為核心的新式供應(yīng)鏈，可以發(fā)現(xiàn)電商企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式的變革體現(xiàn)在以下幾方面。

3.1 信息流變革――信息共享

傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈下，信息的傳遞基本逐級(jí)經(jīng)過供應(yīng)鏈上眾多節(jié)點(diǎn)企業(yè)傳遞的。節(jié)點(diǎn)企業(yè)只能依據(jù)上下游企業(yè)了解生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)或需求信息。作為供應(yīng)源的農(nóng)戶而言，與市場(chǎng)需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效應(yīng)等問題普遍存在。而在電商企業(yè)為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中，由于電子商務(wù)企業(yè)直接通過平臺(tái)獲取客戶準(zhǔn)確的市場(chǎng)需求信息，并且借助信息平臺(tái)與上游供應(yīng)方及時(shí)共享，因此信息流更體現(xiàn)了共享與同步，從而為上下游企業(yè)的同步運(yùn)作提供了有效支持。電子商務(wù)企業(yè)本身擁有信息流的管理無可替代的優(yōu)勢(shì)，因此憑借著平臺(tái)和背后強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，電商企業(yè)比傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)、批發(fā)商甚至零售商更能夠準(zhǔn)確、及時(shí)地獲得市場(chǎng)需求信息，并對(duì)市場(chǎng)需求信息作出更準(zhǔn)確的挖掘和分析，對(duì)客戶消費(fèi)行為、消費(fèi)規(guī)律能夠做出更準(zhǔn)確的判斷，從而為供應(yīng)鏈管理奠定良好的基礎(chǔ)。信息流的變革，有助于消除上游農(nóng)戶與下游客戶間的信息壁壘，為生鮮農(nóng)產(chǎn)品供需對(duì)接提供了有力的支持。

3.2 商流變革――傳統(tǒng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)

傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈下，商流是在農(nóng)戶與農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)、收購商、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)、商超等實(shí)體節(jié)點(diǎn)企業(yè)間進(jìn)行的，主要是發(fā)生在現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中?；疽砸皇纸诲X、一手交貨，物流與商流并行的形式進(jìn)行。但是在電商企業(yè)為核心的供應(yīng)鏈中，商流的發(fā)生則是轉(zhuǎn)移到了互聯(lián)網(wǎng)上。客戶通過網(wǎng)絡(luò)獲取更多的產(chǎn)品信息，并可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行產(chǎn)品的挑選，并進(jìn)行交易?？蛻舻倪x擇余地更大、商流資金流的進(jìn)行更便捷。但從另一角度看，商流物流的分離，也存在潛在的食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化等問題。而且客戶在沒有看到真實(shí)產(chǎn)品的情況下，購買的主動(dòng)性會(huì)受到很大影響。因此對(duì)于生鮮農(nóng)產(chǎn)品的商流也有一定程度的制約。這也要求電商企業(yè)能夠更全面、更真實(shí)地展現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)、加工以及物流信息，嚴(yán)格管控產(chǎn)品質(zhì)量，消除客戶的種種顧慮。

3.3 生產(chǎn)計(jì)劃變革――需求預(yù)估能力

由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品種植具有周期性特點(diǎn)，但其消費(fèi)是持續(xù)性的，因此在電商為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作中，生產(chǎn)計(jì)劃的制定也發(fā)生了變化。不同于傳統(tǒng)模式下供需完全分離的計(jì)劃方式，電商企業(yè)為核心生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈要依托平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，借助強(qiáng)大的數(shù)據(jù)資源，對(duì)需求進(jìn)行相對(duì)精確的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，更合理地制定中長期采購計(jì)劃，從而驅(qū)動(dòng)上游農(nóng)戶、合作社制定合理的生產(chǎn)種植計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求對(duì)應(yīng)。甚至可以考慮將看板管理思想引入到生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)中，根據(jù)客戶的訂單周期或歷史訂單規(guī)律，對(duì)需求品種以及時(shí)間進(jìn)行預(yù)判斷，結(jié)合農(nóng)產(chǎn)品的生長周期，制定農(nóng)產(chǎn)品的倒茬輪種計(jì)劃，從而使產(chǎn)品供需更趨于一致。

最為典型的案例是在電商企業(yè)推出的生鮮農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)售中，電商企業(yè)根據(jù)預(yù)售訂單信息，向上游農(nóng)戶或合作社發(fā)出采購訂單，農(nóng)戶或農(nóng)合在指定周期內(nèi)，采摘生鮮農(nóng)產(chǎn)品，并發(fā)給客戶。如前面提到的阿里聚劃算平臺(tái)推出的互聯(lián)網(wǎng)定制私人農(nóng)場(chǎng)?？蛻舻挠唵?，決定了土地上的種植品種，實(shí)現(xiàn)了完全的拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃。這種生鮮農(nóng)產(chǎn)品的預(yù)售形式，將訂單農(nóng)業(yè)做到了極致，也為農(nóng)業(yè)提供了創(chuàng)新發(fā)展的思路。

3.4 物流變革――原產(chǎn)地直供

傳統(tǒng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)量多，因此物流時(shí)間長、環(huán)節(jié)多，經(jīng)常造成物流成本提高、產(chǎn)品損耗嚴(yán)重等問題。而以電商為核心的生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈下的節(jié)點(diǎn)企業(yè)數(shù)量大幅減少，因此物流環(huán)節(jié)也相應(yīng)減少，損耗也大幅降低。甚至還可以根據(jù)電商平臺(tái)接收的訂單信息，直接由原產(chǎn)地發(fā)往客戶的更直接的物流過程。這種變革減少了生鮮農(nóng)產(chǎn)品的中間流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)供需直接對(duì)接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、減少物流損耗。當(dāng)然這對(duì)于物流技術(shù)和設(shè)施設(shè)備提出了更高的要求。為保障生鮮農(nóng)產(chǎn)品物流質(zhì)量，需要冷鏈物流的支持。而目前我國冷鏈物流發(fā)展相對(duì)滯后，冷鏈物流企業(yè)數(shù)量有限，物流成本偏高。這也是生鮮電商企業(yè)要突破的一道壁壘。

4 生鮮農(nóng)產(chǎn)品電商為核心的供應(yīng)鏈運(yùn)作的相關(guān)建議

4.1 建立與上游供應(yīng)商的穩(wěn)定合作關(guān)系

電子商務(wù)企業(yè)在生鮮農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)行中，最普遍的問題就是供應(yīng)的不穩(wěn)定。由于上游對(duì)接的是分散農(nóng)戶，因此作為核心企業(yè)的電商企業(yè)要想保證供應(yīng)質(zhì)量以及供應(yīng)的穩(wěn)定性，就需要與農(nóng)戶或農(nóng)合組織建立緊密的合作關(guān)系。電商企業(yè)可以通過資金、技術(shù)、信息、質(zhì)量等方面提供指導(dǎo)和扶持，同時(shí)對(duì)利益進(jìn)行合理的分配，還要重視對(duì)農(nóng)戶或合作社等組織的合作意識(shí)、履約意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)的培養(yǎng)，以保證鏈條運(yùn)行的穩(wěn)定和產(chǎn)品的品質(zhì)。在這種模式變革之下，合作社在其中所起到的作用非常關(guān)鍵。它既代表農(nóng)戶與電商建立合作關(guān)系，同時(shí)也代表電商企業(yè)對(duì)農(nóng)戶提出質(zhì)量、時(shí)間等要求。是鏈條上重要的一環(huán)。

4.2 推行冷鏈物流跨區(qū)域合作

對(duì)于生鮮農(nóng)產(chǎn)品而言，物流的專用性、時(shí)效性是制約電商企業(yè)的瓶頸因素。如何能夠在最短時(shí)間內(nèi)把新鮮的產(chǎn)品送達(dá)到客戶手中，除了要對(duì)庫存品類、數(shù)量以及倉儲(chǔ)技術(shù)合理管理外，還要對(duì)于運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格管理。目前生鮮電商企業(yè)基本是采用外包和自建物流兩種模式。自建物流的優(yōu)勢(shì)是能夠有效地管控物流環(huán)節(jié)，確保物流質(zhì)量，但是對(duì)于生鮮農(nóng)產(chǎn)品而言，物流的設(shè)施設(shè)備投入是非常巨大的，因此只有資金雄厚的電商企業(yè)能夠維持。因此電商企業(yè)應(yīng)與冷鏈物流企業(yè)建立聯(lián)盟關(guān)系，積極拓展區(qū)域合作伙伴，積極開展共同配送，推行跨區(qū)域運(yùn)作。

篇5

關(guān)鍵詞：價(jià)值網(wǎng)；移動(dòng)商務(wù)；產(chǎn)業(yè)鏈

一、引言

移動(dòng)通信技術(shù)與其他技術(shù)的完美組合創(chuàng)造了移動(dòng)商務(wù)，而移動(dòng)性與因特網(wǎng)的融合為人們的工作和生活帶來更高的效率和更多的選擇，超過傳統(tǒng)有線因特網(wǎng)電子商務(wù)的能力。因此一個(gè)以整合通信、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的“移動(dòng)互聯(lián)新生態(tài)”正在世界范圍內(nèi)迅速發(fā)展，并醞釀著新一輪的商務(wù)革新。如何點(diǎn)燃移動(dòng)商務(wù)這個(gè)市場(chǎng)引爆點(diǎn)，并使移動(dòng)商務(wù)能夠蓬勃發(fā)展起來已經(jīng)成為國內(nèi)外專家越來越關(guān)注的課題。國內(nèi)外移動(dòng)商務(wù)研究者和實(shí)踐者也都對(duì)移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式問題給予了較多的關(guān)注和研究。Laaksonen討論了從應(yīng)用想法形成到最后移動(dòng)商務(wù)模式產(chǎn)生的過程，并且用一個(gè)移動(dòng)游戲商務(wù)模式產(chǎn)生和創(chuàng)新過程的實(shí)證分析來詳細(xì)分析不同階段的情況，給出了不同階段的建議。袁雨飛等人認(rèn)為：“移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式就是指在移動(dòng)技術(shù)條件下，相關(guān)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體是如何通過一定的商務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，并獲得利潤”。其他一些學(xué)者則討論了更加寬泛的模型，包括從概念定義到商業(yè)計(jì)劃在內(nèi)的商務(wù)模式構(gòu)建和采用的全過程。

關(guān)于移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)，Lehner和Watson(2001)提出了移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)中六類利益相關(guān)者交互模型，并對(duì)各類利益相關(guān)者的驅(qū)動(dòng)力進(jìn)行研究。MacDonald(2003)曾提出參與者之間相互交織的關(guān)系使得移動(dòng)商務(wù)的價(jià)值鏈逐步發(fā)展成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，而不是簡單的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)。張向國和吳應(yīng)良曾提出，價(jià)值網(wǎng)的源頭是客戶，即客戶的需求是激活整張網(wǎng)的觸發(fā)器；環(huán)繞在客戶之外的是核心企業(yè)及其業(yè)務(wù)合作伙伴，控制著與客戶問的營銷關(guān)系；最外圈則是供應(yīng)商，它們與內(nèi)圈的公司構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，協(xié)同展開運(yùn)作。

綜合分析國內(nèi)外學(xué)者對(duì)移動(dòng)商務(wù)的研究發(fā)現(xiàn)，以往研究的視野大多注重對(duì)移動(dòng)商務(wù)的局部特征的研究，很少從宏觀產(chǎn)業(yè)的角度對(duì)其進(jìn)行分析。一是局限于商業(yè)模式設(shè)計(jì)本身，缺少與價(jià)值機(jī)理相互作用的研究；二是較少從整個(gè)價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)新的角度來分析當(dāng)下的商業(yè)模式問題，難以完全認(rèn)清移動(dòng)商務(wù)發(fā)展的根源；三是缺乏對(duì)移動(dòng)商務(wù)核心內(nèi)容和層次結(jié)構(gòu)及其與業(yè)務(wù)模式關(guān)系因素的系統(tǒng)研究。大多是從經(jīng)驗(yàn)、主觀評(píng)判和數(shù)據(jù)分析角度進(jìn)行的，很少運(yùn)用現(xiàn)代商業(yè)模式理論以及現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)理論來研究和討論。

筆者首先通過對(duì)商業(yè)模式的深入研究、移動(dòng)商務(wù)價(jià)值鏈以及我國未來移動(dòng)商務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)分析，提出在我國發(fā)展移動(dòng)商務(wù)必須要整合移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各方主體形成價(jià)值網(wǎng)體系，基于價(jià)值網(wǎng)的角度探討移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式。同時(shí)，通過深入分析現(xiàn)代價(jià)值鏈、價(jià)值網(wǎng)理論以及商業(yè)模式理論，將它們綜合應(yīng)用到移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式研究中，基于移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)，進(jìn)而構(gòu)造適合我國發(fā)展的移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，并對(duì)其特點(diǎn)進(jìn)行說明。

二、商業(yè)模式理論及移動(dòng)商務(wù)商業(yè)模式的內(nèi)容

一個(gè)清晰的商業(yè)模式不但可以描述企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式、運(yùn)營結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略方向，更能夠?qū)ζ髽I(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運(yùn)行進(jìn)行本質(zhì)的描述，是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)模式、運(yùn)營結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略方向的整合和提升。因此，研究移動(dòng)商務(wù)的商業(yè)模式對(duì)發(fā)展移動(dòng)商務(wù)有著尤為重要的作用。

(一)商業(yè)模式的定義

關(guān)于商業(yè)模式的研究早在1957年就已經(jīng)出現(xiàn)在論文正文中，1999年以后商業(yè)模式正式作為一個(gè)獨(dú)立的研究領(lǐng)域。從2003年至今商業(yè)模式的研究取得了較大的進(jìn)步。目前國外專家對(duì)商業(yè)模式的定義總體上涵蓋四個(gè)方面，經(jīng)濟(jì)類側(cè)重于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)模式，本質(zhì)為企業(yè)獲取利潤的邏輯；運(yùn)營類重點(diǎn)說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計(jì)來創(chuàng)造價(jià)值；戰(zhàn)略類側(cè)重對(duì)不同企業(yè)戰(zhàn)略方向的總體考察，涉及市場(chǎng)主張、組織行為、增長機(jī)會(huì)、競爭優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)性等；整合類側(cè)重對(duì)企業(yè)商業(yè)系統(tǒng)如何很好運(yùn)行的本質(zhì)描述。根據(jù)呂延杰教授對(duì)商業(yè)模式研究理論的綜述，商業(yè)模式的含義大致分為三類：即盈利模式理論，說明企業(yè)的運(yùn)營模式、盈利模式；價(jià)值創(chuàng)造理論，說明企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的模式；體系論，說明一個(gè)有很多因素構(gòu)成的系統(tǒng)，是一個(gè)體系或集合，強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式的綜合性，研究視角更寬泛、更全面，能夠從各個(gè)維度更系統(tǒng)地詮釋商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)。

通過對(duì)商業(yè)模式的研究總結(jié)，可以看出所有的商業(yè)模式定義都是基于對(duì)企業(yè)研究的基礎(chǔ)上。然而，由于移動(dòng)商務(wù)具有其自己的價(jià)值鏈體系，涉及到移動(dòng)運(yùn)營商、中間服務(wù)商以及技術(shù)支持商等多個(gè)行業(yè)，雖然可以界定某一個(gè)從事移動(dòng)商務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)的商業(yè)模式，但是移動(dòng)商務(wù)的發(fā)展絕不是某一類企業(yè)或某一個(gè)行業(yè)就能夠完全推動(dòng)它的發(fā)展，必須將價(jià)值鏈上的各方主體作為一個(gè)整個(gè)的系統(tǒng)，集各方之力才能夠使我國的移動(dòng)商務(wù)蓬勃發(fā)展。因此，將移動(dòng)商務(wù)價(jià)值鏈上的各方主體作為一個(gè)完整的體系來研究其商業(yè)模式。對(duì)于移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式筆者更傾向于以體系論的商業(yè)模式進(jìn)行研究，即商業(yè)模式可以概括為一個(gè)系統(tǒng)，它由不同部分、各部分之間的聯(lián)系及其互動(dòng)機(jī)制組成；它是指企業(yè)能為客戶提供價(jià)值，同時(shí)企業(yè)和其他參與者又能分享利益的有機(jī)體系；它包括產(chǎn)品及服務(wù)流、信息流和資金流的結(jié)構(gòu)，包括對(duì)不同商業(yè)參與者收益及其角色的描述，還包括不同商業(yè)參與者收益及其分配的劃分。

(二)移動(dòng)商務(wù)商業(yè)模式的內(nèi)容

PaulTimmers(1998)認(rèn)為商業(yè)模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。阿福亞赫和圖西(2000)認(rèn)為，商業(yè)模式必須明確向顧客提供什么樣的價(jià)值，向哪些客戶提供價(jià)值，如何為提供的價(jià)值定價(jià)，如何提供價(jià)值以及如何在提供的價(jià)值中保持優(yōu)勢(shì)。Chesbrough和Rosenbloom(2002)則認(rèn)為商務(wù)模式是連接技術(shù)開發(fā)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造的媒介。他們認(rèn)為商業(yè)模式的功能包括：明確價(jià)值主張；確定市場(chǎng)分割；定義價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)；估計(jì)成本結(jié)構(gòu)和利潤潛力；描述其在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的位置；闡明競爭戰(zhàn)略。商業(yè)模式調(diào)和價(jià)值創(chuàng)造過程的構(gòu)造。

因此，筆者認(rèn)為移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式是連接移動(dòng)終端用戶(即包括個(gè)人及企業(yè)的手機(jī)用戶)和信息服務(wù)業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的媒介。其內(nèi)容必須明確客戶類別，針對(duì)不同類別的客戶提供的服務(wù)內(nèi)容，各類服務(wù)內(nèi)容的服務(wù)流程，以及如何在各種服務(wù)中獲取價(jià)值，成本的均攤以及利潤的分配，市場(chǎng)競爭戰(zhàn)略等。

三、移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈及價(jià)值網(wǎng)研究

目前對(duì)移動(dòng)商務(wù)價(jià)值生成過程的研究主要包括兩方面：一是對(duì)移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的研究，二是移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)的研究。然而，雖然不同學(xué)者對(duì)移動(dòng)商務(wù)價(jià)值生成過程的觀點(diǎn)有所不同，但是不同學(xué)者對(duì)移動(dòng)商務(wù)價(jià)值生成過程中的組成部分的認(rèn)識(shí)具有一定的相似性(即都包括產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成環(huán)節(jié)的必要參與者)，因此可以從移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的角度來分析移動(dòng)商務(wù)的價(jià)值生成過程。

(一)移動(dòng)商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈

移動(dòng)商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈，是指在移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的不同企業(yè)承擔(dān)不同的價(jià)值創(chuàng)造職能，產(chǎn)業(yè)上下游多個(gè)企業(yè)共同向最終消費(fèi)者提供信息服務(wù)時(shí)形成的分工合作關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合眾多研究移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及價(jià)值網(wǎng)的學(xué)者們的文獻(xiàn)，當(dāng)前學(xué)者們對(duì)移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及價(jià)值網(wǎng)的研究都是在移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上展開的。

通過對(duì)國內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)移動(dòng)商務(wù)價(jià)值鏈及價(jià)值網(wǎng)的研究，發(fā)現(xiàn)盡管各學(xué)者在闡述移商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及價(jià)值網(wǎng)時(shí)所定義的產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)內(nèi)容不甚相同，但是幾乎所有的專家在研究中都會(huì)涉及移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、應(yīng)用服務(wù)提供商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及軟件提供商、終端設(shè)備提供商。隨著移動(dòng)通信技術(shù)及移動(dòng)商務(wù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的不斷發(fā)展，移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈也在不斷擴(kuò)充細(xì)分，移動(dòng)門戶、移動(dòng)虛擬運(yùn)營商、咨詢服務(wù)商、金融機(jī)構(gòu)等正逐步融入移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。因此，結(jié)合目前我國移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r以及未來的發(fā)展趨勢(shì)。筆者認(rèn)為移動(dòng)商務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈目前應(yīng)該包括以下環(huán)節(jié)，即移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、服務(wù)提供商、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務(wù)平臺(tái)提供商、終端設(shè)備廠商、咨詢服務(wù)商、商戶聯(lián)盟、金融機(jī)構(gòu)以及物流企業(yè)。

(二)移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)

移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的不斷擴(kuò)充細(xì)分，以及移動(dòng)商務(wù)各種業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，使得傳統(tǒng)的價(jià)值鏈的研究視角已經(jīng)不能很好地解釋移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值增值過程。價(jià)值鏈的觀點(diǎn)是一種線性思維，無論企業(yè)在價(jià)值鏈中完成多少環(huán)節(jié)的工作，它都是在對(duì)上、下游可選擇企業(yè)進(jìn)行競爭性分析的基礎(chǔ)上開展業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)行業(yè)，環(huán)境變化速度不快，且業(yè)務(wù)模式比較固定的行業(yè)，應(yīng)用價(jià)值鏈理論可以很好地解釋競爭及企業(yè)獲利的途徑。然而，當(dāng)環(huán)境變化快，業(yè)務(wù)模式十分不穩(wěn)定，產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一方主體都可能成為強(qiáng)勢(shì)主體的情況下，價(jià)值鏈理論的思維方式就不能適應(yīng)這種情況。移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)是一種產(chǎn)業(yè)上、下游企業(yè)不固定，技術(shù)及商業(yè)環(huán)境變化快的行業(yè)。近年來各種移動(dòng)商務(wù)業(yè)務(wù)模式層出不窮，從最初的基礎(chǔ)語音業(yè)務(wù)發(fā)展到目前的各類移動(dòng)增值服務(wù)、移動(dòng)支付、企業(yè)短信以及移動(dòng)政務(wù)等等，移動(dòng)商務(wù)正在廣泛地應(yīng)用到社會(huì)的各個(gè)角落，每一種應(yīng)用都可以創(chuàng)造一種新的業(yè)務(wù)模式，移動(dòng)商務(wù)的業(yè)務(wù)模式似乎存在無限種可能。同時(shí)，隨著應(yīng)用領(lǐng)域的不斷深入業(yè)務(wù)模式的不斷創(chuàng)新，傳統(tǒng)的由移動(dòng)運(yùn)營商主導(dǎo)的價(jià)值鏈模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求，產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一方主體憑借其特殊的社會(huì)資源都可能成為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值增值的強(qiáng)勢(shì)主體。

價(jià)值網(wǎng)是對(duì)價(jià)值鏈的集成，它是信息技術(shù)飛速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化和專業(yè)化分工日益發(fā)展的產(chǎn)物。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的思想打破了傳統(tǒng)價(jià)值鏈的線性思維和價(jià)值活動(dòng)順序分離的機(jī)械模式。它圍繞顧客價(jià)值重構(gòu)原有的價(jià)值鏈，使價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不同的主體按照整個(gè)價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合、動(dòng)態(tài)互動(dòng)。利益主體在關(guān)注自身價(jià)值的同時(shí)更加關(guān)注價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上各節(jié)點(diǎn)的聯(lián)系，提高網(wǎng)絡(luò)在主體之間相互作用及其對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)作用。價(jià)值網(wǎng)日益成為企業(yè)價(jià)值鏈在激烈競爭的市場(chǎng)環(huán)境中參與競爭的載體，而價(jià)值網(wǎng)中的企業(yè)成為價(jià)值網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)。產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值是由每個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的成員創(chuàng)造并由價(jià)值網(wǎng)絡(luò)整合而成的。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價(jià)值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的關(guān)系及其結(jié)構(gòu)。

因此，對(duì)于目前以及未來移動(dòng)商務(wù)的發(fā)展，筆者采用價(jià)值網(wǎng)的視角對(duì)移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的增值過程進(jìn)行研究。參考大衛(wèi)·波維特的價(jià)值網(wǎng)結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)價(jià)值網(wǎng)理論，一個(gè)典型的價(jià)值網(wǎng)由組織者、其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)成員、客戶、電子市場(chǎng)平臺(tái)和穩(wěn)定的聯(lián)系與合約等組成，提出移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)結(jié)構(gòu)圖。

其中：客戶是價(jià)值網(wǎng)的源頭，是價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值的源泉，即價(jià)值網(wǎng)由客戶激活?？蛻舴从沉藢?duì)信息服務(wù)的需求，信息服務(wù)是提供給滿足需求和愿望的價(jià)值。

價(jià)值網(wǎng)組織者是價(jià)值網(wǎng)的架構(gòu)中心，是價(jià)值網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、集成者和中介商，具有兩個(gè)關(guān)鍵作用：創(chuàng)建持久和忠誠的客戶關(guān)系，培育、組織和維持價(jià)值網(wǎng)內(nèi)部關(guān)系。由于客戶是創(chuàng)造價(jià)值的源泉，在眾多的價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)中誰擁有掌握客戶的主動(dòng)權(quán)，誰就可能成為價(jià)值網(wǎng)的組織者。

電子市場(chǎng)平臺(tái)是移動(dòng)商務(wù)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息通信技術(shù)，通過信息的逐級(jí)傳遞來完成最終服務(wù)的方式。價(jià)值網(wǎng)組織者根據(jù)客戶選擇的產(chǎn)品和服務(wù)選擇能夠?yàn)槠涮峁┵Y源及技術(shù)支持的合作節(jié)點(diǎn)企業(yè)，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式，通過電子市場(chǎng)平成業(yè)務(wù)服務(wù)。

穩(wěn)定的聯(lián)系與合約是價(jià)值網(wǎng)組織者通過價(jià)值網(wǎng)將與其業(yè)務(wù)相關(guān)的節(jié)點(diǎn)企業(yè)排列為完全垂直集成時(shí)，構(gòu)建的一些關(guān)系模型，在松散的聯(lián)合協(xié)議中簽訂框架協(xié)議合同。如在由內(nèi)容提供商擔(dān)當(dāng)價(jià)值網(wǎng)組織者時(shí)，它將根據(jù)客戶的需求利用咨詢服務(wù)商提供的信息，制作滿足客戶需求的電信增值業(yè)務(wù)內(nèi)容，與內(nèi)容服務(wù)商合作通過移動(dòng)運(yùn)營商的通信網(wǎng)絡(luò)為客戶提供信息服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值。

四、基于價(jià)值網(wǎng)的移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式內(nèi)容

移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式涉及到產(chǎn)業(yè)鏈條的各個(gè)環(huán)節(jié)，如移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、服務(wù)提供商、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備及系統(tǒng)提供商、軟件及業(yè)務(wù)平臺(tái)提供商、終端設(shè)備廠商，等等。從移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)整體角度出發(fā)，基于價(jià)值網(wǎng)的角度研究移動(dòng)商務(wù)商業(yè)模式，能夠在理論上更加清晰地描述移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，提供一種給客戶帶來價(jià)值的新途徑。

首先，在移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)中客戶是價(jià)值網(wǎng)的戰(zhàn)略核心，也是價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值的源泉。顧客的需要類型及其價(jià)值實(shí)現(xiàn)的方式、內(nèi)容決定了價(jià)值網(wǎng)中核心能力的種類及價(jià)值網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)掌握各自優(yōu)勢(shì)的核心能力是最有效地實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的必要條件。同時(shí)，顧客需要還決定著網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)核心能力的組合方式。

其次，在移動(dòng)商務(wù)價(jià)值網(wǎng)中，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)節(jié)點(diǎn)核心能力的提取發(fā)現(xiàn)價(jià)值網(wǎng)組織者不是唯一的。移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、內(nèi)容提供商、內(nèi)容服務(wù)商以及金融機(jī)構(gòu)他們均具有領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值網(wǎng)的能力。由此可以預(yù)見，根據(jù)他們各自所具有的特定客戶資源及行業(yè)優(yōu)勢(shì)，不同的客戶類別及業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容必將引發(fā)相應(yīng)的最具有優(yōu)勢(shì)的網(wǎng)絡(luò)核心能力節(jié)點(diǎn)成為價(jià)值網(wǎng)組織者。由客戶類別所選擇的服務(wù)內(nèi)容所決定的價(jià)值網(wǎng)組織者，將根據(jù)其為用戶提供的服務(wù)內(nèi)容，合理組織價(jià)值網(wǎng)上能夠?yàn)槠涮峁I(yè)務(wù)內(nèi)容及技術(shù)支持的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)企業(yè)，即選擇價(jià)值創(chuàng)造成員，通過與其建立的聯(lián)系與合約獲得相關(guān)資源為客戶提供相應(yīng)服務(wù)，完成一個(gè)完整的客戶服務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)價(jià)值獲取。相應(yīng)的，在客戶價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，資金流統(tǒng)一由客戶流向價(jià)值網(wǎng)組織者，為了保持價(jià)值網(wǎng)的生命力及持續(xù)服務(wù)能力，提高整體的競爭能力，價(jià)值網(wǎng)組織者必須以合作共贏、合理有效的方式與價(jià)值定位各不同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。

最后，移動(dòng)商務(wù)產(chǎn)業(yè)從價(jià)值網(wǎng)的角度不但要根據(jù)其整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展制定競爭戰(zhàn)略，同時(shí)作為價(jià)值網(wǎng)節(jié)點(diǎn)上的各個(gè)企業(yè)必須根據(jù)其在價(jià)值網(wǎng)中承擔(dān)的不同角色制定多種競爭戰(zhàn)略，以保證能夠在價(jià)值網(wǎng)中最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，獲取利潤。

篇6

近幾年，中國正加緊從紡織服裝大國向紡織服裝強(qiáng)國轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型升級(jí)成為業(yè)內(nèi)外公認(rèn)的最佳路徑。那么如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)？紅豆集團(tuán)通過做強(qiáng)微笑曲線兩端，不斷進(jìn)行品牌創(chuàng)新，使企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)成效顯著。紅豆集團(tuán)總裁周海江在接受記者采訪時(shí)也表示：“在這個(gè)以品牌劃分市場(chǎng)和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭的時(shí)代，一個(gè)品牌是否具有生命力取決于這個(gè)品牌是否有好的商業(yè)模式和強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)鏈?！闭窃谄放苿?chuàng)新這一抓手強(qiáng)有力的驅(qū)動(dòng)下，2008年紅豆集團(tuán)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)以來，集團(tuán)的五大服裝品牌開設(shè)連鎖專賣已超過3000家，2011年紅豆集團(tuán)的銷售達(dá)到351.71億元，同比增長24.78%，其中服裝板塊貢獻(xiàn)了一半份額，而且在市場(chǎng)上紅豆的品牌形象、企業(yè)的知名度、美譽(yù)度進(jìn)一步提升。

好的商業(yè)模式是成功的一半

“好的商業(yè)模式是成功的一半?！敝芎＝J(rèn)為。他表示，未來的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品或者品牌的競爭，而是品牌商業(yè)模式之間的競爭，只有找到合適的商業(yè)模式和商業(yè)渠道，依靠商業(yè)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)品牌的技術(shù)價(jià)值和品牌文化，中國服裝產(chǎn)業(yè)才能真正獲得國際時(shí)尚話語權(quán)，健康而可持續(xù)地發(fā)展。正因?yàn)槿绱?，轉(zhuǎn)型升級(jí)以來，紅豆集團(tuán)一直都在進(jìn)行模式上的探索。作為集團(tuán)五大服裝品牌之一的紅豆男裝從“快時(shí)尚模式”到“全托管模式”，進(jìn)行了認(rèn)真的剖析和比較，最終選擇了“三方共贏”的“全托管模式”。所謂“全托管模式”是指加盟商提供資金、供應(yīng)商提品、公司統(tǒng)一運(yùn)營管理。公司通過整合社會(huì)多方面的資源，來達(dá)到對(duì)終端的掌控與關(guān)注。“這將是紅豆未來進(jìn)行商業(yè)模式和運(yùn)營模式的創(chuàng)新之舉，這也將是紅豆形象男裝未來發(fā)展的趨勢(shì)和方向?！奔t豆男裝負(fù)責(zé)人表示。

在全托管直營商業(yè)模式中，加盟商只需要投資加盟所需的經(jīng)營管理費(fèi)用，有關(guān)經(jīng)營管理方面則完全由公司統(tǒng)一進(jìn)行；供應(yīng)商可以按照公司產(chǎn)品企劃案的統(tǒng)一部署，并走近市場(chǎng)，按照客戶的需求來“自行創(chuàng)新”，生產(chǎn)各種適銷對(duì)路的產(chǎn)品，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，定向開發(fā)，生產(chǎn)“爆款”。公司利用自己擁有雄厚的品牌資源、專業(yè)化的終端營銷人員，可以進(jìn)行品牌的運(yùn)作、日常銷售的運(yùn)營管理等，通過這樣，加盟商、供應(yīng)商以及公司三者可以圍繞終端，相互協(xié)作，達(dá)到掌控終端，實(shí)現(xiàn)三方共贏。自轉(zhuǎn)型以來，紅豆男裝專賣店成長迅速，現(xiàn)在已擁有各類店鋪1500余家。

紅豆的商業(yè)模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在紅豆居家品牌的運(yùn)營。該品牌是以經(jīng)營家門里服飾和用品為主的新型商業(yè)連鎖模式。模式的創(chuàng)新體現(xiàn)在：中國“家門內(nèi)”服飾，“一站式購物”。它以“紅豆居家.愛.中國家庭”為推廣主題，以“提供居家生活服飾一站式購物場(chǎng)所及物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)”為品牌核心價(jià)值理念，倡導(dǎo)“平實(shí)、平和、平價(jià)、平民”的消費(fèi)理念，從顧客所需的便利性出發(fā)，將人們?nèi)粘４┲椃譃殚T里服飾和門外服飾，為人們購買在“家文化”生活中的服裝、服飾、居家用品，提供了一個(gè)一站式的商業(yè)空間。紅豆居家的“一站式購物”受到了市場(chǎng)的青睞，自2008年開店以來，紅豆居家通過標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制，集中開店，每年以一倍的速度迅速發(fā)展。截至2011年，“HOdoHOME紅豆居家”已擁有各類店鋪近1000家，公司正在加大北京、沈陽、四川、山東、河南、浙江等重點(diǎn)省份的拓展力度，HOdoHOME紅豆居家也從一個(gè)區(qū)域品牌向全國性品牌轉(zhuǎn)變。

而此次，紅豆位于服博會(huì)E1館的1000多平米的展館一改往日的以終端實(shí)體店鋪形象參加，而是改為品牌商業(yè)模式的集中展示。偌大的展廳內(nèi)，紅豆的五大品牌有序排列。紅豆形象男裝通過對(duì)中國男人一周的服裝搭配進(jìn)行了全面演繹，紅豆居家通過對(duì)一個(gè)溫馨舒適的家的布置，展示了紅豆男裝、紅豆居家在商業(yè)模式、產(chǎn)品風(fēng)格等方面所做的不懈努力。

打造強(qiáng)有力的全產(chǎn)業(yè)鏈

紅豆的品牌創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在商業(yè)模式上，還包括產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，如今國際競爭已不僅僅是企業(yè)和產(chǎn)品的競爭，而進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)鏈競爭的時(shí)代，誰擁有完整的、有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈，誰就擁有發(fā)展的先機(jī)。正是基于這一認(rèn)識(shí)，集團(tuán)一直注重打造強(qiáng)有力的全產(chǎn)業(yè)鏈。

有競爭力的產(chǎn)品是產(chǎn)業(yè)鏈非常重要的一個(gè)鏈條，而且產(chǎn)品也是品牌的核心要素，面對(duì)日益成熟的消費(fèi)市場(chǎng)，紅豆不斷提升設(shè)計(jì)管理水平。紅豆男裝一方面引進(jìn)一流的、具有國際化視野的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和商品企劃團(tuán)隊(duì)，包括來自韓國的首席設(shè)計(jì)師廉鶴善以及來自日本的商品企劃大師北山淑子等；另一方面還在增強(qiáng)自主研發(fā)能力上花大力氣，還聯(lián)合定向開發(fā)與買手開發(fā)，提升產(chǎn)品的品質(zhì)感和時(shí)尚感。不僅如此，還確定了全托管模式的產(chǎn)品風(fēng)格比例：商務(wù)休閑、時(shí)尚休閑、正裝、飾品為4:3:2:1產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不僅豐富了產(chǎn)品線，也增加了產(chǎn)品的飽滿度。依迪菲、軒帝尼分別聘請(qǐng)了韓國著名設(shè)計(jì)師金元英、中國首屆十佳青年設(shè)計(jì)師羅亞平作為設(shè)計(jì)總監(jiān)。

集團(tuán)還不斷提高產(chǎn)品的科技含量，從全棉針織免燙T恤，到牛奶絲T恤，到碳纖維健康熱能服，紅豆一直走在科技創(chuàng)新產(chǎn)品前列。在本次服博會(huì)上，紅豆居家服裝秀上推出了的一款紅豆杉保健內(nèi)衣吸引住了眾多媒體的眼球。紅豆杉這個(gè)能夠凈化空氣、提煉抗癌藥物，被譽(yù)為“植物大熊貓”的神奇樹木，被應(yīng)用到內(nèi)衣上，進(jìn)一步呵護(hù)人類健康。據(jù)悉，紅豆集團(tuán)通過反復(fù)研究，以紅豆杉木為原料制成紅豆杉漿，再利用紅豆杉漿生產(chǎn)粘膠纖維，與長絨棉、天絲混紡成面料，由此制成的服裝具有滑爽、細(xì)膩等特點(diǎn)，并且具有保濕、抗菌消炎保健功能作用，有利于促進(jìn)睡眠。

篇7

美國《新聞周刊》于2012年10月18日宣布將在年底結(jié)束80年的紙質(zhì)印刷歷史，2013年全面轉(zhuǎn)入數(shù)字版。從《基督教箴言報(bào)》到《西雅圖郵報(bào)》，再到《新聞周刊》停出紙質(zhì)印刷版，美國諸多傳統(tǒng)媒體紛紛轉(zhuǎn)型，以求在當(dāng)下惡劣的媒體環(huán)境中求的生存。

從第一張數(shù)字報(bào)紙誕生，數(shù)字出版的技術(shù)應(yīng)用歷史已有20多年。在最近幾年里，數(shù)字出版加快進(jìn)入出版業(yè)生產(chǎn)、流通、消費(fèi)領(lǐng)域，其勢(shì)頭銳不可當(dāng)?，F(xiàn)如今，傳統(tǒng)出版業(yè)已陷入滯脹狀態(tài)，而數(shù)字化出版之風(fēng)卻越吹越勁兒。

據(jù)資料統(tǒng)計(jì)顯示，2006年我國數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值只有213億元，2007年為362.42億，2008年為556.56億，2009年為799.4億，2010年為1051.79億，2011年已經(jīng)達(dá)到1377.88億元。2011年總收入約是2006年總收入的6倍，平均年增長速度為49.37%。中國數(shù)字出版行業(yè)未來發(fā)展之路被業(yè)內(nèi)人士普遍看好。更有預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)顯示：2020年，我國網(wǎng)絡(luò)出版的銷售額將占到出版產(chǎn)業(yè)的50%；2030年，90%的圖書都將出版網(wǎng)絡(luò)版本。

為此，國家新聞出版總署署長柳斌杰也表示，“2011年傳統(tǒng)出版業(yè)經(jīng)歷了寒冬的考驗(yàn)，轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐進(jìn)一步加快；數(shù)字出版業(yè)繼續(xù)加速發(fā)展，技術(shù)創(chuàng)新和信息服務(wù)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步顯現(xiàn)?？梢哉f，在更新理念、革新模式、創(chuàng)新技術(shù)的過程中適應(yīng)市場(chǎng)，國際出版業(yè)進(jìn)入了真正的、根本性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段。加快傳統(tǒng)出版產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展新興數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)，成為當(dāng)前國際出版業(yè)的共同選擇和追求。”

據(jù)了解，世界主要出版集團(tuán)的數(shù)字出版營收，在2011年都呈現(xiàn)出較大幅度增長。培生集團(tuán)來自數(shù)字服務(wù)的營收同比增長18%；蘭登書屋電子書銷售額在英國占到總體銷售的15%，在美國占到總體銷售的21%；哈珀柯林斯英國公司去年上半年電子書銷售額同比增加7倍。

如此增長速度讓我們有理由相信，數(shù)字出版的前景值得期待。不過在數(shù)字出版發(fā)展過程中，我們需要冷靜的思考，其發(fā)展出現(xiàn)的問題仍需業(yè)內(nèi)和社會(huì)的認(rèn)真解決。萬事俱備，再借力幾道東風(fēng)，方能把數(shù)字出版發(fā)展之勢(shì)吹得更火更高遠(yuǎn)。

完整產(chǎn)業(yè)鏈之風(fēng)

有業(yè)內(nèi)人士指出，雖然中國數(shù)字化出版呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展之勢(shì)頭，但還遠(yuǎn)未形成成熟的商業(yè)模式和完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

數(shù)字出版作為出版產(chǎn)業(yè)的新興業(yè)態(tài)，已經(jīng)具備了一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，產(chǎn)業(yè)技術(shù)也已經(jīng)不是難題。只是中國還欠缺一個(gè)能廣為產(chǎn)業(yè)鏈認(rèn)可的、成熟穩(wěn)定的商業(yè)模式，要找到這樣的商業(yè)模式還需要一個(gè)不斷探索的過程。基于產(chǎn)業(yè)鏈視角的商業(yè)模式就是要求各環(huán)節(jié)在進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計(jì)時(shí)要以全產(chǎn)業(yè)鏈視角，充分照顧到產(chǎn)業(yè)鏈其他環(huán)節(jié)的利益需求。一個(gè)基于產(chǎn)業(yè)鏈視角的商業(yè)模式應(yīng)該同其他環(huán)節(jié)的商業(yè)模式緊密聯(lián)系，協(xié)作共生，共同為產(chǎn)業(yè)鏈的整體戰(zhàn)略服務(wù)。

美國的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)較為完善，例如其電子書產(chǎn)業(yè)鏈上各相關(guān)企業(yè)基本都有自己合適的位置。所謂術(shù)業(yè)有專攻，各司其職，每個(gè)企業(yè)才能探索出基于各自核心競爭力的相對(duì)固定的商業(yè)運(yùn)營模式。

美國的電子書商業(yè)模式主要分為以亞馬遜商店為代表的零售模式和以蘋果iBook Store為代表的代銷模式。這兩種模式最大的區(qū)別就是其定價(jià)權(quán)的歸屬不同。

亞馬遜Kindle電子閱讀器的面市，為美國電子書產(chǎn)業(yè)的發(fā)展立下了赫赫戰(zhàn)功。在某種程度上甚至可以說是Kindle將美國的電子書產(chǎn)業(yè)推向了一個(gè)高峰。亞馬遜采用的是自己定價(jià)模式。即上游出版商為亞馬遜提供內(nèi)容產(chǎn)品并授予銷售權(quán)，然后由亞馬遜將內(nèi)容產(chǎn)品制作成固定格式并定價(jià)后在亞馬遜商店銷售。這個(gè)模式由亞馬遜主導(dǎo)，無論在格式上、定價(jià)上還是在銷售上出版商都無權(quán)干涉。

反觀中國，目前國內(nèi)數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)還延續(xù)著“上游冷、下游熱”的局面。受到版權(quán)、贏利模式等因素的制約，國內(nèi)數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)鏈上存在著上游掌握大量關(guān)鍵內(nèi)容資源的著作權(quán)人缺乏積極性，與中游技術(shù)、平臺(tái)服務(wù)商熱情高漲的不對(duì)稱景象。而現(xiàn)有的商業(yè)模式多是以中游平臺(tái)服務(wù)企業(yè)為主導(dǎo)，非常缺乏上游出版企業(yè)的廣泛參與，這導(dǎo)致國內(nèi)的數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)至今仍欠缺基于全產(chǎn)業(yè)鏈角度考慮的可顛覆傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的成熟商業(yè)模式。

對(duì)此，中國出版研究所數(shù)字出版研究室副主任張立說，導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因有三種：一是傳統(tǒng)的出版業(yè)態(tài)和觀念一時(shí)難以改進(jìn)，二是傳統(tǒng)出版行業(yè)對(duì)數(shù)字出版物是否會(huì)沖擊傳統(tǒng)紙質(zhì)媒介和電子媒介出版物心存擔(dān)憂，三是數(shù)字出版領(lǐng)域的版權(quán)保護(hù)問題成為制約出版社和作者進(jìn)入的主要障礙。

國內(nèi)數(shù)字出版經(jīng)常被大家提及的幾種數(shù)字出版商業(yè)模式有：漢王的電子書模式，方正、超星等的數(shù)字圖書館模式，網(wǎng)絡(luò)小說模式，中國移動(dòng)的手機(jī)閱讀模式等等。從這些商業(yè)模式中很難覓得基于全產(chǎn)業(yè)鏈視角的商業(yè)模式設(shè)計(jì)理念。

終端廠商與運(yùn)營商們一心要做全產(chǎn)業(yè)鏈的思維，也給中國數(shù)字出版市場(chǎng)埋下“深水炸彈”。花費(fèi)巨資做市場(chǎng)推廣，但提供給讀者的電子圖書內(nèi)容還停留在免費(fèi)階段，還是以公版書、網(wǎng)絡(luò)文學(xué)和免費(fèi)小說為主，其商業(yè)模式?jīng)]有真正的市場(chǎng)概念，這也導(dǎo)致了內(nèi)容擁有方的強(qiáng)大封殺力，如果缺乏出版單位強(qiáng)大的支持，國內(nèi)曾發(fā)生過的“一擁而上、一哄而散”的局面必將重演。

在圖書資源沒有形成有效規(guī)模的時(shí)候，消費(fèi)者肯定會(huì)有這樣的疑問，到底需要購買多少臺(tái)不同廠商的閱讀設(shè)備才能看到市場(chǎng)上主流的圖書，而初期一些平臺(tái)運(yùn)營商與出版社合作過程中也會(huì)在短期獲益和長期合作方面出現(xiàn)目標(biāo)不統(tǒng)一的狀況。在我們看來，只有保證全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)尤其是出版企業(yè)的合理正當(dāng)利益，才能保障作者和出版社有足夠的熱情和信心去繼續(xù)支持?jǐn)?shù)字圖書市場(chǎng)。在這個(gè)方面，美國同行們堅(jiān)持的利益分成和分工合作等產(chǎn)業(yè)分工模式也許值得我們借鑒和思考。

加強(qiáng)版權(quán)保護(hù)之風(fēng)

圖書的銷售僅僅是出版鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，選題策劃、內(nèi)容創(chuàng)作、宣傳營銷、客戶反饋都是出版流程中不可或缺的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在越來越多由出版人自主建設(shè)運(yùn)營的專營電子書銷售平臺(tái)出現(xiàn)在大眾的視野，如九月網(wǎng)以及承載原創(chuàng)、在線編輯、版權(quán)管理、銷售全流程服務(wù)的數(shù)字出版平臺(tái)，如大佳網(wǎng)。這些專業(yè)出版人的加入，值得我們關(guān)注。

2012年電子書銷售市場(chǎng)，如同紙質(zhì)圖書的專業(yè)書店、賣場(chǎng)圖書角、直銷店、展會(huì)等多種方式的銷售，電子書因載體變化也同樣存在多種銷售平臺(tái)形式，根據(jù)其創(chuàng)作方式的不同而出現(xiàn)全新的銷售方式，唯一不變的是當(dāng)文化產(chǎn)品以低價(jià)拋售，將嚴(yán)重傷害創(chuàng)作及版權(quán)人的熱情與利益，也將會(huì)同時(shí)傷害整體市場(chǎng)。

由于國內(nèi)現(xiàn)行的《著作權(quán)法》，對(duì)加強(qiáng)著作權(quán)人權(quán)利保護(hù)的內(nèi)容一直沒有做出實(shí)質(zhì)性的修訂，對(duì)網(wǎng)絡(luò)版權(quán)、網(wǎng)絡(luò)傳播權(quán)難以界定，不能解決實(shí)踐中產(chǎn)生的授權(quán)方式、稿酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)、版權(quán)糾紛以及版權(quán)保護(hù)技術(shù)等新問題。特別是紙質(zhì)版權(quán)與數(shù)字版權(quán)的分離，對(duì)傳統(tǒng)出版業(yè)在數(shù)字出版中的發(fā)展極為不利。出版社從選題、設(shè)計(jì)、編輯、審校等方面的大量投入將為人作嫁，損害了傳統(tǒng)出版數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性。出版業(yè)既面臨良好的發(fā)展機(jī)遇，也面臨日益猖獗的侵權(quán)盜版的挑戰(zhàn)，同時(shí)因沒有數(shù)字版權(quán)的授權(quán)而錯(cuò)失電子書產(chǎn)品的收益。這些電子書銷售過程中出現(xiàn)的問題都亟須解決。

第18屆北京國際圖博會(huì)組委會(huì)副主席吳偉說，“真正的數(shù)字出版還是在美國。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，中國與世界應(yīng)該說處在同一個(gè)起跑線上，與美國相比，從硬件上說也不差什么。但是中國的數(shù)字出版為什么不能快速發(fā)展，關(guān)鍵的一個(gè)問題在于知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)問題我們一直沒有得到有效地解決。”

據(jù)資料顯示，美國的數(shù)字化程度已達(dá)到80%，這得益于美國版權(quán)保護(hù)做的好，線上線下的版權(quán)都形成了較好的收益。與之相比，中國在數(shù)字出版仍處于探索盈利模式的階段，版權(quán)保護(hù)力度和意思遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。例如盛大文學(xué)網(wǎng)站給作家的數(shù)字稿酬是2分錢/千字，可是不到半天，這篇文章就會(huì)被其他論壇或相關(guān)網(wǎng)站貼到論壇里供讀者免費(fèi)閱讀。

目前電子書免費(fèi)閱讀氛圍依舊存在，值得欣慰的是在33.3%增幅的數(shù)字化閱讀方式接觸率中，超過一半的讀者表示能夠接受付費(fèi)下載閱讀，這為付費(fèi)閱讀提供了無限前景。多看科技副總裁胡曉東認(rèn)為，“雖然免費(fèi)閱讀是主流，但如果正版通過精致的印刷、美觀的版式為讀者帶來的優(yōu)雅閱讀體驗(yàn)，讀者還是樂于接受付費(fèi)閱讀的?！?/p>

構(gòu)建技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與人才之風(fēng)

隨著數(shù)字技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)被廣泛運(yùn)用，人們對(duì)版權(quán)保護(hù)的程度也相繼提高，在全球范圍內(nèi)，文化內(nèi)容的表達(dá)形式、傳播渠道、銷售業(yè)態(tài)、閱讀習(xí)慣都在發(fā)生著深刻而又不顯著地變化。

數(shù)字出版是一個(gè)技術(shù)含量較高的行業(yè)。傳統(tǒng)出版單位信息化程度不高，自身業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)沒有完全信息化，缺乏相應(yīng)的技術(shù)人才儲(chǔ)備，以文科為主的編輯隊(duì)伍還有一個(gè)很長的再學(xué)習(xí)過程。既懂出版又懂技術(shù)的專業(yè)復(fù)合型人才少之又少，使得傳統(tǒng)出版進(jìn)入數(shù)字出版的成本過高，集約化程度較低，影響到產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展。

因此，人才的匱乏成為數(shù)字出版產(chǎn)業(yè)發(fā)展一個(gè)亟待破解的瓶頸，對(duì)于從業(yè)人員的政治、思想、文化、科技、法律甚至適應(yīng)國際化、標(biāo)準(zhǔn)化的綜合素質(zhì)要求越來越高。地方新媒體的主要人員是傳統(tǒng)新聞出版從業(yè)人員，就技術(shù)方層面來說，是典型的“三無”特征：無技術(shù)高管、無軟件團(tuán)隊(duì)、無開發(fā)能力，其使用的系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、論壇系統(tǒng)、iPad&iPhone客戶端等等，幾乎一切都是買的。在網(wǎng)站、無線互聯(lián)、手機(jī)出版等方面的資源整合、技術(shù)規(guī)劃、技術(shù)支撐等方面都有明顯的劣勢(shì)。

人才是企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素。數(shù)字出版行業(yè)和各企業(yè)應(yīng)建立產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制，形成專業(yè)人才市場(chǎng)和人才資源庫；人才選拔考核、培養(yǎng)提高和合理流動(dòng)、綜合利用的人才拔擢使用機(jī)制、體制對(duì)于蒸蒸日上的數(shù)字出版來說也顯得迫在眉睫。

另一個(gè)值得業(yè)界重視的問題是數(shù)字出版標(biāo)準(zhǔn)體系的建立，包括內(nèi)容質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容格式標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)、版權(quán)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、利益分配標(biāo)準(zhǔn)等，涉及整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的方方面面。目前數(shù)字出版的很多關(guān)鍵技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)掌握在技術(shù)提供商手中，如電子書的格式標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)等，但技術(shù)提供商的標(biāo)準(zhǔn)各異，又互不兼容。統(tǒng)一行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)能給出版社的內(nèi)容數(shù)字化工作降低成本，給使用者帶來方便，也有利于數(shù)字出版市場(chǎng)的推廣。

篇8

在現(xiàn)今的藝術(shù)品市場(chǎng)中，隨著藝術(shù)品的全球流通、交易市場(chǎng)的擴(kuò)大以及財(cái)富觀念的轉(zhuǎn)變，藝術(shù)與資本的博弈已經(jīng)相當(dāng)明顯了。較之前幾年拍賣市場(chǎng)上藝術(shù)信托、藝術(shù)基金等帶有投機(jī)色彩的短期操作，鑒于畫廊在藝術(shù)品產(chǎn)業(yè)鏈中的特殊地位，其商業(yè)模式的可能性逐漸引發(fā)關(guān)注。不過，如果將此次從拍賣公司的退出到畫廊的接手看作是資本運(yùn)作從二級(jí)市場(chǎng)向一級(jí)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)向，那么一級(jí)市場(chǎng)的商業(yè)模式如何在藝術(shù)與資本之間找到進(jìn)入點(diǎn)，規(guī)避二級(jí)市場(chǎng)資本化的種種問題應(yīng)該是需要審視的。

這次事件的主角高古軒的商業(yè)模式被媒體看作是資本運(yùn)作策略的典型：在藝術(shù)品新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)采取不同的策略，運(yùn)作對(duì)象是比較穩(wěn)定的事業(yè)中期藝術(shù)家、成熟藝術(shù)家，通過自身資本推高藝術(shù)家價(jià)格。而這一商業(yè)模式已經(jīng)偏離了畫廊挖掘推廣有潛力的新銳藝術(shù)家的初衷，另外，它與拍賣市場(chǎng)的密切關(guān)系，亦使媒體聯(lián)想到它聯(lián)合其他資本操控市場(chǎng)的可能性。這也是高古軒的商業(yè)模式備受爭議的原因。

在國內(nèi)，藝術(shù)與資本的合力強(qiáng)勢(shì)來襲也曾經(jīng)一度成為媒體的焦點(diǎn)。純粹的資本運(yùn)作模式很大程度上得益于藝術(shù)品行業(yè)的非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)以及市場(chǎng)主體之間的信息不對(duì)稱，在藝術(shù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的初始階段，資本的及時(shí)介入運(yùn)作可以迅速獲利，但這一模式顯然是個(gè)別的和不可復(fù)制的。其長久之道還是要立足于對(duì)藝術(shù)品以及藝術(shù)市場(chǎng)特點(diǎn)的理解，而畫廊在藝術(shù)品產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，預(yù)示了前一階段拍賣市場(chǎng)上資本運(yùn)作模式退潮之后的另一種可能性。

在藝術(shù)市場(chǎng)資本轉(zhuǎn)型之后，以“藝術(shù)品”作為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的核心元素，將藝術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈這幾大支柱的各個(gè)主體歸類，藝術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈可以劃分為七大主體、三大板塊：“藝術(shù)家、批評(píng)家”“畫廊、美術(shù)館、收藏家”“拍賣行、投資者”，這三大板塊所體現(xiàn)出來的是藝術(shù)品的創(chuàng)作，以及藝術(shù)品市場(chǎng)化之后的三種邏輯關(guān)系：藝術(shù)創(chuàng)作邏輯――藝術(shù)操作邏輯――藝術(shù)資本邏輯。發(fā)展藝術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，應(yīng)當(dāng)充分尊重藝術(shù)創(chuàng)作邏輯，積極介入藝術(shù)操作邏輯，把控藝術(shù)資本邏輯。

篇9

［關(guān)鍵詞］傳統(tǒng)制造企業(yè);百麗;營銷環(huán)節(jié);電商化

20世紀(jì)70年代初創(chuàng)于香港的百麗(BeLLE)集團(tuán)，在90年代進(jìn)入內(nèi)地后用十余年的時(shí)間達(dá)到年納稅額超億元人民幣，完成了一個(gè)鞋商從制造工廠到大型零售連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)變，在全球柜類零售商中占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。2015年鞋類業(yè)務(wù)隨同眾多傳統(tǒng)制造企業(yè)增速放緩之前，百麗一直是中國鞋類企業(yè)的龍頭老大。吸引學(xué)界關(guān)注的，除了百麗良好的企業(yè)聲譽(yù)，還有百麗獨(dú)特的商業(yè)模式。研究其商業(yè)模式的特點(diǎn)及局限性，探討其營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性和可行性，可以為陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)突圍提供一點(diǎn)思路。

1百麗商業(yè)模式的特點(diǎn)

百麗的商業(yè)模式從橫向和縱向兩個(gè)角度都表現(xiàn)出自己獨(dú)特的特點(diǎn)。

1.1橫向考察

橫向來看，百麗鞋業(yè)突破了制鞋企業(yè)的思想束縛，拓寬了自己的經(jīng)營范圍，將自己的營銷盈利模式從賣鞋轉(zhuǎn)變?yōu)橘u終端。百麗集團(tuán)擁有中國鞋業(yè)最廣泛的銷售渠道，被稱為第一自營連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)，其銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋所有的一、二線城市和部分發(fā)展較快的三線城市，共計(jì)約300多個(gè)城市，自營連鎖店鋪超過2萬家，很多百貨商場(chǎng)的女鞋專柜，少則1/3，多則2/3，通常一半都是歸屬百麗公司的。正是憑借深圳百麗的遠(yuǎn)見與因時(shí)而變，僅20年時(shí)間，百麗銷售網(wǎng)絡(luò)滲透全國，成為中國鞋業(yè)之王。透過現(xiàn)象看本質(zhì)，百麗的本質(zhì)恰恰是類似于淘寶、百度等控制銷售終端、控制流量入口的商業(yè)模式。百麗沒有浪費(fèi)龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，沒有將2萬余家實(shí)體店僅僅變成百麗產(chǎn)品展銷店，而是將自己的銷售終端變成了鞋類產(chǎn)品展銷平臺(tái)，這是百麗在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下把產(chǎn)業(yè)鏈做寬的一大體現(xiàn)，也是在拼規(guī)模拼渠道時(shí)代的巔峰之作。

1.2縱向考察

縱向來看，百麗鞋業(yè)打通了制鞋企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，從上游到下游都開發(fā)出盈利點(diǎn)。可以稱之為縱向一體化的產(chǎn)銷商業(yè)模式。這種縱向產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式體現(xiàn)了百麗在行業(yè)里的龍頭地位?？傮w來說，百麗走的策略是做大做全做長，產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司獨(dú)立封閉地完成。在這種模式支撐下，百麗可以賺足每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤，與競爭對(duì)手相比，確立成本領(lǐng)先絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。綜合來看，百麗的成功源于做寬做長的商業(yè)模式，也正好對(duì)應(yīng)橫向和縱向的考察。通過做寬，拓寬了盈利領(lǐng)域;通過做長，拉長了利潤鏈條。

2百麗商業(yè)模式的兩面性

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，百麗商業(yè)模式具有巨大的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致了百麗異乎尋常的成功。但是也應(yīng)看到，這個(gè)商業(yè)模式具有自身的缺陷，表現(xiàn)出了兩面性，影響到了百麗適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。具體來說，一方面該商業(yè)模式通過做寬盈利領(lǐng)域和做長利潤鏈在前些年的商業(yè)環(huán)境下取得了成功，另一方面面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形式該商業(yè)模式表現(xiàn)出了它的局限性。

2.1百麗商業(yè)模式橫向方面的局限性

控制銷售終端以及商場(chǎng)鞋類產(chǎn)品流量入口，一方面保證了百麗類似于壟斷的地位以及與之相對(duì)應(yīng)的壟斷利潤，另一方面使得百麗產(chǎn)生了堅(jiān)持維護(hù)線下終端優(yōu)勢(shì)、保持實(shí)體零售店較大規(guī)模的思維慣性。百麗依靠女鞋起家，整個(gè)企業(yè)的品牌定位、文化基因?qū)τ谂囊蕾囘^重。雖然品種眾多，但是產(chǎn)品款式嚴(yán)重雷同，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌感覺差別不大，消費(fèi)持久性下降。做寬產(chǎn)品線、運(yùn)動(dòng)品牌，模糊了品牌形象，降低了品牌含金量。耐克、阿迪達(dá)斯等偏重于男性消費(fèi)者的運(yùn)動(dòng)品牌，與一貫宣傳的女人百變所以美麗的品牌定位出現(xiàn)了偏差，模糊了百麗長期積累的高品質(zhì)女鞋的市場(chǎng)觀感，拉低了品牌含金量。

2.2百麗商業(yè)模式縱向方面的局限性

百麗的縱向一體化的商業(yè)模式表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)全部由公司來完成，這種航空母艦式的、包羅萬象式的、自給自足型的、小農(nóng)經(jīng)濟(jì)型的模式可以保證百麗保證鏈條上每一環(huán)節(jié)的利潤不流失。但也正是因?yàn)槿绱耍冫愇泊箅y掉，一方面，被自成一體的商業(yè)模式束縛變得保守僵化患上了大企業(yè)病;另一方面，又因?yàn)榫芙^業(yè)務(wù)分工導(dǎo)致自己被講究分工協(xié)作的電子商務(wù)時(shí)代大潮撞了一下腰。陶醉于自己昔日成功的榮光和曾經(jīng)的高毛利率，不肯將產(chǎn)業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)服務(wù)外包，百麗的獨(dú)角戲越來越難唱。百麗的縱向一體化的商業(yè)模式，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈過長，面對(duì)新興的電子商務(wù)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，從終端感受到的市場(chǎng)冷暖傳導(dǎo)到?jīng)Q策高層被層層過濾。等到高層面對(duì)電商做出反應(yīng)時(shí)，實(shí)體零售店已經(jīng)開始面對(duì)市場(chǎng)寒冬了。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)，百麗一度坐上中國“鞋王”寶座。但如今，隨著市場(chǎng)飽和與電商沖擊，如同業(yè)內(nèi)人士所說的，百麗戰(zhàn)無不勝的規(guī)模化打法反而成了其靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的掣肘。百麗的商業(yè)模式，可以說是成也渠道，敗也渠道。如果在渠道建設(shè)方面上沒有新意，沒有根本性的改變，百麗下一步的營銷工作不容樂觀。

3百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的必要性

中國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)正在根本性的變革。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型正在有條不紊地推進(jìn)進(jìn)行，消費(fèi)者消費(fèi)觀念已經(jīng)更新?lián)Q代，電子商務(wù)將取代線下成為主要銷售渠道。傳統(tǒng)鞋類企業(yè)以及其他傳統(tǒng)制造企業(yè)在這一大背景下，不轉(zhuǎn)型就會(huì)被淘汰;轉(zhuǎn)型不一定成功，但至少還有機(jī)會(huì)。當(dāng)前鞋類企業(yè)及其他陷入困境的傳統(tǒng)制造企業(yè)首先解決的是生存問題。在解決了生存問題之后，可以考慮二次轉(zhuǎn)型的問題。面對(duì)電子商務(wù)的沖擊和高房租的夾擊，2015年8月，百麗優(yōu)購商城正式加入電商行列。但是經(jīng)過一年的運(yùn)行來看，效果并不顯著。如果說電商時(shí)代的到來，是一個(gè)新的機(jī)遇，那我們考察百麗采取的措施后可以得出結(jié)論，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時(shí)代的步伐，還是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商。經(jīng)過十余年的電子商務(wù)熏陶，以及經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的影響，進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國消費(fèi)者的消費(fèi)意識(shí)和消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生了顯著變化。作為消費(fèi)主力的中青年人群，愿意逛商場(chǎng)的少了，愿意線上購物的多了;非要去商場(chǎng)的話，也只是把商場(chǎng)的商品當(dāng)成了體驗(yàn)品，記下貨號(hào)后再到網(wǎng)上去購買。商場(chǎng)已經(jīng)明顯被矮化為試衣間、試鞋處。網(wǎng)上購物已經(jīng)成為當(dāng)代人的消費(fèi)習(xí)慣?？梢哉f，和其他零售商面臨的問題一樣，消費(fèi)者不再那么鐘愛線下購物了。而且消費(fèi)者不僅不再鐘愛線下購物，而且受網(wǎng)上商品林林總總、可選擇性強(qiáng)的特點(diǎn)影響，消費(fèi)者中出現(xiàn)了“快時(shí)尚”和只穿一季的消費(fèi)理念。這讓一批鞋類消費(fèi)者逐漸疏遠(yuǎn)百麗這樣的鞋履傳統(tǒng)老牌子。百麗旗下品牌的鞋履單價(jià)多在300至800元之間，高于不少快時(shí)尚和新興品牌。而年青一代的購買者也正在養(yǎng)成新的消費(fèi)方式，即不再鐘愛花更多的錢買一雙鞋穿到底，他們更傾向于買幾雙價(jià)格便宜、不同款式的鞋，一季之后就不再穿，迅速更新。因此，百麗作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)，要想在電商大潮中生存下來，必然要求其擁抱電商、融入電商，將銷售環(huán)節(jié)電商化。

4百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的可行性

在粗放式經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式時(shí)期，百麗鞋業(yè)的商業(yè)模式是與之適應(yīng)的拼渠道。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)時(shí)期，百麗商業(yè)模式可以而且也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行調(diào)整，例如將銷售環(huán)節(jié)電商化，既保持了百麗原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，又嫁接了電子商務(wù)，在不對(duì)百麗進(jìn)行傷筋動(dòng)骨改革的基礎(chǔ)上迎合了電子商務(wù)的時(shí)代潮流以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，這是完全可行的。百麗可以鞏固在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈上游的優(yōu)勢(shì)，將銷售等下游環(huán)節(jié)服務(wù)外包給電子商務(wù)平臺(tái)，同時(shí)做好電商配套服務(wù)。集中精力做品牌做電子商務(wù)的內(nèi)容提供商，做電子商務(wù)的渠道服務(wù)商，下沉渠道爭奪新興市場(chǎng)。專注于做好內(nèi)容，做好體驗(yàn)，服務(wù)好電子商務(wù)平臺(tái)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。中國電子商務(wù)已經(jīng)發(fā)展十余年，已經(jīng)積累了豐富的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，百麗將營銷環(huán)節(jié)電商化完全具有可行性。

5百麗營銷環(huán)節(jié)電商化的成效

因?yàn)檫@是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)開放的時(shí)代，是一個(gè)講究互聯(lián)網(wǎng)思維的時(shí)代。不開放，就得付出代價(jià)?？梢哉f，繼續(xù)抱著傳統(tǒng)思維模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和電商時(shí)代行走，已經(jīng)不靈了。即使百麗后來搞了優(yōu)購網(wǎng)，接觸電子商務(wù)，也只是在用傳統(tǒng)商戰(zhàn)的思維做電商，百麗的傳統(tǒng)企業(yè)思維并沒有跟上電商時(shí)代的步伐，因?yàn)樗呀?jīng)被自己、昔日商業(yè)模式的成功固化了思維模式和決策習(xí)慣。因此，按照本探討，百麗既可以繼續(xù)保持原先在設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、實(shí)體店體驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)，還可以因?yàn)楹碗娮由虅?wù)的深度融合而給自己打上互聯(lián)網(wǎng)的烙印和互聯(lián)網(wǎng)+的時(shí)代基因?？梢該肀щ娮由虅?wù)，參與電商時(shí)代的業(yè)務(wù)分工?？梢酝ㄟ^讓自己企業(yè)的保守僵化的頭腦來一次頭腦風(fēng)暴，升級(jí)企業(yè)的管理理念，把自己企業(yè)的經(jīng)營、銷售提升到一個(gè)新層次。2016年阿里巴巴“雙十一”交易額1207億元，其中在女鞋店鋪交易指數(shù)排行榜中，SKECHERS、UGG、百麗官方旗艦店分別以239萬元、192萬元、188萬元的交易指數(shù)排名前三位，初顯銷售環(huán)節(jié)電商化的成效。如果百麗營銷環(huán)節(jié)調(diào)整完后，可以借電子商務(wù)的東風(fēng)將銷售這一塊業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的電子商務(wù)平臺(tái)，自己專心于做好品牌做好女鞋為電子商務(wù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，做好電子商務(wù)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容提供商，照樣可以穩(wěn)坐中國鞋王的寶座。從這個(gè)角度來說，營銷環(huán)節(jié)電商化，既是對(duì)原有商業(yè)模式的優(yōu)化，又是兼顧電子商務(wù)的轉(zhuǎn)型，還能保留原有實(shí)體店鋪的優(yōu)勢(shì)，是對(duì)百麗原有商業(yè)模式的積極調(diào)整。至少可以在短時(shí)間內(nèi)止住銷售下滑的態(tài)勢(shì)，在國家經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下先生存下來，再談發(fā)展。這一舉措，也可以為同樣在新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下苦苦掙扎的傳統(tǒng)制造企業(yè)提供思路。

參考文獻(xiàn):

［1］臧英．百麗鞋業(yè)的營銷傳奇［J］．營銷風(fēng)云，2016(12):82．

［2］李欣然.百麗鞋業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型研究［M］．大連:大連理工大學(xué)出版社，2014．

［3］林輝.“百麗國際”:贏在縱向一體化模式［J］．企業(yè)科技與發(fā)展，2009(7):22．

［4］黃潤霖.百麗:當(dāng)規(guī)模成為負(fù)擔(dān)［J］．商界評(píng)論，2015(12):112．

［5］劉勇.百麗鞋業(yè)績效考核研究［D］．濟(jì)南:山東師范大學(xué)，2014．

［6］海岸.百麗前途未卜［J］．中國連鎖，2014(3):49．

篇10

一.動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式

對(duì)大陸動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)而言，動(dòng)漫市場(chǎng)有多大，動(dòng)漫是否朝陽產(chǎn)業(yè)，取決于動(dòng)漫企業(yè)的經(jīng)營水平和商業(yè)模式。

所謂商業(yè)模式是指企業(yè)可盈利的方法。商業(yè)模式有好壞，但是，無論如何，企業(yè)必須達(dá)到基本的商業(yè)模式的要求，否則就是一種無效經(jīng)營。例如：企業(yè)需要較好的現(xiàn)金收入，產(chǎn)品具有一定的競爭力，具有滿足企業(yè)發(fā)展所必要的基本盈利指標(biāo)等。假如達(dá)不到這些基本要求，企業(yè)很容易夭折。

以大陸目前的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的商業(yè)環(huán)境來看，有幾種情況達(dá)到基本商業(yè)模式的要求：

其一：從事漫畫圖書開發(fā)并且圖書具有競爭力。

其二：從事動(dòng)畫原創(chuàng)制作并且具有產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營能力。

其三：從事動(dòng)畫原創(chuàng)并且漫畫圖書暢銷(有產(chǎn)業(yè)鏈但是較短)。

其四：從事原創(chuàng)動(dòng)畫并且藝術(shù)授權(quán)收入或者衍生產(chǎn)品開發(fā)收入較高(特點(diǎn)同上)。

其五：從事代工業(yè)務(wù)。

原創(chuàng)企業(yè)如果僅僅依賴原創(chuàng)作品節(jié)目，往往是虧損的。假如一家企業(yè)是經(jīng)營原創(chuàng)動(dòng)畫的公司，假定一分鐘的動(dòng)畫制作費(fèi)用是6000－8000元人民幣，在大陸所有電視臺(tái)播出之后，它回收不了制作成本的30％。也正因?yàn)槿绱?，專家們普遍估算，大陸的?dòng)漫企業(yè)特別是原創(chuàng)動(dòng)畫企業(yè)虧損比率達(dá)到七成以上。

動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)中好的商業(yè)模式主要是指具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及知識(shí)產(chǎn)權(quán)具有較高的獲益能力。要獲得較高的收益，就需要開展產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營。例如：在大陸目前的商業(yè)環(huán)境中，好的動(dòng)漫企業(yè)必須有原創(chuàng)內(nèi)容和卡通形象，具有知名度很高的卡通形象品牌，能夠把動(dòng)畫和漫畫結(jié)合起來并且開發(fā)出漫畫暢銷書，獲得許多授權(quán)經(jīng)營的收入或者衍生產(chǎn)品開發(fā)具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競爭力等要素的綜合。僅僅是原創(chuàng)動(dòng)漫的企業(yè)，一般需要依靠政府的財(cái)政。在許多地區(qū)，動(dòng)漫企業(yè)入住越多，政府的補(bǔ)貼就越多，而且沒有相對(duì)應(yīng)的稅收收入。

就目前而言，只有極個(gè)別企業(yè)達(dá)到好的商業(yè)模式的要求，達(dá)到盈利水平的企業(yè)主要還是以代工企業(yè)為主。究其原因，主要是原創(chuàng)企業(yè)缺乏實(shí)力和產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的人才。

二.企業(yè)的人才需求與人才培養(yǎng)

由以上分析可見，在大陸能夠獲得成功的動(dòng)畫原創(chuàng)企業(yè)需要具備幾個(gè)要素：

其一：資金比較雄厚，能夠持續(xù)投資開發(fā)系列動(dòng)畫產(chǎn)品。

其二：需要符合產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式的要求。

其三：需要具備專業(yè)化的人才。

第二和第三個(gè)方面都與人才培養(yǎng)有關(guān)。

總體上說，動(dòng)畫人才或者動(dòng)漫人才的培養(yǎng)主要以專門的教育機(jī)構(gòu)為主。由于各界重視動(dòng)漫問題，動(dòng)漫教育也隨之繁榮。估計(jì)大陸目前已有超過300個(gè)以上的機(jī)構(gòu)在從事動(dòng)漫教育。不過，在動(dòng)漫教育的表面繁榮之下，其實(shí)隱藏著一個(gè)很大的隱憂，就是許多機(jī)構(gòu)都缺乏明晰的教育理念和合理的教學(xué)內(nèi)容規(guī)劃。不僅如此，動(dòng)漫教育培養(yǎng)人才的速度在快速膨脹，但是，企業(yè)的需求卻受到漠視。

動(dòng)漫教育與企業(yè)需求脫節(jié)最主要的后果是供需不一致，使企業(yè)高級(jí)人才嚴(yán)重匱乏。在此環(huán)境下，顯然一方面需要改善我們現(xiàn)有的動(dòng)漫教育，另一方面企業(yè)自身也需要注重人才培養(yǎng)。企業(yè)人才培養(yǎng)的方式很多，比如重視編寫故事和劇本的專業(yè)人才，保持創(chuàng)作隊(duì)伍和經(jīng)營隊(duì)伍的穩(wěn)定性以促進(jìn)動(dòng)畫制作和經(jīng)營中的經(jīng)驗(yàn)積淀和技巧提升，吸引更多商業(yè)人才加盟，以及對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)等。

根據(jù)企業(yè)的需求，我們知道，大陸動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)亟需能夠提升商業(yè)模式的專業(yè)人才，需要大批懂藝術(shù)和經(jīng)營的高級(jí)人才。問題是我們的教育機(jī)構(gòu)大多僅僅按照制造業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)形態(tài)在生產(chǎn)低端人才。如此，豈不是令人有緣木求魚之憂呢？這就要求主持動(dòng)漫教育的院校領(lǐng)導(dǎo)和老師們更深入地思考一下如何適應(yīng)動(dòng)漫人才市場(chǎng)需求。

三.改進(jìn)動(dòng)漫人才培養(yǎng)模式

關(guān)于動(dòng)漫教育，我們必須思考幾個(gè)基本的問題：

其一：培養(yǎng)什么樣的動(dòng)漫人才？也可以說，教什么內(nèi)容對(duì)于受教育者是有益的，什么樣的動(dòng)漫教育才是以學(xué)生為本？

目前需要的主要是三種素質(zhì)的動(dòng)漫人才：

第一種是動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營人才。這種人才又分為綜合性的企業(yè)家或者經(jīng)理人，以及經(jīng)營動(dòng)畫電視、動(dòng)畫電影和漫畫圖書的專業(yè)型經(jīng)營人才。動(dòng)畫電視、電影和漫畫圖書的經(jīng)營方式是很不一樣的。

第二種是創(chuàng)意和藝術(shù)人才，主要是必須具有創(chuàng)意、想象力以及能夠通過技術(shù)和藝術(shù)手段表達(dá)出來的人才。

第三種是作品和產(chǎn)品集合的人才。要求能夠按照市場(chǎng)需求，整合各個(gè)角度的技術(shù)和藝術(shù)手段，協(xié)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，將作品設(shè)計(jì)為具有市場(chǎng)化影響力的產(chǎn)品等。由此，以學(xué)生為本的動(dòng)漫教育就是如何提高教學(xué)質(zhì)量，使學(xué)生成為市場(chǎng)中就業(yè)職位的有力競爭者，并且掌握提高自己的方法。因此，教育機(jī)構(gòu)就不能局限于思考怎么招到學(xué)生，而是思考能為學(xué)生做什么，如何使他們成為最優(yōu)秀的人才。

其二：市場(chǎng)有什么樣的需求，需求究竟有多大？

市場(chǎng)需求主要是具有綜合素質(zhì)和專業(yè)能力較高的人才。畫圖的人才基本上已經(jīng)飽和，其它素質(zhì)的人才則嚴(yán)重匱乏。至于學(xué)生是以就業(yè)為導(dǎo)向還是以愛好為導(dǎo)向，必須根據(jù)學(xué)生的要求培養(yǎng)他們的能力。

其三：動(dòng)漫教育是以受教育對(duì)象的就業(yè)為主導(dǎo)，還是以他們的個(gè)人藝術(shù)愛好為主導(dǎo)？

那么，反思一下動(dòng)漫教育，我們的教學(xué)內(nèi)容是否太單一呢？是否已經(jīng)教給學(xué)生文化藝術(shù)的基本知識(shí)、影視和圖書作品創(chuàng)作的基本知識(shí)、策劃的知識(shí)、中國文化的知識(shí)、青少年文化和審美心理的知識(shí)了呢？是否教給學(xué)生企業(yè)經(jīng)營管理的知識(shí)、動(dòng)畫電視產(chǎn)業(yè)、動(dòng)畫電影產(chǎn)業(yè)、圖書漫畫產(chǎn)業(yè)以及藝術(shù)授權(quán)、商業(yè)模式、衍生產(chǎn)品開發(fā)的知識(shí)了呢？除此之外，學(xué)生是否得到精神上的引導(dǎo)，有一股追求卓越的沖勁呢？

其四：教師需要具備什么樣的素質(zhì)？