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中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理存在哪些不同的模式?企業(yè)如何選擇合適的管理模式?針對(duì)上述問題，我們從企業(yè)的組織文化、戰(zhàn)略定位、職能管理、資源配置等視角，歸納中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理的不同模式，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、外生因素和內(nèi)生因素等方面探討中國(guó)企業(yè)如何選擇跨國(guó)人力資源管理模式。

一、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的人力資源管理新問題

自從2000年中共中央正式確定“走出去”為我國(guó)一項(xiàng)開放戰(zhàn)略、“十五”計(jì)劃啟動(dòng)“走出去”戰(zhàn)略以來(lái)。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)日益頻繁。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，中國(guó)8500多家境內(nèi)投資主體在境外設(shè)立對(duì)外直接投資企業(yè)1.2萬(wàn)家，非金融類境外企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入5343億美元，年末境外就業(yè)人數(shù)達(dá)102.6萬(wàn)人，其中外方雇員45.5萬(wàn)人；在此基礎(chǔ)上，2009年我國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球122個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2283家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)非金融類對(duì)外直接投資433億美元，累計(jì)對(duì)外直接投資已超過2200億美元。另?yè)?jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議《2009年世界投資報(bào)告》顯示，全球外國(guó)直接投資在世界范圍內(nèi)遭受到金融危機(jī)的影響、對(duì)外直接投資額有所下降的背景下，中國(guó)的外國(guó)直接投資卻逆勢(shì)而上，在全世界排名第13位，在所有發(fā)展中和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體中排名第三位。金融危機(jī)導(dǎo)致匯率劇烈波動(dòng)和國(guó)外資產(chǎn)價(jià)格下跌等原因?yàn)橹袊?guó)公司創(chuàng)造了走出去的機(jī)會(huì)。

實(shí)際上，中國(guó)企業(yè)到海外投資經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有十余年的經(jīng)驗(yàn)，1996年海爾集團(tuán)在印度尼西亞、金城集團(tuán)在哥倫比亞開始投資、1997年萬(wàn)象集團(tuán)在英國(guó)、華立集團(tuán)在尼泊爾投資經(jīng)營(yíng)，成為第一批開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；近年來(lái)，以聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)IBM家用電腦業(yè)務(wù)、TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜多媒體公司全球電視機(jī)業(yè)務(wù)、上海汽車工業(yè)集團(tuán)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車公司為代表，大批中國(guó)企業(yè)開始大規(guī)模并購(gòu)海外企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)新的階段。在大企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的同時(shí)，大批中小企業(yè)也走出國(guó)門，開始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)之旅，經(jīng)過多年的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，中國(guó)企業(yè)在海外積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)企業(yè)在海外經(jīng)營(yíng)時(shí)，面臨著與國(guó)內(nèi)不同的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化和技術(shù)環(huán)境，尤其是海外子公司的雇員絕大多數(shù)來(lái)自于東道國(guó)，如何在海外子公司開展人力資源管理活動(dòng)是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中面臨的新課題，總結(jié)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中形成的人力資源管理模式、研究選擇適用的管理模式的一般規(guī)律，有著重要的理論價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

二、關(guān)于跨國(guó)人力資源管理模式的理論綜述

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理模式研究主要涉及跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論和人力資源管理理論，國(guó)內(nèi)外圍繞以下幾個(gè)方面展開了大量研究。

1跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的研究。Perlmutter(1969)提出了企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)EPG三模式，后來(lái)發(fā)展為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的EPRG模式，即本國(guó)中心主義(Ethnocentrism)、多中心主義(Polycentricism)、地區(qū)中心主義(Regiocentrism)和全球中心主義(Geocentrism)；近年來(lái)，Schuler(1992)、Dowling(1999)提出了戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型，指出“外生”和“內(nèi)生”因素影響著國(guó)際企業(yè)人力資源管理政策的形成，并圍繞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式開展了相關(guān)實(shí)證研究。

2母公司與海外子公司關(guān)系研究。20世紀(jì)70年代和80年代，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)母子公司關(guān)系的研究成為西方跨國(guó)公司理論的重要分支。Prahalad＆Doz(1987)提出了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I—R)分析框架，Batlett＆Ghoshall(1998)在這一框架基礎(chǔ)上將企業(yè)分為多國(guó)企業(yè)、全球企業(yè)、國(guó)際企業(yè)和跨國(guó)企業(yè)四類，在這一研究領(lǐng)域，以Morrisetc.(2009)、Edwards(2010)為代表，對(duì)海外子公司人力資源管理與母公司的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究。

3跨文化經(jīng)營(yíng)管理研究。Hofstede(1980)提出了國(guó)家文化模型，用五個(gè)維度對(duì)50多個(gè)國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)證分析，Trompenaars(1993)用七個(gè)維度測(cè)量各國(guó)文化差異，圍繞文化對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響這一問題對(duì)全世界五十多個(gè)國(guó)家的一萬(wàn)五千人進(jìn)行了調(diào)查，此后，以Doucetetc.(2009)為代表，許多學(xué)者運(yùn)用定量的方法比較不同文化下管理實(shí)踐的特點(diǎn)。

4國(guó)際人力資源管理研究。圍繞國(guó)際人力資源管理(IHRM)和戰(zhàn)略國(guó)際人力資管理(SIRM)有大量的研究，Takeuchi(2009)等人的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理和企業(yè)績(jī)效有相關(guān)關(guān)系，Guest(2001)等運(yùn)用了管理人員主觀判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的績(jī)效，解決了問卷調(diào)查時(shí)難以獲取企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的難題。

隨著日本企業(yè)到海外直接投資的增多，關(guān)于日本企業(yè)的管理模式是否可以移植到國(guó)外的問題，展開了大量研究。安保(1988)通過對(duì)在美國(guó)的日本汽車、電機(jī)企業(yè)的調(diào)查，提出日本企業(yè)的管理模式在美國(guó)具有適用性；近年來(lái)，大前研一(2009)、古澤昌之(2009)等從不同側(cè)面對(duì)跨國(guó)人力資源管理進(jìn)行了研究，所總結(jié)的東方文化背景下的海外管理模式值得我們借鑒。

由于大量外資企業(yè)涌入中國(guó)，中國(guó)學(xué)者關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究主要是以在華外資企業(yè)為研究對(duì)象而展開的。趙景華(2002)通過對(duì)140多家跨國(guó)公司在華子公司進(jìn)行的問卷調(diào)查，將海外子公司的初始戰(zhàn)略角色劃分為資源獲取型、生產(chǎn)基地型、市場(chǎng)開拓型、利潤(rùn)重心型、知識(shí)提取型和風(fēng)險(xiǎn)分散型等6種不同類型陶向南和趙曙明(2003)通過對(duì)在華的51家跨國(guó)子公司調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著中國(guó)市場(chǎng)開放度的提高，跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的本土化程度也在顯著增強(qiáng)，但是都以總部接受的形式出現(xiàn)。朱晉偉(2006)通過對(duì)62家在華運(yùn)行5年以上的外商獨(dú)資企業(yè)的問卷調(diào)查，分析了其人才本地化的現(xiàn)狀和實(shí)施人才本地化戰(zhàn)略的原因。薛求知(2007)從子公司的角度出發(fā)，按照子公司創(chuàng)造知識(shí)的能力以及所創(chuàng)造知識(shí)的可轉(zhuǎn)移性兩個(gè)維度，把跨國(guó)公司的子公司劃分為知識(shí)的提供者、吸收者、深化者以及修改者等四個(gè)角色。魯桐(2007)指出要提高中國(guó)企業(yè)海外投資的成功率，應(yīng)注意把握跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不同特性、恰當(dāng)?shù)剡x擇目標(biāo)市場(chǎng)、選擇合適的進(jìn)入方式以及使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配這四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，由于中國(guó)企業(yè)走出去的歷史比較短，關(guān)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)證尚處于起步階段。

關(guān)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的人力資源管理，趙曙明(2002)以動(dòng)態(tài)的眼光對(duì)美日韓德四個(gè)有代表性的國(guó)家的人力資源管理模式進(jìn)行了多維度的比較，鄭海航等(2002)根據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)有針對(duì)性地提出人力資源管理的三維立體模式，陶向南等(2003)根據(jù)戰(zhàn)略性人力資源管理分析框架，構(gòu)建了子公司的戰(zhàn)略角色以及績(jī)效表現(xiàn)對(duì)子公司人力資源本土化配置的路徑模型。拉爾松和趙純均等(2009)以20多家我國(guó)知名跨國(guó)企業(yè)為典型案例展開了分析，近年來(lái)人力資源管理模式問題受到國(guó)內(nèi)學(xué)者的矚目。

國(guó)外學(xué)者積累了大量關(guān)于跨國(guó)人力資源管理的研究成果，但是，研究主要是以發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)為研究對(duì)象，而針對(duì)在技術(shù)、資金和人力資本等方面比較優(yōu)勢(shì)相對(duì)較弱的發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)研究則少有涉及，尤其對(duì)中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)人力資源管理的研究更是鳳毛麟角。隨著金磚四國(guó)在海外直接投資的增加，對(duì)發(fā)展中國(guó)家企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的研究將豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論。

在我國(guó)，雖然到目前為止，學(xué)者們主要關(guān)注在華外國(guó)子公司的研究，但是，隨著越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)到海外直接投資，人們會(huì)越來(lái)越重視中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外子公司的發(fā)展問題。同時(shí)，關(guān)于對(duì)“走出去”企業(yè)研究的重點(diǎn)，將從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)、“走出去”的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和政策環(huán)境等方面的研究，逐漸轉(zhuǎn)向?qū)Α白叱鋈ァ逼髽I(yè)內(nèi)部深層的組織管理問題的研究，這樣中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中人力資源管理研究將成為一個(gè)重要領(lǐng)域。

三、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式的分類

傳統(tǒng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人力資源管理模式是以EPRG模式為基礎(chǔ)提出來(lái)的，這一分類方法不能完全概括跨國(guó)人力資源管理的實(shí)踐。從上述文獻(xiàn)研究中，我們發(fā)現(xiàn)可以從多角度對(duì)跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行歸類，對(duì)企業(yè)而言，組織文化、公司戰(zhàn)略、職能管理、資源配置是基本分析單元，我們從這四個(gè)視角出發(fā)，歸納我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在的人力資源管理模式。

1組織文化視角——人力資源管理的跨文化特征模式。東方文化和西方文化在對(duì)待人力資源管理活動(dòng)時(shí)的組織活動(dòng)方式是有差異的，可以從普遍主義對(duì)特定主義(Universalismvs，Particularism)、個(gè)人主義對(duì)共同主義(Individualismvs，Communitarianism)、情感內(nèi)斂型對(duì)情感外露型(Neutralvs.Affective)、具體傾向?qū)U(kuò)散傾向(Specificvs，Diffuse)、業(yè)績(jī)型對(duì)屬性型(Achievementvs，Ascription)、序列時(shí)間對(duì)同步時(shí)間(Sequentialvs，Synchronous)、主觀能動(dòng)對(duì)外部影響(Inner-directedlvs，Outer-directed)等七個(gè)維度進(jìn)行比較。

2戰(zhàn)略定位視角——海外子公司人力資源管理的集權(quán)與分權(quán)模式。分析母公司在處理與海外子公司關(guān)系時(shí)，是以集權(quán)為主還是分權(quán)為主，從海外人力資源部門的地位、母公司對(duì)海外子公司的控制標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定情況、母公司對(duì)子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對(duì)子公司偏離目標(biāo)時(shí)調(diào)控的及時(shí)程度、寬嚴(yán)程度等方面進(jìn)行考察。

3職能管理視角——人力資源職能管理的全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性模式。在全球一體化和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性(I-R)分析框架基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)國(guó)內(nèi)外研究跨國(guó)人力資源管理活動(dòng)是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國(guó)的做法，人力資源管理活動(dòng)包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等。4資源配置視角——海外子公司的人才來(lái)源模式。根據(jù)本國(guó)中心、多中心、全球中心的分類標(biāo)準(zhǔn)，分析海外子公司中高層管理人員的母國(guó)、東道國(guó)、第三國(guó)等來(lái)源分布情況，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，有錄用當(dāng)?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點(diǎn)考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。

四、人力資源管理模式的選擇模型

人力資源管理模式是如何產(chǎn)生的、如何選擇人力資源管理模式?根據(jù)Schuleretc(1992)提出的戰(zhàn)略性國(guó)際人力資源管理的整體框架模型和Dowling(1999)提出的修正模型，我們得到如圖1所示的人力資源管理模型選擇分析框架。我們的基本假設(shè)是外生因素和內(nèi)生因素可以決定特定的人力資源管理模式，而所選擇管理模式恰當(dāng)與否，又決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。我們可以通過已經(jīng)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過實(shí)證研究來(lái)證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過經(jīng)營(yíng)績(jī)效的好壞，來(lái)評(píng)判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。

在人力資源管理模式選擇分析框架中，外生因素主要指影響人力資源管理模式的宏觀要素，主要包括子公司所在的東道國(guó)、所屬行業(yè)、在東道國(guó)與其他組織間網(wǎng)絡(luò)關(guān)系等。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國(guó)程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式、母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標(biāo)市場(chǎng)、人力資源管理部門的規(guī)模、海外子公司的成立時(shí)間等。衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效最直接的方法是企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是，在實(shí)證研究過程中，我們難以獲取企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)外的研究中一般采用管理人員主管判斷法來(lái)評(píng)價(jià)海外子公司的業(yè)績(jī)，主要從市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，資產(chǎn)回報(bào)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面來(lái)考察。同時(shí)，對(duì)不同管理模式在競(jìng)爭(zhēng)力、全球化的效率、國(guó)際靈活性、世界范圍的學(xué)習(xí)等目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行分析。以上內(nèi)生因素、外生因素及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效各類指標(biāo)，我們可以通過針對(duì)主管人員的調(diào)查獲得相應(yīng)數(shù)據(jù)。

五、案例分析

為了比較跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進(jìn)行分析，一家是海爾集團(tuán)的美國(guó)南卡羅來(lái)納州工廠(以下簡(jiǎn)稱海爾工廠)，一家是TCL集團(tuán)的越南同奈省工廠(以下簡(jiǎn)稱TCL工廠)，母公司海爾集團(tuán)和TCL集團(tuán)是中國(guó)實(shí)施走出去戰(zhàn)略、進(jìn)行對(duì)外直接投資、開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的代表性企業(yè)。分析資料來(lái)源于訪談?wù){(diào)查、企業(yè)的官方網(wǎng)站、研究性、新聞報(bào)道等，兩家工廠的內(nèi)生因素、外生因素、人力資源管理模式及其經(jīng)營(yíng)績(jī)效情況如表1所示。

從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨(dú)資經(jīng)營(yíng)，成立時(shí)間都是1999年，目標(biāo)市場(chǎng)均是東道國(guó)，員工規(guī)模均少于1000人。兩個(gè)工廠的母公司均有豐富的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，先后實(shí)施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略，在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬(wàn)人，2009年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1243億元。TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購(gòu)了德國(guó)的施耐德、2003年收購(gòu)了美國(guó)高威達(dá)、2004年并購(gòu)重組湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，在中國(guó)、波蘭、墨西哥、泰國(guó)、越南等國(guó)家擁有近20個(gè)制造加工基地，在全球40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，全球員工總數(shù)超過5萬(wàn)名員，2009年TCL全球營(yíng)業(yè)收入443億元。

從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，TCL工廠生產(chǎn)彩色電視機(jī)，兩者均屬于家電行業(yè)。區(qū)別較大的是海爾工廠所在的美國(guó)是發(fā)達(dá)國(guó)家，法律體系和市場(chǎng)機(jī)制成熟，有豐富的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和熟練工人，勞動(dòng)力成本高；而TCL工廠所在的越南是與中國(guó)毗鄰的發(fā)展中國(guó)家，同中國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)體制和文化差異較小，勞動(dòng)力成本低，但是法律體系和市場(chǎng)機(jī)制尚不成熟，企業(yè)需要的高級(jí)人才較為緊缺。另外從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效看，兩個(gè)工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。

從人力資源管理模式看，海爾工廠和TCL工廠大相徑庭。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營(yíng)層和員工均為當(dāng)?shù)厝耍绕涫亲罡呓?jīng)營(yíng)層，海爾美國(guó)公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾·杰麥爾、負(fù)責(zé)海爾工廠事務(wù)的大衛(wèi)·帕克斯均不是來(lái)自母公司；而TCL工廠的經(jīng)營(yíng)決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來(lái)自母公司。在組織文化方面，兩者都引入了母公司的文化，但是海爾工廠更多融合了東道國(guó)的管理文化；而TCl工廠更多采用了母國(guó)的文化。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而TCL工廠經(jīng)營(yíng)管理層的流動(dòng)性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。從職能管理視角看，在錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、晉升、薪酬、溝通等方面，海爾工廠強(qiáng)調(diào)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐姆珊臀幕?xí)慣，以當(dāng)?shù)胤磻?yīng)性為主；TCL工廠強(qiáng)調(diào)對(duì)員工進(jìn)行教育和培養(yǎng)，推行母公司的管理方法，是以全球一體化為主。

為什么海爾工廠和TCL工廠會(huì)產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運(yùn)用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋在內(nèi)生變量和經(jīng)營(yíng)績(jī)效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國(guó)”的不同，決定了管理模式的不同。從中我們可以推論現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，如果在美國(guó)這樣與中國(guó)文化差異大的發(fā)達(dá)國(guó)家開設(shè)工廠，人力資源管理更適合于本土化模式；在越南這樣毗鄰的發(fā)展中國(guó)家設(shè)立企業(yè)。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。

六、結(jié)束語(yǔ)

從上述理論分析我們看到，通過對(duì)跨國(guó)人力資源管理模式的劃分，可以明確不同類型企業(yè)海外管理模式的特點(diǎn)，借助于跨國(guó)人力資源管理模式選擇分析框架，可以找出決定企業(yè)選擇管理模式的關(guān)鍵因素，進(jìn)而指導(dǎo)企業(yè)選擇適用的管理模式。通過海爾工廠和TCL工廠的對(duì)比，說明中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國(guó)的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。最后需要指出的是，關(guān)于人力資源管理模式選擇分析框架是否具有普遍適用性，還需要進(jìn)一步的實(shí)證研究加以驗(yàn)證。