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一、企業(yè)經(jīng)營介紹

從企業(yè)誕生之日起就有了庫存管理的問題，而從企業(yè)經(jīng)營的目標之的角度來看，需要通過庫存管理的優(yōu)化來實現(xiàn)與存貨相關的成本要最小化，即要實現(xiàn)持有成本，采購成本，缺貨成本的綜合最小化。但實踐中，這三者往往是矛盾的，具體而言：持有成本最小化會導致小批量的訂貨或生產(chǎn)；而訂貨成本的最小化則要求訂貨批量大、訂貨次數(shù)少。因而，持有成本的最小化會鼓勵保持少量甚至零存貨；訂貨成本或生產(chǎn)準備的最小化則會鼓勵保持較大量的存貨。在已有的庫存管理的優(yōu)化方案中，組織愿意保有存貨的原因之一就是需要在兩類成本之間實現(xiàn)平衡，以使訂貨成本和持有成本的總和最小，具體而言包括：最優(yōu)批量法，歷史均衡法等。但這些都是建立在信息充分，并且可預測的基礎上的，但是一旦市場出現(xiàn)波動，或者不可預測的因素增多的時候，這都會直接影響庫存管理的績效。特別是在經(jīng)濟全球化的背景下，傳統(tǒng)的庫存管理面臨著更多的挑戰(zhàn)。

在經(jīng)濟全球化的背景下，產(chǎn)品特性及市場競爭需要企業(yè)進行縱向一體化管理。在新的市場形勢下，產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品品種急劇增加，顧客對交貨期的要求越來越短、對產(chǎn)品和服務的期望越來越高。另一方面，消費者個性化需求的不斷增加，要求企業(yè)能高質量、低成本地快速響應客戶需求。而過去的那種靠保持大量原材料、成品的方式已經(jīng)不能滿足這種需求。這就需要企業(yè)對其傳統(tǒng)的庫存管理進行變革和修正，這就是本文研究的環(huán)境背景。

二、新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀

就我國企業(yè)庫存管理而言，急需發(fā)生轉變。近年來雖然我國在經(jīng)濟效益與規(guī)模上不斷增長，實力不斷增強，成為了世界上的制造大國，我國有140多種產(chǎn)品處在世界第一的位置上，在關系國計民生的主要傳統(tǒng)產(chǎn)品中，我國有75%左右的產(chǎn)品處在世界前五名的位置上。但我國不是經(jīng)濟大國，同國外企業(yè)相比，仍然存在運營成本高、競爭力不足的問題，其中一個很重要的原因是企業(yè)經(jīng)營管理水平不高，企業(yè)運作缺乏效率，在競爭上固步自封，各自為陣。因此，加強企業(yè)經(jīng)營管理顯得非常迫切和必要。近年發(fā)生的金融危機再次證明了這一點。據(jù)廣東省經(jīng)貿(mào)委的數(shù)據(jù)（課題組，2009），2008年1至9月份廣東省企業(yè)關閉數(shù)為7148家，據(jù)分析，主要原因是由于在產(chǎn)品銷售不暢的情況下，企業(yè)的庫存成本和資金占用成本增加了。因此必須加強企業(yè)的管理，降低庫存費用，不僅是企業(yè)挖掘利潤的重要模塊，更是提升企業(yè)競爭力的重要渠道。

庫存管理的目標主要是使庫存投資最少、物資儲備量最優(yōu)、對用戶的服務水平最高和企業(yè)保障能力最強。傳統(tǒng)庫存管理方法雖然在企業(yè)運營實踐仍有重要意義，但是面對經(jīng)濟全球化的沖擊，已經(jīng)顯出諸多不足之處，下面進行逐項分析：

第一，ABC重點管理法，ABC庫存管理是根據(jù)庫存品種在技術經(jīng)濟上的主要特征，對庫存進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地進行庫存管理的技術，它是一種簡捷便利而又科學的技術方法。但是，由于經(jīng)濟的全球化的發(fā)展，使得產(chǎn)品的生命周全大大縮短，很多存貨都需要秉著少量、優(yōu)質、快速更新來管理，這就造成了存貨種類繁多但是類別價值偏低的狀況，而ABC管理法是不能適應這一變化的。

第二，經(jīng)濟訂貨批量（EOQ）。EOQ模型是推動式存貨系統(tǒng)的一個例子，是把存貨維持與訂貨處理相結合并使庫存總成本最低的補給訂貨批量。它運用最優(yōu)化的思想，說明了與儲存成本和訂貨成本有關的優(yōu)選問題的重要性。經(jīng)濟訂貨批量的確定的關鍵是建立在相關指標確定的基礎上的，但是在經(jīng)濟全球化的背景下，特別是是隨著金融市場的發(fā)展，這些指標的波動幅度較為以前大大增加了，因此這種依靠歷史數(shù)據(jù)的剛性管理是不能適應這一變化的。

第三，訂貨點法和定量維持方式。它要求保持一定的存貨數(shù)量，并在存貨降至一定水平時啟動訂貨程序來進行庫存補充，進行批量訂貨以補充企業(yè)的存貨。而達到這一臨界點的庫存數(shù)量就是再訂貨點，再訂貨點作為存貨資源的一個重要的決定變量，是控制庫存水平的關鍵因素。現(xiàn)代經(jīng)濟中，企業(yè)為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定，往往會制定較高的再定貨點，這不僅會造成資金的浪費，同時增加也會因為市場的變化形成存貨的現(xiàn)值下跌的風險。

第四，定期訂貨法。企業(yè)存貨的數(shù)量按固定的時間間隔進行檢查，并按照預先確定的訂貨周期進行的存貨補充。在定量維持方式中，前置期是變化的，而每次訂貨數(shù)量保持不變；在定期訂貨管理中，每次訂貨數(shù)量變化而訂貨期不變。這種方法的缺陷是顯而易見的，經(jīng)濟的全球化極大增加了市場的波動性，定期檢查往往會造成庫存管理的滯后性。

第五，安全庫存。這是指當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長時的緩沖存貨。安全庫存用于滿足提前期需求。它是企業(yè)庫存的一部分，是指用于防止和減少因訂貨的顧客需求和不確定的物流運輸環(huán)境等非確定性因素，是一項以備不時之需的存貨。安全庫存的設立對任何企業(yè)而言都是意義重大的，這保證企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，但是在當前企業(yè)實踐中往往是用固定的公式計算來確定“最佳的”安全庫存，這顯然不符合變化性極強的全球化的經(jīng)濟環(huán)境。

由此可見，在傳統(tǒng)的庫存管理中，人們采用了ABC重點管理法、經(jīng)濟訂貨批量、訂貨點法、定量維持方式、定期訂貨法等對庫存進行控制和優(yōu)化，但這些管理都是著重于企業(yè)本身，局限于個體，這在經(jīng)濟全球化和一體化的背景下是不合時宜的。

三、供應鏈視角下的企業(yè)庫存管理的優(yōu)化探索——聯(lián)合庫存管理

供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世紀80年代末被提出來的，指的是對企業(yè)內部及外部發(fā)生緊密聯(lián)系的所有活動的統(tǒng)一管理，包括人力資源、財務、訂單、采購、計劃、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售及服務在內的企業(yè)業(yè)務活動，隨著市場競爭的加劇，供應鏈管理的發(fā)展由內部活動管理擴展到相關上下游企業(yè)之間相互聯(lián)系活動的管理。供應鏈管理以其敏捷性高、生產(chǎn)成本低、生產(chǎn)周期短等特點引起了制造企業(yè)的廣泛的重視，并得到了運用，供應鏈管理成為了企業(yè)的一種重要管理模式。在供應鏈管理模式下，庫存管理方法發(fā)生了的變化：傳統(tǒng)的庫存管理關注的是個體的企業(yè)，追求的是自身利益最大化；而在供應鏈管理模式下，企業(yè)就必須站在供應鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫存。

為了克服傳統(tǒng)庫存控制中的不足，需要實施聯(lián)合庫存管理。簡單地說，是一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權利與責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作。

聯(lián)合庫存管理的總體思想。在供應鏈管理模式下，聯(lián)合庫存管理更強調的是企業(yè)之間的協(xié)作與信息共享，通過對整個供應鏈進行庫存控制和優(yōu)化來達到控制的目的——追求整個供應鏈成本最低。將庫存管理方法由過去關注單個企業(yè)的優(yōu)化轉變?yōu)檎驹诠溄嵌葋砜紤]庫存規(guī)模與水平的聯(lián)合庫存管理。

聯(lián)合庫存管理的具體策略。聯(lián)合庫存管理把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調管理中心，庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的供應鏈的庫存波動。聯(lián)合庫存管理在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制，建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本與運輸成本分擔機制與風險成本相對應的利益分配機制，在進行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。具體實施聯(lián)合庫存管理時需要從以下幾個方面入手：

其一，建立供應鏈協(xié)調管理機制。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供應鏈各方應從合作的精神出發(fā)，建立供應鏈協(xié)調管理的機制，建立合作溝通的渠道，明確各自的目標和責任，為聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。沒有一個協(xié)調的管理機制，就不可能進行有效的聯(lián)合庫存管理。建立供應鏈協(xié)調管理機制，要從以下幾個方面著手。

（1）建立供應鏈共同愿景。要建立聯(lián)合庫存管理模式，首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。為此，要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的共贏的目標。

（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調供應鏈各方利益的角色，起協(xié)調整個供應鏈的作用。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定，包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預測等等。

（3）建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調庫存管理中心的各個企業(yè)、各級供應部門進行有效的激勵，防止機會主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調性。

其二，建立信息溝通渠道。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。整個供應鏈通過構建庫存管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，使所有的供應鏈信息與供應處的管理信息同步，提高供應鏈各方的協(xié)作效率，降低成本，提高質量。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要將條碼技術、掃描技術、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用internet的優(yōu)勢，在供應鏈中建立暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。

其三，發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。實現(xiàn)聯(lián)合庫存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具體實施。TPL也稱物流服務提供商，這是由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務的業(yè)務模式，把庫存管理部分功能給第三方物流公司，使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務，增加了供應鏈的敏捷性和協(xié)調性，提高了服務水平和運作效率。

其四，選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式。供應鏈聯(lián)合庫存管理有兩種模式：

（1）各個供應商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，就是變各個供應商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應商的運作方式是：按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。在我國目前，電信營運商多采用此模式。

（2）無庫存模式，供應商和核心企業(yè)都不設立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式。此時供應商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進行連續(xù)小批量多頻次的補充貨物，并與之實行同步生產(chǎn)、同步供貨，從而實現(xiàn)在需要的時候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點的操作模式。這種準時化供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。但是對供應商和核心企業(yè)的運作標準化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過程要求也嚴格，而且二者的空間距離不能太遠。

庫存管理的真正本質不只是針對物料的物流管理，更是針對企業(yè)業(yè)務過程的工作流程管理。庫存管理方法的綜合運用才能達到降低庫存的目的。要降低企業(yè)庫存，提高公司的競爭力，必須要與公司的實際情況相結合。企業(yè)庫存問題不是一個單一的問題，它是涉及到企業(yè)內部供應鏈及處于供應鏈環(huán)節(jié)的綜合性系統(tǒng)工程，庫存管理的策略與方法組合運用，可以達到降低庫存的目的，更好地服務于公司的戰(zhàn)略。