導(dǎo)語：建筑企業(yè)人力資源對策分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：建筑業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，國有獨(dú)資及由國有企業(yè)轉(zhuǎn)換而成的絕對控股有限責(zé)任建筑施工企業(yè)，當(dāng)前階段，在建筑施工企業(yè)中無論從經(jīng)營規(guī)模還是從業(yè)人數(shù)仍處于優(yōu)勢地位。由于國有大中型建筑施工企業(yè)從勞動力密集型向管理密集型轉(zhuǎn)軌，建筑行業(yè)新技術(shù)、新材料、新工藝、新方法的大量產(chǎn)生和使用，市場經(jīng)濟(jì)新情況對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)，從而使傳統(tǒng)的國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員無論從技術(shù)上還是管理上都存在著嚴(yán)重的先天不足，如果不能夠正視這一點(diǎn)，并采取相應(yīng)有效措施，國有建筑施工企業(yè)將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業(yè)管理中最重要的因素優(yōu)勢，使企業(yè)形成必?cái)〉木置妗?/p>

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè)人力資源

一、國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況分析

國有建筑施工企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。

1.隊(duì)伍龐大，構(gòu)成復(fù)雜

2.素質(zhì)普遍較低，存在問題嚴(yán)重。成因不同，情況各異

傳統(tǒng)國有建筑施工企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍不高，各個(gè)層次人員都不能滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，并且許多問題解決起來非常困難。

3.除以上各類人員情況外，分包勞務(wù)隊(duì)伍的狀況也有許多問題

許多國有建筑施工企業(yè)多年以前就開始嘗試建立勞務(wù)基地，就是與一些“建筑之鄉(xiāng)”勞動部門訂立協(xié)議，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)、管理，建筑公司負(fù)責(zé)使用;隨著用人機(jī)制走向市場化，這種辦法已顯然帶有計(jì)劃色彩（基地的隊(duì)伍和用人單位雙方都存在著面向社會市場問題），因此不切合實(shí)際，推行不開，自有勞務(wù)隊(duì)伍如前文所分析已沒有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場，靈活招用，這里面就有了勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不易掌握的問題。經(jīng)常是引進(jìn)一家勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)了工地后，才發(fā)現(xiàn)人員上不足，技工水平低，質(zhì)量難保證，進(jìn)度上不去，管理很混亂，合同難兌現(xiàn)等問題，于是不得不臨時(shí)再調(diào)換隊(duì)伍，造成經(jīng)濟(jì)糾紛，給工期和質(zhì)量都帶來嚴(yán)重的不良影響。

二、針對性地采取措施，徹底扭轉(zhuǎn)被動局面

對目前國有建筑施工企業(yè)從業(yè)人員構(gòu)成情況和素質(zhì)情況，必須采取有效措施加以調(diào)整和提高。

1.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高崗位技術(shù)技能

實(shí)施人員培訓(xùn)有利于提高職員的素質(zhì)和能力，提高組織的整體水平和工作效率，在這項(xiàng)工作上，我們采取多種形式，對工作人員進(jìn)行有目的、有計(jì)劃、有組織、多層次、多渠道的培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練工作。主要培訓(xùn)形式有入場教育、在崗培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、上崗證書培訓(xùn)等等;自1999年以來，公司每年都要舉辦技術(shù)、質(zhì)量、工程、料具、經(jīng)營、財(cái)審等在崗專業(yè)培訓(xùn)，培訓(xùn)3500余人次，平均每人每年都有一次專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會;組織大中專學(xué)生入場教育5次，每批大中專學(xué)生進(jìn)入公司，都要組織有關(guān)部門進(jìn)行一天時(shí)間的基本管理知識和廠史及廠規(guī)廠紀(jì)的教育培訓(xùn)，并要寫出學(xué)習(xí)心得，進(jìn)行思想交流，增強(qiáng)新進(jìn)公司職員對企業(yè)的了解和信心;對因工程任務(wù)不飽滿而暫時(shí)從項(xiàng)目上退下來的工程技術(shù)人員，進(jìn)行待崗培訓(xùn)，各基層單位請公司各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行授課，對工程施工期間存在的問題進(jìn)行深入探討，實(shí)行“互動式”教學(xué)，起到了很好的效果。2002年以來，組織待崗期間培訓(xùn)20余期。上崗證書培訓(xùn)采取“送出去”的方法，從2000年起我們就規(guī)定公司機(jī)關(guān)管理人員必須持有大專以上學(xué)歷文憑，工程項(xiàng)目管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵(lì)企業(yè)管理人員參加社會注冊類或職稱類考試，在2003年工資方案中，為獲得注冊類證書、中級以上職稱以及一級項(xiàng)目經(jīng)理、工人中技師等方面職稱、資格的管理及技術(shù)人員發(fā)放津貼，促進(jìn)了職工學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)拿證書的積極性，在全公司形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。為使培訓(xùn)不流于形式，多年來我們一直堅(jiān)持用考試的方法來對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，保證了每一次培訓(xùn)都能取得良好的效果。

2.加強(qiáng)勞動合同管理，實(shí)行優(yōu)勝劣汰

勞動合同是職員與企業(yè)勞動關(guān)系的法律文書，是維系個(gè)人與組織關(guān)系的紐帶。只有通過對勞動合同的管理，才能使“人員能進(jìn)能出”這一用工政策落到實(shí)處，才能在現(xiàn)有國家政策條件下建立一種較為有效的“退出”機(jī)制。在勞動合同管理方面，我們首先是對合同內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計(jì)，公司的勞動合同用的是勞動部門標(biāo)準(zhǔn)文本，我們一般都按標(biāo)準(zhǔn)文本執(zhí)行，但在執(zhí)行過程中，我們特別重視了“甲乙雙方協(xié)商同意需要約定的其他事項(xiàng)”條款，通過與廣大職工的討論同意，增加了對勞動時(shí)間和合同期限不滿擅自解除合同的違約責(zé)任，對用人單位和職工在現(xiàn)在一些政策不太明確的問題上進(jìn)行了明確的規(guī)定，使企業(yè)在職工“退出”問題上操作辦法更切合實(shí)際，通過簽訂補(bǔ)充條款做到“有法可依”。其次是加強(qiáng)合同到期續(xù)訂合同的考核工作，糾正以往“看面子，輕考核”的合同管理傾向。明確規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部待崗人員合同到期原則上不再續(xù)訂合同，并且通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員三級考核，使優(yōu)勝劣汰落到實(shí)處，優(yōu)秀者續(xù)訂合同期限可以放到五年以上，特別優(yōu)秀者可續(xù)簽無固定期長期合同（成為終身合同），考核不勝任者一律不再續(xù)訂合同。對勞動合同到期不積極采取行動與企業(yè)商談合同條款人員，由人勞部門負(fù)責(zé)及時(shí)通知本人，采取一切措施，使合同得到及時(shí)終止，堅(jiān)決防止“實(shí)事合同”產(chǎn)生，對因人勞部門有關(guān)人員不負(fù)責(zé)形成“實(shí)事合同”的給予嚴(yán)重處理。通過采取以上措施，加強(qiáng)對勞動合同管理，使從業(yè)人員隊(duì)伍得到“凈化”。

3.充分發(fā)揮工資杠桿作用

工資是激勵(lì)職工工作積極性的重要手段，是穩(wěn)定職工隊(duì)伍的主要方法。如何使工資能真正起到激勵(lì)作用，通過工資杠桿，促進(jìn)廣大職工學(xué)習(xí)技術(shù)、增長才干，努力工作，在滿足企業(yè)生存發(fā)展的前提下提高職工收入水平，這是我們工資工作的重點(diǎn)。結(jié)合整體承包經(jīng)營責(zé)任制的推行，實(shí)行“承包”和“日?？己恕彪p監(jiān)控，在平時(shí)工資發(fā)放問題上，堅(jiān)持與實(shí)現(xiàn)利潤及完成工作業(yè)績緊密結(jié)合，和經(jīng)濟(jì)效益緊密掛鉤，實(shí)行崗位工資和效益工資的融合，固定崗位基數(shù)，搞活效益工資浮動，明確規(guī)定了“繳足國家稅費(fèi)，完成公司確定的利潤指標(biāo)后，其余全部歸承包人進(jìn)行分配”的承包原則。在日常工資發(fā)放中，按完成利潤和上交資金比例增發(fā)效益工資，如發(fā)生虧損，除不得發(fā)放效益工資外，全體管理人員崗位固定工資相應(yīng)下浮。從而真正打破了“大鍋飯”現(xiàn)象，既穩(wěn)定了隊(duì)伍，又促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。

4.大力吸收高素質(zhì)的管理人才

高素質(zhì)的管理人才是企業(yè)發(fā)展的基石。近二年中，先后二十余次參加了省市人事勞動部門組織的主題招聘會，對外招聘大學(xué)本科以上高素質(zhì)人員50余人;另外，我們通過互聯(lián)網(wǎng)常年設(shè)立招聘網(wǎng)站，吸收各類人才加盟;為了能穩(wěn)定大學(xué)本科以上人員，在待遇上制定特殊政策，規(guī)定了新進(jìn)公司大學(xué)本科以上持有學(xué)位證書的專業(yè)人員兩年內(nèi)的最低工資待遇，保證他們的工資收入。兩年以后可以根據(jù)自我發(fā)展確定工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，從而使高素質(zhì)、高學(xué)歷專業(yè)技術(shù)人員安心工作，為企業(yè)發(fā)展做好后續(xù)人才儲備。

5.建立內(nèi)部競爭機(jī)制，搭建內(nèi)部人才流動平臺

建立企業(yè)內(nèi)部人才市場是使企業(yè)人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中，加強(qiáng)對人力資源調(diào)配工作的管理，成立了人力資源管理中心，建立人力資源臺賬。并且在公司局域網(wǎng)上設(shè)置了“空崗需求”欄目，規(guī)定各基層單位凡是發(fā)生人員退休、調(diào)離或者業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大需要增加或補(bǔ)充人員時(shí)，必須填寫空崗需求申請，經(jīng)批準(zhǔn)后上網(wǎng)公布，公司所有職工都可以根據(jù)空崗需要的條件參加競爭上崗，不經(jīng)過空崗、競爭上崗這一程序，任何單位不能調(diào)進(jìn)人員，如公司內(nèi)部確實(shí)招聘不到合適人員，方可到社會人才市場進(jìn)行招聘。通過“空崗，競爭上崗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想觀念，改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下“安排工作”的傳統(tǒng)作法，在全公司實(shí)行“雙向選擇”上崗機(jī)制。該工作已運(yùn)行半年多，空崗需求10期，組織競爭上崗20余次，通過競爭后上崗人員達(dá)100余人。公司內(nèi)部人員流動近百人次，并且較好地解決了過去存在的人才“部門所有”的陋習(xí)，使企業(yè)內(nèi)部人才市場功能得到較好地發(fā)揮。

6.通過契約形式，加強(qiáng)對待崗人員管理，使其成為企業(yè)儲備力量

不管是因工作能力低長期沒崗上,還是喜歡“外面的世界”有崗不上,或者是由于單位短期內(nèi)工程項(xiàng)目承接不上，造成人員無崗可上，企業(yè)內(nèi)部待崗人員數(shù)量比重過高是目前國有建筑施工企業(yè)一個(gè)不爭的實(shí)事。對這部分人的管理是企業(yè)管理的一大難題，是目前人力資源管理的一個(gè)重點(diǎn)。為了克服目前社會上普遍存在的“兩不管”現(xiàn)象，針對一些職工不愿意回公司參加競爭上崗的傾向，摸索建立了一套簽訂“待崗人員協(xié)議”的辦法，在這個(gè)辦法中，企業(yè)作為一方，待崗職工作為一方，就雙方權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，用書面形式明確地界定下來，明確規(guī)定待崗人員在待崗期間向企業(yè)交納的各項(xiàng)費(fèi)用及交納時(shí)間，規(guī)定待崗人員在協(xié)保期間，如發(fā)生意外事故企業(yè)不承擔(dān)承任，從事違法犯罪活動，企業(yè)有權(quán)將其除名及解除勞務(wù)合同等;并且在協(xié)議中，還明確規(guī)定，如企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要，待崗人員應(yīng)在規(guī)定的五天時(shí)間內(nèi)回公司商談合同，否則，按自動離職處理。通過雙方自愿簽訂協(xié)議辦法，對職工進(jìn)行約束，使企業(yè)的不利因素盡量減少，一旦發(fā)生糾紛，有雙方簽字認(rèn)可的文字契約，可以幫助企業(yè)處于主動地位。另外還可以利用這一方法使企業(yè)待崗人員成為后備資源，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，能夠盡快地組織起項(xiàng)目管理班子，使隊(duì)伍組建渠道暢通。并可以激勵(lì)在崗人員珍惜自己的工作機(jī)會，更加努力工作。

7.引進(jìn)市場競爭機(jī)制，加強(qiáng)對農(nóng)村勞務(wù)隊(duì)的評價(jià)和選擇工作

面向社會使用勞務(wù)，勞務(wù)隊(duì)的選擇工作至關(guān)重要。我們通過建立勞務(wù)分包隊(duì)伍管理制度，實(shí)行“分包方評價(jià)”程序，加強(qiáng)對勞務(wù)分包隊(duì)伍的考核和選擇，對每一個(gè)進(jìn)場的勞務(wù)隊(duì)，都從技術(shù)工人力量、信譽(yù)度、從事過的施工工程、工作業(yè)績等幾個(gè)方面進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查，并做出評價(jià)。隊(duì)伍進(jìn)場要簽訂分包合同，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，并對勞務(wù)隊(duì)伍資質(zhì)資格進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，通過雙方磨合，建立較為穩(wěn)定的合作關(guān)系，建立有關(guān)臺賬，掌握勞工人員情況，使分包隊(duì)伍管理納入公司人力資源管理范疇。