導(dǎo)語：高校后勤社會化改革戰(zhàn)略研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：戰(zhàn)略制定是涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成，是在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配過程。高校后勤的生存環(huán)境同樣包括外部和內(nèi)部兩個方面的環(huán)境。文章擬采用SWOT分析法，對如何制定新形勢下高校后勤社會化改革戰(zhàn)略進行探討。

關(guān)鍵詞：SWOT分析法；高校后勤社會化；外部環(huán)境；改革戰(zhàn)略

1引言

所謂SWOT分析法，又稱為態(tài)勢分析法，是由舊金山大學(xué)于20世紀80年代初提出來的一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

公司戰(zhàn)略是表明公司如何達到目標、完成使命的綜合計劃。戰(zhàn)略制定是指戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成，是在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部機會和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配過程。高校后勤的生存環(huán)境同樣包括外部和內(nèi)部兩個方面的環(huán)境，在高校后勤的外部生存環(huán)境中，有許多社會企業(yè)所不能比擬的優(yōu)越性，國家將高校后勤社會化改革列入了國策之中，可以乘政策的東風(fēng)進行改革。但是，外部環(huán)境同時也充滿著競爭和挑戰(zhàn)，許多公司和企業(yè)看中了需求相對穩(wěn)定、競爭較小的校內(nèi)市場，一心想進入高校領(lǐng)域。在高校后勤的內(nèi)部環(huán)境中，除自身的固有優(yōu)勢外，問題主要來自后勤觀念意識的落后和政策配套的缺陷，以及相當(dāng)一部分高校后勤實體的經(jīng)濟實力單薄，尚不具備抵御意外風(fēng)險的能力?，F(xiàn)以山東省高等學(xué)校為例，采用SWOT分析法，制定后勤社會化改革的實施戰(zhàn)略。

2實例分析

2.1面臨外部環(huán)境的機會（Opportunity）

（1）21世紀初，國務(wù)院辦公廳一號文，轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門關(guān)于進一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革意見，對全國高校后勤社會化改革工作做了總動員和全面部署，使中國高校后勤社會化改革進入全面推進階段，改革提速、力度加大，后勤社會化改革正式馳入正規(guī)化、規(guī)范化、科學(xué)化的快車道。

（2）國家多次召開全國高等學(xué)校后勤社會化改革工作會議，為高等學(xué)校社會化改革提出了要求，指明了方向，明確了高等學(xué)校后勤社會化改革的方法和步驟。

（3）經(jīng)過多年以社會化為目標的高校后勤改革，取得了豐富的經(jīng)驗，并形成了多種改革模式，為進一步推進社會化改革打下了堅實的理論基礎(chǔ)。

（4）社會上第三產(chǎn)業(yè)不斷壯大和成熟，為高校后勤社會化改革提供了技術(shù)支持和實力保障，也為后勤職工提高認識、轉(zhuǎn)變觀念、適應(yīng)形式打了“預(yù)防針”?！安粨Q腦子就換人”、“今天工作不努力，明天努力找工作”的工作生存理念已被后勤職工所接受，并成為自我提高、自我加壓、積極工作的動力。

（5）中國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展壯大，GDP每年以9%左右的速度勻速發(fā)展，“小康社會”的提出為社會第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了更加廣闊的前景。

（6）高等教育招生規(guī)模的不斷擴大，新校區(qū)的建設(shè)，為高校后勤實體提供美好的前景和廣闊的市場。

（7）高校后勤實體成為獨立法人后，一旦擁有一定的經(jīng)濟實力和人力資源實力，就有許多可進入社會市場的機會，例如中小學(xué)的服務(wù)市場、社區(qū)及新興小區(qū)的服務(wù)市場、社會其他服務(wù)市場等。

（8）高校作為高校后勤改革的承辦方，愿意推進后勤社會化改革，以便利用更多的資源、精力做好教學(xué)和科研工作。

2.2面臨外部環(huán)境的威脅（Threat）

（1）國家優(yōu)惠政策持續(xù)時間短，高校后勤實體沒等發(fā)展成型，就失去了保障，無法快速融入社會第三產(chǎn)業(yè)。

（2）由于部分高校領(lǐng)導(dǎo)對后勤社會化改革理解不同，認識程度不一樣，制定的政策不利于后勤發(fā)展，且對高校后勤改革有“斷奶”、“買斷”等過激行為。在學(xué)校中為學(xué)生生活、教職工生活和教學(xué)、科研服務(wù)的業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多家管理（即多家后勤），對改革主體界限不明確。

（3）社會第三產(chǎn)業(yè)有資金優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)隨時有進入高校市場的可能。跨國公司、投資機構(gòu)也急需進入高校市場。

（4）學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)看到社會企業(yè)愿意進入高校市場，愿意開放校內(nèi)市場并由此得到甩包袱的好處。

（5）社會上懂技術(shù)、會管理的人才不到學(xué)校后勤工作，阻礙后勤的快速發(fā)展。

（6）教育市場的公益性以及穩(wěn)定壓倒一切的政治要求，都使得高校后勤實體不能向社會企業(yè)那樣追求利潤最大化，并且必須兼顧經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。

2.3內(nèi)部環(huán)境具備的優(yōu)勢（Strength）

（1）高校后勤企業(yè)熟悉高校后勤市場，高校后勤隊伍熟悉高校的人文環(huán)境，高校后勤實體的職工有豐富的后勤工作經(jīng)驗，也安心后勤工作，并且有干好后勤工作的決心和積極性，有很強的主人翁精神。高校熟悉自己的后勤企業(yè)，愿意將許多后勤業(yè)務(wù)交于自己的后勤企業(yè)管理。

（2）高校后勤實體已經(jīng)實行企業(yè)管理、自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的模擬運行機制；后勤實體干部在校內(nèi)實行公開招聘、競爭上崗；后勤實體工人實行合同制，在校內(nèi)采取競爭上崗，雙向選擇，為成立實體法人奠定了理論基礎(chǔ)。

（3）高校后勤實體獎酬金制度按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”和“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，實行崗位工資、效益工資和獎勵工資向結(jié)合的工資分配制度，為成立后勤法人實體建立的獎酬激勵機制。

（4）部分高校后勤實體財務(wù)核算已經(jīng)實行企業(yè)核算制度，改撥款制為有償服務(wù)收費制，加強成本核算，確保優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，取得了豐富的經(jīng)驗。

（5）有的高校后勤實體使用的國有資產(chǎn)已經(jīng)按照國家規(guī)定進行清產(chǎn)核資，登記造冊，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，把管理權(quán)和使用權(quán)分開，以零租金或低價租金租賃給后勤實體使用，確保后勤實體國有資產(chǎn)的保值或增值，為成立后勤法人實體在資產(chǎn)方面開辟了渠道。

（6）在吸引社會力量和資源參與高校后勤設(shè)施建設(shè)和改造方面，已經(jīng)探索出多種有效途徑。一是“學(xué)校和企業(yè)結(jié)合”；二是“學(xué)校與銀行合作”；三是“學(xué)校與地方結(jié)合”，四是員工股份制。

（7）高校后勤實體有較高的可信度和穩(wěn)定性，是后勤較大的無形資產(chǎn)。

2.4內(nèi)部環(huán)境存在的劣勢（Weakness）

（1）高校后勤實體還不是社會法人，沒有獨立性，在組織人員、融資、開展業(yè)務(wù)等方面仍受到所在學(xué)校的制約。

（2）高校后勤實體仍按學(xué)校計劃運作，沒有資金積累，經(jīng)濟實力不足；職工思想觀念滯后，知識陳舊，等、靠、要的思想嚴重，且工資福利待遇較高，與社會同類企業(yè)相比，使用成本過高。

（3）目前，后勤實體內(nèi)的設(shè)備陳舊，技術(shù)落后，服務(wù)質(zhì)量和檔次不高，改撥款制為收費制，操作過程不順。

（4）后勤實體內(nèi)部業(yè)態(tài)呈條塊狀割據(jù)狀態(tài)，難以進行資源整合和發(fā)揮規(guī)模效益。

3高校后勤社會化改革實施戰(zhàn)略的制定

在對高校后勤SWOT分析的基礎(chǔ)上，利用TOWS方法把山東高校后勤面臨的外部機會和威脅與后勤內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四種可能的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。

3.1SO戰(zhàn)略：通過利用內(nèi)部優(yōu)勢并抓住外部機會而產(chǎn)生的戰(zhàn)略

在高等教育體制改革和高校后勤社會化改革方面，國家及有關(guān)部委出臺了許多有利和優(yōu)惠的政策（如在資金、稅收、土地等方面），要求高校后勤盡快實現(xiàn)與母體高校的規(guī)范“剝離”；山東省政府、教育廳和各學(xué)校也在后勤社會化改革方面采取相關(guān)優(yōu)惠措施（如資金、房屋、設(shè)備、老員工管理等），就像中國改革開放初期國家設(shè)立的開放城市和特區(qū)一樣，給予長期的、大力的政策支持，在校內(nèi)建立規(guī)范的后勤市場，形成競爭機制。學(xué)校后勤在“剝離”出來的資金、設(shè)備、人員基礎(chǔ)上注冊后勤服務(wù)公司、成立法人，按照自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧的運行機制運作，快步壯大隊伍、快步提升經(jīng)濟勢力，即可服務(wù)校內(nèi)市場，又可服務(wù)校外市場，與社會第三產(chǎn)業(yè)公平競爭，實現(xiàn)高校后勤社會化改革。

3.2ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢躲避外部威脅而產(chǎn)生的戰(zhàn)略

現(xiàn)在的后勤公司在學(xué)校信譽度比較高，占有一定的后勤市場和資源，并且有一些經(jīng)驗豐富、熟悉高校環(huán)境和人文環(huán)境、主人翁精神比較強的老職工，利用合作、協(xié)作、承包等契約方式，吸引社會上的人員、資金、隊伍參與高校后勤服務(wù)，實現(xiàn)雙贏。是在學(xué)校統(tǒng)一管理下，利用社會力量的一種戰(zhàn)略，現(xiàn)在部分學(xué)校在采用，不能實現(xiàn)后勤社會化改革的真正目標。

3.3WO戰(zhàn)略：通過克服自身弱點利用機會的戰(zhàn)略

在高校后勤現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，加強管理，努力學(xué)習(xí)，提高管理隊伍和工作隊伍的素質(zhì)，強化激勵機制和措施，提高工作人員的積極性、創(chuàng)造性，以適應(yīng)新形式、完成新任務(wù)，這是現(xiàn)在大部分高校普遍采用的一種戰(zhàn)略，也是屬于學(xué)校統(tǒng)一管理，不能實現(xiàn)后勤社會化的改革目標。

3.4WT戰(zhàn)略：使劣勢最小化以躲避威脅而制定的防守型戰(zhàn)略

在高校后勤現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，將一些技術(shù)含量高、難于管理的服務(wù)項目讓社會有勢力的公司來做，自己做一些力所能及的工作，使損失達到最小。如高校將供暖、電信、基建、網(wǎng)絡(luò)、天然氣、有線電視等外包就是這么一種戰(zhàn)略。

總之，高校后勤要想實現(xiàn)社會化改革的最終目標，就必須采用SO發(fā)展戰(zhàn)略，利用國家政策和社會經(jīng)濟高速發(fā)展的絕好時機，發(fā)揮自身優(yōu)勢，主動出擊。又由于高校后勤工作內(nèi)容雜、業(yè)務(wù)多、涉及面廣，所以，同時還要借鑒ST戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略的優(yōu)點，形成組合戰(zhàn)略。具體實施起來就是形成“政府和學(xué)校建立高?！笄谔貐^(qū)’，在學(xué)校內(nèi)部形成規(guī)范的后勤市場和競爭機制，學(xué)校后勤注冊公司，實現(xiàn)一次性規(guī)范化剝離”的高校社會化改革戰(zhàn)略模式。

參考文獻

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