導(dǎo)語：突破創(chuàng)業(yè)的瓶頸一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

創(chuàng)業(yè)歷程中，或多或少的會碰到一些困難，有些由于事前沒有預(yù)料，于是成了制約創(chuàng)業(yè)進(jìn)程的瓶頸，令創(chuàng)業(yè)者一籌莫展。那么創(chuàng)業(yè)中可能出現(xiàn)哪些瓶頸？我們該如何規(guī)避這些麻煩呢？

創(chuàng)業(yè)者之所以決定創(chuàng)業(yè)無非是具有硬件或軟件優(yōu)勢，硬件常見的有設(shè)備、資金，軟件常見的有技術(shù)和渠道。當(dāng)然兼顧這兩項的創(chuàng)業(yè)者也仍然會遇到麻煩，這些麻煩有哪些呢？除了令人頭疼的的資金鏈以外，還有以下因素：

政策

有的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初進(jìn)入一個行業(yè)，無非是看好那個行業(yè)的某些鼓勵措施和優(yōu)惠政策的。但圈地蓋好廠房不久，這些政策忽然發(fā)生了調(diào)整，一些原有的優(yōu)惠條件不復(fù)存在，工廠的競爭力或者贏利能力大打折扣。那么怎樣規(guī)避這種情況的發(fā)生呢？

以在創(chuàng)業(yè)之前仔細(xì)咨詢當(dāng)?shù)卣蛘猩剔k，政策是否有保證，以及怎樣來保障這些有利條件能夠被享受?？梢酝ㄟ^與上述機(jī)構(gòu)簽定合約，以法律形式來保障自己的合法權(quán)益。當(dāng)然這局限于地方政府的某些招商條件，如果國家的某些政策發(fā)生重大調(diào)整該怎么辦呢？這就要求創(chuàng)業(yè)者或投資者在進(jìn)入之前就要對相關(guān)政策有一定的研究預(yù)測，避免假的或短暫的利好消息，不盲目投資，咨詢律師、權(quán)威人士和相關(guān)部門是一個不錯的方法。

市場

一家產(chǎn)品主要出口日本的企業(yè)，如果遇到了譬如涉嫌傾銷的制裁，時間過長就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前要根據(jù)自己所在的行業(yè)和主要市場，做一些預(yù)測，出口企業(yè)遇到人力不可抗拒的情況發(fā)生時，如何面對？做內(nèi)貿(mào)的在遭遇市場發(fā)生變化時如何面對？這些都是關(guān)系企業(yè)生存的問題，不容小覷。

創(chuàng)業(yè)者對市場風(fēng)險的理解和警惕性直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)的順利與否，一個作好市場預(yù)測，有多條銷售渠道，不依賴局部市場的企業(yè)，它的風(fēng)險無疑比那些沒有準(zhǔn)備的企業(yè)小得多。創(chuàng)業(yè)者在掌握某種資源后，要借助資源發(fā)展企業(yè)規(guī)模，但不能長期依賴資源，只有在資源利用上形成良性循環(huán)，創(chuàng)業(yè)才會成功。“不把雞蛋放在一個籃子里”，是每個創(chuàng)業(yè)者所必須重視的。

渠道

這里主要是指相對于市場的供應(yīng)渠道發(fā)生了變化，工廠開業(yè)有了很好的定單，很多預(yù)付款也及時到位，但生產(chǎn)卻無法正常運轉(zhuǎn)，為什么？原材料供給出現(xiàn)了短缺。

由于沒有重視在采購工作上的投入，大規(guī)模生產(chǎn)就遭遇了原材料短缺的尷尬，這要求創(chuàng)業(yè)者要于創(chuàng)業(yè)之前就作好供應(yīng)鏈的準(zhǔn)備工作。而且常常要根據(jù)企業(yè)將來的市場表現(xiàn)，準(zhǔn)備不同層次的供應(yīng)商，零星采購和大規(guī)模采購的供應(yīng)商要被區(qū)分，對供應(yīng)商的資質(zhì)和保障能力要有事先的評估。只有如此，在接到大批定單時創(chuàng)業(yè)者才不會在冷氣十足的OFFICE出汗。

人事

人事變化的不可預(yù)料性往往令創(chuàng)業(yè)者措手不及，團(tuán)隊的崩潰使得很多工作無法執(zhí)行或執(zhí)行中斷，這對于征途上的創(chuàng)業(yè)者而言是致命的，因為如今的人事變化不再是跳槽那么簡單了。

人力資源或合作者在獲取創(chuàng)業(yè)者的某些資源后，常常會另起爐灶，公然作出損害創(chuàng)業(yè)者利益的事，這種情況可以考慮通過以下方面的周全來規(guī)避。

首先要有合作或雇傭合約，以書面方式來規(guī)定雙方的責(zé)、權(quán)、利，其中涉及跳槽后的規(guī)定年限內(nèi)不得從事同一行業(yè)，或者對某些機(jī)密有保密的義務(wù)等等，設(shè)置違約賠償金條款。

其次，不要在管理上太苛刻，管理制度宜健全，但在國內(nèi)，很多情況下是“水至清則無魚”，制度的苛刻通常是引起雇傭雙方矛盾的主要因素。制度一定要人性化，要公平。

對于重要的人事崗位，要有一定的人事儲備，這點甚至在首次人力資源招聘時就要完成，當(dāng)時沒有被錄用，但也很適合的人選要保持聯(lián)絡(luò)，這樣可以在人事發(fā)生變化的最短時間內(nèi)使工作得以延續(xù)。

資金

我們當(dāng)然要談?wù)勝Y金問題，資金瓶頸是創(chuàng)業(yè)者遇到的最多的問題，很少有創(chuàng)業(yè)者可以說“資金不是問題”，所以這個社會崇拜白手起家者。資金瓶頸的出現(xiàn)有以下可能：

創(chuàng)業(yè)者本身就資金短缺，這種情況下用的最多的解決方法有兩種：借貸和出讓股份。借貸者大多數(shù)具有良好的社會關(guān)系，可以通過民間融資和銀行貸款的途徑，溫州的王均瑤就是民間融資的典型，憑借信譽的王均瑤，背著破麻袋找鄉(xiāng)親有償借貸數(shù)百萬元。借貸無門的情況下可以通過出讓股份來融資，項目可操作性強(qiáng)的情況下，這不失為一條良策。如今的尋求風(fēng)險投資其實就是一種出讓股權(quán)的做法，開始逐步受到社會認(rèn)同了。

創(chuàng)業(yè)者沒有很好的財務(wù)計劃也是造成資金瓶頸的常見因素，流動資金被挪用，工廠的儲備和供應(yīng)由此產(chǎn)生危機(jī)，這些都是財務(wù)計劃的弊端所造成的。解決這種情況就要求創(chuàng)業(yè)者要重視對資金流的掌控，做到資金合理流動，不至于產(chǎn)生短期借貸行為而導(dǎo)致單位成本變化。

還有一種情況就是創(chuàng)業(yè)者不善于利用合作關(guān)系解決資金瓶頸，與長期合約協(xié)作方保持一定的賬期常常可以使有限的資金被多次周轉(zhuǎn)，最大程度發(fā)揮資金的生產(chǎn)力。

創(chuàng)業(yè)路漫漫。但只要對形成創(chuàng)業(yè)瓶頸的制約因素有一定的預(yù)測，加以求實的解決方法，創(chuàng)業(yè)還是會成功的。

防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的10招

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個藥方。而本文不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從產(chǎn)生到分裂的12個樂章，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的10招，相信這對創(chuàng)業(yè)者會大有裨益。

上文敘述了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的12個步驟過程，本文則給出了防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的10招如下。

首先在理念上要正確。要堅信組織能夠健康發(fā)展下去，不要一開始就想著失敗，尤其不要用經(jīng)典的理論“只能共苦，不能共甘”、天下沒有不散的宴席、過河拆橋等來支配自己的思想，腦子里根本不應(yīng)有這種想法，有這種想法本身就為失敗的結(jié)局埋下了種子，就像剛開始學(xué)習(xí)騎自行車一樣，發(fā)現(xiàn)前面馬路中間有一障礙，于是乎你越不想碰上石頭，偏偏最后還是碰上了。因為你的精力集中于失敗了，你必然失敗。

其次，持續(xù)不斷地溝通。開始要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時也要溝通，有矛盾時更要溝通，多想有利組織發(fā)展的事情。有不同的看法，不要在公開場合辯論，不要把矛盾展示給下屬。

第三，發(fā)現(xiàn)小人鉆空子，堅決開除。領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾，不要讓下屬來評論，來解決。

如果雙方溝通有困難時，就主動尋找外方的力量，尤其雙方都信得過的好朋友來解鈴，但不要露出太明顯的痕跡。如果發(fā)現(xiàn)組織中的小人來利用領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾分歧達(dá)到個人的目的和損害組織利益，那就毫不猶豫地堅決開除，不論他是什么人。

第四，就事論事。當(dāng)雙方矛盾沖突到兩個陣營的矛盾時，外力也不能解決時應(yīng)停止?fàn)幷摚Ｖ谷耸虏▌?，就問題來解決問題，不要就人來討論。

第五，換種環(huán)境換心境。雙方應(yīng)出去郊游，散心，不要糾纏在矛盾之中，畢竟雙方同是莫逆之交、畢竟是血緣關(guān)系和姻親關(guān)系，是世界最緊密的關(guān)系，大家撇開工作問題和事業(yè)上的矛盾，出去多討論了人生話題，休閑話題，把利益看淡一些。

第六、丑話說在前面。最初創(chuàng)業(yè)時就把該說的話說到，該立的字據(jù)一定要立到。把最基本的責(zé)權(quán)利說個明白透徹，尤其股權(quán)、利益分配更要說清楚，包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等。

第七，及時協(xié)調(diào)立據(jù)。任何事情都不可能在最初計劃周全，事情是隨時都有可能變化的，合作運營過程中，遇到新問題新矛盾一定先說清楚立下字句再行動，千萬不要先干再說，因為事情發(fā)生后都是朝著自己有利的一方考慮。先干再說，看似快了，其實埋下禍患的種子，將來就不是速度快慢的問題，而是風(fēng)起云涌、企業(yè)組織顛覆性的運動的根源。

第八，不要太計較小事。難得糊涂對創(chuàng)業(yè)合作的各方都是保養(yǎng)自己心靈的雞湯和企業(yè)組織運轉(zhuǎn)的潤滑劑，這與前面講的丑話在前和及時立據(jù)看似矛盾，其實不矛盾，前者講的是在沒有形成事實的情況向下的做法，后者是說事實已經(jīng)形成了就不要太計較了。計較了也于事無補(bǔ)。其實，過后經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)雙方的計較毫無實際意義。

第九，不要輕易地考驗考驗對方。創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊合作起來不是一件容易的事情，不考驗還會出事，更何況有意考驗對方時，對方肯定經(jīng)不住考驗，因為當(dāng)你考驗對方時，對方不知道，只能是順著你設(shè)定的情景運行，結(jié)果肯定是和你設(shè)想的一致――沒有經(jīng)得起考驗。如果對方知道你在考驗他，那你也肯定考驗不出來，因為他在心理上和行為上都進(jìn)行了設(shè)防。這不但是瞎子點燈白費蠟，而且還會傷了和氣，心理上出現(xiàn)了裂痕。所以既然是合作，就不要動輒考驗考驗對方，考驗是基于不信任為前提的。

第十，一直向前看。創(chuàng)業(yè)合作過程中，遇到問題矛盾應(yīng)向前看，向前看利益是一致的，因為成功會給大家?guī)砀S厚的收獲；盯住眼前的事情不放，只能是越盯矛盾越多，越盯矛盾越復(fù)雜，最后裹步不前；回頭看，回憶起合作中的不愉快，會使你傷心，喪失前進(jìn)的斗志和動力。只有向前看，成功的希望激勵著合作的各方擯棄前嫌，勇往直前，抵達(dá)成功的彼岸。

本文的前篇是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的過程，即“創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是如何散伙的？”

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是如何散伙的？

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的分裂，始終是大家關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對著數(shù)不勝數(shù)的案例出神時，卻很少有人將這一規(guī)律式的宿命，加以歸納，總結(jié)出共性，并在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個藥方。而本文不但總結(jié)出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從產(chǎn)生到分裂的12個樂章，而且還給出了如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的10招，相信這對創(chuàng)業(yè)者會大有裨益。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是如何散伙的

“只能共苦，不能同甘”這句至理名言不知何時開始流傳于世，也不知流傳了多久，古今中外概莫能外，無論是征戰(zhàn)天下、還是共同創(chuàng)業(yè)、甚或是夫妻居家過日子，都免不了落入這世俗的窠臼。本篇就企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，共同創(chuàng)業(yè)者如何從共吃苦難，到最后的不能同食甘味的變奏過程加以剖析，并尋找到解藥，以求對準(zhǔn)備共同創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)過程中的人有所警示，并為那些已經(jīng)品嘗了創(chuàng)業(yè)整個過程變奏曲者找到給以心領(lǐng)神會的共振。

變奏曲12樂章

當(dāng)今的社會，要創(chuàng)業(yè)單憑一個人的力量是不行的，一般都是幾個摯友、發(fā)小、莫逆之交者報著共同的理想和目標(biāo)，選定一個項目開始了艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，奏響了人生不屈樂章；有的是有著血緣關(guān)系或姻親關(guān)系，甚至是親如兄弟、姐妹、夫妻、父子、父女等關(guān)系紐帶，大家靠著各種直接或間接的關(guān)系組成一個創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊。無論多么親密的關(guān)系組成的創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊，一般都從艱苦奮斗起步開始，到品嘗成功果實時停足終結(jié)，其例子不勝枚舉，俯拾即是?？偨Y(jié)分析起來其變奏的過程共分12個樂章。

第一樂章艱苦卓絕、爭先恐后

“創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多，斷頭今日意如何？”元帥的這首詩篇，道出了所有革命家創(chuàng)業(yè)的危難、風(fēng)險、成本、代價。當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的創(chuàng)建企業(yè)的活動雖然不至于斷頭，但困難、艱辛、風(fēng)險、代價也是不小的，白了頭發(fā)、損了健康、失了娛樂、丟了親情也大有人在，沒有親身經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)的人無論如何是難知其中酸甜苦辣。因此，用艱苦卓絕來形容不為過。這也正是許多職業(yè)經(jīng)理人不輕易自己創(chuàng)業(yè)的原因。在創(chuàng)業(yè)開始時，創(chuàng)業(yè)者之間關(guān)系能堅如磐石，大家能咬定青山，患難與共、休戚相關(guān)，遇到問題困難，一般不計較個人得失，都會掏出自己的真本事，充分利用自己最優(yōu)質(zhì)的資源，來為目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)力量、財富、智慧。此時大家也爭，但爭的是比誰的貢獻(xiàn)大，不甘人后，生怕落在別人的后面，被人說本事小，貢獻(xiàn)少。

第二樂章，岔道路口，求同存異

創(chuàng)業(yè)在起步時是從原點出發(fā)，沒有方向、沒有量度，大家經(jīng)過醞釀形成共同的前進(jìn)方向開始出發(fā)。一旦起步以后，方向量度全有了，于是沿最初擬定的方向前進(jìn)了一段時間后，遇到了問題（不遇到問題是不可能的），發(fā)現(xiàn)原先擬定的方案和現(xiàn)實相比有一定的不同，完全按原計劃前進(jìn)已不可能，需要補(bǔ)充內(nèi)容，改變方案中的一部分，需要糾偏后繼續(xù)前行。于是創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊開始了創(chuàng)業(yè)歷程中的第一次方向改變，大家各有各的思路認(rèn)識，因為是創(chuàng)業(yè)，也沒有形成絕對的權(quán)威或服從意識，于是大家都報著積極的心態(tài)，爭先發(fā)表看法，結(jié)果總要選定一個方向前進(jìn)，也許這個方向是團(tuán)隊中的某一個人的，也有可能是綜合大家的智慧，但無論如何團(tuán)隊中的某一個人或某些人的全部意見或部分意見看法被否決。然而大家肯定是經(jīng)過公開討論，民主集體通過的，求同存異在這個時候是容易做到的。于是這個團(tuán)隊帶著組織又前進(jìn)了，但畢竟不是起步前大家一直公認(rèn)的方向了。

第三樂章，遭遇挫折，不由自主地賣出后悔藥

然而，所有的方案都不可能是百分之百的完善，即使經(jīng)過糾正的方案也有可能在前進(jìn)的道路上遇到困難挫折，有其不切實際的一面，因為制定方案時是在過去，執(zhí)行方案時問題有可能發(fā)生了變化，這些變化有可能與當(dāng)初預(yù)測的不一致，經(jīng)過大家求同存異后的方案的在實際操作中暴露出問題來，于是，大家又自然要開始討論方案，決定企業(yè)組織前進(jìn)的方向，于是，那些在求同存異過程中意見被否決哪怕是被部分否決者，就開始懷疑求同存異后的方案的正確性，并假設(shè)要是按當(dāng)初自己方法的話，就可能不會有這種結(jié)果。但事情已經(jīng)發(fā)生了，多好的假設(shè)都是無濟(jì)于事的，只能是假設(shè)而已。團(tuán)隊中最怕賣這種后悔藥的事情，盡管說者毫無惡意，但畢竟于事無補(bǔ)，最好不說。這就是人們常說的“不利于團(tuán)結(jié)的話”少說或不說。但人們下意識當(dāng)中，往往不由自主地脫口而出。

第四樂章，據(jù)理拒爭，反唇相譏

被發(fā)難一方也不甘示弱，甚至，反問發(fā)難者，為什么當(dāng)初不堅持自己的方案？于是發(fā)難方就接上話了，“不按我的意見做，按你的做了，錯了，說說都不行？”于是怨言產(chǎn)生，有時在公開場合，甚至在下屬面前公開闡明自己的觀點立場，把領(lǐng)導(dǎo)班子之間的問題暴露出來。

第五樂章，蒼蠅盯上了有縫蛋。一般人知道了領(lǐng)導(dǎo)不和，最多也只是知道了。但所謂的聰明人知道了，就會利用領(lǐng)導(dǎo)班子之間的不合，達(dá)到個人目的；小人知道了，就會傳閑話，從中挑唆，挑撥離間，搬弄是非。蒼蠅盯上了有縫的雞蛋。

第六樂章，摩擦中曲折前行。

班子之間的裂縫被蒼蠅盯了之后，就會孳生出蛹蛆來，組織內(nèi)部就開始變味，相互之間于是就公開發(fā)生口角，產(chǎn)生摩擦，出現(xiàn)了心理對抗，遇到問題不加考慮分析，直接提出反對意見，這樣相互之間很難達(dá)成一直意見，辦事效率開始降下來，甚至雙方開始賭氣，愛怎么著就怎么著，但過后冷靜下來，雙方還能夠協(xié)商取得大致相同意見，形成個曲線方案，只能折中求次。

第七樂章拉幫結(jié)派，暗中排斥異己。

在用人的問題上發(fā)生分歧，安排人本來是為了解決問題，但由于對人的看法不一致，對方提出了，另一方有意反對，提出反對意見，并提出自己認(rèn)為合適的人選。世界上沒有不透風(fēng)的墻，有時領(lǐng)導(dǎo)故意有意無意露出了不同領(lǐng)導(dǎo)對問題的意見分歧，小人于是就開始鉆空子，私下劃分了幾大派別，本來都是為公司組織做貢獻(xiàn)的人被小人、被環(huán)境、被輿論劃分成了幾大派別。好事之人和小人于是就公開打了小報告，說某某是誰的人，看見他們什么時間在一塊吃飯了，聊了什么話等等，甚至小人為達(dá)到個人目的進(jìn)一步利用雙方的矛盾，達(dá)到損人利己的目的，甚至是損人不利己，為了想治治某人，甚至添油加醋說些閑話，對方侵吞公司的利益、合伙做案等等云云，捕風(fēng)捉影、無中生有，讓領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不同的想法和怨恨，無意之間就把某一個經(jīng)理或主管給害了。

第八樂章階級斗爭升級，工作為次。

公司經(jīng)過這么一段時間折騰以后，本來沒有派別的人、與任何領(lǐng)導(dǎo)都沒有關(guān)系的人、只對組織有利的人，也被人為地逐漸裂變?yōu)閮纱箨嚑I或幾大陣營，大家相互之間就開始相互猜忌，甚至攻擊，原來不錯的朋友同事關(guān)系，也產(chǎn)生了相互的裂痕和怨氣，大家天天搞階級斗爭，無心工作，或敷衍了事。于是工作開始處于原地踏步，推一下動一下的地步。公司風(fēng)氣氛圍處于危險境地。

第九樂章兩大陣營形成，公司組織分裂倒退，效益大滑坡。

公司起初派別比較多，經(jīng)過一番爭斗以后，大家相互利用拉攏，最后形成兩大派別陣營。兩大派別陣營之間的矛盾，經(jīng)過一段磨合以后，非但沒有化解，可能會因為新的問題而激化，這是量變引起質(zhì)變的結(jié)果，兩個派別的領(lǐng)導(dǎo)帶著所謂自己的人開始和對方暗中較勁，于是公司由前期的分散到內(nèi)部對抗，兩大派別斗爭的結(jié)果對組織來說是內(nèi)耗，表現(xiàn)出來是公司組織的倒退，效益大滑坡。

第十樂章弱方趁坡走人。

斗爭到一定程度，大家矛盾也都公開化，發(fā)生爭吵，指責(zé)對方，攻擊對方，詆毀對方，爭吵到一定程度后，也都累了，連吵吵也不想了，于是想起了那句老話，再緊密的關(guān)系，也只能是共患難，不能同甘甜，天下沒有不散的宴席，大家散伙算了。于是力量稍弱的一方，趁機(jī)會下坡走人。

第十一樂章，樹倒胡猻散，織織裂解萎縮。

這一走不要緊，原來被人為劃分到這一派的人，開始遭殃了，樹倒胡猻散，大家主動或被迫離開原來曾經(jīng)為之播撒過愛心和智慧的組織，相互之間帶著怨言和怨氣無奈的離開了。組織開始裂解萎縮。

第十二樂章殘留部隊繼續(xù)裂解。

余下的舊部在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下堅守陣地，此時大家才發(fā)現(xiàn)，許多力不從心的事情太多了，原先斗爭中形成的不健康的文化繼續(xù)蔓延，侵蝕這個肌體，原先曾是同一派別的斗士，開始產(chǎn)生新的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)和原來的部下開始產(chǎn)生新的摩擦，工作還沒有起色，而新的矛盾鄹起，原來本不健康的組織在新的經(jīng)營工作和多種矛盾的壓力下，開始相互抱怨憎恨，過河拆橋的想法在原來的老部下當(dāng)中蔓延開來，于是這部分人也離開了組織，組織開始解散。

也許留下來的領(lǐng)導(dǎo)還能購?fù)ㄟ^招收新人再樹大旗，重整山河，但那已經(jīng)是進(jìn)入下一個輪回了。

當(dāng)然，本文所描述的是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最常見最普遍的散伙的變奏過程。

如何防止創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙，請看本文續(xù)篇“破解創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊散伙的10招”

中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開來的泥濘路

接到編輯同志這篇約稿的時候，心里面有種沉淀淀的感覺，以至在寫的時候，也有些戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

因為，筆者正在為一位老主顧二次創(chuàng)業(yè)的失敗扼腕煩惱；因為，這個題材實在是太大；因為，這讓筆者想起了一組有關(guān)中小企業(yè)的數(shù)據(jù)：在中國的3980多萬中小企業(yè)中，68%的企業(yè)是在5年之內(nèi)倒閉的，19%的中小企業(yè)存活期只有6-10年，而能活過10年的僅僅只有13%。

中國中小企業(yè)所面對的艱難困境，不能不讓人重視；二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)的作為，也不得不令人檢省。

二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解

在2002年度，筆者見證乃至參與過身邊好幾起有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章?；仡^再談今年有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題，感覺就象在一條繼往開來的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過難關(guān)走向艷陽高照的康莊大道的。

在2002年的年初，筆者曾應(yīng)邀寫過一篇有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

其一，經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強(qiáng)的嬗變期；但與此同時，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收入連續(xù)數(shù)年來維持在一個量級上，甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢乃至事實。

其二，原來企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩(wěn)定。

其三，在人事與管理上，一邊是業(yè)務(wù)骨干變動頻繁，一邊是主要經(jīng)營管理層結(jié)構(gòu)老化；一邊是組織架構(gòu)較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個過程中，同時又難以避免的出現(xiàn)了：過去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣，在現(xiàn)在已成了制肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行法制、增強(qiáng)競爭力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現(xiàn)在看來，還可能需要加上另外幾大難題。

其一，不規(guī)范運做。其中的重點是：如何與消費社會、國家權(quán)威進(jìn)行融合，任何以有違消費者、社會公眾利益和國家權(quán)威的不規(guī)范運做行為，都將使中小企業(yè)付出代價。當(dāng)然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制的牽絆。

筆者前面所提到的一個老主顧－A公司曾是云南民營企業(yè)的樣板，在1992年的時候，其總資產(chǎn)就已接近兩億。但在后來，由于在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張上的屢上屢敗，家族式管理的內(nèi)耗，企業(yè)管理上的軟超前無法與發(fā)展及擴(kuò)張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時候，急劇縮水的A公司凈資產(chǎn)規(guī)模已滑落到不足3000萬元。

A公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段。但就在這個時候，其一直賴以生存和發(fā)展的鈦礦，卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權(quán)審批，截流林地審批款項的原因，而在今年遭到了國家主管部門強(qiáng)制性的無限期停產(chǎn)，其當(dāng)家人也因此被推上了法庭，當(dāng)然還有那一幫手中握有權(quán)力的國家公務(wù)員。A公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶”-生物醫(yī)藥，在投入上千萬元之后，因無奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。

其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。除了前述的產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)范疇調(diào)整等等之外，這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位，缺乏可行的中長期遠(yuǎn)景規(guī)劃，缺乏對企業(yè)文化、人事、營銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。

可以看出，上述有關(guān)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理這幾大問題，就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業(yè)要想安全或更好的跨過二次創(chuàng)業(yè)的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。

讓戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任

在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有關(guān)企業(yè)角色定位，中長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、企業(yè)社會屬性的認(rèn)知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個主要問題。

一、企業(yè)角色定位

這里的角色定位主要指的是，一個企業(yè)在競爭同業(yè)中的差異化定位。其中的要點是：結(jié)合自己的所專所長，分析采取某個定位后，是否充分發(fā)揮了揚長避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會遇到的發(fā)展阻力是否會最小化。

B公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個角落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭取到了若干實力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬元的佳績。

可是，從1997年后的數(shù)年時間，B公司的營銷網(wǎng)絡(luò)，因為超級終端的進(jìn)一步崛起而出現(xiàn)了競爭力低下，因為知名品牌不一定賺錢而出現(xiàn)了渠道成員忠誠度低下、流失等情況，與此同時，B公司爭取有實力、有豐厚利潤的品牌也出現(xiàn)了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。

在多方力量的參與下，一個更具前瞻性、更符合市場實際、更具競爭力的角色定位破繭而出：專業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)運營商。其大意是以通過爭取更多的、利潤更豐厚的、更居競爭力的品牌來穩(wěn)住和發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，再以這些網(wǎng)絡(luò)取爭取前述所期待的品牌。通過角色定位的適時轉(zhuǎn)變和貫徹，B公司在這場二次創(chuàng)業(yè)的征程中取得了可喜的勝利。

應(yīng)該說象B公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進(jìn)行角色再定位的道理是非常簡單的。但是，許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)，似乎都沒能切實的重視到這個問題。限于篇幅，筆者就不在這里細(xì)說了。

二、中長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

每個企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)景與愿景，而這些，都是在中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實的?？稍谑聦嵵?，許多中小企業(yè)，許多正處于二次創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對中長期戰(zhàn)略目標(biāo)具有保障的執(zhí)行。

這具體的體現(xiàn)在中長期戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏層層分解；企業(yè)的即時性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長期戰(zhàn)略目標(biāo)為代價；缺乏監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行過程中隨意性很大；等等。

當(dāng)然，這里面可能又牽涉到另外一個問題：戰(zhàn)略目標(biāo)是否實際和自己所可能達(dá)到的。如果達(dá)不到的話，企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過程中浪費，企業(yè)的發(fā)展坐標(biāo)就極可能產(chǎn)生偏差。如果要規(guī)避這一點，就要站在自己所具備的基礎(chǔ)平臺上，就有必要對自己企業(yè)所可能整合的資源進(jìn)行綜合的審視與評估。

中長期戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，這又牽涉到各個階段的、當(dāng)前的、短期的即時性目標(biāo)分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運營中的短期行為也好，戰(zhàn)術(shù)也罷，都應(yīng)該為實現(xiàn)自己的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

三、企業(yè)社會屬性的再認(rèn)知

無論是中小企業(yè)還是大型、巨型企業(yè)，都有著幾個共同的企業(yè)使命：為員工創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會和更高的生活與工作質(zhì)量，為股東帶來利潤，為消費者創(chuàng)造價值，為社會和國家創(chuàng)造回報。只有當(dāng)這些個體的利益得到統(tǒng)一的時候，當(dāng)事企業(yè)才能獲得持續(xù)的、更好的發(fā)展。也就是說企業(yè)是有其特定的社會屬性的。二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)尤其要重視這一點。

由于資金鏈崩斷導(dǎo)致二次創(chuàng)業(yè)失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機(jī)之所以會在其二次創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵時刻到來，其中還有一個重大的原因：該公司與當(dāng)?shù)卣?lián)合開發(fā)鈦礦的合同，是在1988年簽訂的?；诋?dāng)初的生活水平，A公司給當(dāng)?shù)卮迕竦那嗝缪a(bǔ)償費等各種費用是比較低的。過了十幾年之后，許多村民有了提高補(bǔ)償?shù)南敕?。但，未能清晰認(rèn)識到其中危機(jī)的A公司，并沒能重視與及時解決此事。就這個時候，一些手中握有權(quán)力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲量的非法礦點勢力，開始利用村民們的不平心理。就這樣，一場場腥風(fēng)血雨的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

當(dāng)然，在A公司的事例中，還涉及到一個對危機(jī)公關(guān)及時與正確處理的問題。但是，話說回來，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個主體的利益，認(rèn)識到了融入當(dāng)?shù)厣鐣闹匾?，并以此來對自己的行為?zhǔn)則做些調(diào)整，那A公司二次創(chuàng)業(yè)失敗的危機(jī)可能就不會來得這么“及時”了。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整

事實上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都是在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)需要轉(zhuǎn)移或主營業(yè)務(wù)范疇需要調(diào)整的時候發(fā)生的。但在實際的運做當(dāng)中，許多中小企業(yè)都少了些章法。

在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場容量要夠大，競爭對手要夠少，把握住了未來的市場需求趨勢或者是細(xì)分市場的發(fā)展趨勢，適配自己所掌握的生產(chǎn)、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。

在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會將寶押在生物醫(yī)藥上，除了看中該領(lǐng)域的錦繡前程和上述的相關(guān)原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實因素。

其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國散大蝸牛。也就是說，A公司生物醫(yī)藥項目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負(fù)載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖?？上У氖?，這種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來減少對鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因為，養(yǎng)殖技術(shù)的不成熟傷了許多農(nóng)民朋友的心。

其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，上生物醫(yī)藥項目能夠盤活閑置資產(chǎn)。

從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場外因素，但是缺乏對自身再創(chuàng)業(yè)風(fēng)險的充分預(yù)估和分析，缺乏對其中難題及風(fēng)險的提前攻關(guān)，亦是造成其失敗的兩大原由。

作為食品貿(mào)易企業(yè)的B公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)范疇調(diào)整，自然和A公司有著很大的區(qū)別。

具體而言，該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，主要做了如下兩方面的工作。

其一，強(qiáng)化品牌淘汰。

根據(jù)某品牌產(chǎn)品利潤率是否已瀕臨低限，也就是說是否還有贏利或關(guān)聯(lián)贏利能力（如進(jìn)行搭貨銷售，帶動其它高贏利產(chǎn)品銷售的贏利）；某品牌產(chǎn)品是否已出現(xiàn)嚴(yán)重背離定位準(zhǔn)、市場較大、競爭較小的情況；制造商研發(fā)及推陳出新的能力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢，制造商的實力和市場運營、營銷支持能力是否還具備競爭力；等等這些品牌淘汰法則來進(jìn)行品牌淘汰，強(qiáng)化自己在二次創(chuàng)業(yè)征程上的競爭力，穩(wěn)住和擴(kuò)張渠道網(wǎng)絡(luò)成員，增加贏利能力。

其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。

為提高自己渠道的產(chǎn)能，增擴(kuò)自身利潤和渠道成員的利潤體系，增強(qiáng)渠道成員信心，B公司綜合產(chǎn)品關(guān)聯(lián)；與現(xiàn)有渠道資源適應(yīng)和匹配；吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產(chǎn)品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當(dāng)?shù)啬乘偈钞a(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)，以“搭車”其他上游廠商的產(chǎn)品銷售等方式，推出了自創(chuàng)的速食產(chǎn)品品牌。

通過近半年來的上述運做，B公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開闊了起來，目前的公司贏利業(yè)績已得到了實質(zhì)性的改善，且已開始了邁向省外市場構(gòu)筑大網(wǎng)絡(luò)的步伐。

人事及管理難題需要妥善解決

在二次創(chuàng)業(yè)中，不但極可能牽涉到有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老、中高層管理人員的變動難題，還可能因為企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、市場環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、激勵體系的動態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

其實，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內(nèi)訌，并沒有牽涉到多少此方面的問題。相反的是，由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上的新事業(yè)開展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問題，卻也就出在這里。

A公司為了招募到合適的人才，曾在當(dāng)?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來后，引來了1000余人應(yīng)試?？墒亲詈蟮年P(guān)鍵崗位人員，A公司并沒有用應(yīng)聘中的人，而是吸納了一批關(guān)系戶。這，并最終造成了A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。如：一個沒有任何市場經(jīng)驗的小學(xué)老師坐上了市場監(jiān)管部經(jīng)理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管；一個在國營企業(yè)被“優(yōu)化”下來的調(diào)度室主任當(dāng)上了行政部經(jīng)理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費飲用的純凈水，變成了員工籌錢買。

面對企業(yè)中管理混亂，互相扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，員工向心力差等問題，有所覺察的A公司后來決定重新設(shè)計監(jiān)管及激勵體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術(shù)不能得到及時突破，就和此有著莫大的干系。

對B公司來說，其在二次創(chuàng)業(yè)的時候，切實的面臨到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來借鑒價值。

當(dāng)初，B公司的兩個關(guān)鍵崗位：營銷副總和市場部經(jīng)理職位上盤踞著兩個創(chuàng)業(yè)元老。但他們的知識結(jié)構(gòu)已經(jīng)適應(yīng)不了B公司的發(fā)展，他們的存在已經(jīng)成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經(jīng)影響到公司的日常運營和發(fā)展，怎樣勸退他們呢？B公司老總面對這兩個當(dāng)初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

為了在人事、管理、業(yè)務(wù)等方面實現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監(jiān)管激勵體系再設(shè)計和人事變革同步走的辦法。

首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內(nèi)小頻幅提升業(yè)績指標(biāo)，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情；其次，再通過召開客戶聯(lián)誼及表彰大會、重新構(gòu)建客戶檔案等方式深度把握客情；其三，在前述工作完成階段，“變臉”監(jiān)管及激勵體系，將業(yè)績指標(biāo)拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地，同時減少車輛、銷售費用等支持。

通過上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識趣的自動出局，B公司也因此順利的解決了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵體系變革的難題。

縱觀A、B兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的。要實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預(yù)期，身處“此山”中的中小企業(yè)就必須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理等多方面齊抓共進(jìn)。也只有這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障，才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上少滑倒一些。當(dāng)然，除了本文重點闡述的一些問題之外，二次創(chuàng)業(yè)還有可能牽涉到組織架構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造、再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。

IT應(yīng)用項目學(xué)習(xí)的十二條軍規(guī)

項目中的學(xué)習(xí)是一個典型的團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程，如果能夠充分利用項目帶來的團(tuán)隊合作學(xué)習(xí)的機(jī)會，不僅有利于提高項目的成功率，而且有利于提高組織的整體實力。

對于大型綜合性IT應(yīng)用系統(tǒng)（如ERP、CRM、SCM等）實施項目而言，知識轉(zhuǎn)移是一個重要的關(guān)鍵成功因素。

也就是說，項目中各類參與者都要在有限的時間內(nèi)，學(xué)習(xí)新的知識，掌握新的技能，例如最終用戶要學(xué)會正確操作一個新的系統(tǒng)，以便能夠保證新系統(tǒng)順利運作；關(guān)鍵用戶要學(xué)會項目實施與優(yōu)化的過程、方法和系統(tǒng)配置，以便將來可以“以我為主”對系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和升級；技術(shù)人員要學(xué)會掌握新系統(tǒng)的軟硬件特性以及開發(fā)技巧，以便能夠?qū)ο到y(tǒng)進(jìn)行管理、維護(hù)、解決出現(xiàn)的各種問題，以及根據(jù)用戶的需要，進(jìn)行報表、輸入輸出、接口、增強(qiáng)功能程序的開發(fā)等；項目管理人員要學(xué)會管理大型跨部門的復(fù)雜項目的技巧，以便將來推行其他IT應(yīng)用系統(tǒng)甚至其他項目等。如果哪一個環(huán)節(jié)沒有很好地掌握，都有可能使企業(yè)IT應(yīng)用項目陷于失敗或不能充分發(fā)揮其應(yīng)有的價值。

同樣，類似的合作項目對于企業(yè)而言，也是一次良好的學(xué)習(xí)機(jī)會。因為大多數(shù)IT應(yīng)用系統(tǒng)都需要聘請專業(yè)的實施顧問公司或機(jī)構(gòu)，而且不僅涉及到技術(shù)，還包括業(yè)務(wù)流程與運作體系、崗位、考核以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等方方面面的內(nèi)容，同時，項目組也包括了企業(yè)內(nèi)部不同部門的骨干，他們在一起工作可以促進(jìn)不同部門之間的交流，有利于解決一些跨部門的深層次問題。

總之，項目中的學(xué)習(xí)是一個典型的團(tuán)隊學(xué)習(xí)過程，如果能夠充分利用項目帶來的團(tuán)隊合作學(xué)習(xí)的機(jī)會，不僅有利于提高項目的成功率，而且有利于提高組織的整體實力。

例如，聯(lián)想集團(tuán)1998－2000年在國內(nèi)率先成功地實施了SAPR／3系統(tǒng)，并通過合作學(xué)習(xí)，掌握了系統(tǒng)實施和優(yōu)化的方法論，不僅具備了自主管理與優(yōu)化系統(tǒng)的能力———2000年以后，聯(lián)想相關(guān)部門和人員完全自主地對該系統(tǒng)進(jìn)行了推廣與優(yōu)化，而且培養(yǎng)了一支復(fù)合型人才隊伍，開辟了一個新的業(yè)務(wù)方向－－2000年，聯(lián)想正式成立IT應(yīng)用服務(wù)事業(yè)部，對外提供包括ERP實施等項內(nèi)容的服務(wù)項目。因此，必須加強(qiáng)對項目合作中的學(xué)習(xí)的研究。

本文基于筆者作為項目管理者深入?yún)⑴c多個ERP項目所獲得的第一手資料和對相關(guān)人員的訪談（主要是客戶企業(yè)的項目經(jīng)理層人員和實施顧問），提出了強(qiáng)化合作學(xué)習(xí)的十二條策略。

1.整體把握。很多企業(yè)都是第一次實施大型的IT應(yīng)用系統(tǒng)，對整個項目的進(jìn)程缺乏整體了解，因此也就無法預(yù)知實施項目所需的各種知識和技能，缺乏明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。這樣在項目進(jìn)展過程中，缺乏學(xué)習(xí)的主動性和有效規(guī)劃與管理，使學(xué)習(xí)的效率大打折扣。

2.明確分工與職責(zé)。項目參與者有不同的分工與職責(zé)，因而需要具備不同的技巧，只有分工明確、崗位職責(zé)清晰，才能有明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)。因此，在項目開始之前，要保證各類人員到位，并列出各自的技能差異，制定明確的學(xué)習(xí)計劃。

3.注重方法論的學(xué)習(xí)。對于任何一項知識，不能停留在“知道是什么”（know－what）的層次上，還必須深入了解“知道如何做”（know－h(huán)ow）和“知道為什么”（know－why）。只有做到“知其然，知其所以然”，才能保證充分的知識與技能轉(zhuǎn)移，才能實現(xiàn)真正的學(xué)習(xí)。因此，要善于重視方法論的學(xué)習(xí)。

4.營造信任、保持開放。信任是合作學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)。如果缺乏必要的信任，不僅談不上相互學(xué)習(xí)，甚至連最起碼的合作都會問題重重。同時，保持一個開放的心態(tài)和氛圍，也是合作學(xué)習(xí)發(fā)生的必備條件，如果彼此封閉，合作學(xué)習(xí)將無從發(fā)生。

因此，要善于營造一個信任、開放的環(huán)境，讓大家在共同的目標(biāo)下，做到互惠互利，保證學(xué)習(xí)能夠順利發(fā)生。在ERP項目中，實施顧問和客戶企業(yè)參與人員之間其實天然存在著相互學(xué)習(xí)的位勢。一方面，實施顧問對于系統(tǒng)非常了解，有著豐富的項目經(jīng)驗，但他們往往對于特定企業(yè)的歷史、文化、人際關(guān)系、業(yè)務(wù)流程以及管理體系等缺乏深入的理解，而為了實現(xiàn)系統(tǒng)的最佳配置，就需要雙方共同努力，相互學(xué)習(xí)。

當(dāng)然，客觀上看，客戶企業(yè)向咨詢顧問學(xué)習(xí)可能顯得更加明顯。但不可否認(rèn)，一個優(yōu)秀的顧問也是在不斷向不同的客戶進(jìn)行學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上成長起來的。

因此，保持信任和開放對于雙方都是有利的。有些顧問出于種種目的不愿意進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，其實只能招致客戶的反感。當(dāng)然，客戶企業(yè)也要尊重對方的知識產(chǎn)權(quán)和知識的價值。

5.保持充分的培訓(xùn)。在項目實施過程中，培訓(xùn)是一種重要的知識傳遞方式，要保證進(jìn)行全方位的充分的培訓(xùn)，為此需要制定周密的培訓(xùn)計劃，明確各部分參與者的培訓(xùn)需求，編制好培訓(xùn)教材，選擇良好的培訓(xùn)講師，進(jìn)行有針對性的設(shè)計，并創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，保證培訓(xùn)的效果。

6.發(fā)揮個體的主動性。對于很多項目而言，大多數(shù)人員可能是臨時從各個部門抽調(diào)過來的，因此，很多人還承擔(dān)著日常的工作，如果得不到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，他們將會對項目上的工作缺乏足夠的責(zé)任心與熱情。從另外一個方面來說，如果一個人不愿意學(xué)習(xí)，即使有了再好的環(huán)境，學(xué)習(xí)也不會發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮個體的主動性。

7.促進(jìn)人際之間的交流。經(jīng)驗表明，大多數(shù)隱性知識的傳遞不是發(fā)生在正式的課堂上，而是在于日常的人際交流之中，尤其是一些非正式的交流。因此，要保持項目組成員之間良好的人際關(guān)系，進(jìn)行合署辦公，并增加一些非正式的交流活動，和寬松的工作環(huán)境，培養(yǎng)彼此之間的信任與熟識，促進(jìn)知識與信息的交流。

8.從解決問題中學(xué)習(xí)。解決問題是一種直接而有效的學(xué)習(xí)方式，在項目中可以通過會議、研討等方式，對一些問題進(jìn)行深入分析和研討，藉此來進(jìn)行學(xué)習(xí)。同時，要注意及時進(jìn)行總結(jié)，在項目進(jìn)行中留出專門的總結(jié)時間。

9.充足的時間保證。大多數(shù)IT應(yīng)用項目都是時間緊、任務(wù)重、目標(biāo)高，這可能是由于很多項目發(fā)動者（往往是信息技術(shù)部門）為了使企業(yè)決策者批準(zhǔn)這些項目而不得不夸大目標(biāo)、壓縮時間和成本的一個直接后果。在這種情況下，項目組成員往往被項目工作（有時候還要承擔(dān)日常工作）壓得疲于應(yīng)付，根本沒有時間和精力進(jìn)行深入而系統(tǒng)的學(xué)習(xí)。因此，把學(xué)習(xí)當(dāng)做項目的一項組成部分，給項目組成員留下充足的時間保證，是提高學(xué)習(xí)效率和效果的重要策略。

10.必要的知識基礎(chǔ)和合作方的知識實力。有人認(rèn)為，背景知識是區(qū)分專家和生手的重要因素之一。如果不具備一定的基礎(chǔ)知識，就難以有效學(xué)習(xí)。而基礎(chǔ)知識的獲得，需要經(jīng)過特定的教育和共同實踐。這也就是為什么企業(yè)內(nèi)部的發(fā)明和創(chuàng)造“墻里開花墻外香”的原因。同時，選擇一個合適的合作伙伴是項目成功的關(guān)鍵。如果企業(yè)聘請的實施顧問公司缺乏足夠的實力，就難以保證問題的高效解決、服務(wù)的質(zhì)量，也難以學(xué)到什么東西。

11.文檔與知識管理。文檔是固化的知識，是顯性知識的重要載體，因此，良好的文檔管理是優(yōu)秀項目的重要標(biāo)志，也是記錄和管理知識的重要形式。同樣，組織良好的文檔和知識管理系統(tǒng)，對于企業(yè)而言，也是一個很好的學(xué)習(xí)資源。

12.工作與協(xié)作環(huán)境。適宜的物理環(huán)境是高效工作與學(xué)習(xí)的重要條件。同時，需要通過必要的技術(shù)工具使用，來強(qiáng)化工作與學(xué)習(xí)效果，例如通過應(yīng)用群件系統(tǒng)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，可以實現(xiàn)信息與知識的更方便、快捷的獲取、創(chuàng)造與交流，有利于員工迅速找到所需的知識資源和專業(yè)人員。

總之，在IT項目中，通過合作學(xué)習(xí)的機(jī)會非常多，大多數(shù)項目即使不刻意規(guī)劃和管理、推進(jìn)學(xué)習(xí)，成員之間的學(xué)習(xí)也會自然而然地發(fā)生。但那樣的話，就無法充分利用這次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，無法充分發(fā)揮學(xué)習(xí)的功效。因此，希望企業(yè)珍視難得的學(xué)習(xí)良機(jī)，把學(xué)習(xí)作為一個“杠桿”，讓知識、技能的捕獲與交流、使用給企業(yè)的運作與管理帶來直接的收益，充分發(fā)揮企業(yè)在IT應(yīng)用項目上的投資。