導語：基于價值管理企業(yè)目標論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：價值管理作為企業(yè)管理的核心思想，被越來越多的國內企業(yè)和學者關注，特別是企業(yè)，要想實現(xiàn)價值管理，必須把股東價值最大化作為企業(yè)的首要目標，本文旨在通過分析“股東價值最大化”目標，對企業(yè)實現(xiàn)管理觀念和經營方式的轉變提供借鑒。

關鍵詞：價值管理；企業(yè)目標；股東價值

企業(yè)作為在生產或流通領域從事特定活動，向社會提供商品和服務，實現(xiàn)自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展，獲取經濟利益的實體，需要有一個簡明、連貫、合理、具有推動作用的目標，以充分發(fā)揮其導向、激勵、凝聚等作用。因此在制定企業(yè)目標時應注意以下幾個方面的問題：首先，一個目標應該有一個明確的、特定的主題，不應該是模糊不清，過于抽象的。如：“我們的目標就是要使本企業(yè)成為一家更有進取心的企業(yè)?！边@個目標就十分不明確；其次，目標應該是可以測量的，只要有可能，目標就應該用定量指標來描述。為了對企業(yè)管理活動的結果給予準確衡量，企業(yè)目標應該是具體的，可以檢驗的。目標必須明確、具體地說明企業(yè)將在何時達到何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法；再次，目標應該是積極進取的，具有挑戰(zhàn)性，同時又具有現(xiàn)實性和可操作性。目標本身是一種激勵力量，特別是當企業(yè)目標充分體現(xiàn)了企業(yè)相關利益者的共同利益時，就會極大地激發(fā)企業(yè)職工的工作熱情、創(chuàng)造力，形成強大的凝聚力?？傊?，正確的目標對企業(yè)的行為具有重大的指導作用：它是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，目標明確了企業(yè)努力的方向，體現(xiàn)了企業(yè)的具體期望，表明了企業(yè)的行動綱領，它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導原則，目標必須能使企業(yè)中的各項資源集中起來，減少企業(yè)內部的沖突，提高管理效率和經濟效益。它是企業(yè)管理的評價標準，目標必須是具體的和可衡量的，以便對目標是否最終實現(xiàn)進行比較客觀的評價考核。

一、正確理解股東價值最大化

價值管理（ValueManagement）是美國學者肯·布蘭查（KenBlanchard）在《價值管理》一書中提出的概念，他認為，依據(jù)組織的遠景，公司設定符合遠景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數(shù)股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。為達到此“共好”的組織目標，必須逐步建立起為成員廣泛接受的“核心信念”，并且在內部工作與外部服務上付諸實施，使其成為組織的標準行為典范，方能獲得真實與全面的顧客滿意。采用價值管理，能將管理的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協(xié)調起來。

企業(yè)管理目標從利潤最大化、規(guī)模最大化向價值最大化轉化的過程中，需要重新理解財富創(chuàng)造的途徑和轉變企業(yè)的經營管理思想。企業(yè)管理的重點不再局限于工人的效率和企業(yè)的內部管理職能，也不再把營運規(guī)模、社會效益、市場份額、社會形象作為經營管理的終極目標，而是緊緊圍繞“價值”這個中心，通過兼并、重組等最直接、最便捷的資本市場運作方式，為股東創(chuàng)造更多的財富。價值管理指企業(yè)緊緊圍繞價值最大化目標，適時地根據(jù)環(huán)境變化，通過對投資機會的把握，合理配置企業(yè)資源，其中包括戰(zhàn)略性投資和結構的戰(zhàn)略性調整，采取兼并收購、資本重組等超常方式，提高企業(yè)的靈活性和對環(huán)境的適應性，以增加社會和公眾對企業(yè)收益和增長的預期，最終為股東創(chuàng)造更多的財富。對于企業(yè)管理來說，首先必須理解價值，尤其是股東價值最大化問題。

股東價值最大化是指通過企業(yè)的合理經營，在考慮貨幣時間價值和風險報酬的情況下，是企業(yè)的凈資產價值達到最高，從而使所有者的收益達到最大。對于把企業(yè)所有者的利益擺在首位，即實現(xiàn)股東價值最大化要有正確的理解，本目標實際上做到了把企業(yè)所有者權益、債權人、職工、員工、顧客等方面的利益都兼顧，并且價值標準也是我們已知的衡量績效的最佳標準。

首先，如果一家企業(yè)無法為它的所有者創(chuàng)造價值，那他就不能吸引權益資本來為企業(yè)的活動提供資金。沒有權益資本，也就沒有企業(yè)。股東價值最大化目標充分肯定了所有者的地位和作用，最大程度地維護了所有者的利益，不僅穩(wěn)定企業(yè)原有權益資本，還會吸引更多的資金。企業(yè)的資金來源于股東和債權人，他們提供給企業(yè)權益資本和債務資本，任何資本的使用都不是無償?shù)模挥挟斊髽I(yè)的投資計劃能夠帶來豐厚的利潤，并且其預期收益超出它的投資成本時，股東和債權人都能從中獲得收益，它才能吸引外部資金。

其次，強調股東的價值最大化不是為了股東的利益而去忽視債權人、顧客，壓榨供應商，不顧員工的利益。股東得到更多的價值并不意味著債權人、員工、顧客、供應商得到更少的價值。債權人在收益分配上有優(yōu)于企業(yè)所有者的權利，即只有債權人按時收本獲息的利益得到了保障后，才向股東分配利益。所以股東權益達到最大必須以債權人的利益實現(xiàn)為前提。員工作為財富的創(chuàng)造者，只有其利益得到保障和最大程度地實現(xiàn)，他們才能以積極的姿態(tài)全身心地投入工作，為股東創(chuàng)造價值，并且只有那些與債權人、顧客、員工和供應商建立了長期的寶貴關系的企業(yè)才能為股東創(chuàng)造價值。若不為員工、顧客、供應商提供價值，沒有一家企業(yè)可以期望為股東創(chuàng)造價值。

第三，股東價值是要求完整信息的唯一標準。為判斷價值創(chuàng)造，必須具備長遠觀點，能夠在損益表和資產負債表上處理所有現(xiàn)金流量，并了解如何在風險調整基礎上比較不同時期的現(xiàn)金流量。沒有完整的信息，幾乎無法做出妥善決定，而其他績效標準，比如利潤不需要完整信息。因此價值不能是短期的，它要求長遠，并要求完整的信息。

二、如何貫徹為股東創(chuàng)造價值的目標

在全球經濟一體化以及市場競爭日益激烈的今天，隨著戰(zhàn)略管理思想在企業(yè)經營管理實踐中的應用，使企業(yè)認識到企業(yè)的最終目標是培養(yǎng)企業(yè)的持續(xù)盈利能力，并為企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流量，為股東創(chuàng)造價值，增加企業(yè)財富。基于價值的管理強調在各個層面上都能作出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創(chuàng)造價值的概念，并能深刻理解影響企業(yè)價值的關鍵性變量。為股東創(chuàng)造價值，增加企業(yè)財富的基本途徑主要有：通過提高邊際資金利潤率和更有效地利用資金來增加利潤；降低資金成本；發(fā)展業(yè)務以有利可圖為目標。增加財富的初期，要通過資產重組、降低成本、合理分配生產能力、工藝改善等來提高經營水平，并通過改善資金結構來增加股東價值。這些方法的應用大多很成功，但在技術爆炸、經濟全球化的今天，股東期望以更高的增長速度增加財富。這種增長要求完全釋放企業(yè)員工的潛能，通過他們的責任心和能動性提高企業(yè)效率，創(chuàng)造出優(yōu)秀的經營業(yè)績。在不斷變化、不可預測、充滿不確定性的經營環(huán)境中，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，發(fā)揮員工的主觀能動性比以往任何時候都重要。

大多數(shù)人都有無法估量的巨大的潛能，為最大限度地發(fā)揮這些潛能，筆者認為做到以下兩個方面尤其重要：

1．確切地表述企業(yè)的目標。

企業(yè)的每個員工都必須認識到：是否增加或減少了股東價值是判斷每個想法和做法的標準。透過股東價值這塊棱鏡，使企業(yè)能夠得到對改進經營管理的新認識。創(chuàng)造股東價值的最基本的方法是資金的收益率要高于資金成本，企業(yè)中的每個人對此都必須有清楚的認識，只有這樣，每個人才能清楚他們怎樣才能在企業(yè)中為創(chuàng)造價值做出最大的貢獻。

模糊的目標是很危險的，所以必須盡最大努力向企業(yè)的所有員工表述和闡明企業(yè)的目標。實現(xiàn)這一點，企業(yè)必須做到不分等級，從企業(yè)的每個層面，每個角度選擇員工，包括高級管理人員、工廠的操作工人、業(yè)務部門經理、秘書和人事部門的領導，一起探討關系企業(yè)未來的問題。使員工對他們所掌握的技能、從事的工作和追求的事業(yè)有更強烈的責任感。

2．把個人目標和企業(yè)行為評價標準結合起來。

“只有考核，才能完成”是一句古老的格言。通常，創(chuàng)造股東財富只是企業(yè)高層領導的事，然而，如果中層管理人員對這件事不關心，那么很多增加利潤和提高收益率的機會就會喪失或得不到充分利用。因此，對企業(yè)來說，如何分解股東價值指標并把他下達到每個業(yè)務部門中去，就可以把員工個人的行為和報酬與其所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來。利用一個新的財務標準——經濟利潤，就可以有效地把所有員工的行為和業(yè)務活動統(tǒng)一到創(chuàng)造股東價值上來。經濟利潤定義為稅后凈利潤與產生利潤所用成本之差。企業(yè)可以通過經濟利潤把企業(yè)的經營業(yè)績考核、投資決策、激勵機制與股東價值聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的短期化使得企業(yè)員工的行為與價值創(chuàng)造目標保持一致，并有助于實現(xiàn)價值創(chuàng)造目標。經濟利潤定義為稅后利潤與產生利潤所用資本成本之差。即：

經濟利潤＝投資資本×（投資資本回報－加權平均資本成本）

經濟利潤測量企業(yè)一段時期內的收益與它為滿足其投資者而必須賺取得收入之差。在一段期間內最大限度提高了經濟利潤，也就最大限度提高了價值。這樣，始終建立在長期現(xiàn)金流基礎上，面向未來的評價企業(yè)價值的價值指標就轉換為以實際經營業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的短期指標即一年期指標。

三、結論

通過以上分析，企業(yè)應該把股東價值最大化作為企業(yè)的首要目標，以“股東價值最大化”為目標的企業(yè)管理過程有如下優(yōu)點：（1）可以通過對主要績效指標的識別，為管理活動制定日程；（2）形成整個企業(yè)的共同語言和奮斗目標；（3）可以遍及整個企業(yè)；（4）使員工將注意力集中于有價值的任務，而且著重于非生產性的活動；（5）為企業(yè)中的創(chuàng)新活動提供保護；（6）在資本和資源的配置中發(fā)揮優(yōu)勢；（7）以價值創(chuàng)造為內容，對員工進行激勵。

以為股東或企業(yè)所有者創(chuàng)造價值為目標的管理是一種動態(tài)管理，因為價值驅動因素不是靜止的；同時，使“股東價值最大化”能成功地將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)經營目的聯(lián)系起來，制定實現(xiàn)增值的手段和目標；制定績效管理的框架，更好、更有效地實現(xiàn)企業(yè)的各種目標。

參考文獻：

1．李麟，李驥．企業(yè)價值評估與價值增長．民主與建設出版社，2001．

2．荊新，王化成，劉俊彥．財務管理學．中國人民大學出版社，2002．

3．樊耘，李隨成，齊捧虎．管理學．陜西人民出版社，2001．