導(dǎo)語(yǔ)：關(guān)于中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理十大困局一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一種“雞肋”

有人說(shuō)績(jī)效管理是人力資源管理的核心；有人說(shuō)績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要手段；還有人說(shuō)，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命。

不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究顯示，正式使用績(jī)效管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司。

一段時(shí)期里，績(jī)效管理也曾受到國(guó)內(nèi)企業(yè)“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國(guó)企業(yè)正在經(jīng)歷一條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。

引入了績(jī)效管理，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。

在一次“中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”的調(diào)查中，“績(jī)效考核”排在第一位?！翱?jī)效管理如同雞肋，食之無(wú)味，棄之可惜。”一位經(jīng)理說(shuō)。

外企普遍適用的績(jī)效管理體系，一踏上中國(guó)的土地就“水土不服”？

一種哲學(xué)

在業(yè)界，流傳著這樣一則笑話：專家去參加一個(gè)以“績(jī)效考核與薪酬管理”為主題的研討會(huì)，本來(lái)打算和大家討論績(jī)效管理的課題，“但是沒(méi)有辦法，主辦方非要我把題目改成績(jī)效考核?！?/p>

專家無(wú)奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績(jī)效考核等于績(jī)效管理。許多管理人員正是將年末填寫(xiě)的那幾張考核表當(dāng)作了績(jī)效管理的全部。

事實(shí)上，從流程來(lái)看，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。

從更深遠(yuǎn)的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。

量化和科學(xué)的評(píng)價(jià)并不是績(jī)效管理的終極意義所在，它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

一種過(guò)程

“從績(jī)效出發(fā)，再回歸績(jī)效”，在很多卓越的公司，績(jī)效管理早已從輔助性、事務(wù)性的戰(zhàn)術(shù)層面，提升到了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略層面，一切的管理都圍繞著績(jī)效管理而開(kāi)展。

績(jī)效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)：制定績(jī)效目標(biāo)、制定與執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃、進(jìn)行績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、實(shí)施績(jī)效評(píng)估、進(jìn)行績(jī)效溝通反饋、績(jī)效結(jié)果運(yùn)用。

在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋的過(guò)程；不僅涉及員工的績(jī)效，還有企業(yè)績(jī)效和部門(mén)績(jī)效。

我們沿著每一個(gè)環(huán)節(jié)，尋找企業(yè)認(rèn)知和操作誤區(qū)，試圖給出解決之道。

歷來(lái)，成功的管理都沒(méi)有一成不變的固定模式，而只有適用的方法?？?jī)效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。

誰(shuí)來(lái)考核CEO

所有的流程，都需要領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，需要機(jī)制和制度來(lái)支撐和保證

困局：考核斷層

“一個(gè)單位的績(jī)效考核應(yīng)該自上而下的進(jìn)行?！比肆Y源的專業(yè)人士這樣說(shuō)，企業(yè)的老總們也這樣講。

KPI、平衡計(jì)分卡和MBO這些績(jī)效考核的管理工具，無(wú)一不是在強(qiáng)調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起。

但是，在實(shí)際操作當(dāng)中，許多單位的績(jī)效考核是很失敗的：有的企業(yè)的一把手要求在全公司進(jìn)行績(jī)效考核，每個(gè)人都應(yīng)該有自己的業(yè)績(jī)考核表，但總經(jīng)理沒(méi)有自己的考核表。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒(méi)有與員工一視同仁的業(yè)績(jī)考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

有一次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準(zhǔn)備詢問(wèn)他這個(gè)季度的業(yè)績(jī)考核表是否自評(píng)完了，結(jié)果副總裁不在，只有他的秘書(shū)在認(rèn)真地填著一個(gè)考核表，走過(guò)去一看，業(yè)績(jī)考核表上的被考核人一欄赫然寫(xiě)著這位副總裁的名字。

的確，人力資源部向公司高層匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，總是能夠得到高層領(lǐng)導(dǎo)口頭上的“大力支持”。這些高層領(lǐng)導(dǎo)們也確實(shí)想把整個(gè)公司的業(yè)績(jī)搞上去，也認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認(rèn)為要考核的是下邊的人。

被“考”的感覺(jué)是不怎么爽，所以企業(yè)的高層人員潛意識(shí)里存在著排斥心理，與一個(gè)普通員工的心理沒(méi)什么兩樣。

一個(gè)公司但凡存在這種現(xiàn)象，就不可能使績(jī)效考核工作發(fā)揮實(shí)效，必然流于形式。因?yàn)?，本?lái)績(jī)效考核是一個(gè)自上而下成體系的東西，在實(shí)際的運(yùn)用當(dāng)中卻出現(xiàn)了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個(gè)體系崩塌。

支招：“塔尖"關(guān)鍵

出現(xiàn)考核斷層，往往是在新推行一個(gè)績(jī)效考核體系之初就沒(méi)有把工作做到位。

一個(gè)企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習(xí)慣和管理方法，而且應(yīng)該說(shuō)絕大部分通過(guò)事實(shí)證明是成功的?，F(xiàn)在一上來(lái)就推行一個(gè)統(tǒng)一的管理工具，老總們當(dāng)然會(huì)不習(xí)慣，他們的潛意識(shí)里也不愿意改變。

說(shuō)到底，這是一個(gè)自我改變的問(wèn)題。

盡管人要進(jìn)行一個(gè)突然的自我改變很難，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)決定要一起進(jìn)行一個(gè)改變，就相對(duì)容易一些。當(dāng)然，這要建立在這個(gè)團(tuán)隊(duì)真想改變的前提之上。

筆者曾遇到過(guò)這樣一件事情：有一個(gè)房地產(chǎn)公司的老板，與其高層團(tuán)隊(duì)之間的溝通一直存在問(wèn)題，每到開(kāi)會(huì)，都是這位董事長(zhǎng)的一言堂，他也習(xí)慣了這種訓(xùn)話的管理方式。其實(shí)他的高管早就對(duì)這種單向的溝通方式不滿，有人提過(guò)建議卻一直難以改變過(guò)來(lái)，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。

終于有一次，在人力資源部的再三要求下，董事長(zhǎng)同意與其管理團(tuán)隊(duì)參加一次為期兩天的拓展培訓(xùn)，人力資源部的負(fù)責(zé)人特意選了一些必須通過(guò)雙向溝通才能達(dá)成的任務(wù)。兩天的培訓(xùn)下來(lái)，這位董事長(zhǎng)象變了個(gè)人似的，回到公司以后，一改過(guò)去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人也都體會(huì)到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。

事實(shí)上，一個(gè)單位的績(jī)效考核實(shí)施得效果怎么樣，塔尖上的這一部分人怎么做非常關(guān)鍵。

首先這個(gè)高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該統(tǒng)一對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，大家一起坐下來(lái)就此進(jìn)行深度溝通，每個(gè)人表達(dá)對(duì)此事的真實(shí)想法。無(wú)論是積極的還是消極的，任何意見(jiàn)都可以表達(dá)出來(lái)，然后再進(jìn)行深入的討論，這才能達(dá)到真正的共識(shí)。

然后，就是落實(shí)到管理行為之中。認(rèn)真研討每個(gè)人（包括總經(jīng)理）認(rèn)為自己一年或一季度應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)到底是什么，把他落實(shí)到紙上，也就是形成業(yè)績(jī)考核表。

我們的工作計(jì)劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應(yīng)該圍繞著我們的業(yè)績(jī)考核表來(lái)轉(zhuǎn)。我們的下級(jí)的業(yè)績(jī)考核表是每個(gè)人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個(gè)表來(lái)轉(zhuǎn)。

績(jī)效考核要真正成為一個(gè)管理工具，必須首先成為最高管理團(tuán)隊(duì)的管理工具。

久而久之，形成約定俗成的東西，績(jī)效考核也就成了企業(yè)管理當(dāng)中不可剝離的一部分，也就不會(huì)有什么斷層了。

量化文化缺失

如果你不能度量它，就不能管理它

困局：大家都嫌太麻煩

績(jī)效考核作為一種管理工具，首先是一門(mén)實(shí)踐性科學(xué)，偏偏在中國(guó)企業(yè)管理發(fā)展的過(guò)程中，缺少了一堂代表了標(biāo)準(zhǔn)、流程和規(guī)范和“工業(yè)化”的課，因此人們對(duì)于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎么也習(xí)慣不了。

就像中國(guó)的廚師在做一盤(pán)菜時(shí)，如果按照多少油、鹽、醬、醋進(jìn)行定量的操作，炒出的菜就不是那個(gè)味道一樣，中國(guó)文化骨子里就不擅長(zhǎng)做量化這種理性的事情。長(zhǎng)期以來(lái)，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。

我們很多企業(yè)的ISO9000標(biāo)準(zhǔn)都成了形式，人們?cè)趺匆膊涣?xí)慣“寫(xiě)你要做的，做你所寫(xiě)的，記你所做的”這種聽(tīng)起來(lái)麻煩、瑣碎的工作方式。

這些勢(shì)必成為在中國(guó)的企業(yè)中貫徹績(jī)效管理工具的一個(gè)困局，大家潛意識(shí)里就不愿意做，或者說(shuō)不擅長(zhǎng)做。

中國(guó)的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說(shuō)的是“你要好好干”，卻很少想著說(shuō)“你每天要爭(zhēng)取賣(mài)出去一輛汽車(chē)”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。

筆者訪問(wèn)過(guò)許多HR經(jīng)理，問(wèn)他們“績(jī)效考核執(zhí)行效果不好的原因是什么？”時(shí)，他們說(shuō)的最多的一句話就是——“大家都嫌太麻煩！”

有一次我問(wèn)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理：“為什么大家對(duì)績(jī)效考核這項(xiàng)工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績(jī)效考核打分要花一天的時(shí)間來(lái)做，而工作又實(shí)在太忙。大家覺(jué)得實(shí)在沒(méi)有必要去摳表格上的那點(diǎn)兒東西，有點(diǎn)兒時(shí)間還不如去做點(diǎn)實(shí)事?！?/p>

大家覺(jué)得從本來(lái)非常緊張的工作中再抽出時(shí)間來(lái)做績(jī)效考核，覺(jué)得吃虧。這種心態(tài)在那些推行績(jī)效考核不利的企業(yè)是很有代表性的，是影響許多企業(yè)推行績(jī)效考核的一個(gè)大障礙。

支招：讓堅(jiān)持成為習(xí)慣

要想解決這樣的問(wèn)題，可以從以下幾個(gè)方面開(kāi)展：

首先，得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。

盡管可以使績(jī)效考核的方法更簡(jiǎn)便、高效一些，但這個(gè)麻煩是絕對(duì)省不了的。

現(xiàn)代企業(yè)的績(jī)效考核已經(jīng)完全不同于我們傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)管理，既然是一門(mén)科學(xué)的東西，就應(yīng)該按照規(guī)則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學(xué)”而帶來(lái)的“麻煩”。

如果不能很好描述要達(dá)成的績(jī)效是什么樣子，就無(wú)法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。績(jī)效管理需要做到的正是用一些程序、標(biāo)準(zhǔn)和流程對(duì)一個(gè)單位的業(yè)績(jī)來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)、量化評(píng)估和管理。

對(duì)于一個(gè)第一次推行績(jī)效考核管理方法的企業(yè)而言，其實(shí)不亞于一場(chǎng)變革，必須觀念先行，首先解決態(tài)度的問(wèn)題。

統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的方法有多種，比如培訓(xùn)。但實(shí)踐中，一些企業(yè)在推行績(jī)效考核之前也都培訓(xùn)了，可好象效果不大，其實(shí)是沒(méi)有把培訓(xùn)做好。很多企業(yè)都把培訓(xùn)做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽(tīng)眾們卻忙著打瞌睡，即使聽(tīng)了沒(méi)過(guò)多久也忘了。這樣的培訓(xùn)沒(méi)有讓大家全身心的參與進(jìn)來(lái)，不可能讓大家產(chǎn)生共鳴。相反，有的企業(yè)就做得很好，他們組織在培訓(xùn)基礎(chǔ)上的大討論，或組織人事制度改革的知識(shí)競(jìng)賽、演講比賽、有獎(jiǎng)?wù)魑牡取：苤匾囊稽c(diǎn)是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開(kāi)始就營(yíng)造出了一個(gè)很好的氛圍。

其次，要規(guī)范行為。

僅統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)還不夠，要趕快趁著熱度把大家績(jī)效考核的行為規(guī)范起來(lái)。

在培訓(xùn)的過(guò)程中就應(yīng)該有預(yù)熱訓(xùn)練，要告訴大家做什么、怎么做、什么時(shí)間做。

比如，要告訴大家，年初或季度初制定計(jì)劃的時(shí)候，要把我們的業(yè)績(jī)目標(biāo)確定下來(lái)，經(jīng)過(guò)討論制定出目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估方法。接下來(lái)，每月要不停地回顧目標(biāo)執(zhí)行的情況，在計(jì)劃和總結(jié)會(huì)上要對(duì)目標(biāo)達(dá)成的情況進(jìn)行討論，并注意收集業(yè)績(jī)達(dá)成的相關(guān)資料。季度末或年末相關(guān)人員要按照相關(guān)的流程進(jìn)行評(píng)估打分、考核談話反饋等等。

總之，要把這項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，變成日常工作當(dāng)中的行為。

為了規(guī)范行為，最初需要人力資源部的人進(jìn)行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時(shí)間久了也就形成了習(xí)慣。

當(dāng)然，如果堅(jiān)持得不好，也就會(huì)從一開(kāi)始就養(yǎng)成了壞習(xí)慣，再改起來(lái)就難了。

有的企業(yè)為了規(guī)范業(yè)績(jī)考核的行為，干脆開(kāi)發(fā)一套電子化的績(jī)效考核系統(tǒng)，這套系統(tǒng)會(huì)定期自動(dòng)通過(guò)電腦向每位員工發(fā)出填寫(xiě)目標(biāo)考核表、評(píng)估打分的指令，并自動(dòng)把評(píng)估結(jié)果與薪酬待遇等掛鉤，強(qiáng)制性的規(guī)范了大家的行為。久而久之，也就會(huì)形成了習(xí)慣，形成了一種文化氛圍。

許多跨國(guó)企業(yè)很少談到他們的績(jī)效考核難于貫徹的問(wèn)題，原因就是他們?cè)缫研纬闪?xí)慣和氛圍，并有相應(yīng)的管理工具，你入了他們公司的門(mén)，不得不按照他們的要求來(lái)做。