導語：如何才能寫好一篇銀行薪酬履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：農村商業(yè)銀行；法人治理；建議

中圖分類號：F830.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-0-02

一、農村商業(yè)銀行的法人治理存在的問題和困境

事實上，盡管經過了十年的發(fā)展，我國農村商業(yè)銀行的公司治理仍未走上一條規(guī)范、標準的道路。決策、執(zhí)行、監(jiān)督不能有效分開，“三會一層”徒有其形而無其實。普遍存在以下幾個問題：

（一）股權分散催生內部人控制

首先，根據銀監(jiān)會《合作金融機構行政許可事項實施辦法》的規(guī)定，農村商業(yè)銀行單個自然人投資入股比例不得超過5‰，單個境內非金融機構及其關聯方合計投資入股比例不得超過10%。其次，農商行脫胎于信用合作社，股東的來源主要是自己的員工和客戶。這兩點決定了農商行的股權必將非常分散?；诔杀臼找娴目剂?，股東很少會真正形成合力，參與到法人治理的過程中來。由于嚴重的股權分散和信息不對稱，股東們更愿意選擇“搭便車”，客觀上形成農商行的內部人控制現象。

（二）董事會決策職能難以得到有效發(fā)揮

其一，從銀行的特點來看，由于銀行與大部分企業(yè)的經營模式不同，專業(yè)性極強，一方面，非專業(yè)的董事往往很難具備足夠的水準，要完全看懂銀行的報告和報表尚且費力，進行科學的決策和判斷則更加困難。另一方面，經營層出于對“外行指揮內行”的天生反感和保護自身利益的考慮，對董事會報告的信息往往能少則少，避重就輕，董事很難全面了解銀行的真實狀況。

其二，從董事會的構成來看，除去高管擔任的執(zhí)行董事，農商行董事會的股權董事基本上都是銀行的貸款客戶，獨立董事往往是地方上的退休領導，本身與銀行存在千絲萬縷的利益關系，很難在董事會的決策中發(fā)揮積極作用。

其三，從董事會的組成及其職權行使方式來看，董事會及其下設委員會并非是銀行的常駐機構，其履職方式主要是通過召開董事會會議和開展調研檢查活動。非執(zhí)行董事并不參與經營管理事務，僅靠一年開會的幾份材料和走馬觀花的幾次活動，無法及時了解和監(jiān)督農商行的運營情況。

其四，從董事會的表決模式來看，盡管表面上看，“一人一票”的表決制度民主平等，實際上忽略了股份持有的差異，加重了內部人控制的事實。根據《農村商業(yè)銀行管理暫行規(guī)定》和參考上市銀行的設置，我國農商行董事會中執(zhí)行董事、股權董事、獨立董事的比例通常為1：1：1。由于《公司法》規(guī)定，董事會決議經全體董事的過半數通過即可，這樣就會產生兩個問題：一是董事的持股數量多少與董事會決議是否通過毫無關聯。極端情況是，即使股權董事持股達到100%，只要在人數上未超過半數，仍將失敗。二是董事極有可能合謀損害小股東利益。只要利益一致，執(zhí)行董事和股權董事完全可以撇開獨立董事，強行通過決議。由于擔任執(zhí)行董事的農商行高管信息充分且利益高度一致，因此通常都能夠在董事會的決策中占得先機。

（三）缺乏對高級管理層的有效的激勵約束手段

首先，由于銀行業(yè)的特殊性，想要客觀地評價高管層的履職情況就十分困難：

其一，從經營的對象看，一般企業(yè)經營的通常都是某類商品或是服務，而銀行經營的對象卻十分抽象，是風險。銀行正是把儲戶無風險的存款，轉化為各種各樣的風險投資來獲得收益。然而，風險這個東西看不見摸不著，光靠股東、董事，根本無法客觀評估一家銀行的風險狀況；

其二，從經營目的看， 普通企業(yè)通常都是以利潤最大化或是股東價值最大化為目標，而銀行則更加注重利潤和風險的平衡-即實現所謂的穩(wěn)健發(fā)展，而風險和收益本身就是對立的存在，如何評價高管層的經營是否“穩(wěn)健”就顯得十分困難。

其三，由于銀行的高管和董事、監(jiān)事、股東之間存在嚴重的信息不對稱，很容易產生逆向選擇和道德風險問題。比如說，如果股東偏好高收益，那么高管可以選擇投資風險較大、周期較長的貸款，在風險暴露前及時抽身；如果股東偏好低風險，那么高管往往會選擇投資低風險的票據、同業(yè)和中間業(yè)務，盡可能避免任何有可能產生風險的業(yè)務，而這種隱蔽的損害股東利益的行為更難發(fā)現。

在這樣的背景下，加上農商行本身股東水平不高，內部人控制嚴重，想要靠內部來推動實現對高管層有效的激勵和約束，幾乎是不可能了。

（四）有效監(jiān)督缺失

對農村商業(yè)銀行法人治理的監(jiān)督無非是來源于三個層面。一是來源于管理機構的監(jiān)督。主要是來自于省聯社和銀監(jiān)部門的監(jiān)督。二是來源于銀行內部的監(jiān)督。即股東大會、董事會和監(jiān)事的監(jiān)督。三是市場層面的監(jiān)督。這主要是來源于與其切身利益相關的利益相關者（股東、債權人、投資人等）的監(jiān)督。然而在實際運行中，這三個層面的監(jiān)督都很難到位。

首先，管理機構對農商行法人治理的監(jiān)督難以深入。名義上，省聯社是農商行的上級管理部門。而實際中，農商行作為股份制的獨立法人，股東大會才是其最高權力機構，省聯社對其管理缺乏法律支持，難以名正言順。銀監(jiān)部門可以進行監(jiān)管，然而法人治理很難用定量的指標去衡量，效果好壞往往需要一個較長的周期才能體現，很難監(jiān)管到位。

其次，內部監(jiān)督實際上很難落實。農商行股東十分分散且普遍素質不高，缺乏法人治理的專業(yè)知識，對法人治理監(jiān)督的積極性很低。獨立董事在薪酬上又并不“獨立”，很難談得上真正的獨立性。監(jiān)事會的外部監(jiān)事基本上由銀行內部協商并最終決定，薪酬實質上也是由管理層發(fā)放；職工監(jiān)事基本都是銀行的管理人員；股東監(jiān)事通常與銀行有著利益關系，就更不可能去較真了。

再說市場層面的監(jiān)督。一方面，銀行作為一個極為特殊的行業(yè)，其倒閉和破產的可能性極低，利益相關人通常并不擔心投資的安全性問題，監(jiān)督的積極性就不高。另一方面，市場監(jiān)督的前提是及時和充分的信息披露。由于政策要求并不嚴格，農商行的信息披露一般每年只有一次。僅僅靠著一份年報，是無法監(jiān)督銀行的復雜的經營的。

二、加強農村商業(yè)銀行法人治理的幾點建議

（一）優(yōu)化股權結構，提升股東地位和積極性

一是通過出臺和修訂有關政策和辦法，放寬農商行的入股條件，適度提高自然人和法人的持股上限，形成相對集中和相互制衡的股權結構，提高股東參與經營管理的積極性和主動性。二是要求農商行提高增資擴股門檻，更加注重股東的法人背景，引進富有經驗的戰(zhàn)略投資者，提升治理的效率和經營的透明度。三是在董事會中適度增加獨立董事、股權董事的比例，提高監(jiān)事會中股東監(jiān)事持股比例，在執(zhí)行董事、股權董事、監(jiān)事之間形成制衡。

（二）加強機制建設，發(fā)揮三會一層的不同作用

通過不斷完善公司治理結構，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、高管層分別作為權力機構、決策機構、監(jiān)督機構、執(zhí)行機構的權限和職責，構建“三會一層”之間相互協調和制衡的治理文化。董事會、監(jiān)事會及其下設委員會每年須制定工作計劃，年終須對計劃完成情況進行說明，并向股東大會報告。銀行要為董事會、監(jiān)事會及其下設委員會履職提供足夠支持，成立董、監(jiān)事會辦公室并配置專業(yè)人員，確保其能獨立深入開展各類調研、監(jiān)督、檢查活動。

（三）加強監(jiān)督管理，強化信息披露

目前，銀監(jiān)會的監(jiān)督管理仍然是促進銀行加強法人治理最為直接和有效的手段。銀監(jiān)會一是可以通過規(guī)定監(jiān)管員列席農商行股東大會、董監(jiān)事會和專門委員會會議，并將相關會議的議案、決議、出席及發(fā)表意見情況和會議記錄納入到監(jiān)管體系，對農商行的法人治理進行指導和監(jiān)督；二是可以通過加強監(jiān)管立法的方式，明確農商行對風險管理、內部控制、監(jiān)察審計、財務狀況、合規(guī)管理、高管薪酬的披露要素及方式，為董事會、監(jiān)事會履職和銀監(jiān)監(jiān)管提供充分依據；三是對農商行董、監(jiān)事會的運作情況進行常規(guī)監(jiān)管，對其其下設委員會履職情況進行重點關注，以確保其深入履職，不走過場。

（四）構建職業(yè)董、監(jiān)事市場，提升獨立度

造成當前農商行內部人控制現象的根本原因在于董事、監(jiān)事的水平不高，獨立性不夠。解決這一問題最為有效的辦法就是構建起職業(yè)的董、監(jiān)事市場。通過設置水平較高的專業(yè)門檻（參考注冊會計師、律師等行業(yè)），確保董、監(jiān)事的專業(yè)水準；董事會、監(jiān)事會、高管層組成聯合招聘組，在公開市場上選拔優(yōu)秀人才。如此其一可以避免委托人因時間和能力限制，無法充分履職職責的問題；其二可以有效地保證董事、監(jiān)事特別是獨立董事、外部監(jiān)事的獨立性；其三，對職業(yè)董、監(jiān)事的任職期限進行強制規(guī)定（如六年），出于維護自身職業(yè)聲譽的考慮，其也必將努力勤勉履職。

（五）對高管層實施有效的激勵約束機制

一是要董事會薪酬管理委員會要發(fā)揮主導作用，建立和實施科學、合理和可操作性強的績效考評制度；二是監(jiān)事會要發(fā)揮監(jiān)督作用，建立履職檔案，對高管的履職情況進行長期跟蹤監(jiān)督，按年度進行評價，并作為考評的重要依據；三是要落實高管層薪酬的延期支付制度，使風險和報酬在時空上匹配；四是根據農商行自身特點，摸索推行股權激勵制度，給高管層套上“金手銬”。

參考文獻：

[1]武青.提升股份制商業(yè)銀行監(jiān)事會的監(jiān)督水平[J].中國金融，2007（22）.

[2]肖沙莉.我國城市商業(yè)銀行法人治理結構問題淺析[J].中國農業(yè)銀行武漢培訓學院學報，2004（6）.

篇2

以東川支行為例。2008年班子換屆以來，支行班子對內控安全高度重視，大刀闊斧進行改革治理，出臺了《內部管理考核辦法》，每個季度嚴格考核問責（至今有53人次受到不同程度的經濟處罰），編制《核心制度手冊》，組織全行職工考試；2009年組織了一年時間的崗位業(yè)務知識講座，職工干什么工作就上臺講什么，包括操作流程、風險點的分析與防范等，以此提高職工的業(yè)務能力；2010年編制了《支行業(yè)務操作規(guī)程》下發(fā)科室學習執(zhí)行。可以說三年間很多重點工作都是圍繞內控安全開展，而且是經常教育，但在去年昆中支組織的內控大檢查中仍然檢查出了57個問題，有的問題是極為低級的錯誤，叫人百思不得其解，究竟問題出在哪里？

筆者作為基層行的一員，有意識地對職工思想政治教育進行了一些調查研究，個人以為，不是基層行的制度制定或管理不到位，而是部分職工主人翁意識缺失，工作沒有積極性。具體表現有以下幾種：

一是缺乏工作的積極性、主動性，以打工者的心態(tài)對待單位、對待領導、對待工作，到單位上班完全是一種被動的行為，工作中抱著“事不關己，高高掛起”的態(tài)度，發(fā)展到憑證被風吹落都沒人主動撿起來的事情發(fā)生。單位水管漏水、電燈未關，不是負責后勤的人不愿費舉手之勞主動管一下，愛崗敬業(yè)成了一句空話。對待工作拈輕怕重，找各種理由推諉工作任務，能推就推，實在推脫不了的就能拖就拖。任務輕的崗位爭著去、任務重的崗位沒人干，沒有奉獻精神。

二是集體榮譽感不強，不把支行的榮譽當成自己的榮譽。不積極維護支行、支行領導的榮譽，甚至在單位申報“文明單位”、年終考評等時候無故投反對票，做出有損集體榮譽的事?；顒訒r向心力、凝聚力欠缺，若非重復強調紀律或許以好處，集體活動難以開展。

三是自由主義、個人主義抬頭。遵守勞動紀律不能成為自覺行為，在支行使用了上下班打卡機進行考勤后，仍有溜崗、遲到、早退現象出現?？傊褪菦]把單位當成自己的家，沒把自己當成支行的主人。

當然以上現象不是所有基層行都如此，也不是所有人都如此，但確有出現，并有一定的代表性。

為什么會有以上喪失主人翁意識的情況發(fā)生呢？

首先是環(huán)境因素。對外，監(jiān)管職能的分離使人民銀行的地位跌到最低，人民銀行除了每年的窗口指導意見，就是金融生態(tài)環(huán)境建設等一下子看不到實效的服務性工作，而指導意見并不具備強制手段，金融機構肯不肯聽你這個意見，還是個天大的問號。在地方政府的眼中，立竿見影的貸款投入遠比人民銀行的空口說白話可愛，前兩年在地方政府行政工作報告中，人民銀行居然排在農信社和農發(fā)行的后面。對內，人民銀行如今是一個萬能的調研者，大學生村官、生豬養(yǎng)殖、農民工返鄉(xiāng)等無不需要調查。去年，上級要求調查投資公司的資本金、貸款等多少，上門去一問，人家一句“內部機密不告訴”，只好灰溜溜回來。我們現在的調查往往前面要加“快速”兩個字，有時上午收到通知，下午下班前就必須要報材料，而且是要調查多少企業(yè)、多少金融機構的，為了完成任務只能馬虎應付了事。

其次，只強調規(guī)章制度，不注重正面引導。職工思想教育只聽到“這不能、那不能”，缺少以職業(yè)道德為主線的引導，缺少“應該這樣、這樣做是對的、這樣做好”等聲音。一切法律、法規(guī)、制度都只是道德范疇中的極小部分，無限夸大規(guī)章制度的作用必然帶來人們從心底的反感。

其三，人員老化，縣支行人員“只出不進”的政策造成支行無法補充“新鮮血液”。支行多年未進新人，人員常年不流動，使得縣支行從現有的人力資源里培養(yǎng)、挖掘可用人才愈加困難，縣級人行工作一線上具有獨當一面能力、綜合協調指導能力、較強文字綜合能力的人員嚴重匱乏，人員整體素質存在不升反降的現象。

其四，薪酬制度不夠科學。基層行未建立起直接與收益掛鉤的薪酬制度，激勵機制效應不強烈。人民銀行工資改革中體現了職務和技術職稱的工資薪級，但在工作量上的薪酬體現不明顯，各崗位的工作量是不可能絕對平均的，總有忙閑不均的現象?，F在的業(yè)績考核，一線臨柜人員的差錯是剛性的，有據可考的，而其他崗位的工作有彈性，考核時差錯也不好確定?！案啥喔缮僖粋€樣”，“干得多差錯多罰得多”，考核起來鞭子總是打在工作量最大、工作最易出錯的人身上，職工的積極性難以調動。

幾點建議：

一是實行上一級業(yè)務主管部門對下一級對口的業(yè)務崗位進行履職考核。主要解決對履職人員的履職評級，經過考核，認定崗位人員稱職或不稱職，向人事部門提出使用和處理意見，由人事部門按《行員管理暫行辦法》提出使用、調離、辭退或行政處理意見。這樣做，能有效益增強職工的憂患意識，有利于逐步建立人民銀行內部的競爭機制。

二是上一級檢查由上一級直接問責?，F在上級行和上級行的業(yè)務主管部門每年組織的檢查很多，也很有成效。但每次檢查的最后處理就是下達整改通知，嚴重的找行領導談話。這種做法不盡完善，其一，矛盾下交，即交由支行對問題進行督促整改，對責任人進行懲處，而支行懲處的手段十分有限，且直接面對責任人，尺度難以把握，重要的是顧慮重重，以至懲處難以達到效果。建議上一級檢查結束后，認為必須對責任人進行處理的，由檢查組提出處理意見，按干管權限進行處理，或責令下一級執(zhí)行上一級的決定。這種處理更有威懾性和警戒性。

三是加大人員流動和培訓力度，應該把年輕的干部尤其是新入行的大學生直接放到縣支行工作一線去經受錘煉，為縣支行補充“新鮮血液”。其次縣級行要實現可持續(xù)發(fā)展，對現有人員進行培訓開發(fā)是重要途徑，縣支行職工80%以上是本科學歷，要實現高學歷=崗位能手的轉變，將培訓作為職工福利，采取送出去培訓與自學等措施鼓勵職工學習，既可增強人才的職業(yè)競爭和風險意識，又可提高縣級人行的整體素質。

四是把核定崗位津貼的權利放到縣支行，讓支行自主確定不同崗位的津貼、績效，工作任務重的、業(yè)務量大的崗位津貼適當定高，讓職工多勞多得，少勞少得。盡量避免鞭打快牛的狀況。

篇3

一、牢固樹立正確的信貸風險管理理念

信貸風險管理是商業(yè)銀行經營管理的一個重要組成部份，是商業(yè)銀行控制及降低信貸風險損失達到價值目標的重要手段。然而，目前縣域農行“三農”信貸風險管理無論從制度設計還是從業(yè)人員都將風險管理的理念片面理解為風險防范，將不發(fā)生風險乃至風險損失作為目標。這就導致從業(yè)人員在信貸風險管理的過程中不是在收益與風險成本之間進行權衡，盡力選擇采取能夠有效控制風險、規(guī)避風險、化解風險、覆蓋風險等各種管理風險的措施，而是簡單地在風險有無之間進行簡單的抉擇，致使一些雖然存在一些潛在的風險因素，但預測收益大于風險損失，或經過一系列有效的管理風險措施的落實能夠控制風險、降低風險，獲得較好甚至長期收益的貸款項目被武斷地否決，從而使從事“三農”信貸營銷的一線人員無法拓展更大的市場，縣域農行也無力保持可持續(xù)發(fā)展。因此，農業(yè)銀行從事信貸業(yè)務的管理層到一線的客戶經理都要牢固樹立正確的信貸風險管理理念，真正用正確的風險管理理念來思考信貸風險管理中的問題，指導信貸風險管理行為，切實解決信貸風險管理中存在的問題。

怎樣才能達到這樣的狀況呢？至少要做好以下兩方面的工作。一是堅持開展常態(tài)、長效的經營風險、管理風險的理念教育。反復不斷教育是一個人形成牢固理念的無可替代的重要步驟。因此，要向員工反復強化灌輸經營風險、管理風險的理論，經常宣講國內外商業(yè)銀行信貸風險管理的成功案例，及時總結本行信貸風險管理中存在的問題并深刻分析其成因，讓從事信貸業(yè)務的全體人員都能夠真正認識到經營風險、管理風險是商業(yè)銀行經營的本質，信貸風險管理貫穿在整個信貸業(yè)務經營之中；同時，還認識到，信貸風險管理是從事信貸工作的全體人員共同承擔的責任，而非僅是高級管理人員或相關業(yè)務部門的責任，從而主動自覺地處理好經營發(fā)展與控制風險的關系，積極主動地參與經營風險、管理風險，自覺自愿、心悅誠服地為整體效益最大化、風險最小化而盡職工作。二是要把經營風險、管理風險的理念滲透到信貸營銷、管理的全部制度規(guī)范之中。理念需要行為來體現，而行為又需要制度來規(guī)范，行為的反復循環(huán)又使理念得到牢固的確立。

因此，必須在“三農”信貸風險管理的整套制度規(guī)范中體現經營風險、管理風險的理念，讓具體操作人員通過對制度規(guī)范的嚴格反復實踐，將正確的信貸風險管理理念成為思維與行為習慣，自覺將市場營銷、客戶服務與信貸風險管理一體化，并高度關注影響貸款償還的最本質因素，盡力在經營發(fā)展中管理風險，敏銳地發(fā)現潛在的風險，在第一時間采取正確、有效的規(guī)避或化解風險的措施，將信貸風險損失降低至最小程度。

二、完善信貸風險管理制度

農總行應按照全面風險管理的理念，對現行的涉及“三農”信貸風險管理全過程的制度規(guī)范進行全面清理，對信貸風險管理各個部門的設置及職責、崗位設置及職責、操作規(guī)程和標準、考核評價及獎懲辦法等各個環(huán)節(jié)，細化不夠明細的部份，補充缺失的部份，修訂不切實際或無法操作的部份，形成一整套能夠環(huán)形封閉、循環(huán)操作的信貸風險管理制度體系，并將這些制度匯編成《“三農”信貸風險管理操作手冊》，用以指導并規(guī)范信貸風險管理各崗位人員的操作行為。這套制度體系目前至少要在以下幾個方面進行補充完善。

（一）科學分類及細化各類貸款的準入條件。科學分類最終需要借助風險識別工具與技術，這不是在短期內就可以研制出來的，需要總行組織力量進行系統性攻關。在新的切合“三農”信貸風險管理實際的風險識別工具與技術出臺之前，先對現行的“三農”各類貸款的準入條件進行完善，細化風險度的評價標準，明確針對不同級別風險度應采取的防險、避險、化險具體措施的標準。如“貸捷通”貸款的條件，就要針對其快速簡便，適用解決小額貸款借款人生產經營急需資金困難的特點，不以借款人生產經營規(guī)模為主，而是以評估借款人品質風險、能力風險、產品的市場競爭力風險、產業(yè)政策風險、科技更新風險、市場變化風險、財務能力風險等主要風險對第一償還能力產生的影響為主。要分別明確評估上述各類風險因素的方法、依據、標準，明確針對不同風險影響借款人第一還款能力應采取的諸如控制授信額度、提供抵押擔保等防險、避險、化險的具體預案，從而使貸款營銷人員有標準可營銷，審貸人員有標準進行審貸，提高貸款營銷效率與質量。

（二）細化“三農”信貸風險管理的崗位操作流程及工作質量考核評價標準。

1.細化審貸人員的職責及操作流程。在現行的條件下，著重突出三點。一是明確審查的范圍，切實防止審貸人員自由裁量權過大被濫用。主要是貸款申報材料是否能夠證明借款人符合貸款條件，貸款的額度、風險控制方式是否符合相關規(guī)定；對初審認為符合規(guī)定、但申報材料文字表述不當或不全面的，可以在審貸意見中提出需修改補充完善的地方，直接按規(guī)定報合議或貸審會審議，不得退回重新辦理。同時，要明確規(guī)定審貸的時限。二是要明確初審退回范圍。主要是明顯不符合貸款條件或能夠證明是虛假的申報材料。退回時審貸人員要在審查意見中明確退回的理由。三是要明確貸審會的職責。貸審會必須實行有記名投票。對初審認為存有風險疑點需采取防范措施的貸款，貸審會成員一定要提出自己的具體意見，并記錄在案后，再進行表決投票。

2.細化審貸人員工作質量的評價標準。主要考核經審查上報（退回）的申報材料是否符合貸款條件規(guī)定、是否在規(guī)定的時限內審結、是否能夠識別貸款條件規(guī)定以外的風險隱患并提出防范風險的有效建議等。對是否發(fā)生因申報材料中的虛假證明資料未能發(fā)現造成的風險隱患或損失的問題，只作為年度考核的內容，作為履職能力的依據；對人為責任形成事實風險的責任追究，發(fā)生一筆按規(guī)定追究處罰一筆。總之，要通過明確細致的規(guī)范，促使審貸人員能夠標準化地、更加客觀地履行審貸職責，提高工作效率與質量。

3.細化貸后管理的職責及操作流程。總體要求，要加強對重點借款人貸后現場監(jiān)控的力度，明確具體人員，安排充足的時間，落實檢查的內容、標準及責任，以確保對重點借款人的貸后現場檢查能夠及時扎實有效，在第一時間發(fā)現風險預警信號，并充分揭示真實風險水平。初步設想，對綜合授信額度在200萬元（含）以上、單筆授信在100萬元（含）以上客戶的貸后檢查必須雙人雙簽，即管戶客戶經理和風險經理一起到借款客戶現場進行貸后檢查，評估風險度，并雙雙在貸后檢查報告上簽字確認報告的準確性和真實性，以防范貸后檢查流于形式和客戶經理的道德風險。要根據每次貸后檢查并經準確評估后調整的風險度或客戶信用等級來確定分類管理標準，明確不同風險度客戶的監(jiān)控頻率、監(jiān)控方式及監(jiān)控內容等，落實客戶經理進行動態(tài)分類監(jiān)控。對于在貸后管理中發(fā)現的風險預警信號，應明確風險經理認真評估確認出現風險信號的潛在風險轉化為事實風險損失的可能性及嚴重程度，并在第一時間根據不同的風險程度落實客戶經理或相關業(yè)務部門采取防險、避險、化險的措施，避免潛在風險進一步加劇，演變成事實的風險損失；對于風險已經顯露但還未形成損失的，應及時制定并落實相應的化解方案，盡可能地降低風險損失。對處置風險不得力，人為造成風險損失的，要嚴肅追究相關責任人的責任。

（三）建立風險后評價制度。這一制度的主要內容是規(guī)定信貸經營部門對借款人每年進行一次（一筆一清的借款人在每筆貸款歸還后）信貸資源回報率和經營成果依存度兩方面的綜合考察、分析和評判。其主要作用表現在兩個方面，一方面，對自身信貸管理中積累的經驗進行總結推廣，對存在的問題進行自我糾正。另一方面，進一步挖掘優(yōu)質客戶的金融服務需求，加大與其業(yè)務合作的深度，或及時發(fā)現劣質客戶，退出與其的業(yè)務合作。

三、完善既重結果又重過程的“三農”信貸風險管理考核獎懲機制

科學完善的“三農”信貸風險管理考核獎懲機制應該向被考核對象傳遞這樣的信息：盡職既是獲得穩(wěn)定工作職位、較高薪酬的根本，也是信貸業(yè)務發(fā)生風險損失后免責的重要前提；能夠激勵或約束信貸風險管理崗位的履職人員正確處理好發(fā)展業(yè)務與防范風險之間的關系，盡心履職，千方百計地將本職工作做得更好，更有效地經營風險、管理風險。

一是明確信貸風險管理人員的履職考核內容。要改進傳統的單純以財務指標為主的結果型考核模型，建立以履職能力、履職效率、履職質量為主的人才價值型考核模型。對因能夠及時識別申報材料中的虛假證明資料而消除風險隱患或防止風險損失的要進行獎勵。

二是明確對信貸風險管理人員履職考核結果的獎懲方式。要改經濟為主為經濟和精神并重、多種方式并舉。主要方式有：預期績效工資、獎金、期酬、增（扣）發(fā)績效工資、經濟賠償、表彰獎勵、通報批評、職務晉降任免、工資晉降級、脫產培訓、公費旅游、紀律處分等。

三是明確對信貸風險管理人員的責任追究。主要針對失誤、失職、瀆職行為。發(fā)現一次要及時按規(guī)定處理完結，不搞累積和重復處罰。

四、完善覆蓋信貸業(yè)務全過程的風險監(jiān)控組織

建議上一級行在縣域支行派駐風險管理部，統一管理縣域支行的全面風險。人員編制按派駐行的業(yè)務量大小設定，但不能少于3人。在信貸風險管理方面的主要職責是，從風險管理角度審批派駐行貸款經營權限內的貸款；檢查負責貸前調查、貸中審查、貸后檢查、資產保全及處理是否嚴格執(zhí)行制度規(guī)范及操作流程，相關工作人員是否盡職；評價信貸管理各個崗位的風險管理質量；對大額借款（借款余額在500萬元以上）、借款余額在200萬元（含）以上有重大風險預警信號的借款人、風險已經暴露的借款人進行現場檢查評價貸后管理及風險處置的工作情況，并作出準確的檢查評價結論，提出具體的處置意見；每個季度要對派駐行的信貸風險全面管理質量進行總結評價，提出提高信貸風險全面管理工作質量的建議。承擔履職不全面、不到位、風險管理工作質量達不到標準的責任；因人為責任導致風險未被及時充分揭示、或形成風險損失的責任。從而以第三方角度客觀地對信貸風險進行全面、及時監(jiān)控，提高信貸風險管理的質量，提高貸款的審批效率。

五、建立有效的“三農”信貸風險管理人才培養(yǎng)機制

一是要制定信貸風險管理人員的聘任制度。主要明確信貸風險管理人員的任免條件、任免程序及實施細則，以選擇優(yōu)秀的人才從事信貸風險管理。

二是要加強對信貸風險管理人員的履職考核。對考核不合格的，要及時采取限期改進、離崗培訓、免除職務等措施，用淘汰機制促進相關人員盡心履職，不斷提高自身的綜合素質。

篇4

在剛剛過去的2007年，中國民生銀行無論是在A股市場完成規(guī)模最大的一次定向募集、籌備設立“金融租賃股份有限公司”及基金公司、事業(yè)部制改革，還是入股陜國投、認購聯合銀行控股公司（美國）的股份，都成為媒體追逐的熱點。這些熱點，透露出中國民生銀行對未來的謀劃與布局、預示著中國民生銀行的核心競爭力在不斷提升。

而這一系列頗受各方關注的動作和舉措，則與中國民生銀行良好的公司治理機制有著密不可分的聯系。中國民生銀行的快速、穩(wěn)健發(fā)展，其中最關鍵的因素在于形成了有效的公司治理，責權利界定明確，科學地配置了公司的控制權，既保證了股東大會的最終控制權，也保證了董事會獨立決策權、經營管理層的自主經營管理權。這意味著中國民生銀行在發(fā)展方向及重大問題決策方面，具備了理性的、科學的、有效的決策機制，為企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展提供了有力的保障。

2008年1月23日，中國民生銀行2007年度業(yè)績預增公告。該公告稱：經初步測算，預計2007年度凈利潤較上年同期增長60%以上。該公告還稱，2007年度業(yè)績增長的主要原因，是因為公司資產規(guī)模增長、利差擴大、凈非利息收入增長較快。民生銀行業(yè)績連續(xù)若干年的快速增長，已表明民生銀行的快速發(fā)展絕非偶然。

追求公司治理結構與國際接軌

中國民生銀行于1996年1月12日在北京正式成立，是中國內地首家主要由非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行，被譽為“中國金融體制改革的試驗田”。

中國民生銀行在成立之初，就明確了企業(yè)公司治理結構要向國際先進商業(yè)銀行看齊，嚴格規(guī)定了“三會”及高級管理層的職責劃分、解決了“一股獨大”的問題，同時完善監(jiān)管，確保公司的穩(wěn)健發(fā)展。

首先，民生銀行通過完善的制度對股東大會、董事會、監(jiān)事會和經營層之間的責、權、利進行了明確界定。股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議，決定公司的經營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監(jiān)事會負責對銀行財務以及董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務的行為進行監(jiān)督；行長對日常經營管理全面負責。

2003年，公司參照國際經驗制定并通過了《董事會議事規(guī)則》和《股東大會議事規(guī)則》兩個規(guī)定。按法定程序設立了董事會戰(zhàn)略發(fā)展及風險管理委員會、審計及關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進一步完善了公司的分權制衡機制。2006年7月16日，民生銀行董事會換屆選舉完成之后，董事會設立了六個專門委員會，其中戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會分別成為獨立的專門委員會。

其次，民生銀行在籌建時期，就已將“一股獨大”的問題提上日程。在組建過程中，積極推進股權多元化，最大股東股權僅占7%多一點，且無控股股東。此外，民生銀行嚴格規(guī)定銀行與大股東之間在業(yè)務、人員、資產、機構、財務5個方面完全獨立，從而有效地保證了銀行的自主經營。民生銀行多元化、清晰的股權結構和運行規(guī)范，確保了所有股東享有平等的地位并能夠充分行使自己的權利。

與此同時，中國民生銀行還出臺了《關于股東貸款問題的意見》及嚴格控制關聯交易的若干規(guī)定，規(guī)定股東貸款無優(yōu)惠權，同樣必須經過獨立評審專家的嚴格評審，這也促使民生銀行成為一家更為透明的銀行。

第三，完善監(jiān)管，增加企業(yè)透明度。民生銀行成立伊始，就聘請了世界著名的普華永道國際會計公司和普華永道中天會計師事務所做外部審核，增強公司的透明度，同時在信息披露方面與國際接軌。

應該說，2000年民生銀行在A股上市的舉措，成為推動其公司治理更加健康運行與發(fā)展的重大契機。2000年，證監(jiān)會《公開發(fā)行證券公司信息披露編報規(guī)則》第1至6號正式公布，對金融企業(yè)發(fā)行上市過程中的信息披露進行了全面規(guī)定。然而，新規(guī)則出臺后僅僅一周，民生銀行就完全按照《規(guī)則》要求，公開招股說明書，并且該行在上市后，成為國內第一家對外披露季報的上市公司。在A股上市過程中，民生銀行在公司治理方面還出臺了超前的舉措――在行業(yè)內率先聘用外部董事，也即目前的“獨立董事”。獨立董事對民生銀行完善公司治理起到了極其重要的作用。

民生銀行前任董事長經叔平曾在多個場合反復聲明：民生銀行在法律上是無上級主管單位的獨立法人，是國內現有金融企業(yè)中所有權和經營權分離最徹底的;銀行的所有權屬于全體股東，股東根據所有權分得紅利，但不能干涉銀行的具體經營活動；民生銀行的經營權屬于行領導班子，但重大投資活動則必須通過董事會或股東大會批準；民生銀行的經營不受任何行政權利的干預，它始終有著自己的發(fā)展脈絡。

民生銀行在公司治理方面一系列成功的探索，既為企業(yè)的健康發(fā)展奠定了堅實的基礎，也為行業(yè)提供了有益的借鑒經驗。

完善公司治理，迎接市場挑戰(zhàn)

2006年7月16日，中國民生銀行經選舉產生了新一屆董事會，同時也標志著民生銀行的公司治理進入新的發(fā)展階段，即充分發(fā)揮獨立董事及專門委員會的職能作用，不斷提高董事會的決策水平、改進公司治理、強化董事會的戰(zhàn)略管理職能，同時努力改善經營管理和風險管理水平。

首先，新一屆董事會注重優(yōu)化股權結構。2007年3月完成了中國A股市場規(guī)模最大的一次定向募集，引進新的大股東，并在二級市場吸引一批機構投資者入股，進一步優(yōu)化了股東結構。

其次，制定了一系列制度規(guī)則，促使內部決策機制日益制度化及規(guī)范化。一是修訂了《董事會議事規(guī)則》，確立了書面記名的表決制度，并把董事會會議分為“決策性會議”和“非決策性會議”的方式，同時制定了“非決策性會議規(guī)則”，明確了“決策性會議”要嚴格按照監(jiān)管法規(guī)的要求召開，要把“非決策性會議”辦成全體董事學習研討、信息交流、溝通協商、達成共識的平臺，借此形式進一步完善了科學決策制度。二是修訂了董事會專門委員會的工作細則，細化了各個董事會專門委員會的職責權限，進一步明確了專門委員會的工作程序。三是制定了《董事履職盡責自律條例》，強化了董事自律約束，促進董事勤勉盡責。該條例明確了全體董事的義務，規(guī)定了基本職責、盡職要求、不當行為及失職問責，并增加了對董事履職情況進行評價與通報等內容?！抖侣穆毐M責自律條例》為中國上市公司首創(chuàng)。

第三，強化董事會專門委員會職能，充分發(fā)揮獨立董事的作用，從而促使董事會科學決策水平不斷提高。一是實施獨立董事上班制度。依據國際經驗，一家企業(yè)設立董事會專門委員會的一個重要目的，在于發(fā)揮獨立董事的作用，以強化董事會工作的有效性。民生銀行考慮到獨立董事一般為兼職董事，事務繁忙，時間和精力都受到制約，因此，獨立董事及以獨立董事為主席的專門委員會，就很難有效地開展工作。為解決這一矛盾，自2007年3月份開始，民生銀行推行了獨立董事到行內上班的制度，規(guī)定獨立董事每月上班1～2天，集中精力處理、研究相關事務。民生銀行下設的6個專門委員會中，其中5個專門委員會的主席由獨立董事出任，獨立董事上班制度將有利于推動專門委員會工作的開展。二是加強董事會專門委員會工作的計劃性，各項工作有條不紊地展開。據統計，2007年，民生銀行董事會6個專門委員會共計召開33次會議，討論審議57項提案。三是發(fā)揮專門委員會的作用，強化關聯交易管理，提高關聯交易的規(guī)范性，包括完善審批流程、加強監(jiān)督與檢查、加大披露范圍、增強關聯交易的透明度，確保了2007年民生銀行關聯交易管理取得了明顯成效，關聯交易總額明顯減少，風險得到了有效釋放。

第四，建立溝通交流平臺，加強信息溝通，提高董事會決策效率。民生銀行建立了多層次的信息溝通機制，搭建信息交流平臺，加強董事會、監(jiān)事會和管理層之間的信息共享及溝通，主要措施包括：一是逐步完善經營管理層向董事會的經營報告制度及重大事項報告制度；二是建立董事會專業(yè)委員會與總行相關部室工作對話聯系制度；三是編輯《董事會工作通訊》，及時反映董事會重大決策、中心工作及熱點問題，從而促進董事會與監(jiān)事會、經營管理層的溝通；四是專門委員會組織內部調研與座談。

此外，中國民生銀行為了不斷提高董事的專業(yè)素質，還制定了董事培訓計劃。該計劃通過專家講座、同業(yè)研討會、參加監(jiān)管部門統一組織的培訓等形式，使本行董事會成員能夠跟蹤國內外先進公司治理的模式和實踐，學習金融和商業(yè)銀行經營管理的新知識、新理念，熟知各項監(jiān)管法規(guī)，深入了解本行經營情況，全面提升本行董事會的決策能力、決策水平和決策效率，迎接標準化、多元化和國際化的挑戰(zhàn)。

制定發(fā)展綱要，強化戰(zhàn)略管理職能

在日益完善的公司治理架構下，民生銀行新一屆董事會也將關注的焦點集中到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展路徑等重大問題上來，同時，由于在重大及方向性問題上，有了更科學的、理性的、有效的決策機制，《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》應時而生。

中國民生銀行董事長董文標，曾多次提到了企業(yè)發(fā)展的“三段論”。即，生存階段、調整階段和發(fā)展階段，在三個不同的階段，企業(yè)具有不同的發(fā)展特色。生存階段迫于生存壓力，需要實現快速發(fā)展，大幅提升資產規(guī)模，發(fā)展規(guī)劃主要體現在財務指標和任務方面；調整階段專注于業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化業(yè)務結構，不斷增強企業(yè)核心競爭力。而目前民生銀行經過十多年的積累，已平穩(wěn)進入到發(fā)展階段，截止到2007年9月份，民生銀行資產規(guī)模突破7000億元人民幣，員工數量達到10000多人。

隨著金融業(yè)的全面開放，市場競爭日趨激烈，新一屆董事會清醒地意識到：企業(yè)面臨最大的風險就是沒有中長期發(fā)展戰(zhàn)略，如果這一根本問題得不到解決，就會影響民生銀行業(yè)務的進一步拓展、影響企業(yè)發(fā)展的速度和進程。民生銀行比過去任何時候都迫切需要確立一個明確的發(fā)展目標、一個共同的行動綱領。

換屆之后，新一屆董事會認真回顧及了民生銀行十年的發(fā)展歷程，研究分析了國際國內金融發(fā)展趨勢，并組織行內外專家進行深入調研、認真分析、全面的科學論證，最終擬定了《中國民生銀行五年發(fā)展綱要》，《綱要》經董事會戰(zhàn)略發(fā)展委員會充分研究討論后，于2007年2月經第四次董事會第一次臨時會議審議通過。《綱要》的形成，對于民生銀行來說是一個具有里程碑意義的重大事件，標志著經歷了十多年高速發(fā)展的民生銀行，首次有了一個長遠的發(fā)展規(guī)劃，有了一個明確的奮斗目標。而《綱要》形成的過程，也是民生銀行優(yōu)良的公司治理充分發(fā)揮效力的過程。

《五年發(fā)展綱要》描述了民生銀行轉型期戰(zhàn)略調整的涵義，確定了戰(zhàn)略轉型階段的總體目標，并從公司治理、建立金融控股公司、對外并購、風險管控、國際化、人力資源管理、文化與品牌建設等八個方面，構建了目標體系及實現策略。隨著《五年發(fā)展綱要》在各分行巡講完成，全行上下的思想認識達到統一，《綱要》的實施工作也緊鑼密鼓地展開。

首先，民生銀行根據《綱要》的精神，全面實施內部的調整和提升，制定了《公司金融事業(yè)部改革方案》，對全行公司業(yè)務主要產品線和行業(yè)線實行事業(yè)部管理體制，并重新界定了分行、支行的定位與職能，優(yōu)化中后臺機構設置，按照流程銀行的要求打造專業(yè)化的管理和專業(yè)化的銷售模式。根據《五年發(fā)展綱要》，為了統籌事業(yè)部和分行相互協調發(fā)展，改革后分行的職能主要包括從事分行特色的公司業(yè)務、對零售業(yè)務進行管理推動與運營保障、管理與維護公共關系和公共平臺、總行直屬事業(yè)部的業(yè)務和服務；支行定位于零售業(yè)務銷售主渠道。

其次，穩(wěn)步推進多元、國際化發(fā)展進程。在監(jiān)管部門的大力支持與指導下，民生銀行為主體投資設立了金融租賃公司、基金公司，已獲得銀監(jiān)會的批準。2007年9月，民生銀行出資23.4億元人民幣入股陜國投，邁出了綜合化經營的第一步；與此同時，與聯合銀行控股公司（美國）就認購新股及進一步增持等事項簽署協議，標志著國際化戰(zhàn)略已開始布局。

篇5

【關鍵詞】重要崗位管理 崗位輪換 強制休假 離崗審計

一、重要崗位的定義

所謂銀行重要崗位，是指在銀行經營管理活動中，其工作不可或缺、有明顯的風險點，工作狀況直接和銀行的經營效益、經營目標、經營風險、市場拓展、社會形象等相聯系的崗位。按照工作性質和工作特點劃分，銀行重要崗位可以劃分為幾種不同的類型：

首先是“權力型”重要崗位，包括銀行各級領導干部崗位和有關涉及“權、錢、人、事”管理的工作崗位都屬此類。主要有營業(yè)機構的負責人和有管理職能的各級負責人。

其次是“操作型”重要崗位，主要適用于涉及授信業(yè)務、柜臺業(yè)務、資金業(yè)務、中間業(yè)務等風險關鍵控制點的崗位，包括：綜合柜員、會計、事后監(jiān)督、信貸管理、中間業(yè)務批處理、資金調撥以及結算崗位人員（包括票據交換崗位、內部往來崗位人員及印、押、證崗位人員）、出納崗位人員（收款員、復核員）、金庫管理員（金庫、秘鑰保管員）等。

最后是“督查型”重要崗位，是指對“權、錢、人、事”負有監(jiān)督職責的崗位?！岸讲樾汀敝匾獚徫坏娘L險點在于瀆職失位、對違紀違規(guī)問題視而不見或處而不力等方面。

二、崗位管理控制的主要形式

（一）崗位輪換

崗位輪換是崗位管理控制的有效方式，是根據風險控制工作需要，有計劃的安排關鍵崗位工作人員定期或不定期調換工作崗位的一種制度安排?，F階段，銀行經濟案件時有發(fā)生。這其中內部作案造成損失的占了很大一部分，其原因除了制度堅持不夠外，很重要的原因就是人員長期在一個崗位上工作，使犯罪分子有機可乘，給銀行帶來巨大損失。崗位輪換可以為各項工作提供一個監(jiān)督制約機制，某崗位職責完成的怎么樣，有無缺點和漏洞，至少可以有另外一個人可以評定。為此，對一些重要的、易發(fā)案件的崗位實行崗位輪換制度，可以有效地防范經濟案件的發(fā)生。雖然崗位輪換在防范案件發(fā)生，提升員工素質等方面都有著積極的作用，但是重要崗位輪崗的實施過程中，仍然會存在一定的問題。

其一，頻繁崗位輪換易導致短期行為。輪崗的年限較短，基層營業(yè)網點的負責人頻繁變化，不利于針對營業(yè)網點的一些改革措施的持續(xù)推進和有效落實，降低了基層營業(yè)機構對周邊環(huán)境和市場的快速適應能力和服務能力。更有可能因為營業(yè)機構負責人可能會追求短期績效而忽視長遠發(fā)展，引起的機構人員冗余，人員效率和機構競爭能力下降。對有些柜面、會計等人員來說，定期崗位輪崗有可能形成工作不認真，敷衍的習慣，容易養(yǎng)成責任心降低的壞毛病，時間久了也容易形成短期行為。這些短期行為對于機構的發(fā)展和員工個人的發(fā)展都是極其不利的。

其二，降低短期工作效率，容易誘發(fā)投機心理。員工在一個重要崗位上工作幾年后，也已經熟練掌握本崗位相關的業(yè)務知識、技能和業(yè)務操作規(guī)程，建立了良好的人際關系。但走到新的環(huán)境新的工作崗位，新舊工作需交接，新工作環(huán)境和崗位為需熟悉和學習，新的工作關系也要重新建立，這些都會使短期工作效率下降。此外，從事一定崗位上的工作，一定會遇到一些困難和不滿，若有定期輪換，員工有可能寄望于更換崗位來解決一切問題而非主動克服工作中的難題，在本職崗位上有可能三心二意，甚至采取投機取巧的方式來達到“流動”的目的。

其三，輪崗中交接不清、人員素質不足等可能引發(fā)新的操作風險。定期的崗位輪換會出現頻繁的工作交接，當出現交接不清，如資料不全，操作方法、客戶溝通等方面工作不清楚不明了，都會影響工作效率。再如會計、財務、聯行、結算工作專業(yè)性較強，對會計人員專業(yè)技術水平要求較高，會計人員必須對會計法律法規(guī)及相關操作規(guī)程等有一個全面和熟練的掌握，才能勝任會計崗位。同時，會計工作又是項連續(xù)性和經驗型較強的工作，由于會計業(yè)務長期處于不斷發(fā)展變化的過程中，需要及時地吸收，因此要熟悉該項工作需要花費一定的時間精力，其他部門人員如果輪換到會計崗位上，容易因業(yè)務不熟練和缺少工作經驗而造成工作失誤，從而導致新的操作風險的產生。

其四，崗位性質、待遇等差異性影響崗位輪換的工作效果。現在大部分商業(yè)銀行推行的薪酬分配辦法突出與單位和個人業(yè)績掛鉤，受經濟利益驅動，基層經營機構效益好的員工不愿到效益差的機構去工作，而效益不好的機構的人員很有可能希望抓住輪崗的機會到效益好的基層經營機構，而不是努力工作改變原來基層經營機構的效益現狀。另外，由于不同工作崗位的性質不一樣， 往往形成了各崗位之間的工作條件、工作量的不同， 使員工也形成了一些好崗位和差崗位的觀念， 這給崗位輪換的有序進行帶來了一些負面影響。

（二）強制休假

強制休假也是銀行對重要崗位員工進行崗位管理控制的必要方式， 是防范人員風險、道德風險，完善內部控制的重要制度，是對崗位輪換的重要補充。主要是指根據風險控制工作需要，在不事先征求本人意見和不提前告知本人的情況下，臨時強制要求關鍵崗位人員在規(guī)定期限內休假并暫停行使職權，同時對其進行離崗審計的一種制度安排。

從頻率上看，強制休假可是常規(guī)性的，也可以是觸發(fā)性的。常規(guī)性主要體現在對崗位輪換的補充作用的正常強制休假。對因特殊原因不能按時實行崗位輪換的部分營業(yè)機構負責人以及其他關鍵崗位人員，要定期、不定期地對該類員工進行常規(guī)性的強制休假。觸發(fā)性主要體現在因為重要崗位員工觸發(fā)某一事件，如經檢查或舉報發(fā)現業(yè)務操作中存在重大違規(guī)隱患的，個人思想情緒波動較大、神情恍惚、行為異常等，或者家庭、婚姻遭受重大變故或直系親屬投資經商出現巨額虧損、倒閉破產等情形的，必須對相關重要崗位的員工進行強制休假，以防范操作風險案件的發(fā)生。

從覆蓋面看，既包括基層經營機構的負責人，也有各業(yè)務條線、環(huán)節(jié)上的重要崗位人員。強制休假是手段較為靈活的內控措施，強制休假的對象既包括前臺柜員崗、會計授權崗、委派會計主管等重要崗位，也包括基層經營機構的負責人。基層經營機構負責人和委派會計強制休假由總行稽核、會計結算等部門按相關規(guī)定統一實施并承擔組織責任，各分支機構各關鍵崗位員工強制休假由相關機構自行實施并承擔組織責任。通過重要崗位全覆蓋進行頂崗檢查，規(guī)避和防范操作風險和道德風險。

從后續(xù)措施上看，有稽核檢查，也有臨時性工作交接，重點是稽核檢查。強制休假的核心是通過工作的臨時性移交、稽核檢查，及時發(fā)現潛在的風險隱患?；藱z查和報告時強制休假制度最重要的一項工作內容。在強制休假期間，由審計人員或替崗人員對休假人員所在崗位進行業(yè)務檢查。強制休假人員按有關規(guī)定辦理與代職人員的交接手續(xù)并限期離崗，未經許可，強制休假人員在強制休假期間暫停行使其職權，不得返回工作崗位，也不得向銀行內其他人員發(fā)出任何工作指令或處理有關工作。強制休假人員在休假期滿后，須按時返回崗位并與替崗人員辦理交接手續(xù)。

對強制休假人員審計或業(yè)務檢查中如發(fā)現有重大問題，審計人員應及時向上級部門匯報并提交審計報告，報告內容應包括：審計（檢查）中發(fā)現的問題，審計對象應負的責任，處理意見或建議等。

（三）離崗審計

經濟責任審計存在多種表現形式，按被審計人的審計階段和審計目的可以分為離任審計、任前審計、任中審計等。除以上形式外，一些商業(yè)銀行為了加強關鍵崗位人員的管理，有效防范操作風險和道德風險，已開始擴大任期經濟責任審計，嘗試實施了強制休假離崗審計工作。這一審計模式主要適用于具體承辦業(yè)務的關鍵崗位人員，主要指各級機構在安排關鍵崗位人員強制休假期間，組織對其履行崗位職責、經營管理活動既業(yè)務操作的合規(guī)性等情況實施審計的行為。

當前，在關鍵崗位人員強制休假離崗審計這一較為特殊的經濟責任審計的實施過程中還存在一些問題和困難。

其一，關鍵崗位人員強制休假離崗審計的對象較多，涉及范圍廣，審計工作量大。一家內控嚴密的商業(yè)銀行，設置的關鍵崗位通常較多，從事關鍵崗位人員也相對較多。除了各分支機構負責人以及各部門負責人、各分支機構科室負責人以外，還有運營類、風控類、營銷類等多個不同類型的關鍵崗位，客觀上導致審計對象的多樣化。

其二，關鍵崗位人員強制休假離崗審計缺少統一、有效的評價指標，審計質量較難把握。由于商業(yè)銀行關鍵崗位人員一般分為各分支機構承擔管理責任的人員和承擔業(yè)務經辦直接責任的崗位人員兩類。前一類人員的離崗審計即是傳統的經濟責任審計，其審計內容、范圍、評價指標等均已形成了一套行之有效的固定模式，審計工作可以按圖索驥，能夠較好的把握審計質量。后一種類型即為重點探討的適用強制休假離崗審計的關鍵崗位人員。這類人員眾多，涉及營銷、運營、操作等不同工種，對于這類人員的審計還未能形成統一的審計評價指標，也沒有相對標準化的審計模式，對審計質量不易把握。例如對客戶經理的審計、對大堂值班經理的審計，除對其履職情況進行了解外，很難找到其他評判標準，再加上商業(yè)銀行崗位設置和崗位職責未能完全標準化的情況下，審計工作更難以規(guī)范。

其三，基層審計人員素質、力量較為薄弱。當前，大部分商業(yè)銀行的審計工作基本采用“分層審計，下查一級”的模式。對關鍵崗位人員的審計一般以承擔較多經營任務的基層支行開展。由于要承擔各類經營任務，支行審計人員的數量和素質一般較難得到保證，獨立性也相對較弱、缺乏專業(yè)審計人員，從而給基層支行的關鍵崗位人員離崗審計工作帶來了一定的困難。

崗位輪換、強制休假以及離崗審計是重要崗位管理最為重要的三大措施，同時三大措施并不是相互孤立的，而是相互補充、相互協調、相互輔助的三類配套措施，案防工作的實際效果很大程度上取決于這三種方法的綜合運用。除此之外，重大事項報告、重要崗位員工八小時以外活動監(jiān)督也是案件防控的重要輔助措施。

三、健全關鍵崗位管理的主要思路

在滿足監(jiān)管關于關鍵崗位管理的要求，最大限度降低案件風險的目標下，綜合實施輪崗輪調、強制休假、離崗審計、重大事項報告等各類配套措施，提高案防工作的有效性。

其一，建立統一、規(guī)范的銀行各管理層級重要崗位的管理政策，內容應包含重要崗位的識別標準、相關部門的職能職責、崗位管理的各類配套措施及其適應范圍、管理流程等，實現關鍵崗位統一集中化管理。建立各層級、各條線、分支機構的重要崗位管理辦法，并對崗位輪調、強制休假、離崗審計、重大事項報告等事項作出明確規(guī)定，重點關注各項內控措施的協調性和匹配性。

此外，在整體重要崗位管理政策之下，結合商業(yè)銀行運營管理實際，在實施崗位輪換前，應統籌制定年度重要崗位和強制休假計劃，根據實際情況在一定的范圍內開展，做好人員儲備，在保持會計隊伍的相對穩(wěn)定和會計工作的正常秩序的情況下，發(fā)揮崗位輪換和強制休假制度這一內控有效手段，防范案件風險。

其二，完善關鍵崗位設置，建立標準化的崗位職責和工作流程。一方面對銀行的所有崗位進行梳理，制定統一的崗位職責，明確工作內容和要求，并梳理關鍵崗位操作過程中的風險點，將關鍵崗位的工作流程標準化，以流程圖的形式進行固化，這樣有助于崗位人員依章辦事，保持全行相同崗位職責、操作、風險控制的統一性。另一方面有助于審計人員則按照標準化工作職責和操作流程對關鍵崗位人員的履職情況進行客觀評價，并對相應風險點的控制情況進行審計分析，從而保障審計規(guī)范，提高審計質量。

其三，強抓重要崗位管理政策的落實，執(zhí)行關鍵崗位輪換制度規(guī)定，堅決杜絕因輪崗不及時，因長期從事高風險的固定崗位， 而導致一些重大經濟案件的發(fā)生。同時根據銀行的實際情況，制定關鍵崗位輪換制度的細則，最小化崗位輪換的消極影響。當崗位輪換措施不能及時采用，要及時輔助以強制休假和離崗審計，降低案件發(fā)生的可能。待輪崗條件成熟后，堅決執(zhí)行關鍵崗位輪換制度規(guī)定。

其四，強化對重要崗位管理政策落實的監(jiān)督，并制定相應的考核機制。重要崗位的管理政策實際落實的情況怎么樣，存在哪些反饋的意見，這些都需要通過強化對重要崗位管理政策落實的監(jiān)督工作來實現。通過定期對政策的落實情況的監(jiān)督和評價，掌握政策的落實情況和效果，及時解決和糾正政策以及管理辦法落實中出現的問題，推動管理政策在銀行落到實處。

其五，建立重要崗位的相關統計指標，并通過重要崗位人員管理信息系統實現信息化管理。重要崗位的相關統計指標，包括已經識別的重要崗位、已建立上崗標準的重要崗位以及各條線內控措施的實施情況。通過將這些統計指標嵌入到重要崗位人員管理信息系統中，這一系統還應該包括的主要功能有：重要崗位管理、重要崗位員工基本信息管理、重要崗位員工崗位輪換、強制休假、預警信息、輪換、強制休假信息查詢以及報表等。通過該信息系統，實現對全行重要崗位的統籌管理。如查詢功能中提出能夠查詢重要崗位員工輪崗后的去向，一是調動的員工，何時調到何機構、何部門、從事何崗位工作，原重要崗位由何人接任；二是部門內部調整崗位的，調整后原重要崗位員工現在從事何崗位，原重要崗位由何人接任；三是客戶經理調整客戶的，調整后客戶經理現在分管何客戶，原客戶由何人接任分管。通過對銀行重要崗位的信息化管理，做到重要崗位管理準確、及時、全面和有效。

參考文獻

[1]王秀頎.關于加強商業(yè)銀行內控機制建設的思考[J].金融經濟，2013（04）.

[2]伍洪濤.對國有商業(yè)銀行崗位輪換制度的分析和思考[J]. 科技經濟市場，2007（01）.

[3]金暉.試論我國大型商業(yè)銀行崗位管理體系改革[J]. 金融論壇，2008（03）.

篇6

最近，OECD亞洲公司治理圓桌會議(ARCG)起草了亞洲銀行公司治理政策摘要(policy brief)。這是自2003年公布《亞洲公司治理白皮書》以來，OECD在推進亞洲公司治理方面采取的又一重大措施。鑒于OECD在全球公司治理領域的權威地位，該政策摘要勢必會對包括中國在內的亞洲國家改進銀行公司治理產生積極影響。

起草過程和主要目的

亞洲公司治理圓桌會議是就公司治理進行政策對話的區(qū)域性論壇。2003年，圓桌會議公布了《亞洲公司治理白皮書》(簡稱“白皮書”)，白皮書認為，銀行公司治理是公司治理改革所要優(yōu)先考慮的六個方面問題之一，并建議“政府應該加緊改進銀行的監(jiān)管和公司治理”。為此，在2004年于漢城舉行的會議上，ARCG決定組建工作小組，就白皮書中提出的亞洲各國在銀行公司治理方面普遍存在的問題制定政策摘要。

制定政策摘要的主要目的是為亞洲各國的商業(yè)銀行和監(jiān)管當局實施《OECD公司治理原則》和《亞洲公司治理白皮書》提供更有針對性的參考和指導，推動亞洲國家更有效地實施OECD確定的公司治理標準。政策摘要主要強調銀行公司治理的政策及其選擇問題，供政策制定者、監(jiān)管當局、銀行業(yè)協會及商業(yè)銀行等其他機構使用。在起草過程中，ARCG特別注意與巴塞爾委員會的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》以及正在修改中的《健全銀行的公司治理》指引等文件保持一致，并希望政策摘要對巴塞爾委員會修改《健全銀行的公司治理》能有所幫助。

值得肯定的是，政策摘要特別考慮到了亞洲銀行業(yè)存在的一些特殊問題，如銀行在亞洲金融體系中起著主導性作用；很多亞洲國家的國有商業(yè)銀行和家族式銀行仍居主導地位，股權高度分散的銀行在進行重大決策時容易受到政府干預，公司治理的實施能力較弱等。

治理政策指引的核心內容

政策摘要主要包括兩大部分，第一部分，簡要闡述銀行業(yè)公司治理的重要性和亞洲銀行業(yè)公司治理的特性；第二部分闡述了亞洲商業(yè)銀行公司治理中亟待改革的九個方面的問題，同時有重點地提供了政策指引，核心要點如下：

董事會成員的受托職責。董事的受托職責包括看管職責和忠誠職責。銀行董事的受托職責比一般工商企業(yè)更為重要，因為銀行董事除了肩負一般意義上的對股東的受托職責，同時還要充分認識到銀行因吸收和管理存款而形成的對存款人的受托職責。因而，銀行董事更要具備足夠的專業(yè)技能，包括對管理層和銀行的戰(zhàn)略、政策、程序進行評估時保持“合理的懷疑”(healthyskepticism)，以更好地履行其受托職責。要通過繼續(xù)教育，使董事的技能不斷得到提高。此外，銀行的董事和管理層還應該具備較高的道德水平，并努力提高整個銀行的道德水平，更加有效地協調員工、借款人和其他利益相關者之間的利益關系。

董事會的作用和職能。董事會不僅要對股東和存款人負責，還應謀求股東和存款人利益的最大化。董事會應更多地參與戰(zhàn)略決策而不是身陷具體的日常經營事務中。應重點考慮：(1)戰(zhàn)略和政策的制定，如為銀行、管理層和董事會制定相應的行為準則(code of conduct)就是董事會的一項重要職責。董事會要以身作則、樹立榜樣，培育具有較高道德水平的銀行文化。如果決策事項可能涉及到董事會成員的相關利益，董事會成員應放棄投票甚至不參與決策，并且不得干預決策結果，不能進行自我交易。(2)結構和程序的制定，包括明確銀行董事會與高級管理層、銀行上下各級的各自權限和責任范圍，建立嚴格的內部控制體系確保有效監(jiān)督。例如，管理層最終要就銀行的經營業(yè)績向董事會負責，董事會則要評估包括CEO在內的主要管理層的業(yè)績，并有權任命和解雇高層管理人員。

為確保有效的履行職責，董事會應得到管理層和員工的大力支持，并有足夠的機會直接獲得內部和外部審計的意見。此外，應根據巴塞爾委員會《核心原則評估方法》，對董事和高級管理層進行履職能力審查。董事會應定期評估董事會自身和每個董事的個人表現，為此董事會應建立自己的內部委員會(own internalcommittee)，該委員會最好由獨立董事組成，以公平的、建設性的方式評估董事會和董事的業(yè)績。

銀行監(jiān)管當局應將工作重點放在確保銀行公司的完善治理上，而非僅僅是監(jiān)管的合規(guī)性。銀行監(jiān)管當局應評估董事會的整體工作表現，如在必要時可以檢查董事會的會議記錄，檢查董事會成員獲取包括員工支持在內的必要信息和資源的便利程度。另外，根據各國情況，可以授權監(jiān)管當局在必要時審計銀行的董事會。如果需要，可以對銀行進行警告，要求銀行重組董事會或修改操作流程。

董事會的構成。與一般工商企業(yè)相比較，銀行不正當關聯交易導致的后果要嚴重得多，因此應當引入更多的獨立董事。關聯交易必定引起利益沖突，銀行在決定是否發(fā)放關聯貸款時一定要慎重，并且有足夠的、可獨立判斷的獨立董事對關聯交易進行檢查，確保交易是公平的，并且符合銀行的利益。在國有銀行和家族式銀行中，控股股東經常任命整個董事會，獨立董事真正的客觀性、獨立性和附加值經常被嚴重損害。獨立董事不僅要獨立于管理層，也要獨立于控股股東。國有商業(yè)銀行的董事會應該有足夠的獨立董事進行獨立決策，避免國家的日常干預，同時依據國家作為所有者和控股股東的身份設立的目標，有效地監(jiān)督管理層。亞洲國家應該繼續(xù)完善獨立董事的標準和慣例。董事會主席和CEO分離有助于實現權力的相互制衡，強化問責，提高董事會獨立決策的能力。理想情況下，董事長應該不僅是非執(zhí)行董事，還可以是獨立董事，這樣董事會才能做出公正、獨立的決策。

董事會下設的專門委員會。很多國家的經驗證明，設立審計委員會、風險管理委員會、薪酬委員會、提名委員會等各種專門委員會對改進公司治理有極大的幫助。審計委員會應保證銀行遵守國際會計、審計準則和慣例以及巴塞爾委員會制定的《增強銀行透明度》有關指引，最好是由具備銀行或財務等專業(yè)技能的獨立董事組成。風險管理委員會的主要職責是確保銀行風險管理體系有效地執(zhí)行銀行的風險管理政策，具體包括評估董事會的風險管理政策、要求管理層定期傳達風險暴露和風險管理活動的信息，確保銀行開發(fā)出完善的風險管理體系，控制措施得到有效執(zhí)行。

為避免出現過多的專門委員會，可以設立一個綜合性的“治理委員會”(governance committee)負責提名、薪酬、董事會自身建設等問題。治理委員會成員最好由獨立董事組成，以保證其獨立性，同時增強董事和董事

會獨立判斷的能力。獨立董事的提名應該由原來的控股股東提名，改為由治理委員會提名。

防止濫用關聯交易。銀行應防止自我交易和關聯交易，合理地進行信貸分配，以保證銀行長遠穩(wěn)健的發(fā)展。為防止濫用關聯交易，銀行應限制向單一客戶，包括向單一客戶所屬或控制的關聯方的貸款，向控股股東的貸款不應超過其在銀行的股本數額，限制銀行中單個所有者或單個家族的所有權份額和投票權，在金融和非金融機構的控股股東之間構建強大的防火墻。例如，有些國家禁止銀行或金融機構的控股股東在非金融企業(yè)控股。

銀行應擁有足夠的、能獨立判斷的獨立董事，檢查并監(jiān)督關聯交易。并建立一個專門監(jiān)督、審批關聯交易的委員會，由獨立董事組成，進行最終決策。銀行監(jiān)管當局應明確規(guī)定會給銀行帶來“特別風險的關聯交易”的最低標準，要求銀行董事會監(jiān)督并報告沒有達到上述標準、會給銀行帶來極大風險的關聯交易。除了對關聯交易加以限制外，銀行還應該加強交易管理的信息披露。根據國際會計、審計和非財務信息披露準則，上市銀行必須公開披露關聯交易。非上市銀行也要向監(jiān)管當局報告關聯交易的性質和程度，如果能夠向其他利益相關者(如存款人)披露信息，將有助于更加有效地監(jiān)督非上市銀行的公司治理。

銀行控股公司與持有銀行股份的集團公司(合稱為銀行集團)。銀行集團主要應該防止濫用關聯交易損害集團內部銀行存款人的利益，避免銀行與母(子)公司之間的相互責任模糊不清。銀行不論是否屬于銀行集團都應該采用嚴格的公司治理標準，不能因為是集團下屬銀行而減弱銀行董事會成員的責任和良好的公司治理經營實踐。由于獨立董事更能夠代表存款人的利益，在通常情況下，獨立董事比非獨立董事更客觀。因而，銀行董事會應該有足夠的獨立董事，特別是非母公司任命的獨立董事。即使銀行由母公司獨資擁有，如有可能也應該建立一個全部由獨立董事組成的委員會。此外，銀行應該建立與非金融企業(yè)之間的防火墻，防止不正當關聯交易危及銀行的安全性和穩(wěn)健性。

母公司不應干預銀行的日常經營，特別是貸款和投資的具體決策。獨資或控股的母公司要為銀行董事會挑選足夠的獨立董事，同時，母公司的董事會也應當擁有足夠的獨立董事，董事會成員和管理層也要進行履職能力審查。銀行監(jiān)管當局應當擁有合法的權力和必要的手段，從銀行及其母公司獲取現場和非現場信息，以有效的監(jiān)管包括母公司在內的銀行集團，對銀行集團監(jiān)管的程度取決于母公司控股的程度。

信息披露。亞洲各國的會計、審計、非財務信息披露應與國際準則和慣例接軌。亞洲各國證券法規(guī)定，上市銀行應向公眾披露相關的信息。非上市銀行也應該向公眾公布年報，因為公眾將儲蓄委托給了銀行經營形成受托責任。非上市銀行在向公眾披露信息時，也應當遵守上述國際準則和慣例。銀行、證券監(jiān)管機構和證券交易所之間應加強合作。國有商業(yè)銀行不論上市與否，每年都應當接受符合國際標準的獨立外部審計。銀行監(jiān)管機構、證券監(jiān)管機構和證券交易所之間的有效合作非常重要，一同確保銀行信息披露的真實有效。銀行監(jiān)管機構發(fā)現上市銀行信息披露中存在的問題后，應與證券監(jiān)管機構和證券交易所共享，以便后兩者根據證券法規(guī)對其進行制裁或處罰。

國有商業(yè)銀行的自。由于銀行在國民經濟中占據重要地位，國家通常非常關心銀行的經營狀況。除了提供安全保障，國家還對銀行進行審慎監(jiān)管甚至擁有銀行股份。國家作為監(jiān)管者和作為國有銀行所有者的身份應該嚴格分開，減少對國有商業(yè)銀行日常經營的干預。國家作為國有銀行股東，一旦確定銀行目標后，就應允許國有商業(yè)銀行董事會獨立負起職責。政府利用國有銀行公司治理結構更有利于實現自身的目標。銀行監(jiān)管當局應當實施嚴格有效的監(jiān)管，但也要注意過度監(jiān)管可能帶來負面效應。例如，審慎監(jiān)管可能扭曲管理層的激勵結構，對銀行所有權的限制有時可能導致道德風險。因而，政策制定者在制定新的監(jiān)管政策時，要考慮國情，權衡成本收益。國有商業(yè)銀行的私有化有助于形成市場紀律，完善公司治理；并且可以作為良好公司治理的典范，給其他銀行形成市場壓力，促進其完善公司治理。

銀行對借款企業(yè)公司治理的監(jiān)督。亞洲銀行應該認識到，對借款人的公司治理結構進行評估和事前、事后監(jiān)督符合銀行自身利益。由于公司治理不完善直接影響借款人的信用狀況，銀行監(jiān)管機構應該鼓勵銀行評估和監(jiān)督借款人的公司治理水平，并作為信用風險管理的重要部分。銀行可以通過與借款企業(yè)簽訂的合同行使監(jiān)督職責，有關條款應規(guī)定借款人公司治理結構需要達到的條件，如果沒有達到，銀行可以提前收回貸款。條款的內容應易于判斷借款人是否違反條款，防止銀行的過度干預和不必要的爭議，并規(guī)定借款人不能達到上述規(guī)定時應及時向銀行報告，以降低銀行的監(jiān)督負擔。

應慎重考慮銀行影響對借款企業(yè)公司治理的影響。銀行通常會委派其員工擔任借款企業(yè)的董事或高級經理，盡管擁有資深公司財務背景的銀行家也許會給這些企業(yè)帶來幫助，但這種做法可能導致利益沖突，并不值得鼓勵。銀行員工擔任借款企業(yè)的董事時，不應被視作獨立董事。另外，公司治理不健全的銀行不可能監(jiān)督和幫助借款企業(yè)改善公司治理。例如，那些控股股東侵犯少數股東權益的銀行可能也會允許借款企業(yè)這么做，甚至允許控股股東控制的企業(yè)侵犯銀行權益。如果銀行要在改進借款企業(yè)公司治理方面發(fā)揮重要作用，首先銀行自身應擁有良好的公司治理。

政策摘要最后建議，銀行監(jiān)管機構、證券監(jiān)管機構和證券交易所應結合各國國情和現行的公司治理準則，在充分考慮市場參與者意見的基礎上，制定并公布銀行公司治理準則和銀行公司治理的模版，以便銀行借鑒該模版制定自己的公司治理制度。此外，銀行監(jiān)管當局應依據上述準則，制定銀行公司治理的評級制度，激勵銀行完善公司治理。銀行公司治理評級的方法應盡可能清晰易懂，并提前公布以便銀行有足夠的時間重組其公司治理框架。公司治理的評級方法應著重強調原則而不是具體的實現形式，以防止銀行流于照搬公司治理的表面形式。證券監(jiān)管機構應參與評級方法的制定，提供在公司治理方面所積累的經驗。

對國有商業(yè)銀行改革的借鑒與啟示

近年來，我國有關部門，特別是銀行監(jiān)管當局一直在積極促進商業(yè)銀行提高公司治理水平，并取得了初步成效。公司治理改革當前被視為國有商業(yè)銀行股份制改革的核心和關鍵。銀監(jiān)會還針對中國銀行、中國建設銀行兩家試點行，了公司治理改革的十條指引。目前，兩家試點銀行均完成了機構改組和股份公司設立的工作，中銀股份和建銀股份均制定了公司章程、“三會”議事規(guī)則、董事會所屬專業(yè)委員會議事規(guī)則等文件。兩家試點銀行還根據國家法律和本行公司治理文件的要求設立了“三會”、高級管理層和董事會專業(yè)委員會，科學的內部制衡機制已初步形成。兩家股份制銀行還引入了一些國內外知名的專家學者和銀行家作為外部獨立董事和

高級管理人員，提高了銀行公司治理和經營管理的專業(yè)化水平。但是，與國際上先進商業(yè)銀行的公司治理實踐相比，我國國有商業(yè)銀行公司治理建設還處在初始階段，還存在不少有待解決的問題。對照ARCG亞洲銀行公司治理政策摘要，主要可以得到以下啟示：

1．國家作為監(jiān)管者和所有者的身份要嚴格分開。在國有銀行占主導的經濟中，國家作為國有銀行所有者的角色與國家作為整個銀行業(yè)經營秩序的維護者角色容易產生沖突。例如，對于國有銀行，有關部門傾向于給予會計、稅收、市場準入、行政許可、審慎監(jiān)管等方面的特殊“政策”和“例外”處理，以及表現出過度的監(jiān)管寬容度等。一方面，這會進一步擴張國有銀行與政府部門的博弈沖動，不利于其商業(yè)化經營；另一方面，會導致不同所有制的銀行不能夠在同一個平臺上競爭，引致整個銀行業(yè)經營的秩序混亂，嚴重損害銀行業(yè)的效率。同時，也要承認，國有銀行在我國經濟轉軌過程中，承擔了整個經濟、社會的過多包袱，國有銀行存在被過度透支的問題。今后對于已經實施了股份制改造的國有商業(yè)銀行，國有股份既不可出現缺位，又不能出現越位。當國家以國有股所有者身份出現時，除了利益訴求有所區(qū)別外，它和其他股東應無差異地在《公司法》以及商業(yè)銀行公司治理指引的框架下參與銀行決策，追求銀行價值最大化。國家作為股東應該尊重董事會的獨立性，允許國有商業(yè)銀行董事會獨立負起職責。當國家以制度設定者和外部監(jiān)管者身份出現時，它必須切實認識到，自己是不同所有制企業(yè)(銀行)共同的政府，第一要務是為微觀主體創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境(level theplayfield)。政府應在法律、政策的制定和實施中，淡化所有制色彩(例如，盡可能少出現“國有銀行”字眼，我國銀行監(jiān)管部門已經逐漸以“大銀行”的稱謂替代國有銀行。本文以下，我們將中國銀行、中國建設銀行、中國工商銀行等已經或正在進行股份制改造的“國有銀行”稱為大銀行。)，不歧視不同出身的銀行，盡可能不針對不同所有制制定法規(guī)和政策，并避免對銀行日常經營進行干預?？傊逦貏澐肿鳛樗姓吆捅O(jiān)管者的行為邊界。

2．銀行董事應對全體股東負責，并且尤其關注存款人和利益相關者的利益。在今后一段時期內，國有股仍然將在我國大銀行中超過半數。我國國企改革的教訓表明，控股股東通常具有極大的任命董事會成員的權力，在這種情況下，董事會和董事要牢記對公司和全體股東負有受托之責任，要始終關注中小股東的利益。無論是股權董事還是獨立董事亦或是執(zhí)行董事，進入了銀行的董事會就是銀行的董事，除了要跟管理層保持制衡，還要跟背后的股東代表保持制衡。董事要勤勉地履行對全體股東的看管職責和忠誠職責等受托職責，否則，董事須以個人身份承擔多方面的法律責任。同時，由于銀行負債主要為公眾存款，這意味著其他利益相關者，如存款人，比非金融企業(yè)發(fā)揮了更重要的作用。因此，與非金融企業(yè)相比，銀行的董事會與管理層要更多地考慮股東之外的利益相關者的利益。銀行董事應自覺地認識到銀行因吸收和管理存款而帶來的受托職責。監(jiān)管當局也應經常提醒銀行董事意識到這種特殊的受托職責。

3．要更加重視獨立董事在銀行中的重要性。獨立董事可以獨立身份監(jiān)督管理層的表現，通常能更好地發(fā)揮在不同類型的股東之間利益的制衡作用，在保護小股東、存款者利益等方面可以發(fā)揮更重要的作用，并可以為銀行引進其在外界的經驗。例如，在對關聯交易的審查方面，獨立董事就更能做到獨立、客觀，可以確保交易是公平的，符合銀行利益。我國銀行(和企業(yè))公司治理中普遍存在的一個問題是，控股股東經常任命整個董事會成員，包括獨立董事。“獨立”董事真正的客觀性、獨立性和附加值經常受到損害。目前國際上越來越關注獨立董事在銀行公司治理中的作用，很多國家和國際組織強調，風險管理委員會、審計委員會、關聯交易委員會、提名委員會應該主要由獨立董事組成，并由獨立董事擔任主席。ARCG甚至提出，董事長還可以是獨立董事。另外，良好的公司治理實踐十分強調獨立董事不僅要獨立于管理層，也要獨立于控股股東。對照國際上獨立董事在公司治理中發(fā)揮的作用，我國還存在較大差距，對獨立董事功能的認識和實踐還需要進一步的探索。

篇7

關鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

Abstract:With rapid development of foreign banks in China,localization is the key element of foreign banks to realize sustainable development. This report analyzes the operation and development characters and localization process issues of Korean banks,and chooses two Korean banks in Yantai as examples,deeply discusses the problems of Korean banks localization process and points out some suggestions and solutions for reference.

Key Words:localization,small and medium size Korean banks,finance,research

中圖分類號:F830文獻標識碼:B文章編號:1674-2265(2010)10-0068-04

近年來,外資銀行在中國呈現加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末,有13個國家和地區(qū)的銀行在華設立了35家外商獨資銀行、2家合資銀行、1家外商獨資財務公司,另有24個國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設立了91家分行。同時,近5年來外資銀行總資產也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務范圍的擴大,外資銀行加快推進自身的本土化進程,力爭通過盡快實現人才、金融產品、技術和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務重點的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務全面推進型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務重點突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標業(yè)務型。不同的發(fā)展模式產生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯系,實施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域,服務于母國企業(yè)的目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實施,既給韓資銀行帶來差異化服務的發(fā)展優(yōu)勢,同時又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展,甚至在本土化進程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經營發(fā)展特點及本土化進程中存在的問題進行分析的基礎上,以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進行實證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進程中存在問題的癥結所在,并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進程及經營現狀

2006年12月,中國加入WTO后5年過渡期結束,中國金融業(yè)進入全面開放時期。隨后,銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理條例》和《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》,貫穿了以外資銀行法人為導向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開始實施法人改制,成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立,其管理架構與經營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進程的里程碑。外資銀行本土化進程由此也分法人成立前時期和法人成立后時期兩個階段,不同的階段其本土化路徑體現出了不同的特征。以筆者所調查的煙臺市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉制為本地注冊法人銀行,成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務,邁出了本土化的關鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒有統一的管理行,經營管理以韓國母行為主,采取業(yè)務跟進式的發(fā)展方式,主要經營戰(zhàn)略為服務本國企業(yè)。這一時期,韓資銀行缺乏統一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務范圍局限于外幣業(yè)務,絕大多數客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強。法人銀行成立以后,韓資銀行結合自身優(yōu)勢,提出了統一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開拓中國市場,如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務和財富管理經驗及技術引入中國市場,在東北三省和山東省大力拓展個人零售業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略,Q銀行(中國)確定結合中小企業(yè)金融業(yè)務優(yōu)勢,努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準開辦人民幣業(yè)務,業(yè)務范圍實現本土化;公司治理結構不斷完善,對業(yè)務、資金等實施了集中化管理,建立了統一的內部審計模式;不斷開發(fā)本土化產品,非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實施,也推動業(yè)務的快速發(fā)展,截至2010年6月末,H銀行(中國)貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項存款70.18億元,較年初增加15.09%。Q銀行總資產為56.53億元,較年初增加13%;各項存款23.04億元,較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運營特點看,轉制為法人分行后,其人員配置上出現華人管理中層,業(yè)務方面國內客戶逐年上升,這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看,韓資銀行本土化進程緩慢,本土化瓶頸問題難以得到有效突破,相關的經營問題和風險也逐步顯現。

(一)市場融入度低、運行質量不高

主要表現在三個方面:一是業(yè)務規(guī)模小,市場占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產規(guī)模只有10億左右,平均負債規(guī)模9億左右,整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導向型企業(yè),分布在電子、機械、服裝、造船業(yè)等勞動密集型產業(yè),這些產業(yè)對外貿政策和勞動力成本的敏感度高,出口退稅及勞動力成本的較小調整,就會帶來經營業(yè)績較大波動,引發(fā)銀行信用風險的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產、負債及中間業(yè)務領域進行了廣泛的合作,內容涉及資產管理、轉受讓、資金結算、銀團貸款、拆借市場等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作,且金額較小,業(yè)務合作參與度低。

(二)管理體制難以達到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如Q銀行獨立董事、外部監(jiān)事履職的獨立性和有效性還存在不足,獨立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定,并由董事會對其考核,同時外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報路徑;H銀行存在未經董事會決議,高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應建立健全內部控制架構并保證順暢運轉,但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構均不是按照要求設置,而是根據人員情況和業(yè)務發(fā)展情況設置,比如Q銀行只有三個內設部門,H銀行也是類似設置,以審貸會為例,2名業(yè)務主管+1名風險主管+1名行長的運行模式很難保證審批的獨立性和公允性,諸如合規(guī)、會計、技術崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動性滿足本土監(jiān)管指標壓力大

一是存貸比指標高居難下。截至2010年6月末,H銀行(中國)的存貸比為126.99%,Q銀行(中國)存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時,為達到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負債業(yè)務較為困難的情況下,采取了限制資產業(yè)務發(fā)展的經營策略,使得資產業(yè)務發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小,對于批發(fā)性資金依賴性高,核心負債依存度低,資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標以滿足即期資金需求及流動性監(jiān)管指標為主,以短期資金支持中長期貸款,期限錯配情況較為突出,7天以內的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現風險

韓資銀行的信貸文化與國內存在顯著差異。以流動資金貸款為例,韓資銀行認為對客戶發(fā)放流動資金貸款并進行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財務成本,讓經營良好的客戶適時展期有利于“服務客戶”宗旨的實現,因此展期貸款一般歸于正常類貸款。基于這種信貸文化,韓資銀行在國內經營時也大量發(fā)放流動資金貸款,并對客戶一再展期。但現場檢查發(fā)現,部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長達到6年。同時,在部分客戶經營虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風險。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔任相比,現任韓籍高管對中國社會生活認知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認同感不強。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠規(guī)劃,一些新進員工也多以積累工作經驗、作為跳槽跳板為主,對銀行文化認同度不高,人員流轉快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權限不足。同時,外籍派遣人員流動性較強,穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結為目標業(yè)務型,即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產業(yè)領域,服務于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨特的優(yōu)勢,但也受制于本國在華企業(yè)的數量和發(fā)展規(guī)模。因為金融資本的擴張速度遠高于產業(yè)資本的擴張速度,韓資銀行改制后經歷了較快速度的規(guī)模擴張,如不及時更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場,為本國企業(yè)服務的異國化特質就會不斷固化,出現客戶資源“天花板”現象,更嚴重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結合東道國文化特質,融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內部崗位設置中不兼容崗位制衡及授權管理存在不足,不符合國內監(jiān)管部門對銀行內部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國內經營管理環(huán)境,因此產生大量操作風險問題。對Q銀行現場檢查發(fā)現,該行未建立資金業(yè)務及交易系統授權管理制度和審批程序,個別分支機構存在不具備交易資質人員使用他人用戶名和密碼進行交易的情況。

(三)社會影響力及認知度不夠

銀行是經營貨幣信用的特殊機構,受依賴心理制約,社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國民認知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關鍵的作用。與資金實力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對韓資銀行的認知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進一步提高。據半島網報道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務往來,90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行,社會氛圍的排斥,不利于韓資銀行進一步擴大本土市場。

四、相關建議

(一)加強文化融合,樹立外資銀行服務品牌

外資銀行在實施全球化標準服務的同時應著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點,關注本地市場的需求,設計和提供符合目標客戶潛在需求的產品和服務,在提供的銀行產品雷同的情況下,在營銷行為、合作習慣、談判風格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競爭優(yōu)勢,形成獨特的外資銀行文化及服務品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當地實際結合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當地實際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強做大實現長期可持續(xù)發(fā)展的基礎。一是應根據公司治理的原則與要求,完善獨立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價,建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內設部門,厘清職責分工,為管理流程再造奠定組織基礎;三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項制度,使制度能夠和業(yè)務發(fā)展情況實現無縫對接;四是要實現管理的語言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊伍建設,為本土化植入原動力

人才本土化是經營本土化的前提,對韓資銀行而言,重要的是植入中國基因,吸收中國文化和智慧,打造自己的人才競爭力。為此,一是吸引本土高級管理人才,在決策和經營導向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經營管理優(yōu)勢,給本土人才提供全方位培訓和進一步發(fā)展的機會,培養(yǎng)出一支既了解國內當地市場、又懂得國際慣例的員工隊伍;三是要注重對不同來源的員工進行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經營理念培訓和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當地文化的本土化的員工隊伍。

(四)創(chuàng)新產品服務,加強本土化載體建設

韓資銀行要實現本土化發(fā)展,就應逐步擺脫目標業(yè)務型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢,建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務優(yōu)勢,從業(yè)務導向及客戶導向兩大體系構筑小企業(yè)金融服務品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務,形成在小企業(yè)金融業(yè)務本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強協作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領作用

首先,督促境內法人行建立資本補充機制,增強資本實力,為業(yè)務擴張和風險緩釋奠定基礎。其次,加強全面風險管控。督促完善日常流動性監(jiān)控手段和工具,加強資產負債管理,改善期限錯配情況;完善內部控制,建立操作風險管理系統,有效識別、檢查、控制操作風險;建立經濟資本管理長效機制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標結合,促進資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻:

[1]韓山華.法人導向下的外資銀行本土化經營戰(zhàn)略研究[D].復旦大學碩士論文,2008.

篇8

關鍵詞：新資本協議；商業(yè)銀行；公司治理；風險控制

abstract: the corporate governance is directly related to the commercial banks to control the level of risk and performance. in 2004 the new basel capital accord and the implementation of the introduction of the corporate governance of banks has put forward higher requirements to commercial banks, especially transnational operations of commercial banks to further improve their corporate governance.

key words: new capital accord; commercial banking; corporate governance; risk control

前言

當前，隨著我國大型商業(yè)銀行的上市和轉型，銀行自身的公司治理面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。鑒于我國也將在近期內對大銀行實施新資本協議，如何借鑒巴塞爾新資本協議中公司治理方面的要求以及國際化大銀行的相關經驗，明確我國商業(yè)銀行董事會和高級管理層的職責，改善公司治理結構，樹立良好的公司治理運行機制，具有相當的緊迫性和必要性。

一、公司治理與銀行業(yè)

1999年經合組織的《關于公司治理的五項原則》和2004年經合組織的《關于公司治理原則》的修訂版中，明確提出了公司治理的五項原則：公司治理框架應保護股東權利；應平等對待所有股東，包括中小股東和外國股東；應確認公司利益相關者的合法權利，鼓勵公司與他們開展積極的合作；應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經營狀況、所有者結構以及公司治理狀況；董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導。對管理層的有效控制；董事會應對公司和股東負責。

資產結構的特殊性、資產交易的非透明性、嚴格的行業(yè)管制和監(jiān)管等銀行業(yè)自身的特殊性的存在使得商業(yè)銀行的公司治理既有公司治理的一般性，也有銀行業(yè)的特殊性。所以，我們在建構商業(yè)銀行的公司治理體系和運行機制時，既要考慮經合組織關于公司治理的要求，又要考慮銀行業(yè)方面的特殊要求；在吸收上述內容和1999年的《加強銀行組織的公司治理》中銀行價值取向、戰(zhàn)略目標、責權劃分、管理者相互關系、內控體系、特殊風險監(jiān)控、激勵機制和信息透明等八個方面內容的基礎上，新資本協議對公司治理的規(guī)定，特別是針對采用高級法的銀行提出了更高的要求。

二、巴塞爾新資本協議中有關公司治理的要求

2004年，巴塞爾委員會正式推出了新資本協議，這一協議關于公司治理方面的內容后來在2006年的《加強銀行公司治理》中得以充分展開，尤其體現在于其規(guī)定的穩(wěn)健公司治理8條原則之中。在這一協議當中，明確提到銀行組織的公司治理有兩處：一是第一部分中也即第一支柱中的第三章（信用風險－irb法）中的公司治理和監(jiān)督；二是第三部分中也即第二支柱中的第二章（監(jiān)督檢查的四項主要原則）中的董事會和高級管理層的監(jiān)督。當然，還應指出的是，新資本協議中的其他很多地方都和公司治理有密切關系，尤其是第三支柱中關于信息披露制度的規(guī)定。

新資本協議從公司治理、信用風險控制、內審和外審三方面闡述銀行業(yè)的公司治理和監(jiān)督。首先，明確了董事會的責任。董事會和董事會指定的委員會應做到：（1）批準所有評級和估值過程的重要方面；對銀行的風險評級體系有一般性理解，并且詳細地了解與評級相關的給管理層的報告；（2）制定包括資本計劃在內的戰(zhàn)略計劃，并把資本計劃視為能否實現其戰(zhàn)略目標的關鍵要素；（3）確定銀行對風險的承受能力，并確保管理層建立風險評估框架、風險資本系統和內部合規(guī)監(jiān)測辦法：采取并支持有力的內部控制，制定相關政策和程序，確保管理層將這些方法和規(guī)定在整個組織體系中有效地傳達。

其次，明確了高管層的職責為：（1）建立一套評估各類風險的框架，開發(fā)一個將風險與資本水平掛鉤的系統，制定并有效實施監(jiān)測內部政策合規(guī)性的方法；（2）向董事會或指定的委員會，提供關于重大變化或現行政策例外情況的通告；（3）深入了解評級體系的設計和運作，批準現有的程序和實際做法之間的重大差異；保證評級體系連續(xù)、正常運作；定期開會討論評級過程的表現、需要改進的領域及對不足之處的改進情況；聽取內部風險控制部門的內部評級報告；（4）掌握銀行所承擔風險的性質和程度，了解資本充足程度與風險之間的關系，并根據相應的風險輪廓和商業(yè)計劃，確保風險管理程序的規(guī)范性和復雜性。

再次，明確提出銀行必須建立獨立的信用風險控制部門，并規(guī)定其職責為：（1）負責內部評級體系的設計或選擇、實施和業(yè)績表現.包括：測試和監(jiān)控內部評級；生成和分析銀行評級體系的總報告，包括按照違約時的評級和違約前一年的評級進行分類的歷史違約數據、評級遷移分析以及對關鍵評級標準趨勢變化的監(jiān)控。在各部門和各地區(qū)驗證評級定義的實施程序。檢查且記錄評級過程的變化，包括變化的原因；檢查評級標準以及評估評級對風險的預測情況。為了便于監(jiān)管當局檢查，必須記錄和保留評級過程、標準或單個評級參數的變化。（2）必須積極參與評級模型的開發(fā)、選擇、實施和驗證，對評級過程中使用的模型承擔監(jiān)控和監(jiān)督責任，并且對將來的檢查和評級模型的改變承擔最終責任。（3）必須和管理層人員定期開會討論評級過程的表現、需要改進的領域及對不足之處的改進情況。

最后，明確了內審或同樣獨立的部門的職責：（1）必須每年至少檢查一次銀行評級體系及其運作狀況，包括信用風險控制職能的運作和對違約概率、違約損失率及違約風險暴露的估計。檢查的領域包括遵守達到全部最低要求的狀況。（2）內審必須記錄檢查結果。（3）一些國家的監(jiān)管當局，也要求對銀行的評級過程及對損失的估計進行外審。

三、部分國外銀行貫徹新資本協議公司治理的做法

隨著全球金融體系的構建，各國金融關系越來越密切以及巴塞爾資本協議和新資本協議的推出，各國商業(yè)銀行和監(jiān)管當局為了應對新的挑戰(zhàn)，也為了將巴塞爾資本協議和新資本協議落到實處，對商業(yè)銀行的公司治理紛紛進行了進一步的完善和修正。

（一）澳大利亞

澳大利亞審慎監(jiān)管當局于2006年9月的一份文件（《監(jiān)管更新：新資本協議在澳大利亞的貫徹狀況》）中對實行新資本協議高級法的銀行的董事會和高級管理層明確規(guī)定了其職責：（1）董事會應批準：所有風險偏好和主要風險類型損失及其定義和測度方法、內部經濟資本模型、融資成本和收益回收率方法等；（2）高級管理層：能夠用配給資本的盈虧平衡點成本來表示相對收益中所蘊含的實際定價狀況：能夠用潛在風險（這一風險由經濟資本模型的配給資本所反映）相對收益來評估業(yè)務條線和產品績效；自身的績效評估和激勵補償與承擔的風險息息相關。

（二）香港金管局

香港金融管理局在香港新資本協議實施大綱中對銀行業(yè)的公司治理做了一些規(guī)定。主要明確了相關組織結構、風險評估、高管層職責等。具體規(guī)定如下：（1）授權機構董事會和高級管理層對風險評級體系操作的有效監(jiān)督，保證該體系的穩(wěn)健運行。第cg－1章“香港注冊機構的公司治理”和第ic－1章“全面風險管理控制”對上述人員的風險管理責任有詳細的規(guī)定。上述大部分要求和做法應全面落實。（2）所有風險評級和估值過程的重要方面，都必須得到授權機構董事會（或指定的委員會）和高級管理層的批準。上述各方必須對授權機構風險評級體系具有一般性了解，并詳細地了解與評級有關的管理報告。提供給董事會（或指定的委員會）的信息必須足夠詳細，能讓董事或委員會成員決定繼續(xù)采取授權機構評級方法是否適當，并驗證評級體系的控制是否有效正確。（3）高級管理層必須履行：深入了解評級體系的設計和運作，批準現有的程序和實際做法之間出現的重大差異；保證評級體系連續(xù)、正常運作；信用控制部門的人員必須定期開會討論評級過程的表現、需要改進的領域以及改進不足之處的效果。向董事會（或指定的委員會）提供關于重大變化或現行政策例外情況的通告，此重大變化或現行政策例外情況將對授權機構評級體系的運作產生實質性影響。有關內部評級信息必須向董事會（或指定的委員會）和高級管理層進行定期匯報。報告的范圍和頻率隨著信息的重要性、類別及接受人員的級別而變化。（4）報告應包括如下信息：評級劃分的風險總體情況；不同級別間的風險評級遷移：每個級別相關參數的估計；實際的違約率（在合適的情況下，指違約損失率和違約風險暴露）與預期值的比較；計量監(jiān)管資本和經濟資本之間的變化；信用風險壓力測試的結果；內部評級檢查、審核以及其他控制部門報告。

（三）加拿大銀行業(yè)

加拿大銀行業(yè)根據新資本協議和其國內相關的法律法規(guī)以及公司治理的現狀，通過規(guī)范銀行董事會的規(guī)模、結構、素質、專業(yè)委員會的責任和義務的分配等方面，來強化銀行的公司治理結構，最大限度地保護股東權益。具體做法主要有：（1）“五大”銀行的董事會成員從14～19人不等，除蒙特利爾銀行外，各銀行的董事會主席和總經理的職位不再由1人承擔.總經理不進入專業(yè)委員會，董事會的基本功能是決策和監(jiān)管；（2）由審計委員會負責審查與銀行財務信息加工和披露有關的一切事務，包括對內部和外部審計人員的工作效果評價、對銀行內部控制制度的建立和實施進行審核：（3）操守和風險管理委員會負責審核銀行信貸與投資方面的風險問題和銀行雇員的操守遵守情況；（4）公司治理和公共政策委員會負責董事會的日常工作安排；（5）人力資源委員會主要負責雇員的招聘工作和總經理繼承人的備選工作，對總經理及其銀行的高管人員的工作情況進行考核，審核銀行的薪金激勵政策等。

（四）美國銀行業(yè)

依據2002年的《薩－奧法案》和新資本協議，美國銀行業(yè)現階段公司治理實踐為：董事會要負責保證企業(yè)整體治理的有效性：審計委員會要負責確保企業(yè)內、外部審計過程嚴格有效；ceo、 cfo及其他高管人員要負責維持有效的財務報告和嚴格的信息披露制度，遵守道德操守，并對違法違規(guī)的高管進行嚴厲懲罰；重點在于構建良好的所有者、經營者及其他利益相關者責權利分配機制。美聯儲鼓勵銀行在依法合規(guī)的基礎上，追求自身特點與國家法令的完美結合，探索出適合自身發(fā)展的最佳治理模式，并不強求形式上的完全統一。

四、我國商業(yè)銀行公司治理現狀

我國銀行業(yè)基本按照現代公司治理制度構建其公司治理架構和運行機制，尤其是“五大商業(yè)銀行”和股份制商業(yè)銀行，基本能按照現代企業(yè)公司治理制度的要求來經營。其中，中國銀行以董事會的指引和監(jiān)控為主導，并與高級管理層的經營管理相分離。董事會五個專業(yè)委員會分別在戰(zhàn)略規(guī)劃、稽核、風險管理、人事和薪酬、關聯交易控制方面協助董事會履行決策和監(jiān)控職能，保證董事會議事、決策的專業(yè)化、高效化。中國銀行的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各司其職、各盡其責，實際上已發(fā)揮了重要的作用。董事長與行長分別由兩人擔任，以免權力過度集中。中國建設銀行作為股份制改造的一部分，改造為股份制商業(yè)銀行并相應建立了一個新的現代公司管理架構，明確了股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的權利和責任。其目標是按照“三會分設、三權分開、有效制約、協調發(fā)展”的原則，建立科學高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，確保各方獨立運作、有效制衡。

另外，我國現有5家股份制商業(yè)銀行的公司治理狀況（王傳軍， 2006）為：（1）流通股比重偏低；（2）國有股比重偏大（深發(fā)展和民生銀行除外）；（3）銀行的董事會規(guī)模均在14～17人之間，執(zhí)行董事在董事會中所占的比重不高。非執(zhí)行董事在董事會中占據了主導地位：董事會成員持股比重偏低，無法充分發(fā)揮股權長期激勵的效果；董事雙重兼職的情形頗為普遍；董事在銀行領取報酬的人數增多；（4）專門委員會的設置基本符合規(guī)定，除華夏銀行未設置審計委員會外，其他4家銀行均已設置5個專門委員會；（5）獨立董事，除深發(fā)展外，其他4家銀行均達到了中國證監(jiān)會和中國人民銀行的比例規(guī)定；（6）監(jiān)事會規(guī)模較大；除深發(fā)展外，監(jiān)事成員雙重兼職的情形普遍；監(jiān)事成員持股比重較低；相對而言，監(jiān)事在銀行領取報酬的比重較董事更高；（7）高級管理層：遵從上市公司治理準則的規(guī)定，上市銀行的董事長和總經理分別由不同的人擔任；無高級管理層雙重兼職情形，說明高級管理層與股東單位在人事上完全獨立；高級管理層零持股現象普遍，股權的長期激勵功能沒有得到應有的發(fā)揮；高級管理層成員普遍在銀行領取薪酬；薪酬的激勵功效初顯；（8）關于監(jiān)督機制的調查，5家上市銀行按照監(jiān)管機構的規(guī)范，董事會、監(jiān)事會對商業(yè)銀行內部控制制度的完整性、合理性與有效性做出說明，并且由會計師事務所出具了內部控制狀況評價報告，惟一的例外，是浦發(fā)銀行并沒有披露審計師出具的對內部控制評價報告；（9）關于激勵與約束機制上市銀行均已建立了對董事、監(jiān)事和高級管理層的業(yè)績考核制度，并且根據考核結果確定薪酬：（10）就整體而言，上市銀行能夠按照要求對相關信息進行披露。

就監(jiān)管層面而言，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會在參照巴塞爾新資本協議中公司治理方面的要求和國外監(jiān)管機構對銀行公司治理方面要求的基礎上，2006年頒布了《國有商業(yè)銀行公司治理及相關監(jiān)管指引》，從組織結構、股權、中長期戰(zhàn)略、業(yè)務流程和管理流程、信息披露制度、信息科技、評估與監(jiān)測、檢查與報告等方面對國有商業(yè)銀行公司治理提供了總計28條款的詳細指引。

由上可見，雖然我國的商業(yè)銀行公司治理取得了一定的進展，并且監(jiān)管部門也出臺了不少關于商業(yè)銀行的公司治理規(guī)定，但是，對商業(yè)銀行來說，其公司治理仍存在著諸多需要提升和改善的地方，諸如：董事會對公司風險的認識存在誤區(qū)，并且沒有進行適當的監(jiān)督或對高管層和雇員的行為提出質疑；利益沖突、缺乏獨立的董事會成員以及高管人員，導致高成本和低收益的決策；內部控制非常薄弱，甚至根本不存在或者流于形式，沒有真正發(fā)揮作用：內部和外部審計“在重要關頭倒頭昏睡”，未能發(fā)現欺詐行為。甚至在有些情況下助長了這些行為：交易和組織結構的設計降低透明度、阻礙市場參與者和監(jiān)管人員獲得真實的信息；公司的文化加劇了不道德行為.并且阻止人們提出質疑。尤其是我們在公司治理方面仍然對實施新資本協議沒有提出明確的具體要求，使得國有大銀行實施新資本協議缺乏必要的制度保障和組織基礎。

五、新資本協議實施情況對我國商業(yè)銀行公司治理的要求和啟示

針對中國銀行業(yè)公司治理方面存在的問題，中國銀監(jiān)會提出解決這一問題的指導思想：既要吸收借鑒上述國際活躍銀行在公司治理方面的有益經驗，又要結合國情，保證國有商業(yè)銀行公司治理架構不僅“好看”，而且“好用”。要根據本行的比較優(yōu)勢，確定好明確清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，有所為有所不為，以保持可持續(xù)的比較競爭優(yōu)勢。要進一步明確“三會一層”之間的職能界限，形成暢通的信息溝通機制和有效的制衡關系；樹立股東價值和穩(wěn)健經營理念，按照國際公眾持股銀行和境內外監(jiān)管規(guī)則要求，推動董事會構成的專業(yè)化，強化獨立董事的作用。要建立健康的決策機制，依靠董事會集體決策，依靠風險管理委員會、審計委員會等專門委員會為董事會決策提供基礎。推動傳統的公司治理向以風險管理為導向和基礎的公司治理轉變。

具體說來，首先應明確董事會職責：（1）建立董事培訓學習機制，使其具備并不斷提高風險識別和風險管理素質和能力，符合銀行經營發(fā)展需求；（2）建立風險評級機制，成立風險評級專家小組或委員會，定期了解銀行的風險評級體系.聽取銀行內部評級報告，包括所有風險偏好和主要風險類型損失定義、測度方法、內部經濟資本模型、融資成本和收益率回收辦法等方法的使用，形成評估報告，提交董事會審議批準；（3）根據風險偏好和風險承受能力，制定經營發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，匹配相應的資本，特別是要對市場風險和操作風險作出合理預測，安排必要的風險資本；（4）監(jiān)督高級管理層內部評級架構設置及議事規(guī)則的健全性、執(zhí)行過程的合規(guī)性和評級結果的有效性；（5）建立考核機制，對董事的履職情況進行評價和考核。

其次，應明確高管層職責：（1）建立評級制度，設置必要的組織機構，配備相應人員；（2）建立風險評估框架，開發(fā)風險資本系統，確定風險計量方法，設計風險計量模型；（3）批準風險評級實施過程及風險評級結果，定期審議內部風險報告；（4）建立糾正機制，分析風險的性質和復雜程度，不斷完善評級方法和評級模型的設置，規(guī)范評級體系的運行；（5）向董事會或指定的委員會提供帶來重大影響的重大變化或現行政策例外情況的報告；（6）確保風險管理部門、業(yè)務部門和審計部門在人事和財務等方面的相對獨立性.對風險管理部門的主要負責人和工作人員實行強制性輪休制度；（7）對于商業(yè)銀行所面臨的風險和潛在風險，要建立相應的報告制度。對于不同的層級，要明確相應的報告時間、報告地點、報告頻率和報告內容、報告路線等。

再次，應構建獨立的風險控制部門，并明確其職責：（1）確保商業(yè)銀行所面臨的主要風險類型被商業(yè)銀行風險控制體系所監(jiān)控、捕獲和風險定義的一致性；（2）針對不同類型的風險，商業(yè)銀行風險管理部門要建立有效的風險預警、風險評估、風險緩釋和風險控制等體系；（3）設計和驗證相關風險評估模型，包括相關系數、風險暴露、時間步長等要素，充分評估模型風險；（4）測試和監(jiān)管風險評級測試和監(jiān)控內部評級；生成和分析銀行評級體系的總報告，包括按照違約時的評級和違約前一年的評級進行分類的歷史違約數據、評級遷移分析以及對關鍵評級標準趨勢變化的監(jiān)控。在各部門和各地區(qū)驗證評級定義的實施程序。檢查且記錄評級過程的變化，包括變化的原因：檢查評級標準以及評估評級對風險的預測情況。為了便于監(jiān)管當局檢查.必須記錄和保留評級過程、標準或單個評級參數的變化；（5）定期向董事會和高管層提交相應的風險評級報告、風險評估報告和模型驗證等各類報告。對于異常突發(fā)風險事件，定期或非定期及時向高管層和董事會報告。

篇9

樂清農村合作銀行作為一家地方性金融機構，堅持支農支小支實定位，對外踐行“以農為本、以小為主”的經營宗旨，對內強化“審慎經營、依法合規(guī)”的經營原則，實現了業(yè)務快發(fā)展與風險嚴防控的良好態(tài)勢。

一、基本情況

（一）存貨規(guī)模逆勢增長，領跑同業(yè)。2013年該行存貸款突破400億元，存款總量從成立時浙江省同系統第24位上升到第8位、居溫州同系統首位，存款增量位居全省同系統第三、樂清銀行業(yè)首位。截至10月末，該行存款余額230.43億元，在全市銀行業(yè)存款下降的情況下，新增35.83億元。貸款規(guī)模再創(chuàng)新高，貸款余額164.91億元，新增21.54億元，占全市銀行業(yè)新增貸款的68.69%，貸款增量居樂清銀行業(yè)首位。

（二）資產質量保持優(yōu)良，風險可控。2013年11月末，五級不良貸款余額9156萬元，不良率0.55%，不良率僅為全市銀行業(yè)平均水平的1/7，在全市不良反彈的情況下，該行不良依然保持低位運行。

（三）雙文明建設加快推進，再獲豐收。2012年上繳稅收2.52億元，地稅、國稅均列全市納稅前五強。先后被評為浙江省五一勞動獎狀、浙江農信系統特級單位、浙江農信系統優(yōu)勝單位、浙江省治安安全綜合示范單位等，營業(yè)部成為浙江省同系統首家榮獲“全國工人先鋒號”的先進單位。

二、風險防控主要措施

面對金融危機的嚴峻挑戰(zhàn)，樂清農合行始終堅持支農支小支實的市場定位，走合規(guī)、穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展道路，進一步完善風控體系建設，從經營理念、流程控制、不良處置、機制建設、體系轉型五管齊下形成自身特色的風險管理文化，實現了不良貸款低位運行，各項業(yè)務健康發(fā)展。主要做法如下：

（一）堅持“三種理念”，把控源頭信貸風險

1.堅持“支農支小”的市場理念。近年來，該行始終堅持“以農為本、以小為主”的市場定位，扎根農村市場，主涉“三農”行業(yè)，鎖定小額客戶。對外開展“增戶擴面”、“走千訪萬”擴大農戶覆蓋面，對內優(yōu)化信貸資源、薪酬考核實施有效激勵，“支農支小”經營道路越走越寬。主要表現在“兩高一低”，即涉農貸款占比高，小額貸款占比高，戶均貸款低。截至10月末，涉農貸款余額144億元，比年初增加20.91億元，占比達到87.33%。全行500萬元（含）以內貸款155.67億元，占比94.3%。

2.堅持“依法合規(guī)”的經營理念。依法合規(guī)始終貫穿于經營管理的全過程，建立了合規(guī)競爭、合規(guī)操作、合規(guī)排查三大合規(guī)準則。首先是合規(guī)競爭，堅守不違規(guī)、不盲目、不攀比“三不”底線，杜絕以高息買存，堅持扎扎實實做業(yè)務。其次是合規(guī)操作，通過合規(guī)建議書、風險提示、審計建議書等載體，從新產品開發(fā)、業(yè)務操作流程、員工培訓等入手，努力從制度、執(zhí)行、監(jiān)督三環(huán)節(jié)營造合規(guī)操作文化，防范違規(guī)風險。再次是合規(guī)排查，通過定期化、標準化合規(guī)排查及時退出不合規(guī)業(yè)務，建立自我免疫系統。通過合規(guī)排查、風險追責，主動退出可疑票據業(yè)務，截至10月末，該行銀行承兌匯票余額僅為1.9億元。

3.堅持“控大扶小”的風控理念。自2008年開始，對存量大額貸款實施了逐步退出計劃。至2012年，共退出單戶千萬元以上大額貸款約50戶近6億元。在近兩年大投資大建設的背景下，該行始終堅持不攀比、不傍大戶，外抓存貸業(yè)務，扶助三農，內強員工素質，落實責任。截至10月末，余額i000萬元以上（含）企業(yè)貸款總戶數僅18戶余額4.46億元（占比2.7%），其中保證貸款僅1.6億元（占比0.98%）。

（二）嚴守“三個關口”，把控流程信貸風險

1.把好貸前準入關。出臺并深化企業(yè)和個私授信“十準十不準”標準，建立量化的《流貸風評量分模型》和《個貸風評量分標準》。對私客戶準入嚴把現金流量、經營狀況、資產實力等標準，對公客戶準入嚴把融資家數、實際控制人、納稅銷售額等標準，進一步明確了增量與存量客戶風險評價的標準導向，逐步退出條件不符企業(yè)。

2.把好貸時審核關。進一步深化完善對公、對私貸款“三查”標準化模板建設，強調風險提示性調查、平行跟蹤式審查與履職記錄標準化，確?！叭椤碧崾尽⒈O(jiān)督制約與責任倒查“三到位”。完善授信業(yè)務實地調查預約制管理，實行業(yè)務受理臺賬登記制度，確保授信審查風險評價質量。

3.把好貸后預警跟蹤關。通過風險提示、授信管理指導支行及時控制增量，逐步化解與我業(yè)務關聯度相對較高的造船行業(yè)、鋼貿行業(yè)、鑄造行業(yè)、煤礦投資等行業(yè)風險，確保行業(yè)風險預警到位。從2009年至今，退出造船企業(yè)貸款8戶9400萬元，下降到目前僅1戶金額2500萬元（其中抵押金額2000萬元）。借助客戶風險預警系統、人行征信系統，定期對全行800多戶企業(yè)的一級、二級擔保鏈條開展風險排查工作。梳理建立擔保鏈重點關注企業(yè)清單，提前切割擔保鏈風險轉嫁，確保擔保鏈風險預警及時。

（三）推進“三類化解”，把控不良信貸風險

1.立足三早，及時化解。制定《風險貸款處置及管理的指導意見》，要求各支行網點做到“早報告、早保全、早處置”。發(fā)現不良貸款要求立即聯系借款人、擔保人，對相關貸款做出初步風險評估，做到“早報告”。風險貸款出現后，網點對借款人、保證人相關資產狀況進行深入查詢，立即準備好資產保全的相關資料，及時向人民法院申請訴前資產保全，做到“早保全”。借款到期2個月后仍不能收回的，及時采取法律手段催收，做到“早處置”。

2.一戶一策，分層化解。做到既能防范風險又不給企業(yè)造成資金壓力，是銀行要不斷平衡利弊、正確選擇的過程。在經過調查研究后，該行對排查出的風險關注類企業(yè)實行名單制管理，制定“一戶一策”化解方案，有效化解各類不良貸款風險。

3.多管齊下，共同化解。充分利用“本土化”優(yōu)勢，借助多種渠道、多方關系，進一步理順溝通協調機制，形成化解不良資產的合力。充分利用“金融政策”，推出小額保證保險貸款、續(xù)貸通、中長期貸款等業(yè)務，解決企業(yè)資金周轉難題，有效化解資金鏈風險。

（四）夯實“三項機制”，把控人員信貸風險

1.育人機制做到位。崗前選拔重測試，從上崗前“一對一”應知應會測試中選擇優(yōu)秀客戶經理。崗后培訓重實踐，充分利用行業(yè)內、系統里、檢查中發(fā)生或發(fā)現的案件和違規(guī)問題，開展風控職責教育、業(yè)務操作規(guī)范集中培訓、分片區(qū)互動式鞏固培訓、違規(guī)責任人剖析分享等方式進行全覆蓋培訓，推出《客戶經理工作日志管理試行辦法》，推行“臨時風險官”機制。管理考核重基礎，突出增戶擴面、結構優(yōu)化、資產質量等多維度考核，嚴把業(yè)務質量關。

2.風險排查做到位。員工動態(tài)排查立體化。建立了“本人自查、支行排查、總行督察”的三維檢查模式，堅持通過全員約談、家訪、外單位信息詢證等途徑落實滾動排查機制，切實構建防范民間融資風險向銀行內部傳導的隔離機制。員工貸款排查定期化。定期開展員工消費貸款與員工近親屬貸款的合規(guī)性排查，對員工貸款違反統一集中管理、利率政策、以及發(fā)放信用貸款、虛假農貸或優(yōu)于一般客戶的條件發(fā)放擔保貸款的，從嚴從重處理。風險排查手段科技化。完善數據檢索模型，提高對短期積分、跨區(qū)域貸款、低齡借款人、關聯借款人、內部員工關聯人貸款的排查精準度，增強道德風險與操作風險威懾力。

3.處罰問責做到位。完善“三項制度”，即風險金制度、聽證會制度、違規(guī)追究制度。召開不良聽證會，通過還原辦貸過程、分析審核過程、提問質詢人員等方式，以責代訓，深入剖析不良貸款形成主因，落實違規(guī)責任，形成相互警戒的高壓態(tài)勢。修訂出臺《樂清農村合作銀行貸款責任管理辦法》，明確貸款把控分層、責任分層的理念，提高未盡職“三查”造成不良的問責標準，為不良貸款責任追究提供可操作的制度依據。

（五）推進“三大轉型”，健全風險管理體系

1.推進風控分散管理向集中管理轉型。探索總行集中管理職能，健全總部二級中心建設，建立賬務監(jiān)督中心、遠程監(jiān)控中心、清算中心、貸款審查中心等“十大中心”，強化中心的集約化管理及非現場監(jiān)管的作用。深化案件防控體系建設，按信貸、財務、合規(guī)、保衛(wèi)、審計等職能條線，實現風險管理全覆蓋。

篇10

內部人控制表現為經營層決定金融機構的發(fā)展、經營、分配等重大決策，還會出現個人獨斷、短期化的經營行為、過分的在職消費以及工資、獎金收入過快、福利待遇改善幅度大等現象。又由于金融機構內部管理中存在許多薄弱環(huán)節(jié)，致使各種金融案件屢屢發(fā)生。如商業(yè)銀行經理人員和下級行員工事實上掌握著銀行資產的控制權和支配權，又無需承擔財產風險，所以，他們常利用職務之便，獨立作案、相互串通或內外勾結作案，為個人牟取利益。2007年銀監(jiān)會對2006年的銀行業(yè)商業(yè)賄賂違法犯罪案件查處的情況通報結果是:2006年銀行業(yè)共發(fā)生商業(yè)賄賂案件113件，涉案金額2608萬元，涉案人員164人。

(二)信用風險

金融機構是巨額貨幣資金的集散地，容易滋生犯罪，如資金詐騙、貪污受賄等非法活動，存在著嚴重的犯罪風險和信用風險。而我國金融機構在公司治理過程中，對信用風險管理的認識不充分，信用風險管理理念很陳舊，不能適應復雜的風險環(huán)境。表現為:金融機構對近期利益與長遠目標的協調不到位，信用風險管理的意識在全體職員中和銀行經營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運用數理統計模型、金融工程等先進方法方面，我國商業(yè)銀行信用風險管理方法也遠遠落后于國際上先進銀行[3](P38)。

良好的公司治理機制是金融機構穩(wěn)健經營持續(xù)發(fā)展的基本前提，而我國的金融機構大都缺乏良好的公司治理機制，使得合理的內控制度和嚴格的管理失效，進而加大信用風險發(fā)生的概率。比如，由于商業(yè)銀行公司治理存在的問題，我國商業(yè)銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產1，4萬億元，2008年農行準備上市獲得政策剝離8000億元。經過剝離的不良貸款事實上的回收率很低，資產回收率一般在30%、現金回收率在20%左右。銀監(jiān)會數據顯示，截至2010年二季度末，商業(yè)銀行不良貸款余額為4549.1億元，雖然總數較年初減少424.2億元，但損失類不良貸款余額卻增加了21.2億元。如此持續(xù)下去，必定影響銀行的發(fā)展和金融的穩(wěn)定。同樣，由于外部與內部的原因，非銀行金融機構公司治理不善，會出現經營虧損、信用風險、支付危機等，雖然數量上并不大，但更為顯性化[4](P98-100)。

(三)非公允關聯交易

關聯交易管理是金融機構公司治理的重要內容，提高關聯交易管理水平對保護利益相關者利益、促進金融機構健康發(fā)展具有重要意義[5](P26-27)。目前，絕大多數金融機構已按照有關規(guī)定建立了關聯交易控制委員會，由獨立董事擔任委員會主席，但仍然存在不規(guī)范的問題。由于關聯交易存在的這些問題，金融機構與其關聯方常常有不公允的關聯交易。這種不公允的關聯交易隱藏著巨大的風險，嚴重影響了金融機構的安全、穩(wěn)健運行，因此迫切需要對金融機構的關聯交易行為進行嚴格規(guī)范。從近幾年銀行業(yè)監(jiān)督管理的情況來看，不公允的關聯交易給商業(yè)銀行帶來了巨大的信用風險，造成大量信貸資產損失。不公允關聯交易是形成商業(yè)銀行不良資產的主要原因之一，也是少數商業(yè)銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機構治理風險產生的原因分析

(一)金融機構股本結構方面

1.股權集中度方面

聶堂波(2008)指出，我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%，前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%，前五大股東持股平均比例為16.7%，可見我國證券公司股權集中度水平遠遠高于美國(1720)。過分集中的股權給公司治理帶來一些不利影響，中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護自身利益。又由于股份有限，也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權，如為了執(zhí)行政府的經濟政策，不惜損害金融機構以及中小股東的權益。

當然金融機構也有股權相對分散的情況，如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權分散本是良好公司治理的基礎，可以避免“一股獨大”的現象發(fā)生。但在我國的實際情況下，如果股權太過分散，所有的股東都不愿對公司的運營進行監(jiān)督，都希望“搭便車”，導致股東大會行使權利的有效性大大降低，沒有發(fā)揮自己應有的作用，致使董事會出現越權行為，但沒有得到有效的遏制。

2.股權結構不合理，產權不明晰

以我國商業(yè)銀行為例，盡管目前我國商業(yè)銀行都完成了股份制改造，并且上市發(fā)行股票，但是與上市前相比，國有股比重變化并不大[7](P19—22)。如農業(yè)銀行上市前，匯金公司和財政部分別控股50%，上市后匯金公司仍然是第一大股東，持股比例為44.48%。名義

上國家是商業(yè)銀行的產權主體，但是實際上占有、使用、支配銀行財產權利的是政府的機關(中國人民銀行、國資委、財政部等)，但是銀行的所有權無法在這些部門之間進行具體劃分，也無法清晰界定這些部門的權利與責任邊界[8](P118-119)。同時，銀行的經營者沒有辦法真正享有財產權力，實現自主經營。這使得商業(yè)銀行產權主體模糊，所有者缺位。如果金融機構產權主體不明晰，就難以實現有效的監(jiān)督，經營過程中，管理者存在的道德風險就難以避免。

金融機構存在著股權結構不合理，產權不明晰。所有者缺位的情況，嚴重制約著金融機構的發(fā)展[9](P89)。例如，國家給國有控股銀行出資，政府卻代表國家行使所有權，這就避免不了行政干預和行政照顧。這不僅影響銀行業(yè)市場的競爭性，也會淡化其他商業(yè)銀行、銀行經營者的競爭意識以及經營管理效率，造成國有控股商業(yè)銀行經營的政策化，銀行機構組織的行政化等問題的出現。另外，我國商業(yè)銀行目前仍承擔的政策性業(yè)務使得銀行的經營目標變得多元化，弱化了股東利益最大化、公司價值最大化的目標，很難實現真正的自主經營。

(二)金融機構內部治理方面

1.股東大會形同虛設

我國金融機構的股權多由國有股和法人股集中控制，其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表，小股東的參與程度很低。另外，金融機構股東大會選舉產生的董事會，常常與政府和主管部門提名任選結果一致，所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設，對金融機構公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化，獨立董事不獨立

由于股權結構的失衡性和國有性，我國金融機構的董事會存在重大缺陷，董事會職能弱化，無法實現董事會的決策權和對經理人的監(jiān)督。在我國大部分證券公司中，一年召開l～2次董事會，其主要內容只是聽取工作報告和財務報告，使得董事會流于形式[10](P97)。并且，金融機構的董事應當具有金融、證券專業(yè)知識和管理經驗，但我國金融機構的董事基本上由其股東選任，而其股東多數是從事生產經營活動的企業(yè)法人，作為生產性企業(yè)，他們缺乏管理金融機構所必須的專業(yè)知識和經驗。所以董事會成員不能經常、專業(yè)、深入地了解金融機構的狀況，不能發(fā)現金融機構運營過程中存在的潛在風險，加大了銀行信用風險的發(fā)生。另外，我國金融機構的董事會由大股東控制，而獨立董事大多由關聯股東人員擔任。在大股東持股比例較高的情況下，這些獨立董事很難真正獨立起來。并且獨立的外部董事中，與關聯股東有聯系的占多數，他們也難以真正發(fā)揮獨立董事的作用。

3.監(jiān)事會無法發(fā)揮監(jiān)督作用

我國金融機構雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監(jiān)事會以及管理層的完整設置，但由于對金融機構治理結構各個部分的權利、義務缺乏清晰的理解，對各個主體之間相互制約關系沒有給予嚴格、強制性的界定，更由于從國有企業(yè)演變而來的金融機構中的國有資產所有者缺位，我國相繼實行的銀證、信證分業(yè)造成金融機構復雜的產權結構，導致大部分金融機構的監(jiān)事會形同虛設，根本起不到分權和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵機制

在金融機構公司治理過程中，有效的激勵制度非常重要。我國的金融機構始于計劃經濟體制，由于歷史背景的影響，我國金融機構的激勵機制大多數都是短期激勵，并且以簡單的物質激勵手段為主。實際上，管理者過分地關注權力與地位的激勵。與國外銀行相比。金融機構的經濟激勵落后于行政激勵，而行政激勵標準存在一定程度的扭曲，結果使很多經理人員不敢創(chuàng)新，不思進取，積極性不高。對我國商業(yè)銀行經理層而言，由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領導。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外，國有銀行內部并沒有建立分部門考核制度，經理層的收入和銀行經營的業(yè)績沒有直接的聯系，對個人的考核也沒有量化，考核結果與個人的職位晉升和福利報酬相關性不大。對員工而言，收入基本上都是相對固定的，與職務、工齡有關，大家努力的目的就是為了升職，以獲得各種各樣的優(yōu)惠和福利，卻不會去考慮銀行的長遠利益。

(三)金融機構外部治理方面

1.外部制度環(huán)境存在的問題

外部制度環(huán)境主要是指金融機構公司治理所處的法律、政策環(huán)境。目前，國家對金融機構制定的各種法律、法規(guī)產生沖突，造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如，我國國有控股商業(yè)銀行業(yè)具有金融監(jiān)管機關的角色與獨立經濟產業(yè)的角色，是兼具有宏觀調控責任的金融企業(yè)，這種定位的偏差使得商業(yè)銀行經營目標產生混亂。在法律監(jiān)管環(huán)節(jié)上，我國的金融機構同時受到多重制約，并且法律法規(guī)體系還存在許多漏洞，即便是法律、法規(guī)、條例所規(guī)定的內容，在實施的時候也經常有落實不到位、執(zhí)法不嚴、違法不究的現象出現，對金融機構及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴厲。

2.外部市場環(huán)境存在的問題

從目前我國的發(fā)展情況看，影響金融機構公司治理相關市場的發(fā)展很不完善。首先，股票市場的價格形成機制很不完善，股東投機的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價格對金融機構進行約束的機制。其次，由于金融產品比其他行業(yè)能更快地改變其資產的風險構成，投資者很難對其發(fā)出的信息判斷金融機構的真實價值和其風險程度。另外，政府的管制影響金融機構間的競爭程度。由于政府管制的存在，金融機構的產品市場很難達到規(guī)范和公平競爭，從而弱化了產品市場的公司治理功能，使金融機構外部市場治理機制的作用發(fā)揮減弱。最后，經理人市場。我國金融機構的高管幾乎都是政府任命的，且我國的經理人市場處于初級階段，需要一段很長的時間進行完善。外部市場的失靈使得銀行業(yè)的外部治理基本處于失靈狀態(tài)，不能發(fā)揮其應有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業(yè)特性來看，金融機構是高風險行業(yè)，需要通過完善的信息披露制度來實現對內部風險的有效監(jiān)控。但從我國金融機構的管理實踐來看，除了上市的金融機構需要履行規(guī)范的信息披露義務外，其他金融機構的信息披露還十分欠缺，金融機構治理過程中的風險監(jiān)督和風險控制的信息披露有待于建立和完善。同時，金融機構本身也缺乏進行充分信息披露的意識，在披露信息時存在年報內容、格式以及方式不規(guī)范，對會計報表附注不重視，對信用風險和市場風險披露較少等問題。大部分金融機構披露的都是正面信息，信息的完整性、可靠性、權威性無法得到保障。另外，金融機構向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善，使得內部與外部信息不對稱，嚴重削弱了外部關聯者的監(jiān)督，加重了內部人控制現象。

三、中國金融機構治理風險的對策選擇

在以上兩部分現狀及原因分析的基礎上，我們探討中國金融機構治理風險的對策選擇，這里我們主要從金融機構公司治理風險預警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個層面:

(一)中國金融機構治理風險預警機制重構的總體思路

首先，要建立金融機構治理風險宏觀預警監(jiān)管機制，完善早期報警功能。建立金融機構治理風險宏觀預警機制組織網絡，應本著“統一組織領導，統一管理，統一監(jiān)督內容，統一監(jiān)測指標，分級監(jiān)控”原則，在中國人民銀行總行建立宏觀預警組織系統。具體負責對全國性和區(qū)域金融機構的監(jiān)測預警，對中觀和微觀預警機制實行管理和領導，并及時接收來自中觀預警機制和微觀預警機制的各種信息，處理防范銀行風險的各種決策和措施的及時傳輸。

其次，建立金融機構治理中觀風險預警機制，發(fā)揮中期監(jiān)測作用。金融機構治理中觀風險預警信息，是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預警信息，并是宏觀、微觀監(jiān)測系統的結合部。金融中觀預警機制將各種手段、方式合理搭配與協調使用，為實現金融宏觀預警機制，通過中觀預警機制加以具體化，然后傳導金融微觀預警機制運行中去，從而發(fā)揮中期監(jiān)測作用。

最后，要建立微觀金融機構治理風險預警機制，降低風險程度。金融機構治理微觀風險預警機制是宏觀、中觀風險預警機制的最終傳導系統，是對微觀風險的監(jiān)管，把風險降到最低程度，是促進金融機構安全穩(wěn)健經營的關鍵環(huán)節(jié)。

(二)中國金融機構治理風險預警機制重構的具體做法

1.股權結構方面

(1)優(yōu)化股權結構

我國金融機構的股權過于集中，常出現大股東侵害小股東以及其他利益相關者利益的現象。為了避免大股東操縱，金融機構可以建立分散的股權結構。但是，股權過于分散時，又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上，可以通過股權適度多元化來解決這一矛盾，從而提高金融機構公司治理的效率，防范和化解金融風險。多元化投資主體主要包括:境外戰(zhàn)略投資者、國內股份制企業(yè)、民營企業(yè)、外部自然人、員工、經營者、基金等金融機構，要積極鼓勵這些主體參股。特別是，要吸引境外戰(zhàn)略投資金融機構，因為這些投資者除了能帶來大規(guī)模的資本金外，還能帶來先進的管理機制、風險控制能力、創(chuàng)新產品的機制。在引進戰(zhàn)略投資者的同時，也應當注意和防范可能會出現的一些問題。例如，股權轉讓價格問題、戰(zhàn)略投資者的套利變現和惡意收購問題等。充分考慮戰(zhàn)略投資的穩(wěn)定性、獨立性以及實力和信譽，不能盲目引入戰(zhàn)略投資者。在股權多元化的基礎上，加強對大股東實際控制人的監(jiān)管，報告金融機構的資金和業(yè)務往來情況，通過資格核準和監(jiān)控，掌握其復雜股權結構中隱藏的風險。

(2)明晰產權

明晰的產權是金融機構資源優(yōu)化配置和可持續(xù)發(fā)展的基本前提。長期以來，我國金融機構缺乏真正的所有者對管理者進行監(jiān)管，委托問題嚴重。采取多元化的股權結構，將使金融機構產權關系更加清晰，產權界定更加明確。產權明確不僅能解決所有者缺位問題，而且也可以解決金融機構對國有資產管理無效的問題，可防止因投資主體不明和無人負責引起的國有資產流失。

2.內部治理方面

(1)董事會

建立一個權責分明、有效的董事會是金融機構改進內部治理的關鍵。在金融機構的公司治理中，董事會的作用更加重要。金融機構在建立董事會事時應做到以下幾點:首先，董事必須具備相關的知識水平和素質特征，要嚴格按照獨立性、專業(yè)化的標準選任。其次，合理安排董事會中董事的構成比例，優(yōu)化董事會結構，強化對大股東和高管的制衡能力，以維護中小股東和利益者相關者的權益。最后，健全專業(yè)委員會，合理確定各委員會的目標、職責、權限和成員結構，提高董事會決策的效率和科學性。

大力推行獨立董事制度，適當提高獨立董事在董事會中的比例，而不是象征性地設立1～2名獨立董事。獨立董事實現獨立性的前提是選拔機制，要選擇與控股股東無任何關系、誠信、盡責的專業(yè)人士作為獨立董事，通過法定程序進入董事會，并擁有相應的權利。金融機構監(jiān)管部門要出臺有關法規(guī)，詳細規(guī)定金融機構獨立董事的任職資格和對專業(yè)知識水平的要求。

(2)監(jiān)事會

明確金融機構監(jiān)事會的職責，加強其監(jiān)督權力的中心地位。增強監(jiān)事的業(yè)務能力，確保知情權、禁止不善經營管理易位性、榮譽性任職、養(yǎng)老性任職。同時應制定規(guī)章制度確保監(jiān)事會的知情權，金融機構的經營狀況、財務報表、統計報表、重大活動的法律文本等文件在報送董事會時，必須同時報送監(jiān)事會。建立監(jiān)事會風險控制制度，通過強化監(jiān)督職能，有效控制金融機構的治理風險。

另外，在監(jiān)事會中引人利益相關者，賦予監(jiān)事會新的內容。在我國金融機構公司治理體系中，缺少對利益相關者權益的保護，但他們的利益常常與公司的相關性最大，監(jiān)事會應集中代表他們的利益。在引入利益相關者時，要考慮利益相關者以何種科學合理、有效、可操作的形式參與監(jiān)事會，在多大程度上參與，要根據實際情況進行合理的安排。

(3)健全激勵約束機制

在建立明確的、市場化的激勵機制和約束機制時，要注意以下幾點:

首先，建立對董事、監(jiān)事和高管的履職評價體系。根據他們不同的工作性質，制定不同的考核標準。其薪酬應與金融機構的盈利情況、實力發(fā)展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關的薪酬比例，將激勵機制與金融機構的長期發(fā)展聯系起來。比如，建立高管股票期權和員工持股等長期激勵機制，將高管和員工的報酬與金融機構的長期發(fā)展目標聯系起來，解決所有者與經營者利益不一致的問題。

其次，建立問責制。在對金融機構董事會、監(jiān)事會和高管科學考評的基礎上，實行嚴格問責。界定董事、監(jiān)事和高管的履職要求。明確規(guī)定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機構高管的行政級別，改變選拔的方式，將聘任高管的權力歸還董事會，使高管成為真正對董事會負責的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道，按照市場化原則選拔高管，理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關系，便于董事會、監(jiān)事會對高管實施有效監(jiān)督。

(4)完善金融機構的內部監(jiān)督

加強金融機構的內部控制力度，將內部審計作為金融機構內部監(jiān)督的核心。內部審計要為金融機構提供獨立、客觀的評價和咨詢活動，從而增加其價值，改善經營狀況。

加快金融機構流程改革，優(yōu)化業(yè)務操作過程，建立聯動的業(yè)務管理機制，全面改造內部業(yè)務流程。適當削弱金融機構基層負責人的權利，減輕管理信息嚴重減少的現象。強調集中控制，用制度手段提升執(zhí)行力、提高經營戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力，防范各種風險，解決基層內部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應實行信息透明化，建立金融機構信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明，還要對內透明。通過建立定期的信息通報制度及時地將有關公司工作動態(tài)、市場動態(tài)、政策動態(tài)和風險狀況反饋給公司股東會、董事會和監(jiān)事會，實現公司經營的透明化。對于不向股東通報經營情況和風險情況的金融機構，監(jiān)管部門有權進行督促。進一步完善信息披露準則，對

金融機構的資產質量、盈利等進行詳細、準確、及時的信息披露，發(fā)揮市場的監(jiān)督約束作用，提高金融機構經營管理的透明度。信息披露過程中，除了要強調金融機構的內部審計監(jiān)督外，還要強調外部的獨立審計監(jiān)督。通過“外人”的審計，披露的信息會比較客觀、公正，在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規(guī)范金融和金融產品市場

構建會融機構公司治理所需良好外部環(huán)境。首先，促進金融業(yè)的良性競爭，循序漸進地對外開放我國金融業(yè)。要建立公平競爭的環(huán)境，減少政府對國有金融機構具體業(yè)務的干預，強化政府出資人的身份，用市場化的手段管理金融機構。落實國有金融機構的經營自主權，鼓勵他們相互競爭。其次，進一步推動金融創(chuàng)新。鼓勵金融機構進行產品創(chuàng)新及機制創(chuàng)新，使合規(guī)經營得到及時的支持。最后，應該大力發(fā)展經理人市場，促進金融機構管理人員之間的競爭?？傊?，政府須從微觀方面退出金融市場，放棄對金融機構的干預，使金融機構以追求利潤為經營目標、規(guī)范其經營行為，并采用市場化的激勵機制，通過競爭來選聘高管和通過商業(yè)化方式來進行資產管理等。

(3)加強外部監(jiān)管

我國金融機構公司治理的外部環(huán)境相當不健全，在這種情況下，如果金融機構想建立起良好的公司治理框架，就需要外部的強制力量，需要外部監(jiān)管、法律環(huán)境、金融市場等多種因素的配合。監(jiān)管部門要強化對金融機構的股東的監(jiān)管，鼓勵資本實力強、誠信記錄良好的機構參股金融機構。同時加強對高管人員的監(jiān)管，保護遵規(guī)守法、堅持原則的高管，淘汰不稱職、不合規(guī)的高管，處罰違法、違規(guī)的高管人員，培育合格的證券業(yè)職業(yè)經理群體。由于經營管理的特殊性，金融機構無法像一般企業(yè)一樣，依靠公司治理機制來確保正常的運營。在這種狀況下，金融機構需要監(jiān)管部門加入公司治理，來彌補其治理機制的缺陷。有效的監(jiān)管活動，有助于控制金融機構進行高風險的業(yè)務，可以減少股東和經理層對其他利益相關者權益的損害。另外，要建立完善的評價機制，對金融機構的公司治理狀況進行評價，有利于督促金融機構規(guī)范運作、提升其公司治理水平。

四、結論

總之，在金融危機席卷全球的背景下，由于中國金融市場發(fā)展還不完善，中國金融機構的公司治理體系必將面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，我們尤其需要注意和防范公司治理風險，要通過不斷加強對金融機構的內部治理和外部治理，不斷完善信息披露機制，逐步推進公司治理評價和治理風險預警機制建設。

參考文獻

[1]羅勝，邱艾超.基于公司治理系統論的金融機構治理風險研究[J].保險研究，2008，(12).

[2]李逆.轉軌時期我國國有商業(yè)銀行如何解決“內部人控制”問題[J].開放論壇，2000，(1).

[3]高婧揚.試論我國商業(yè)銀行信用風險管理存在的問題及對策[J].現代商業(yè)，2009，(26).

[4]周宏，李大偉，非銀行金融機構信用風險分析方法研究[J].工業(yè)技術經濟，2005，(8).

[5]常凌欣，商業(yè)銀行關聯交易管理存在的主要問題及對策[J].西部金融，2008，(3).

[6]聶堂波.我國證券公司治理現狀及存在問題[J].商業(yè)文化.2008，(10).

[7]俞雪華，沈小燕，我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究[J].蘇州大學學報，2006，(6).

[8]張杭鑫.商業(yè)銀行公司治理問題的探討——以我國國有商業(yè)銀行為例[J].消費導刊，2009，(2).