導語：內(nèi)涵式事業(yè)部經(jīng)營模式論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、“內(nèi)涵式事業(yè)部制”概念的提出

目前，法人管項目成為建筑施工企業(yè)管理項目的一種方法，法人管項目并不是指法人代表去管理項目，而是法人層面通過流程對項目實施管理，其內(nèi)涵就是集成全公司的資源，通過合理的分工及有效的激勵約束機制來管好項目。事實上，就是利用法人的大腦指揮功能，即企業(yè)的規(guī)章制度、標準、文化，以及通過總部職能部門的神經(jīng)傳輸和管控功能來實現(xiàn)法人管項目。但這畢竟不是法人直接管項目，無非避免了內(nèi)部承包和外部掛靠的項目發(fā)生，增加法人的責任而已。那么法人如何能真正實現(xiàn)管項目呢？這不僅讓我們想起了孫悟空的分身術(shù)，能夠同身復制，這就是我們提出的“內(nèi)涵式事業(yè)部制”經(jīng)營模式所要解決的問題。所謂內(nèi)涵式事業(yè)部，是指在保留傳統(tǒng)事業(yè)部獨立經(jīng)營、獨立核算與獨立考核的經(jīng)營單位特征外，主要是取消傳統(tǒng)事業(yè)部內(nèi)的職能部門，將其公共職能或業(yè)務集中到公司層面的職能部門，由各職能部門的業(yè)務組來承擔，事業(yè)部設(shè)置營銷助理或市場營銷經(jīng)理崗位，其職責在于市場開拓與項目的生產(chǎn)經(jīng)營。這樣一來，相對傳統(tǒng)事業(yè)部來說，內(nèi)涵式事業(yè)部的職能部門隱含于公司各個職能部門中，并且也正因為它的內(nèi)涵式結(jié)構(gòu)特點，才使它變得更輕型了，所以也具有輕型的特點。內(nèi)涵式事業(yè)部成為“部門化”的經(jīng)營單位，它的有效運行環(huán)境是基于業(yè)務組的作業(yè)模式和核心業(yè)務上移公司層面的整體架構(gòu)體系，以及考核與激勵機制。這樣才能保證事業(yè)部與職能部門責、權(quán)、利的有機統(tǒng)一，并利用內(nèi)涵式和輕型化的特征規(guī)避傳統(tǒng)事業(yè)部的弱點。換句話說，內(nèi)涵式事業(yè)部通過這樣的方式避免了組織機構(gòu)重復、人員分散的問題，從而實現(xiàn)職能部門的重復效應和規(guī)模效應。內(nèi)涵式事業(yè)部與傳統(tǒng)事業(yè)部的最大區(qū)別在于傳統(tǒng)事業(yè)部是“公司化”的職能部門，而內(nèi)涵式事業(yè)部是將傳統(tǒng)事業(yè)部“部門化”了。這種結(jié)構(gòu)性特點，就形成了內(nèi)涵式事業(yè)部模式的特有優(yōu)勢。

1有利于決策層與經(jīng)營層的分離。內(nèi)涵式事業(yè)部的領(lǐng)導可以專注于市場開拓和項目的宏觀管理，不必被人事、綜合辦公等行政性事務所纏繞，可以將所有精力放在業(yè)務的拓展和經(jīng)營上來。同時，企業(yè)高層領(lǐng)導也可以從繁忙的市場經(jīng)營應酬中解脫出來，集中精力研究和制定企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)的科學決策提供了前提。這樣有利于形成專業(yè)化的生產(chǎn)規(guī)模，有利于打造企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力。

2有利于人力資源的優(yōu)化配置。內(nèi)涵式事業(yè)部內(nèi)部不設(shè)部門，由公司建立統(tǒng)一的職能和專業(yè)支持平臺，向事業(yè)部提供服務支持，避免了傳統(tǒng)事業(yè)部職能部門重復設(shè)置導致的人力資源占用問題和管理成本上升問題，從而最大限度地挖掘企業(yè)的人力資源潛力。

3有利于創(chuàng)建內(nèi)部市場化機制。內(nèi)涵式事業(yè)部制可以把市場機制更好地引入到企業(yè)內(nèi)部，內(nèi)部市場化機制提高了復合職能、支持職能部門的工作質(zhì)量和服務水平，推動了各事業(yè)部與職能部門的聯(lián)動發(fā)展，也可促進事業(yè)部之間的競爭意識。如：資金有償使用機制。

4有利于建立相互制衡的機制。公司支持職能平臺為事業(yè)部提供了專業(yè)化服務，會使事業(yè)部對總部產(chǎn)生一定的依賴性，可避免事業(yè)部做大后難于受控的問題。同時，為了突出一切以服務主業(yè)為宗旨的思想，公司各職能部門要接受事業(yè)部經(jīng)理的考核。這種相互制衡的機制促進了各部門與各事業(yè)部之間相互制約與和諧發(fā)展。

5便于考核與激勵機制的實施。由于組織賦予事業(yè)部、職能部門、業(yè)務組和項目部在各自層級上完整而又系統(tǒng)的業(yè)務體系，他們都成為獨立的價值創(chuàng)造體，這有利于分清職責和責任，使績效考核變得更具可操作性，便于考核和激勵兌現(xiàn)。解決了在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中容易存在的利益分割不清和組織能力分散問題。當然，在看到內(nèi)涵式事業(yè)部模式所具有的優(yōu)勢同時，也不能忽視其缺點，仍然表現(xiàn)為各事業(yè)部間溝通較少、對公司資源爭奪的矛盾，需要公司職能部門具有較強的業(yè)務能力，以及事業(yè)部規(guī)模較小無法運作大項目等方面?？傊趶秃下毮苤平M織結(jié)構(gòu)下，內(nèi)涵式事業(yè)部所形成的模塊式價值體系，使整個組織形成了價值、責任、權(quán)利和利益的統(tǒng)一體，有利于發(fā)揮組織中各個單位的積極性和創(chuàng)造性，有利于提高組織效能。

二、“內(nèi)涵式事業(yè)部制”的經(jīng)營模式

事業(yè)部的職能定位。在復合職能制組織模式下，事業(yè)部是經(jīng)營生產(chǎn)的基本單元，市場營銷和經(jīng)營生產(chǎn)是它的兩大職責，并通過授權(quán)體系界定總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，明確了各自職責。事業(yè)部在公司經(jīng)營指標的指引下，遵循總部制定的統(tǒng)一業(yè)務運行規(guī)則，在公司職能平臺協(xié)助下，承載著工程項目從接、干、算、結(jié)、收、保等公司全部核心業(yè)務鏈上工作。而公司總部職能定位在于搭建行政管理平臺、制定業(yè)務運行規(guī)則和公司本部自我經(jīng)營；同時，總部保留重大事項決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)和人事任免權(quán)等基本權(quán)力，將預算內(nèi)資金支付決定權(quán)、項目生產(chǎn)組織權(quán)、項目部人事決定權(quán)和利益分配權(quán)等權(quán)限授予事業(yè)部?？偛颗c事業(yè)部之間的職能業(yè)務關(guān)系在于指導、推進、協(xié)調(diào)、服務和監(jiān)管。事業(yè)部的組織機構(gòu)。不同于傳統(tǒng)事業(yè)部，內(nèi)涵式事業(yè)部是“部門化”了的事業(yè)部，所以它不設(shè)職能部門，事業(yè)部可設(shè)經(jīng)理和副經(jīng)理、市場營銷助理等崗位，實行事業(yè)部經(jīng)理負責制。崗位人員配置根據(jù)實際需要配置，但人員不宜過多。企業(yè)也可根據(jù)業(yè)務多寡增減設(shè)置并列號碼事業(yè)部，以實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的柔性。內(nèi)涵式事業(yè)部組織架構(gòu)圖。事業(yè)部的管控模式。企業(yè)可與事業(yè)部簽訂經(jīng)營管理目標責任書建立與事業(yè)部的責、權(quán)、利關(guān)系，責任書確定了各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，事業(yè)部各項指標實現(xiàn)過程就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程。同時，責任書對完成指標及超額完成指標的情況進行獎懲規(guī)定，這對事業(yè)部經(jīng)營者起到激勵與約束作用，從而激活體系運行活力。項目經(jīng)理部的組建。事業(yè)部承接到工程項目后，事業(yè)部對項目班子成員進行提名，通過總經(jīng)理常務會審議，公司任命。項目經(jīng)理組建項目部，除項目班子成員外，項目部其他管理人員由項目經(jīng)理從公司專業(yè)人才庫中選拔產(chǎn)生，他們在項目部成立時聘用，在項目部解體后回到公司人力資源部門。

作者:馬國榮