導(dǎo)語：航空工業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1財(cái)務(wù)共享中心的功能作用與建設(shè)模式

共享服務(wù)起源于20世紀(jì)80年代，由美國福特公司、通用公司等大型制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)提出，通過把內(nèi)部不同事業(yè)單元間相同或重復(fù)設(shè)置的流程集中到共享中心進(jìn)行處理，以此提升效率、節(jié)約成本。三十多年來共享服務(wù)作為一種新的管理模式已在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國的財(cái)富500強(qiáng)公司里面，86%建立了共享中心的模式，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的跨國公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。在國內(nèi)，中興通訊、海爾、華為、寶鋼集團(tuán)等許多大型企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心方面積累了豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。從國家層面來看，鼓勵企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國資委于2011年7月頒發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知（99號文）》中，明確提出：“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會計(jì)集中核算和共享會計(jì)服務(wù)”。財(cái)政部會計(jì)司于2013年12月6日的財(cái)會[2013]20號文《企業(yè)會計(jì)信息化規(guī)范》中，第三十四條明確提出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?！睆膰鴥?nèi)眾多企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的案例經(jīng)驗(yàn)來看,財(cái)務(wù)共享日益成為推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的推手。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，將企業(yè)財(cái)務(wù)人才從大量的日常性財(cái)務(wù)交易處理中解放出來，更多地關(guān)注業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)以及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，更好實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（專業(yè)財(cái)務(wù)）———主要聚焦于各類財(cái)務(wù)模型的建立，通過建立和制定政策、標(biāo)準(zhǔn)、流程和工具為業(yè)務(wù)單位提供專業(yè)的解決方案，如資金、稅務(wù)、內(nèi)控等專業(yè)人員。共享財(cái)務(wù)———財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心開展業(yè)務(wù)的支撐人員，通過財(cái)務(wù)結(jié)算支付等集中，降低企業(yè)經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，提升資源使用效率和效益。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)———融入業(yè)務(wù)，引領(lǐng)和協(xié)助業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)研究用戶需求、市場容量，用財(cái)務(wù)專業(yè)技能為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供事前算贏的決策支持，向業(yè)財(cái)融合邁出一大步。對于已經(jīng)實(shí)行了會計(jì)集中核算的企業(yè)集團(tuán)而言，不少管理者認(rèn)為會計(jì)集中核算等同于財(cái)務(wù)共享。對此，有必要說明下，兩者有一定差異，或者說財(cái)務(wù)共享是會計(jì)集中核算的高級階段，會計(jì)集中核算是一種經(jīng)營策略，側(cè)重于資源集中管理；而財(cái)務(wù)共享則是一種商業(yè)策略，旨在強(qiáng)化管控、降本增效并推動企業(yè)向管理會計(jì)轉(zhuǎn)型。

2部分大型企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

2.1中國電信廣東公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)過程與功能成效。中國電信于2008年開始在各省公司層面成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，目前集團(tuán)內(nèi)共有30個財(cái)務(wù)共享中心。其中，中國電信廣東公司（以下簡稱“廣東公司”）在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的做法較有代表性。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在廣東公司的職能定位主要為三個中心：交易處理中心、信息處理中心和風(fēng)險(xiǎn)管控中心。其中，交易處理包括應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資金結(jié)算及票據(jù)業(yè)務(wù)；信息處理包括財(cái)務(wù)報(bào)表、關(guān)聯(lián)交易、管理會計(jì)、數(shù)據(jù)分析、作業(yè)成本等。風(fēng)險(xiǎn)管理則是對信息和服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行管控。通過財(cái)務(wù)共享，廣東公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)操作電子化、數(shù)據(jù)采集自動化、檔案管理信息化，節(jié)省相關(guān)處理核算工作量50%，年節(jié)約成本約1000萬元，同時(shí)交易處理效率大幅提升；此外，財(cái)務(wù)深度融入業(yè)務(wù)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營管理提供決策支持，為優(yōu)化配置資源打下基礎(chǔ)。2.2成飛工業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)踐。成飛工業(yè)集團(tuán)從1999年開始使用浪潮核算系統(tǒng)，于2009年逐步將原基于單一組織核算的財(cái)務(wù)系統(tǒng)切換到浪潮集團(tuán)架構(gòu)的核算管理系統(tǒng)上，實(shí)現(xiàn)了成飛工業(yè)多級組織的財(cái)務(wù)集中核算。經(jīng)過10年的深入應(yīng)用和不斷完善，已實(shí)現(xiàn)了全組織的財(cái)務(wù)核算、全面預(yù)算、內(nèi)部銀行、資金管理、網(wǎng)上報(bào)帳等系統(tǒng)的應(yīng)用。近年來，成飛工業(yè)發(fā)展迅猛，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部成員單位逐年多，暴露出原有財(cái)務(wù)管控模式下的集中核算已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。集中核算處理工作效率難以得到提高，各成員單位在財(cái)務(wù)核算、費(fèi)用報(bào)銷等方面的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程不統(tǒng)一，造成財(cái)務(wù)核算和報(bào)帳工作量大帳增長、工作強(qiáng)度不斷增加大、差錯率偏高；原始單據(jù)、憑證分散管理，對業(yè)務(wù)審計(jì)、查詢和追溯造成嚴(yán)重困擾；成本核算無法做到更加深入和精細(xì)化，難以達(dá)到集團(tuán)和公司所要求的精細(xì)化管理、精細(xì)化核算的要求；業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管控出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反映出業(yè)務(wù)運(yùn)營的真實(shí)情況。在國家提出鼓勵企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的政策指引下，為順應(yīng)信息時(shí)代的發(fā)展潮流，適應(yīng)集團(tuán)公司和成飛工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部財(cái)務(wù)管控和精細(xì)化核算的要求，2017年6月開始成飛邀請了浪潮、中興等公司探討成飛工業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享的方案，最終敲定在成飛工業(yè)內(nèi)部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以集中式的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式重新構(gòu)建財(cái)務(wù)核算體系。成飛工業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)方案由中興公司承擔(dān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的咨詢工作，浪潮公司實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)落地。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)中，根據(jù)成飛工業(yè)自身現(xiàn)狀、管理特點(diǎn)和未來公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)核算架構(gòu)和體系進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計(jì)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)核算中心，對兩大中心的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、權(quán)限管理、業(yè)務(wù)流程等方面進(jìn)行了創(chuàng)新規(guī)劃和業(yè)務(wù)優(yōu)化；系統(tǒng)建設(shè)以浪潮網(wǎng)上報(bào)帳平臺、共享業(yè)務(wù)操作平臺、共享業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺、共享業(yè)務(wù)管理平臺、資金結(jié)算平臺、電子影像等系統(tǒng)為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)共享平臺，同時(shí)優(yōu)化和升級原有財(cái)務(wù)核算、預(yù)算管理、資金管理等系統(tǒng)，打通與第三方系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)共享。目前，成飛工業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)處于系統(tǒng)落地實(shí)現(xiàn)階段，正在根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)咨詢規(guī)劃的內(nèi)容進(jìn)行表單設(shè)計(jì)。2.3天虹商場財(cái)務(wù)共享實(shí)踐。2.3.1天虹商場概況。天虹商場股份有限公司始于1984年，是中國第一家中外合資的連鎖零售企業(yè)。2010年6月1日天虹商場股份有限公司在深交所掛牌上市（002419），截止2017年6月底，共擁有38家子公司，開設(shè)72家大型商場，162家便利店，總營業(yè)面積超過240萬平方米。在公司“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略下，天虹財(cái)務(wù)面臨著業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張、新的業(yè)務(wù)模式逐步出現(xiàn)、業(yè)務(wù)單元對財(cái)務(wù)需求日益深入、財(cái)務(wù)人員數(shù)量不斷增加等新的挑戰(zhàn)。天虹財(cái)務(wù)人員分散，不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，人員缺編，加班嚴(yán)重，新人多等問題導(dǎo)致新業(yè)務(wù)支持力量不足，原有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)已不能適應(yīng)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，不能滿足各業(yè)務(wù)單位的需求，對業(yè)務(wù)部門不能起到很好的指導(dǎo)作用，天虹財(cái)務(wù)組織如何成功轉(zhuǎn)型成為公司價(jià)值創(chuàng)造者、決策和業(yè)務(wù)發(fā)展的伙伴、高效的信息提供者，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。2.3.2天虹商場建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目歷程。天虹商場從2014年開始探索，歷經(jīng)了探索、籌備、建設(shè)三個階段開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)。天虹商場建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由財(cái)務(wù)、人力、信息三方面人員共同組成，引入“中興通訊”作為咨詢方和系統(tǒng)實(shí)施方，漸進(jìn)式推進(jìn)建設(shè)天虹財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。具體工作內(nèi)容如下：①組織變革：總部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，取消門店財(cái)務(wù)部層級，標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)共享，形成總部戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、區(qū)域及事業(yè)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)互為支撐的“三位一體”財(cái)務(wù)管理模式。新模式下總部戰(zhàn)略財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)公司層面的決策支持，在公司制定經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)績管理過程中，發(fā)揮導(dǎo)向作用，加強(qiáng)資金管理，最大化提升資金利用價(jià)值，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管控體系和策略，為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營提供有價(jià)值的決策支持。區(qū)域及事業(yè)部業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)活動向業(yè)務(wù)活動的延伸，擔(dān)任業(yè)務(wù)單位合作伙伴的角色，提供全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)單位達(dá)成業(yè)績，公司價(jià)值最大化。共享財(cái)務(wù)承擔(dān)財(cái)務(wù)整體職能中的交易處理型業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生過程中處理規(guī)范、統(tǒng)一的核算業(yè)務(wù)，對過程的規(guī)范性進(jìn)行管控。②流程再造：通過56場調(diào)研訪談、診斷分析問題，確定需求；通過流程梳理，打破地域界限，進(jìn)行了42次業(yè)務(wù)穿行測試，消除區(qū)域差異化，編寫了172個三級子流程文檔；全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程后臺集中。③系統(tǒng)開發(fā)：完成電子報(bào)賬系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)的開發(fā)上線，打通了ERP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)的流程斷點(diǎn)，集中掃描、集中審核、集中付款、集中入賬，實(shí)現(xiàn)無縫對接，形成了以財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)（ERP）為核心的賬務(wù)處理和資金處理信息系統(tǒng)平臺，全面實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化。④運(yùn)營管理：圍繞標(biāo)準(zhǔn)化管理、質(zhì)量管理、組織績效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理等方面初步建章立制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)開展。建設(shè)期間跨越六大省市，組織了19場培訓(xùn)，解決了1216個系統(tǒng)問題，2016年9月財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正式開始為全國提供標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的核算、報(bào)告與資金結(jié)算服務(wù)，4個付款出納負(fù)責(zé)全國資金支付業(yè)務(wù)，5個工程固定資產(chǎn)會計(jì)、16個費(fèi)用會計(jì)按業(yè)務(wù)類型分工審核全國工程固定資產(chǎn)和費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)，約60個專業(yè)會計(jì)按專業(yè)分工完成全國會計(jì)核算處理，同時(shí)4條財(cái)務(wù)熱線為全國上萬名員工提供財(cái)務(wù)報(bào)賬咨詢服務(wù)。2.3.3天虹商場財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目的實(shí)施成果。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，天虹財(cái)務(wù)管控能力更強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)集中化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程化管理、專業(yè)化管理，同時(shí)實(shí)現(xiàn)人工成本的節(jié)約。2014年年底財(cái)務(wù)在編人員474人，2015年-2016年公司業(yè)務(wù)不斷增加，按原組織架構(gòu)人員2016年底應(yīng)增編至526人，項(xiàng)目成功實(shí)施后財(cái)務(wù)人員不增反降，2016年年底財(cái)務(wù)人員為420人（其中含2016年管培生27人），財(cái)務(wù)人員較應(yīng)增編人數(shù)減少106人，項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人工成本共節(jié)約636萬元。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后將持續(xù)優(yōu)化核算系統(tǒng)、流程，同時(shí)積累業(yè)務(wù)熟手，確保業(yè)務(wù)處理能力能支撐傳統(tǒng)業(yè)務(wù)30%的增長，也就是在2016年基礎(chǔ)上再新開20家門店財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不需要再增加財(cái)務(wù)核算人員。

3財(cái)務(wù)共享中心實(shí)踐啟示

從行業(yè)內(nèi)外實(shí)踐來看，實(shí)行財(cái)務(wù)共享是企業(yè)管理的一項(xiàng)變革，需要勇氣更需要智慧。財(cái)務(wù)共享并非簡單地將財(cái)務(wù)進(jìn)行集中核算，財(cái)務(wù)共享實(shí)質(zhì)是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化，尤其對于產(chǎn)品生產(chǎn)制造流程較長、較復(fù)雜的企業(yè)而言，財(cái)務(wù)共享難度更大，同時(shí)，財(cái)務(wù)共享還需要充分的信息技術(shù)支撐。3.1哪些企業(yè)集團(tuán)適宜開展財(cái)務(wù)共享。一是企業(yè)集團(tuán)需要達(dá)到一定的規(guī)模。案例中，無論是中興通訊還是華為、海爾、寶鋼等都是大型企業(yè)集團(tuán)，擁有眾多分支機(jī)構(gòu)。他們實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式就是為了順應(yīng)企業(yè)集團(tuán)日益增長的業(yè)務(wù)量帶來的財(cái)務(wù)處理需求。二是母子公司的經(jīng)營內(nèi)容相對較為單一。中興通訊本身是一個綜合性通信制造企業(yè)集團(tuán)，其主要從事的也是通信事業(yè)。中國電信廣東公司等企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營內(nèi)容相對單一，具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)。三是分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)工作能夠進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。大部分企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作,如會計(jì)核算、費(fèi)用報(bào)銷、應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)等都可以統(tǒng)一為標(biāo)準(zhǔn)化流程，也就具備財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)；但部分財(cái)務(wù)工作，如大型復(fù)雜產(chǎn)品制造企業(yè)的成本核算可能不適宜標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)槌杀竞怂闩c產(chǎn)品制造流程密切相關(guān)，核算流程較長且復(fù)雜。3.2財(cái)務(wù)共享的本質(zhì)。3.2.1流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)共享中心的主要特征。譬如中興通訊為了財(cái)務(wù)共享中心順利實(shí)施，將全球財(cái)務(wù)部門基礎(chǔ)工作實(shí)行了五統(tǒng)一，即：統(tǒng)一會計(jì)科目、統(tǒng)一會計(jì)政策、統(tǒng)一會計(jì)流程、統(tǒng)一會計(jì)信息系統(tǒng)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。在這五個統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，完成了公司財(cái)務(wù)流程的再造，信息系統(tǒng)的再造，組織結(jié)構(gòu)的再造和人員的再造。在開展流程化、標(biāo)準(zhǔn)化過程中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際情況以及管理模式等設(shè)計(jì)合理的業(yè)務(wù)操作流程，這直接影響業(yè)務(wù)單元接受變革的態(tài)度和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率。3.2.2信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享中心的重要技術(shù)保障。例如，異地費(fèi)用報(bào)銷采用票據(jù)影像系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、條碼掃描系統(tǒng)等進(jìn)行費(fèi)用票據(jù)的傳遞審核，資金管理采用網(wǎng)銀系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控，財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)采用專業(yè)化財(cái)務(wù)軟件或ERP系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)的處理以及加工等等；信息系統(tǒng)在財(cái)務(wù)共享中心的正常運(yùn)轉(zhuǎn)中不可或缺。需要注意的是，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)大多是借助IT系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，原先各自分離的自動化信息系統(tǒng)在集成時(shí)可能會發(fā)生很多接口上的困難，系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)直接影響流程的設(shè)計(jì)和運(yùn)營的效率，對此企業(yè)應(yīng)在前期方案設(shè)計(jì)階段予以重視并提出切實(shí)可行的解決方案。3.2.3財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成是難點(diǎn)。作為財(cái)務(wù)核算輸入端的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)必須與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，才能更好發(fā)揮財(cái)務(wù)共享作用。譬如，應(yīng)收賬款處理流程可分為：訂單及合同管理、開票及收入確認(rèn)、收款機(jī)票據(jù)管理、對賬反饋等；其中訂單及合同管理的信息一般是基于企業(yè)的電子商務(wù)系統(tǒng)或合同管理系統(tǒng)獲取。由于內(nèi)外部原因，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)未能實(shí)現(xiàn)集成，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)成為信息孤島，這給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推進(jìn)增加了不少難度。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化中，注重財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化設(shè)計(jì)，避免信息孤島現(xiàn)象產(chǎn)生。

4航空工業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的模式建議

目前，航空工業(yè)集團(tuán)大部分單位業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)薄弱、各直屬單位個性化管理需求強(qiáng)烈、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度有待提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息質(zhì)量受影響，同時(shí)從集團(tuán)總部到直屬單位，再到成員單位及各級單位，直至各級業(yè)務(wù)單元和分廠車間的會計(jì)核算等財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)差異度較大、個性化較強(qiáng)，因此目前尚不具備集團(tuán)公司統(tǒng)一組建財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)和條件。因此，航空工業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段較為適合的模式是:規(guī)范和指導(dǎo)各直屬單位按照個性化需求獨(dú)立開展財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，并同步推進(jìn)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化工作，并適時(shí)整合各單位財(cái)務(wù)共享中心形成全集團(tuán)統(tǒng)一且唯一的財(cái)務(wù)共享中心。4.1總體推進(jìn)思路：統(tǒng)籌規(guī)劃、上下結(jié)合；先試先行、分散推進(jìn)；因地制宜、逐步推開；業(yè)財(cái)一體、高效協(xié)同統(tǒng)籌規(guī)劃、上下結(jié)合。集團(tuán)公司統(tǒng)籌部署、試點(diǎn)推進(jìn)全行業(yè)財(cái)務(wù)共享推進(jìn)工作。各相關(guān)單位按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，結(jié)合自身財(cái)務(wù)工作推進(jìn)安排及財(cái)務(wù)共享需求，有序推進(jìn)相關(guān)工作。先試先行、分散推進(jìn)。選擇2-3家財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好，試點(diǎn)意愿強(qiáng)烈的單位作為財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)單位，先試先行開展財(cái)務(wù)共享工作；同時(shí)鼓勵其他單位結(jié)合自身財(cái)務(wù)工作現(xiàn)狀積極推進(jìn)財(cái)務(wù)共享工作。建議集團(tuán)公司將成飛、西飛列為財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)單位，集團(tuán)根據(jù)單位需要給予政策支持，并委派專家組參與協(xié)同、跟蹤進(jìn)度、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。因地制宜、逐步推開。各單位因地制宜開展財(cái)務(wù)共享，以保證財(cái)務(wù)共享效果，不可急躁冒進(jìn)。對于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)信息化程度較低的單位，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況量力而行，短期可著力推進(jìn)會計(jì)集中核算；對于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好，財(cái)務(wù)信息化程度較高，已實(shí)現(xiàn)了會計(jì)集中核算的單位，可逐步推進(jìn)開展財(cái)務(wù)共享。業(yè)財(cái)一體、高效協(xié)同。各單位在推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化過程中，應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化設(shè)計(jì)，推動財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)主數(shù)據(jù)（物料、供應(yīng)、客戶、項(xiàng)目、合同等）的互聯(lián)互通，避免產(chǎn)生信息孤島，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流與財(cái)務(wù)流的協(xié)同統(tǒng)一。4.2分階段進(jìn)度安排：試點(diǎn)推進(jìn)、深入推進(jìn)、系統(tǒng)整合。本報(bào)告初步將集團(tuán)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心分為三個階段：第一階段，試點(diǎn)推進(jìn)與規(guī)范指導(dǎo)階段。一是明確集團(tuán)公司在組織推進(jìn)全集團(tuán)財(cái)務(wù)共享工作中的定位與職責(zé)，形成集團(tuán)公司推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的工作指引，規(guī)范相關(guān)單位財(cái)務(wù)共享的探索發(fā)展；二是選取相關(guān)試點(diǎn)單位，以試點(diǎn)單位自主開展會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)銷等財(cái)務(wù)共享為主，以集團(tuán)公司規(guī)范指導(dǎo)和政策支持為輔，形成航空工業(yè)開展財(cái)務(wù)共享實(shí)踐的“星星之火”；三是集團(tuán)公司深入推進(jìn)非密單位、涉密單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，同時(shí)逐步推進(jìn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)治理工程（行業(yè)主數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的有效銜接，本階段主要推進(jìn)會計(jì)核算、預(yù)算等工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與一體化），初步實(shí)現(xiàn)航空主業(yè)單位財(cái)務(wù)管理制度流程標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和一體化。第二階段，深入推進(jìn)與統(tǒng)建籌備階段。一是財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)單位進(jìn)一步擴(kuò)展共享內(nèi)容和共享對象，在應(yīng)收、應(yīng)付、合并財(cái)務(wù)報(bào)表等領(lǐng)域深入開展財(cái)務(wù)共享，并總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)形成1-2個左右集團(tuán)公司較為成熟、典型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；二是集團(tuán)公司討論確定行業(yè)共享中心統(tǒng)一方案，在充分論證、調(diào)研的基礎(chǔ)上確定集團(tuán)公司在全行業(yè)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的方式（集團(tuán)公司主導(dǎo)統(tǒng)一推進(jìn)、分行業(yè)推進(jìn)、分區(qū)域推進(jìn)等）、方法、路徑等并具體實(shí)施；三是繼續(xù)做好業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)治理工程，在成本管理、采購、項(xiàng)目管理等領(lǐng)域推進(jìn)相關(guān)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化與一體化，實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)運(yùn)營管理深度融合。第三階段，系統(tǒng)整合與啟動運(yùn)營階段。構(gòu)建統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享中心，將各直屬單位財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)和人員逐步吸收整合，成立全集團(tuán)統(tǒng)一和唯一的財(cái)務(wù)共享中心。后續(xù)，在持續(xù)深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合和數(shù)據(jù)治理的基礎(chǔ)上，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將持續(xù)穩(wěn)定高效運(yùn)營，為集團(tuán)公司提供高效的財(cái)務(wù)報(bào)銷、收支、財(cái)報(bào)等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)會計(jì)服務(wù)，降低全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理成本、提高經(jīng)營財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，發(fā)揮決策支持作用。

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作者:曾濤濤 單位:中國航空工業(yè)集團(tuán)有限公司