導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工業(yè)機(jī)器人論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

傳統(tǒng)的家居服務(wù)機(jī)器人通常無法突破用戶心理上的固定觀念，因?yàn)橥庥^的機(jī)械性較強(qiáng)，人們無法將機(jī)器人當(dāng)成生活的伙伴。在這個(gè)日新月異的社會(huì)中，人們追求的不是一個(gè)冰冷的機(jī)器，而是變化與新鮮，同時(shí)渴望有文化意味以及具有藝術(shù)情趣的產(chǎn)品。為了讓使用者從心理上更容易接受，尤其是上了年紀(jì)的老人，在其外形的設(shè)計(jì)上需要花一定的筆墨，尤其是情感陪護(hù)機(jī)器人，它是有感彩的一個(gè)陪護(hù)，是使用者的一個(gè)伙伴。在本項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中，獨(dú)特流暢的流線型外觀設(shè)計(jì)，力求突破用戶心理上對(duì)家居服務(wù)產(chǎn)品的一貫認(rèn)識(shí)，給用戶帶來視覺上全新的體驗(yàn)。該家居服務(wù)機(jī)器人在傳統(tǒng)家居服務(wù)系統(tǒng)外觀造型方面取得重大突破，將仿生設(shè)計(jì)概念植入產(chǎn)品設(shè)計(jì)當(dāng)中，在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品本身具有較強(qiáng)服務(wù)功能的同時(shí),將外觀造型與仿生體系完美貼合，使產(chǎn)品更為美觀實(shí)用。外形特征如圖3所示，向上微微翹起的兩翼，與魔鬼魚結(jié)構(gòu)相似，使產(chǎn)品更加輕盈靈動(dòng)，整個(gè)產(chǎn)品外觀更俏皮活潑。操作鍵與產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)完美融合，不僅簡(jiǎn)潔美觀，且更易于使用者辨識(shí)及操作，在實(shí)施監(jiān)護(hù)的同時(shí)植入娛樂，簡(jiǎn)單明了的操作即可實(shí)現(xiàn)多種齊全的功能，豐富用戶的使用體驗(yàn)。該設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔，擁有流暢簡(jiǎn)單的外觀及結(jié)構(gòu)，卻又不失靈動(dòng)與活力感，方便靈活的移動(dòng)，功能齊全，方便用戶在不同需求中使用，監(jiān)護(hù)與娛樂同時(shí)兼顧，為使用者提供高效的工作及愉悅的心情。

2色彩設(shè)計(jì)

在為此模型配色的過程中，充分考慮到老年人的特征，他們對(duì)色彩的喜好，以及顏色對(duì)于老人的影響，照顧到他們心理的變化，情感的寄托等等。步入老年，人們就變得不再喜歡艷麗的色彩，更偏向于安然、素雅的風(fēng)格，低調(diào)質(zhì)樸也表現(xiàn)了他們對(duì)生活淡定的態(tài)度。如圖4所示，在此配色方案中，白色象征單純、圣潔、高尚，它與任何色相都容易取得調(diào)和，讓所有色彩看起來更濃厚。藍(lán)色內(nèi)在，收斂，沉靜的基本特質(zhì)，另一方面藍(lán)色是幽靜的，絕無暖色的躁動(dòng)與喧嘩，凝望著藍(lán)色能感受到那種悠遠(yuǎn)而深邃，宛如哲人超然的冥想[3]?；旌狭税咨淖仙馕吨厥獾膬?yōu)雅，高貴而矜持。藍(lán)色與紫色對(duì)比，效果微妙，柔和，具有單純性，很容易保持色彩統(tǒng)一。如圖5所示，魔鬼魚的主體選用偏暖的米黃色，想給老年人安靜祥和的產(chǎn)品形象，改變了先前的蒼白，低調(diào)中的明亮，增強(qiáng)了產(chǎn)品的活力，又不會(huì)過分強(qiáng)烈，非常適合老人的淡薄的性格。選藕荷色以及淺綠色是為了避免復(fù)雜的花色，讓老人思想負(fù)擔(dān)加重，認(rèn)識(shí)更混淆。老人視覺退化，明度應(yīng)比其他年齡段的使用者高一些，同時(shí)對(duì)于色系色彩不敏感，容易把青色與黑色、黃色與白色混淆[4]。所以在為按鈕選擇顏色的時(shí)候，應(yīng)使用明亮的色彩，提醒老人這是一個(gè)按鍵。如圖6所示，在此配色方案中，干凈的白色為主體，與藍(lán)色相調(diào)和，整體上流露出淡雅、古典、低調(diào)、大氣的感覺。內(nèi)斂沉靜的藍(lán)綠色，顯得悠遠(yuǎn)而深邃，能夠收斂虛浮的心性，崇尚理性，內(nèi)省精神的文化，高雅穩(wěn)重的灰色按鈕，耐臟的同時(shí)，與純凈的白相對(duì)比，讓人準(zhǔn)確辨識(shí)按鈕的位置。簡(jiǎn)約低調(diào)的色彩搭配，盡顯機(jī)器人的高貴神秘，輕柔靈活，是時(shí)尚老年人的必備品。

3材料與工藝

在設(shè)計(jì)中，材料及工藝和設(shè)計(jì)的關(guān)系是密切相關(guān)的，材料及工藝是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的物質(zhì)技術(shù)條件，是產(chǎn)品設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)和前提。設(shè)計(jì)通過材料及工藝轉(zhuǎn)化為實(shí)體產(chǎn)品，材料及工藝通過設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)其自身的價(jià)值[5]。在家居服務(wù)機(jī)器人的材料選擇上（如圖7所示），整體外殼采用ABS工程塑料，并通過后期的處理，使表面產(chǎn)生磨砂的效果，使得機(jī)器人的外觀更加柔和。因此，在兩翼部分以及尾部，采用透明硅膠，其柔軟的材質(zhì)，可防止因撞擊而損壞。同時(shí)柔軟的材質(zhì)，以其自身的特性影響著產(chǎn)品設(shè)計(jì)，滿足產(chǎn)品功能要求的同時(shí)，增加了產(chǎn)品與人之間的親近感，使產(chǎn)品與人的互動(dòng)性更強(qiáng)[6]。

4人機(jī)交互設(shè)計(jì)

在界面的體現(xiàn)上有各種形式。此設(shè)計(jì)中加入LED用于區(qū)分產(chǎn)品在不同功能運(yùn)用下的狀態(tài)，產(chǎn)品開機(jī)之后LED燈開始工作，用戶可以根據(jù)LED的顏色及亮度來判斷產(chǎn)品的工作狀態(tài)，LED燈亮起是工作狀態(tài)的標(biāo)志，該設(shè)計(jì)不僅實(shí)用性強(qiáng)而且使產(chǎn)品更為活潑生動(dòng)，為用戶在日常生活中的使用帶來了極大的方便，如圖8所示。在老年人接觸機(jī)器人時(shí)，通過分析老年人的情感，來表現(xiàn)出符合其情感需求的情感，讓老年人從心理上感覺到，這個(gè)機(jī)器人是人性化的，是具有情感的，也是積極的、有朝氣的。

5小結(jié)

篇2

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制下，從廣義上可將企業(yè)人力資源管理分為兩種典型模式，即制度契約型管理和心理契約型管理。源于美國(guó)的制度契約型人力資源管理模式。該模式以契約、理性、制度安排為主，模式層次明確，人才被具體化為一個(gè)又一個(gè)的工作“矩陣”———既相互聯(lián)系又相互獨(dú)立。企業(yè)和人才通過人力市場(chǎng)建立直接聯(lián)系，通過雙向選擇進(jìn)行自由流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置。企業(yè)根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)安排和設(shè)置工作崗位，并加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的良好條件，從而充分發(fā)揮人力資源的強(qiáng)大能量。源于日本的心理契約型人力資源管理模式。該種模式是一種心理契約為主、文化滲透其中的人力資源管理模式，以終身雇傭制、企業(yè)工會(huì)等為主要特征，公司高度重視企業(yè)文化建設(shè)，體現(xiàn)為企業(yè)與員工的“命運(yùn)共同體”形式。我國(guó)供電企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，當(dāng)前的人力資源管理以心理契約型模式為主，員工基本上為全民身份的終身雇傭制。但在基層供電企業(yè)里，由于歷史原因，也存在不少農(nóng)電工及短期用工，這部分屬于制度契約型人力資源管理模式。

二、當(dāng)前基層供電企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源的兩種管理模式各有利弊，當(dāng)前基層供電企業(yè)兩種模式并存，其弊端主要體現(xiàn)在以下方面。

1.人才管理和培養(yǎng)缺乏戰(zhàn)略思維

當(dāng)前，多數(shù)基層供電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子更換頻率高，一般而言，每屆的領(lǐng)導(dǎo)班子任期為3年，實(shí)際上一些班子成員還沒到3年就調(diào)走了。因此，領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到企業(yè)人才長(zhǎng)期戰(zhàn)略問題，即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，也難以保證在換領(lǐng)導(dǎo)后能得以延續(xù)，所以，不同程度造成了企業(yè)人力資源管理的短期化行為。

2.用工機(jī)制不活，人才引入受限制

供電企業(yè)人員的來源主要由省公司統(tǒng)一招聘大學(xué)及以上學(xué)歷的各類畢業(yè)生。單一的進(jìn)人途徑使企業(yè)用人處于一種被動(dòng)狀態(tài)：基層供電局想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不得不接收。企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等，與企業(yè)發(fā)展的要求不完全匹配。用工機(jī)制不活，人才引入受制，使得企業(yè)一些專業(yè)技術(shù)崗位人才極度的匱乏，存在人崗不匹配現(xiàn)象。

3.人員素質(zhì)當(dāng)量過低，制約了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的步伐

人均素質(zhì)當(dāng)量是衡量供電企業(yè)從事相應(yīng)范圍內(nèi)工作的人員應(yīng)具有專業(yè)知識(shí)水平或?qū)I(yè)技能水平的指標(biāo)。目前基層企業(yè)的員工素質(zhì)當(dāng)量普遍偏低，與一流供電企業(yè)要求的平均素質(zhì)當(dāng)量還存在較大差距。員工普遍理論知識(shí)薄弱，技能操作單一，對(duì)自己工作崗位中的一些理論知識(shí)只知其一不知其二，極大地制約企業(yè)可持續(xù)發(fā)空間。

4.員工年齡結(jié)構(gòu)老化

從年齡結(jié)構(gòu)來看，基層供電公司存現(xiàn)“紡錘形”，這是一種極不合理的人力資源年齡結(jié)構(gòu)模式。有的公司45歲與55歲之間的員工占在崗總?cè)藬?shù)的三分之一還多，而30歲以下員工只占總?cè)藬?shù)不足百分之十五。無可厚非，老員工具有技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富等優(yōu)勢(shì)，而一旦這些優(yōu)秀老員工離開工作崗位以后，新員工從工作能力、人數(shù)上能否及時(shí)進(jìn)行工作交接成為一大難題。

5.新勞動(dòng)法的實(shí)施對(duì)人力資源管理帶來挑戰(zhàn)

我國(guó)新《勞動(dòng)合同法》的實(shí)施對(duì)構(gòu)建和諧的國(guó)企勞資關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)。由于供電企業(yè)體制的原因及勞動(dòng)法在制定過程中對(duì)勞動(dòng)者的保護(hù)和傾斜，使得供電企業(yè)在人事體制改革中采取了較為保守的態(tài)度，瞻前顧后、猶豫不決，惟恐觸及勞動(dòng)糾紛引發(fā)矛盾，進(jìn)而影響社會(huì)穩(wěn)定，這必然造成供電企業(yè)員工只進(jìn)不出的現(xiàn)象。

三、優(yōu)化和創(chuàng)新人力資源管理的思考及建議

企業(yè)人力資源管理要通過不斷創(chuàng)新來適應(yīng)新形勢(shì)的變化，從各地具體人力資源管理看，近年來都采取了一些行之有效的改革舉措。例如，通過科學(xué)的人才測(cè)評(píng)體系推進(jìn)人力資源的管理流程不斷改革；通過科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核與報(bào)酬激勵(lì)體系，開發(fā)員工的潛能；同時(shí)，通過積極創(chuàng)造一種和諧的工作環(huán)境，提高勞動(dòng)效率。

1.以崗位技能為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置

企業(yè)應(yīng)通過客觀的崗位分析、崗位描述確定規(guī)范的崗位制度，對(duì)不達(dá)標(biāo)、不合格的人員予以清理。而后以雙向選擇、公開競(jìng)聘為手段促進(jìn)員工對(duì)適合崗位的合理選擇。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗、合理聘用、適度解聘的原則為每位員工的切身利益負(fù)責(zé)、在公平公開的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置與整合。管理層應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的管理模式，優(yōu)化人力資源配置，進(jìn)行企業(yè)人才的統(tǒng)一管理。鑒于供電企業(yè)的特殊性，應(yīng)科學(xué)設(shè)置客服中心、營(yíng)銷、配電、檢修部門，實(shí)施專人專項(xiàng)負(fù)責(zé)的制度。針對(duì)農(nóng)電企業(yè)小用戶增多、抄表工作量大的現(xiàn)狀，適當(dāng)對(duì)抄收班組等一線進(jìn)行人員擴(kuò)充，由此杜絕以往抄表不到位、收費(fèi)不及時(shí)的局面。要廣泛調(diào)動(dòng)年輕員工的積極性，加大對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足的新員工的培訓(xùn)。要鼓勵(lì)進(jìn)取、鞭策后進(jìn)，減少員工抱怨。

2.實(shí)施分層培訓(xùn)，力爭(zhēng)不讓一個(gè)員工掉隊(duì)

基層供電企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的不同崗位、現(xiàn)有基礎(chǔ)、學(xué)習(xí)的主觀能動(dòng)性等進(jìn)行分層逐級(jí)的培訓(xùn)。對(duì)一線生產(chǎn)員工注重培養(yǎng)他們先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用和現(xiàn)場(chǎng)操控能力的穩(wěn)定性，使他們能保質(zhì)保量地完成工作；對(duì)于企業(yè)管理者注重對(duì)其科學(xué)管理、先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念及創(chuàng)新意識(shí)的培養(yǎng),使他們用公正無私、求實(shí)創(chuàng)新的態(tài)度參與企業(yè)管理；對(duì)新進(jìn)員工，要關(guān)心他們對(duì)社會(huì)、對(duì)企業(yè)的適應(yīng)能力，鼓勵(lì)他們結(jié)合學(xué)校所學(xué)理論知識(shí)在實(shí)踐中大膽創(chuàng)新；對(duì)老員工要鼓勵(lì)他們對(duì)新技術(shù)、新科技的學(xué)習(xí)和掌握，不斷超越自我，并在崗位上將工作推陳出新。

3.實(shí)施科學(xué)的績(jī)效管理機(jī)制，達(dá)成合理的管理目標(biāo)

供電企業(yè)應(yīng)設(shè)立科學(xué)、合理、公平的績(jī)效管理機(jī)制，實(shí)行逐級(jí)考核、逐級(jí)負(fù)責(zé)、定期考核與年終測(cè)評(píng)的制度。對(duì)中層干部的考核主要由公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部門完成；對(duì)供電所、班組的考核主要按照生產(chǎn)質(zhì)量、達(dá)標(biāo)程度進(jìn)行考核；同時(shí)還要實(shí)施對(duì)班組管理人員的考核，實(shí)施負(fù)責(zé)到底制度，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效與其工資掛鉤，由此形成從上到下的一體化考評(píng)管理體制。

4.建立全面的激勵(lì)機(jī)制，開發(fā)人力資源的最大潛能

篇3

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對(duì)資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評(píng)價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財(cái)務(wù)管理作為價(jià)值增值的主要手段、財(cái)務(wù)狀況事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財(cái)務(wù)管理的方方面面，尤其是財(cái)務(wù)控制的功能及其在整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。

一、財(cái)務(wù)控制的概念需要重新定義

之所以需要對(duì)財(cái)務(wù)控制進(jìn)行重新定義，是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的理論、環(huán)境以及人們對(duì)財(cái)務(wù)管理的預(yù)期都發(fā)生了變化。首先與傳統(tǒng)體制相比，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)游離于財(cái)政管理而獨(dú)立存在，就象在政企分開后企業(yè)以法人身份獨(dú)立于政府一樣，換言之，財(cái)務(wù)管理的微觀性是其基本屬性。討論財(cái)務(wù)控制必須在委托理論的指導(dǎo)下，立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。具體包括以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)財(cái)務(wù)控制的主體首先是公司董事會(huì)。

根據(jù)理論，“關(guān)系存在于一切組織、一切合作性活動(dòng)中，存在于企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)管理層次上”。實(shí)證分析表明，關(guān)系產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)是公司股東向經(jīng)營(yíng)者授予經(jīng)營(yíng)管理權(quán)可降低公司的經(jīng)營(yíng)成本，因?yàn)橛杀姸嗟墓蓶|們直接參與公司決策、經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)控制的成本是驚人的。但是關(guān)系的確立又必然招致成本。這種成本不僅最終由股東承擔(dān)，而且它的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個(gè)重要的特點(diǎn)是董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者（CEO）財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。根據(jù)我國(guó)《公司法》有關(guān)規(guī)定，董事會(huì)由創(chuàng)立大會(huì)或股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。從董事會(huì)的職權(quán)來看，我們很容易提出這樣的結(jié)論：公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財(cái)務(wù)狀況。

本文強(qiáng)調(diào)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制中的主體地位，決不是否認(rèn)CEO（首席執(zhí)行官）與CFO在財(cái)務(wù)控制體系的一定地位，實(shí)際上由于企業(yè)多層關(guān)系的產(chǎn)生和運(yùn)行，財(cái)務(wù)控制的主體也是分層次的和多層次的（在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實(shí)際上在財(cái)務(wù)控制中占據(jù)“首席”）。同時(shí)董事會(huì)在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)決策和控制中的主體地位也不是否定CEO在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中地位，在企業(yè)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行這兩個(gè)領(lǐng)域里，既需要有務(wù)虛的戰(zhàn)略決策者，更需要執(zhí)行的專家，即CEO。蓋茨就頗有感慨地說過：“當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方顯硬功夫?！?/p>

從機(jī)制的角度分析，財(cái)務(wù)控制首先決不只是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，而是出資人對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財(cái)務(wù)控制的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

2、財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，是成本與財(cái)務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)實(shí)的合規(guī)性、有效性。財(cái)務(wù)控制的首要目標(biāo)是董事會(huì)出于減低成本（指因經(jīng)營(yíng)者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財(cái)富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。成本的存在會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)效率，甚至可能威脅公司的生存。其次，財(cái)務(wù)控制目標(biāo)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以財(cái)務(wù)控制過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施的全過程。最后，財(cái)務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費(fèi)最小、資源利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大。

3、財(cái)務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財(cái)務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財(cái)務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

4、財(cái)務(wù)控制的實(shí)現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵(lì)措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計(jì)一套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制，這種機(jī)制包括“內(nèi)部機(jī)制”和“外部機(jī)制”?！皟?nèi)部機(jī)制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營(yíng)者；通過董事會(huì)下設(shè)的各類委員會(huì)完善公司董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營(yíng)者、員工的報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的“激勵(lì)制度”，包括年薪制、利潤(rùn)分享制、認(rèn)股權(quán)計(jì)劃等；實(shí)行預(yù)算管理；通過組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度?！巴獠繖C(jī)制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)節(jié)，一個(gè)理性的經(jīng)營(yíng)者、員工在人才市場(chǎng)的影響下，可能不會(huì)過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場(chǎng)上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場(chǎng)上的監(jiān)管者，如政府、中介機(jī)構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。

二、財(cái)務(wù)控制在財(cái)務(wù)管理體系中居于核心地位

我們知道，財(cái)務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運(yùn)動(dòng)過程分析，財(cái)務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營(yíng)運(yùn)、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)分析等；從財(cái)務(wù)要素分析，財(cái)務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營(yíng)等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點(diǎn)：有人認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財(cái)務(wù)決策（這種觀點(diǎn)可能深受著名管理學(xué)家H.西蒙的名言“管理就是決策”的影響）；還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點(diǎn)是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運(yùn)用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財(cái)務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報(bào)酬率，降低風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的?！保▍⒁娮?cè)會(huì)計(jì)師指定教材《財(cái)務(wù)成本管理》第7頁，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社）。

財(cái)務(wù)決策是財(cái)務(wù)管理的核心的觀點(diǎn)，無疑會(huì)使財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，財(cái)務(wù)人員不再僅屬于賬房先生之類的的管家。但是在理論上把財(cái)務(wù)決策擺放在財(cái)務(wù)管理體系、職能的首要地位，我認(rèn)為可能違背了財(cái)務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因有二：第一，財(cái)務(wù)決策特別是最有效的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會(huì)或董事會(huì)，包括年度財(cái)務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財(cái)務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個(gè)層次的財(cái)務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。由于企業(yè)內(nèi)部的多層關(guān)系使財(cái)務(wù)管理劃分為出資者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)多個(gè)層次。經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理者的基本職責(zé)是落實(shí)戰(zhàn)略決策、實(shí)施公司預(yù)算，所以才稱其為執(zhí)行型，而不是決策型。從企業(yè)內(nèi)部的角度分析，財(cái)務(wù)管理主要屬于經(jīng)營(yíng)者和財(cái)務(wù)經(jīng)理層次，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的具體經(jīng)營(yíng)管理問題主要涉及經(jīng)營(yíng)者（CEO），具體財(cái)務(wù)管理肯定與首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)（CFO）聯(lián)系在一起；第二、從決策的概念上分析，決策就是決斷，盡管任何決策也都是包含了一個(gè)復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財(cái)務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財(cái)務(wù)管理核心人物的CFO功財(cái)務(wù)經(jīng)理，核心部門的財(cái)務(wù)部門會(huì)經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長(zhǎng)期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中畢竟屬于偶于事件，更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實(shí)分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)預(yù)算事宜。比如以管理學(xué)的組織行為理論為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部各行為主體之間、企業(yè)與外部利益相關(guān)集團(tuán)之間的利益矛盾與協(xié)調(diào)問題，即解決不同管理主體或利益主體間的簽約關(guān)系，從而以管理制度方式來協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)行為主體（如股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)經(jīng)理、債權(quán)人及其他利益相關(guān)集團(tuán)）的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，正是基于這種認(rèn)識(shí)，企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)主要屬于管理學(xué)的范疇，它以制度管理為主要特征，從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中的各行為主體激勵(lì)與約束不對(duì)稱問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)是就通過調(diào)節(jié)、溝通和合作使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來追求企業(yè)短期或長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

所以，財(cái)務(wù)控制在企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中處于核心地位，當(dāng)然我們并非否定財(cái)務(wù)決策正確對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要意義。

三、財(cái)務(wù)控制的實(shí)施方式需要?jiǎng)?chuàng)新與整合

從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制要以致力于消除隱患、防范風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)、提高效率為宗旨和標(biāo)志，建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系、多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施和設(shè)立順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)控制防線。所謂全方位的控制是指財(cái)務(wù)控制必須滲透到企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)與組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程、各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門、崗位和員工。所謂多元的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有約束手段，也有激勵(lì)的安排；既有財(cái)務(wù)上資金流量、存量預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、會(huì)計(jì)報(bào)告反饋信息的跟蹤，也有采用人事委派、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一體化、轉(zhuǎn)移價(jià)格、資金融通的策略；所謂順序遞進(jìn)的多道財(cái)務(wù)保安陰謀詭計(jì)線，是指對(duì)企業(yè)采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷、融資、投資、成本費(fèi)用的辦理與管理必須由兩個(gè)人、兩個(gè)系統(tǒng)或兩個(gè)職能部門共同執(zhí)掌，如是單人單崗處理業(yè)務(wù)更需要相應(yīng)的后續(xù)監(jiān)控手續(xù)；這種對(duì)一線崗位雙人、雙職、雙責(zé)的制度可以成為第一道財(cái)務(wù)防線，能夠成為企業(yè)保安第二道防線的是在上述制度的基礎(chǔ)上建立相關(guān)的票據(jù)、合同等業(yè)務(wù)文件在相關(guān)部門和相關(guān)崗位之間傳遞的制度、預(yù)算和目標(biāo)?？梢猿蔀槠髽I(yè)保安第三道防線的是以財(cái)務(wù)、審計(jì)部門能夠獨(dú)立對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。這樣的財(cái)務(wù)控制手段、方式?jīng)Q不局限于財(cái)經(jīng)制度、財(cái)務(wù)計(jì)劃、資金費(fèi)用定額，它也需要?jiǎng)?chuàng)新，現(xiàn)實(shí)企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財(cái)務(wù)控制方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

1、以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度

如前所述，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益，同時(shí)防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營(yíng)者的行為。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)起的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國(guó)通用汽車公司（GM）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營(yíng)范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營(yíng)委員會(huì)、任免委員會(huì)、分紅和酬償委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。這些委員會(huì)人數(shù)不多，一般由董事組成，一個(gè)董事可參加若干個(gè)委員會(huì)，其中最重要的執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財(cái)務(wù)委員會(huì)獨(dú)攬公司財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)，決定公司高級(jí)職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對(duì)公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。經(jīng)營(yíng)委員會(huì)主要是代表董事了解和檢查公司的營(yíng)業(yè)情況。任免委員會(huì)主要負(fù)責(zé)公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)備用人員的提名。分紅和酬償委員會(huì)主要是決定高級(jí)職員的薪金及每年應(yīng)得的酬償。關(guān)系委員會(huì)主要是負(fù)責(zé)公司與社會(huì)各方面的關(guān)系。

2、授權(quán)書控制

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是對(duì)在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對(duì)授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。

從理論上分析，授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計(jì)劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對(duì)政黨的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。一般授權(quán)在企業(yè)大量存在。特別授權(quán)是指對(duì)非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對(duì)象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個(gè)別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計(jì)劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價(jià)出售商品等都是特別授權(quán)的事例。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

3、預(yù)算管理

預(yù)算管理在西方可以就是流行的財(cái)務(wù)管理方式。在工國(guó)以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實(shí)踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機(jī)制。我認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有三：一個(gè)是公司法，另一個(gè)是公司章程，再一個(gè)就是公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實(shí)股東大會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)營(yíng)者，各部門乃至每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。可以說，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實(shí)施，才強(qiáng)化了預(yù)算的財(cái)務(wù)控制功能，使公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實(shí)。

4、財(cái)務(wù)結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實(shí)施財(cái)務(wù)控制等。內(nèi)部結(jié)算中心的這些職責(zé)對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力、強(qiáng)化資金管理、控制財(cái)務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制等發(fā)揮著不可低估的作用。

5、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

財(cái)務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財(cái)務(wù)控制是不健全的，因?yàn)闆]有人的地位。而財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。

6、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的建立

所謂企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，是指運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)企業(yè)或其各分支機(jī)構(gòu)一定經(jīng)營(yíng)期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、資本運(yùn)營(yíng)效益、經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)作為一個(gè)體系由評(píng)價(jià)目標(biāo)、評(píng)價(jià)對(duì)象、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)報(bào)告五個(gè)基本要素構(gòu)成。在財(cái)務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財(cái)務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財(cái)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評(píng)價(jià)作為一個(gè)完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制。而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)既是本次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對(duì)下一次財(cái)務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和綜合評(píng)價(jià)兩個(gè)層次。動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中進(jìn)行的、對(duì)有關(guān)部門或個(gè)人的工作業(yè)績(jī)狀況即時(shí)確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評(píng)價(jià)則是在期末對(duì)于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評(píng)價(jià)，其評(píng)價(jià)內(nèi)容以成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，綜合評(píng)價(jià)作為本期預(yù)算的起點(diǎn)和下期預(yù)算的終點(diǎn)，主要涉及企業(yè)整體效益的評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲分配的問題。超級(jí)秘書網(wǎng)

諸如此類各種實(shí)用性強(qiáng)財(cái)務(wù)控制模式的分析豐富了我們對(duì)財(cái)務(wù)控制的認(rèn)識(shí)。特別應(yīng)當(dāng)指出的是各種預(yù)算模式?jīng)Q不是相互排斥的，企業(yè)可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對(duì)不同層次的企業(yè)組織特點(diǎn)選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統(tǒng)的財(cái)務(wù)控制體系。系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)控制則各種方式整合的結(jié)果，這種整合應(yīng)該充分體現(xiàn)下列原則要求：集權(quán)與分權(quán)體制的結(jié)合；財(cái)務(wù)管理與人本管理的滲透；關(guān)注結(jié)果與監(jiān)控過程的統(tǒng)一；激勵(lì)與約束的交融；價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)的配套等。