韋爾奇熱探究論文

時(shí)間:2022-02-11 04:47:00

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韋爾奇熱探究論文

商業(yè)韋爾奇與文化韋爾奇

一千個(gè)人眼中可能有一千個(gè)韋爾奇,那么,什么是韋爾奇所代表的企業(yè)戰(zhàn)略和管理的精髓,也就是GE成功的關(guān)鍵因素,也就是我們的企業(yè)家們最應(yīng)該學(xué)習(xí)的;而什么是韋爾奇外在的一些東西,是一些皮毛,我們的企業(yè)家知道不知道、學(xué)不學(xué)都問(wèn)題不大,甚至不學(xué)反而更好,這些是需要首先搞清楚的。

1981年的美國(guó)經(jīng)濟(jì)是在衰落期,高利率與高失業(yè)率并存,但GE依然獲得了增長(zhǎng)。20年后,GE的利潤(rùn)是127億美元,這就是我們常說(shuō)的“韋爾奇奇跡”。

但這只是現(xiàn)象而已,關(guān)鍵問(wèn)題在于這些利潤(rùn)的來(lái)源構(gòu)成:1980年,GE公司85%的收入來(lái)自于產(chǎn)品,而在2000年GE公司70%的收入來(lái)自于服務(wù)。光是GE金融與NBC的收入就占到GE收入的半數(shù)。所以在我看來(lái),韋爾奇真正偉大的地方在于:第一,他能在20年前就看到了這一點(diǎn),他的第一或第二理論事實(shí)上是建立在三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域之上:服務(wù)、高科技、核心企業(yè)(這三個(gè)圈由韋爾奇1982年初畫定)。1980年,核心企業(yè)的贏利占總利潤(rùn)的40%,1984年就下降到34%,而這同時(shí),服務(wù)從21%上升到24%,高科技從25%上升到31%。第二,他能夠通過(guò)并購(gòu)與出售,通過(guò)集中于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù),通過(guò)六西格碼管理,通過(guò)文化與管理變革,將GE從一個(gè)以產(chǎn)品生產(chǎn)為主的公司,轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴峁┓?wù)為主的公司。

如果對(duì)比一下韋爾奇所做的與80年代或90年代管理主流思想演化的話,韋爾奇無(wú)非就是這種主流思想變化的一個(gè)代表而已。在這里你可以冷靜地看到,韋爾奇與GE的獲勝,仍是兩種商業(yè)邏輯的勝利:GE作為一個(gè)企業(yè)追求客戶價(jià)值的勝利與韋爾奇作為一個(gè)CEO追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勝利。至于他的那些“寫紙條”,“上課”,選接班人,或張揚(yáng)而強(qiáng)硬的個(gè)性等等,無(wú)非是美國(guó)文化那種追求新奇、喜歡制造“魅力榜樣”的一個(gè)體現(xiàn)而已,與GE成功的商業(yè)邏輯并沒(méi)有什么必然聯(lián)系,有時(shí)甚至是一種相反的效果。如果你愿意對(duì)比的話,現(xiàn)在韋爾奇所享受的一切,在當(dāng)年蘋果計(jì)算機(jī)的兩位傳奇創(chuàng)始人身上早就預(yù)演過(guò)。在任何時(shí)候,美國(guó)文化都需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)美國(guó)式的英雄,來(lái)滿足他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中的自信和對(duì)未來(lái)的安全感和控制欲,僅此而已。

中國(guó)企業(yè)家的“韋爾奇情節(jié)”:技術(shù)官僚型企業(yè)家的最后幻想

中國(guó)有沒(méi)有真正意義上的企業(yè)家?這要看你怎么定義,但現(xiàn)在那些在報(bào)紙電視中具有“韋爾奇情節(jié)”的老總中,很少有真正從純市場(chǎng)中走出來(lái)的。

在我看來(lái),這些老總們的成長(zhǎng)歷程在很大程度上是兩種力量交織作用的結(jié)果,一種是市場(chǎng)化的力量,一種是政府的力量。目前在中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)輝煌的企業(yè)家,不管是廣為榜樣的海爾張瑞敏,還是若隱若現(xiàn)的聯(lián)想柳傳志,都既是經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的好手,又是經(jīng)營(yíng)政府關(guān)系的老手。在中國(guó),至少到今天為止,那些只顧經(jīng)營(yíng)政府關(guān)系不懂經(jīng)營(yíng)的企業(yè)家肯定是長(zhǎng)不大的侏儒,而那些只注重市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)不懂經(jīng)營(yíng)政府資源的企業(yè)家,卻也只是曇花一現(xiàn)。

按張瑞敏的說(shuō)法,經(jīng)營(yíng)企業(yè)要有“三只眼”:除了市場(chǎng)和企業(yè)之外,還要盯“宏觀環(huán)境”。柳傳志的名言是三句話“定戰(zhàn)略,建班子,帶隊(duì)伍”——在戰(zhàn)略中經(jīng)理的成長(zhǎng)主要靠“言傳身教”的“帶”。三只眼也好,三句話也好,這些名言都反映了中國(guó)目前這批企業(yè)家的一個(gè)特征——“技術(shù)官僚型”:首先他們有管理和經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化才能,無(wú)論海爾還是聯(lián)想都是中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理水平較高的公司,這使得他們與“官僚型”的國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理區(qū)分開來(lái)。其次他們是從官僚體系中出來(lái),練就了深知中國(guó)國(guó)情的“第三只眼”,這使得他們與韋爾奇這樣只懂市場(chǎng)的專業(yè)型企業(yè)家區(qū)別開來(lái)。這點(diǎn)他們也是承認(rèn)的,中海油的老總衛(wèi)留成在中央電視臺(tái)的“對(duì)話”上就說(shuō):韋爾奇到中國(guó)肯定不行,這種體制他一天也受不了。

我聽說(shuō),聯(lián)想的柳傳志與GE金融(中國(guó))老總程嘉樹曾經(jīng)有一個(gè)爭(zhēng)論:柳傳志認(rèn)為中國(guó)的問(wèn)題出在管理機(jī)制上,如果有美國(guó)那樣的環(huán)境,很多人都能將企業(yè)辦好。而程嘉樹則認(rèn)為,中國(guó)也有一些企業(yè)在同樣環(huán)境下,卻因?yàn)楣芾砗枚蛊髽I(yè)成長(zhǎng)得很好,相反,像美國(guó)的王安公司,在管理的程序與方法上出了問(wèn)題,結(jié)果一瀉千里。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)柳傳志先是坐著,最后按捺不住站起來(lái),“舞起雙手”爭(zhēng)論。

傳言是否可信是一回事,但我相信這樣的爭(zhēng)論在中外企業(yè)家間不在少數(shù),因?yàn)檫@個(gè)爭(zhēng)論背后的基本點(diǎn)是成立的,這就是:爭(zhēng)論的中國(guó)企業(yè)家們已經(jīng)自認(rèn)為是中國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的“頂級(jí)高手”,所以他們很自然地將進(jìn)行不下去的原因歸于體制。而在國(guó)外企業(yè)家看來(lái),像海爾、聯(lián)想這類企業(yè)的管理只不過(guò)是小兒科而已。聯(lián)想的三句話真經(jīng),海爾的若干管理理論,像“日清日高”,“斜坡球止”之類,在500強(qiáng)企業(yè)的管理水平的背景下,也只不過(guò)是業(yè)余選手在練馬步而已,哪里談得上理論?

所以,程嘉樹不太可能真正讀懂中國(guó)企業(yè)家內(nèi)心對(duì)GE的敬佩,是因?yàn)镚E出了個(gè)“”——不是有這樣的判斷,說(shuō)韋爾奇的WorkOut群策群力不過(guò)就是“鞍鋼憲法”嗎?如果你有機(jī)會(huì)在某些企業(yè)的“干部會(huì)議”上,聽某老總在講如何學(xué)GE的話,我敢打賭,他一定是用“”或者“聯(lián)系群眾”的方式,在講如何減少官僚作風(fēng)保持企業(yè)活力,如何改變員工態(tài)度加強(qiáng)聯(lián)系客戶,以及“別人能,我為什么不能”?

當(dāng)一批從企業(yè)經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)上消失的既得利益者去學(xué)GE或韋爾奇的時(shí)候,結(jié)果會(huì)是什么?更何況媒介對(duì)文化韋爾奇的興趣肯定高過(guò)商業(yè)韋爾奇。

戰(zhàn)略的本質(zhì):GE戰(zhàn)略成功的前提與中國(guó)公司戰(zhàn)略的基點(diǎn)

在我看來(lái),GE和韋爾奇的勝利從純商業(yè)的角度講,是戰(zhàn)略的勝利,而且是西方主流戰(zhàn)略思想的勝利。這種戰(zhàn)略思想對(duì)西方的企業(yè)有重大的指導(dǎo)意義,而對(duì)中國(guó)的大部分企業(yè)來(lái)說(shuō),則幾乎沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的用處。

任何戰(zhàn)略無(wú)非是三個(gè)部分:戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實(shí)施。

首先說(shuō)戰(zhàn)略分析:西方主流戰(zhàn)略思想在戰(zhàn)略分析部分,采用的是波特“五個(gè)力”理論來(lái)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,回答的是我們可以(might)做什么;用SWOT模式來(lái)分析企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境關(guān)系,回答的是我們能夠(can)做什么。

再來(lái)看戰(zhàn)略規(guī)劃部分,采用的是基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型,回答的問(wèn)題是:我們做什么(謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)?

最后的戰(zhàn)略實(shí)施部分,則是采用基于管理流程的實(shí)施模型,回答的是我們?nèi)绾巫霾拍鼙WC目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體說(shuō)到GE就十分清楚。

1.GE的戰(zhàn)略分析

是用“五個(gè)力”(供應(yīng)商,客戶,替代產(chǎn)品,新進(jìn)入者,競(jìng)爭(zhēng)程度)與SWOT去看GE的行業(yè)或業(yè)務(wù)選擇,這就是韋爾奇的三個(gè)圈:GE將定義自己只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。

2.GE的戰(zhàn)略規(guī)劃

用基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型去看GE的戰(zhàn)略規(guī)劃,GE的戰(zhàn)略是四大部分:第一是全球化戰(zhàn)略,這使得GE40%的收入來(lái)自于美國(guó)之外;第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略,以并購(gòu)和附加值服務(wù)推動(dòng)GE的高速成長(zhǎng);第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略,這一戰(zhàn)略按GE自己的說(shuō)法是“使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部,成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)”;第四是電子商務(wù),1999年,GE提出了它的電子商務(wù)戰(zhàn)略,2000年,GE從通過(guò)電子商務(wù)的交易額是70億美元,而運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約了50%。

3.GE的戰(zhàn)略實(shí)施

從基于管理流程的實(shí)施模型去看GE的戰(zhàn)略實(shí)施,就會(huì)發(fā)現(xiàn)GE的無(wú)邊界、群策群力等文化變革只不過(guò)是在營(yíng)造一種公司戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ),而真正的關(guān)鍵在于它的實(shí)施體系:比如說(shuō)它的業(yè)績(jī)質(zhì)詢體系——GE稱之為“C會(huì)議”,比如它的人力資源獎(jiǎng)罰提升體系等等報(bào)刊上很少見(jiàn)到的東西。正是這些戰(zhàn)略實(shí)施體系保證了GE戰(zhàn)略的成功。

如果你醉心于GE這種戰(zhàn)略體系的話,那么別忘了GE所有這一切都是建立在一個(gè)連續(xù)過(guò)程之上的。韋爾奇的戰(zhàn)略所針對(duì)的是:第一,在前CEOJones的既定戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重塑GE戰(zhàn)略;第二,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這一切還有一個(gè)基礎(chǔ):即使在美國(guó)GE也是一個(gè)基礎(chǔ)管理非常優(yōu)秀的公司。

中國(guó)的“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”與GE的戰(zhàn)略沒(méi)有共同之處

這種連續(xù)的過(guò)程與基礎(chǔ),中國(guó)絕大部分公司都沒(méi)有。中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略是“總裁戰(zhàn)略”——總裁的話就是戰(zhàn)略,中國(guó)企業(yè)的管理是“總裁管理”——總裁的命令就是管理。在這種情況下,“五個(gè)力”和“SWOT”分析是沒(méi)有用的,同樣,GE的戰(zhàn)略對(duì)那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),有什么意義?

因此,西方的主流戰(zhàn)略模型或者說(shuō)GE的戰(zhàn)略案例對(duì)那些“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”的企業(yè)基本無(wú)用,對(duì)那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)也基本無(wú)用。那么,什么是有用的戰(zhàn)略?

我認(rèn)為中國(guó)應(yīng)當(dāng)有自己的理論家去探索一種新的戰(zhàn)略理論,這種理論針對(duì)的就是那些放棄“總裁戰(zhàn)略”和“總裁管理”而正在建立新戰(zhàn)略的企業(yè)。因?yàn)檫@些企業(yè)存在的下述問(wèn)題與西方企業(yè)是大不一樣的:

1.缺乏一套完整的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想整合企業(yè)行為。

2.缺乏一個(gè)制度化的管理平臺(tái)來(lái)處理三大矛盾:一、決策層、管理層與操作層之間的授權(quán)矛盾;二、部門之間配合與協(xié)調(diào)的矛盾;三、目標(biāo)與行動(dòng)之間的矛盾。

3.缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的統(tǒng)一認(rèn)識(shí),從而不能建立基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

4.缺乏一套科學(xué)、有效的人力資源考核與激勵(lì)體系,將個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)融為一體。

如果我們將存在上述問(wèn)題的這類企業(yè)的發(fā)展思想與GE戰(zhàn)略思想對(duì)比的話,會(huì)發(fā)現(xiàn)在西方戰(zhàn)略體系中,戰(zhàn)略的核心問(wèn)題是要回答現(xiàn)在“選擇什么或做什么”才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)。而對(duì)上述企業(yè)來(lái)說(shuō),戰(zhàn)略的核心問(wèn)題則是要回答“現(xiàn)在只做什么”或“不做什么”才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)。

為什么這么說(shuō)?因?yàn)楫?dāng)無(wú)數(shù)企業(yè)無(wú)論民營(yíng)還是國(guó)有,都無(wú)法擺脫“曇花一現(xiàn)”的繁榮時(shí),我們有理由懷疑,問(wèn)題不是出在戰(zhàn)場(chǎng)上,而是出在領(lǐng)兵作戰(zhàn)的企業(yè)家的頭腦里。中國(guó)是一個(gè)制度轉(zhuǎn)型的新興國(guó)家,這意味著我們企業(yè)家們面前的賺錢門路是如此之多:只要有錢,好像什么領(lǐng)域都可以做,因?yàn)槟阃蝗坏玫降哪硞€(gè)特殊關(guān)系讓你一下就有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),或者你花些“關(guān)系投資”就可以一下?lián)碛辛四撤N特殊資源,然后你進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)后居然就能賺大錢。

這就是中國(guó)目前多元化的真相!也是若干企業(yè)不愿意認(rèn)真“做戰(zhàn)略”的真正原因好在加入WTO讓大家懂得照過(guò)去的做法,未來(lái)終將是死路一條。面對(duì)這種轉(zhuǎn)型企業(yè),中國(guó)的戰(zhàn)略理論家們要花更多的力氣放在告訴企業(yè)家“只做什么”或“不做什么”,這樣,他才能經(jīng)得起特殊關(guān)系誘惑,才能懂得老老實(shí)實(shí)培育核心競(jìng)爭(zhēng)力,在表面上暫時(shí)是吃了點(diǎn)小虧,但終將戰(zhàn)勝那些還靠關(guān)系或資源“占大便宜”的企業(yè)。

一家上市公司老總要做公司戰(zhàn)略,希望我給他一點(diǎn)意見(jiàn),我寫了三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn),征得他的同意,我這里寫下來(lái)供大家參考:

1.業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)制可以逐漸淘汰或企業(yè)文化不認(rèn)同建立在個(gè)人基礎(chǔ)上的成功模式。

2.上下認(rèn)同不做一切與核心競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)在或未來(lái)無(wú)關(guān)的“賺錢”業(yè)務(wù)。

3.可以建立一套知識(shí)管理系統(tǒng)使新加入的員工能力超水平發(fā)揮。

當(dāng)你真正懂得自己該做什么的時(shí)候,GE和韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)可能根本不是什么學(xué)習(xí)的問(wèn)題,而是像未來(lái)道路前方的一個(gè)路碑,讓你懂得離優(yōu)秀的500強(qiáng)真的還很遠(yuǎn)。而這時(shí)候無(wú)論你邁的是一大步還是一小步,我相信都是你自我超越的重要一步。