導語：建筑企業(yè)項目經(jīng)理責任制分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著建筑企業(yè)的不斷發(fā)展，我國開始不斷學習國外先進的項目管理經(jīng)驗，極力推廣項目經(jīng)理責任制，同時國家也出臺了相應的法規(guī)，以此來對企業(yè)的項目經(jīng)理責任制度進行規(guī)范，確保企業(yè)項目管理的科學、合理和法規(guī)化。從項目經(jīng)理責任制的運性現(xiàn)狀來看，取得了飛速發(fā)展的機會。但實際上，建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理責任制在實行的過程中，還是存在著諸多的不足，不能充分發(fā)揮出項目經(jīng)理責任制對企業(yè)的發(fā)展和管理的推動作用。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目經(jīng)理責任制；分析與改進對策

一、當前建筑企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和存在的問題

(一)責權(quán)劃分不清楚。目前，多數(shù)建筑施工企業(yè)項目部的責任和權(quán)利都是由公司直接安排，而不是經(jīng)過合理的評估來進行授予的。企業(yè)項目部在施工過程中，項目部人員對自己的職責不是特別的清楚，其工作結(jié)果的好壞基本是由企業(yè)的領(lǐng)導人的價值偏好來進行判斷的。沒有具體明確的責權(quán)劃分體系，也沒有相應的制度進行約束，就使得員工在工作時摸不清方向，沒有目標。(二)項目的成本核算難以準確控制。項目成本核算直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟利潤的高低。一般情況項目的成本分析基礎(chǔ)來自于投標階段的概預算，對于政府投資項目多基于合理低價中標，而且在施工過程中不調(diào)差，項目的利潤空間很小，只有不發(fā)生不可控情況且精細化管理才能有部分利潤。但施工周期的加長、外部材料、設(shè)備的價格上漲，氣候條件的變化等等都會導致項目成本的變化，難以控制，達不到原計劃的成本目標，進而形成建筑企業(yè)的整體虧損。(三)沒有落實績效考核工作。企業(yè)的績效考核一般只分解和細化各職能部門，對項目部的考核較籠統(tǒng)。公司(企業(yè))層面和項目經(jīng)理部的項目管理責任書也只有幾個大的指標，缺乏對施工過程的考核與監(jiān)督，問題積累到最后就會嚴重影響項目的利潤。沒有過程的具體考核點，項目的工作人員就缺乏責任感，工作不細致求精。對項目的成本沒有相應的考核機制進行約束，也就無法對項目的權(quán)責進行約束和控制。(四)項目管理比較混亂。目前，建筑施工企業(yè)項目的管理過程中，存在著嚴重的以包代管、以獎代管和包而不管的情況。項目部沒有去解決施工過程中存在的問題，而是寄希望于企業(yè)的整體監(jiān)管。同樣，當企業(yè)將工程承包給項目部后，就沒有對工程的施工情況進行監(jiān)管，或者說是監(jiān)管不力，對項目管理中存在的差錯，不能進行有效的監(jiān)督，從而使得項目的運營出現(xiàn)差錯。項目部沒有執(zhí)行精細化的管理流程，從而降低了經(jīng)營水平，也無法確保工程的質(zhì)量和安全，導致施工現(xiàn)場的管理出現(xiàn)混亂的情況，滿足不了建筑企業(yè)的發(fā)展需求。

二、建筑企業(yè)項目經(jīng)理責任制存在的問題和缺陷

(一)項目經(jīng)理部的設(shè)立問題。企業(yè)項目經(jīng)理部的設(shè)立應該是和工程建設(shè)項目的特征相符，具有一次性的特征，這樣能夠避免項目經(jīng)理部的固化，不至于形成較多的利益主體，對企業(yè)的整體經(jīng)濟實力和優(yōu)勢也就不會產(chǎn)生太大的影響。同樣，項目經(jīng)理部的設(shè)立，完善了企業(yè)和項目的分層次管理，進而對企業(yè)的資源進行合理的分配和動態(tài)監(jiān)管。在經(jīng)理責任制的制度下，企業(yè)和項目經(jīng)理部是經(jīng)濟監(jiān)管和執(zhí)行的關(guān)系，而不是經(jīng)營與承包的關(guān)系，這樣就不存在利潤分成的情況，也就不會對企業(yè)的整體利潤產(chǎn)生影響。(二)明確企業(yè)和項目經(jīng)理部的權(quán)責。在項目經(jīng)理責任制中，需要明確劃分企業(yè)和項目經(jīng)理的權(quán)責，不能出現(xiàn)包而不管等不良現(xiàn)象，不能將工作關(guān)系凌駕于劃分的權(quán)責之上。因而，企業(yè)一定要對企業(yè)和項目部的權(quán)責進行明確的劃分，使得企業(yè)能夠有一定的依據(jù)來對項目經(jīng)理部的工作進行監(jiān)督、管控和考核，項目部才能安心的進行施工項目的管理，進而提升企業(yè)項目的經(jīng)濟利潤。(三)明確項目的承包費用。項目經(jīng)理部不但是施工工程的管理中心，而且是企業(yè)的利潤中心，只有工程項目獲得了利潤，那么企業(yè)才有可能盈利。項目承包的費用將直接影響著項目經(jīng)理部組成人員的利益，甚至影響著企業(yè)的總體利益，承包費用的不合理，除了打擊項目經(jīng)理部人員的工作積極性，還能夠?qū)е缕髽I(yè)應得的利潤受到一定的影響，進而降低企業(yè)的收益。(四)項目經(jīng)理責任制存在的一大缺陷就是承包者不具備承擔風險的能力，一個施工工程項目是否能夠成功，或者說是否能夠獲得盈利，都和項目經(jīng)理部管理人員的能力和對成本控制的認識有關(guān)，只有他們具備一定的管理能力和更深刻的認識到成本控制的重要性，才能確保項目成功實施。但是承包者不具備一定的風險承擔能力，就會使得項目經(jīng)理部的管理權(quán)力不能完全發(fā)揮出作用，同時，不管項目的盈虧狀況如何，企業(yè)都不會進行一定的獎勵或彌補損失，一切都由自身負責，從而使得項目經(jīng)理責任制失去了相應的創(chuàng)造力和生命力。

三、建筑企業(yè)項目經(jīng)理責任制的改進對策

(一)構(gòu)建一個企業(yè)內(nèi)部的模擬市場。模擬的內(nèi)部市場主要包含內(nèi)部人才市場，內(nèi)部資源市場和內(nèi)部資金市場等。建筑企業(yè)需要根據(jù)市場的需求，在內(nèi)部構(gòu)建各種必要的模擬市場，將企業(yè)的各工程項目部當做經(jīng)營實體和市場主體，讓它們進入到市場中去，促使企業(yè)和項目部、項目部和企業(yè)各單位之間形成相互供求的關(guān)系，保證企業(yè)內(nèi)施工資源的市場化管理，并最大限度地確保施工工程的成本、進度、質(zhì)量和安全。(二)構(gòu)建合適的價格體系。建筑企業(yè)應該積極的探討，根據(jù)市場的實際情況對內(nèi)部的模擬市場進行核算，成立一個與出企業(yè)的管理和技術(shù)能力，形成適合自身的內(nèi)部價格體系。企業(yè)通過對內(nèi)部市場的價格體系設(shè)立，能夠確保企業(yè)內(nèi)部市場的順利運轉(zhuǎn)，也能改進供需雙方的經(jīng)營管理狀況，最大限度發(fā)揮雙方的工作積極性，進而減少項目的成本。(三)成立一個材料采購中心。建筑企業(yè)項目工程材料的使用將直接決定項目工程質(zhì)量的好壞。嚴格控制建筑材料的采購，不但是建筑企業(yè)發(fā)展的需要，而且能夠改善企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作。對于建筑企業(yè)來說，施工項目多，材料用量大，企業(yè)可以選擇所需的供應商，成立一個內(nèi)部的材料采購中心，推行材料產(chǎn)品準入制度。企業(yè)對進入市場的材料供應商實行統(tǒng)一的系統(tǒng)管理，并統(tǒng)一核查進入市場的材料，建立合適的供應商檔案。只要是企業(yè)旗下的項目部，都需要到內(nèi)部的采購中心進行材料的選購，以此保證材料的質(zhì)量。進一步發(fā)揮企業(yè)在材料采購方面的優(yōu)勢，減少企業(yè)的采購成本。(四)實行有效的績效考核體系。績效考核的主體就是對項目部的管理工作、管理能力和成果進行考核，并作出相應的評價。在項目工程的施工過程中，建筑企業(yè)需要根據(jù)《項目管理目標責任書》進行有效的績效考核工作，其內(nèi)容必須要是全方位的，考核的標準必須要充分結(jié)合定量和定性兩方面的內(nèi)容，工作重心就是對項目工程的成本、質(zhì)量、進度、安全、項目資金和收益等方面實行有效的監(jiān)管，對于一些違反要求和出現(xiàn)重大失誤的情況，必須進行嚴格的處理。在項目經(jīng)理部管理人員的薪資結(jié)構(gòu)中充分應用績效考核，工作績效和獲取的利益直接掛鉤，盡力發(fā)揮項目經(jīng)理部的管理作用。(五)設(shè)立一個風險抵押機制。由于承包者不具備相應的風險承擔能力，使得企業(yè)不能對承包者進行有效的控制，也就不能充分發(fā)揮出項目經(jīng)理部的管理效能，進而降低工程項目的收益。所謂的風險抵押機制，就是需要在項目開始施工前，需要項目承包人用一定的資金作為抵押。當項目盈利時，就按照責任書上的要求上交給企業(yè)的一定的利潤，剩下的利潤就由項目經(jīng)理部根據(jù)企業(yè)的分配方式分發(fā)給項目經(jīng)理部的人員；如果項目出現(xiàn)虧損時，就扣除項目承包人的抵押資金，項目經(jīng)理部他人人員扣除相應的工資比例以此作為企業(yè)的損失補償，從而保證企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)。(六)成立相應的監(jiān)督體系。任何制度的執(zhí)行都需要一個監(jiān)督體系來進行監(jiān)管。項目經(jīng)理責任制也不例外，根據(jù)工程項目的管理目標，建筑企業(yè)的監(jiān)督體系主要包含對項目工程質(zhì)量、項目工程安全、項目工程進度和項目工程成本四個方面的監(jiān)督。在對項目部的監(jiān)督管理的過程中，如發(fā)現(xiàn)因為項目經(jīng)理部的經(jīng)營管理而導致項目目標不能及時達成的情況，企業(yè)需要根據(jù)責任書的相關(guān)要求及時取消項目經(jīng)理部的管理權(quán)力，避免企業(yè)遭受更深層次的管理風險。

參考文獻：

[1]王玉生.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理管理行為研究[D].北京交通大學，2008.

[2]朱建國.我國大型施工企業(yè)項目責任中心制研究[D].東南大學，2016.

作者:郭彬 單位:四川省人民渠綿陽建設(shè)公司