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一、內(nèi)部控制體系概念

內(nèi)部控制是指一個單位的各級管理層，為了保護其經(jīng)濟資源的安全、完整，確保經(jīng)濟和會計信息的正確可靠，協(xié)調經(jīng)濟行為，控制經(jīng)濟活動，利用單位內(nèi)部分工而產(chǎn)生的相互制約，相互聯(lián)系的關系，形成一系列具有控制職能的方法、措施、程序，并予以規(guī)范化，系統(tǒng)化，使之成為一個嚴密的、較為完整的體系。

煤炭企業(yè)作為我國能源工業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎產(chǎn)業(yè)，其內(nèi)部控制是整個企業(yè)組織體系中不可或缺的組成部分，煤炭企業(yè)內(nèi)部控制，是具有煤炭企業(yè)操控特點的控制手段，它對于煤炭企業(yè)的制度建設和傳統(tǒng)的管理理論而言，是滲透于煤炭企業(yè)采、掘、機、運、通、供應銷售、市場調查等各環(huán)節(jié)具體過程的管理細節(jié)，它由一系列具體的控制職能和方法、步驟、措施、程序組成，集國家法制建設、企業(yè)內(nèi)部規(guī)章、企業(yè)行為及各項措施、操控方法、執(zhí)行過程和具體程序一體，是一個規(guī)范化、系統(tǒng)化、嚴密化的完整體系，依靠全員化、過程化的協(xié)調控制發(fā)生作用，使各項內(nèi)部控制措施落到實處，最終確保煤炭企業(yè)的安全、生產(chǎn)經(jīng)營以及后勤保障等諸多目標的實現(xiàn)。

二、當前煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的狀況

近幾年，煤炭企業(yè)的管理和控制理念有所加強，不斷完善法人公司治理結構，在內(nèi)部控制方面取得了不小的進步，但仍然存在許多不足。

(一)公司治理結構不健全

由于過去長期計劃經(jīng)濟的影響，我國煤炭企業(yè)改制過程中，國有股一股獨大現(xiàn)象嚴重。煤炭制度內(nèi)部雖然設立了董事會、監(jiān)事會，聘請了總經(jīng)理班子，但在實際工作中，董事會的監(jiān)控作用嚴重弱化，煤炭制度應有的一些機構設置沒有起到應有的作用，在實際運作中機構形同虛設。部分煤炭企業(yè)甚至根本就沒有設置，煤炭制度僅僅具有了現(xiàn)代煤炭制度的外殼，而沒有從根本上形成真正的法人治理結構，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權限和責任，決策和經(jīng)營機構權利交叉，責任不明，難以形成有效制衡。

(二)內(nèi)控機制不完善

為了確保其指令被貫徹履行，煤炭企業(yè)大都制定了各種措施和程序，一般包含授權和批準、職責劃分、設計和運用適當?shù)膽{證、適當?shù)陌踩胧?、獨立的檢查和評價等。但在組織機構控制、授權批準控制、預算控制、風險控制、報告制度控制許多重要環(huán)節(jié)上,還沒有真正形成相互分離、相互聯(lián)系、相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制機制;一些重大投資、資產(chǎn)處置等決策程序還存在較大的主觀隨意性。比如,在長期投資方面,盲目草率,決策失誤,投而不管的現(xiàn)象屢見不鮮;在實物資產(chǎn)方面,疏于管理,被盜被毀,化公為私,損失非常嚴重。

(三)法人層次過多，職責不清

一個良好的信息系統(tǒng)應能確保組織中的每個人都明確地知道所承擔的特定職責。在煤炭系統(tǒng)內(nèi)部，從團體總公司到最基層的煤炭制度，有的多達五六個層次，這樣誰都可以管，誰都又可以不管，出了問題以后常常是互相推辭責任，互相責備，最終不了了之，無法追究責任。由于層次過多，跨度太大，所以容易失控，使大批的投資資金難以把持，給國有資產(chǎn)造成喪失。

（四）考核不盡科學,獎懲未能對應

集團總公司對子公司經(jīng)理、子公司對其全資企業(yè)廠長的績效考核,還缺乏一套比較科學合理的指標考核體系。容易出現(xiàn)能獎不能罰,負盈不負虧的不對應問題;容易出現(xiàn)盈利時強調個人作用,虧損時強調客觀原因的現(xiàn)象。

（五）對信息和人的作用重視不夠

知識經(jīng)濟的到來,信息變得很重要。而作為信息的接受者、傳遞者和使用者的人更重要。而現(xiàn)階段,多數(shù)煤炭企業(yè)對人的重視不夠,沒有樹立內(nèi)部控制員工為本的觀念,沒有把內(nèi)部控制轉化為員工的無意識操作的自覺行為。沒能使每個員工都成為內(nèi)部控制的直接參與者和直接受益人。

三、煤炭企業(yè)內(nèi)部控制建設

2008年6月28日由財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》由，并自2009年7月1日起施行。該規(guī)范對加強和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序和社會公眾利益起到指導作用。

煤炭企業(yè)作為國家基礎產(chǎn)業(yè)，一直處于國民經(jīng)濟的主導地位。入世后，煤炭企業(yè)開拓更多渠道以適應市場所需，國際金融危機的沖擊，更使煤炭企業(yè)努力探索降低物耗、減少風險、提高質量、優(yōu)化管理等方面的有效途徑。經(jīng)過多方求證，加強內(nèi)部控制及內(nèi)控制度建設和管理，成為駕馭、統(tǒng)領、指導煤炭企業(yè)經(jīng)濟活動的重要管理手段。

（一）切實轉換機制,理順體制

建立完善的公司治理結構,這是有效實施內(nèi)部控制制度的基礎。按照集團公司本部(即母公司)的功能定位,完善組織結構,形成股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層各司其職、各負其責、有效制衡的結構體系。集團總公司與其全資、控股子公司之間,子公司與其全資、控股企業(yè)之間,形成以資本為紐帶的出資人制度,集團總公司擁有對被投資公司(或企業(yè))產(chǎn)權代表的任免權、重大投資的決策權、財務預算審批權、收益分配權、經(jīng)濟責任審計委托權和內(nèi)部審計權等。在理順體制的基礎上,要按照“有所為、有所不為”的原則,要求子公司進一步加大企業(yè)改制、轉制的力度,減少管理層次,解決法人層次過多、搞經(jīng)營管理的能人過少、注冊資本總量小于實收資本、容易流失國有資產(chǎn),以及債多、人多等問題,真正按照市場的需要轉換經(jīng)營機制。

（二）按照科學性、合法性、可操作性的原則,建立健全內(nèi)部控制制度

根據(jù)不相容職務分離、不相容職能分開的內(nèi)控制度的要求,建立、健全內(nèi)部控制制度,形成集團總公司內(nèi)部、子公司內(nèi)部、企業(yè)內(nèi)部的控制制度體系和內(nèi)部的會計監(jiān)督體系,為保證會計信息真實、完整,保證管理系統(tǒng)循環(huán)暢通,實現(xiàn)集團總公司的戰(zhàn)略目標服務。

（三）牢固樹立全員化、全過程、全方位內(nèi)部控制觀念,使煤炭企業(yè)內(nèi)部控制滲透到企業(yè)行為的方方面面,進而提升為一種獨特的企業(yè)文化。牢固樹立內(nèi)部控制員工為本的觀念,使煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制,真正成為每一個員工的自覺行為,讓每一個員工都能成為內(nèi)部控制的直接參與者和受益者。同時,從基礎環(huán)節(jié)抓起,把每一道工序、每一項工藝都當作內(nèi)部控制的平臺和流程,大到煤炭銷售、物資采購,采、掘、開、機、運、通等環(huán)節(jié),小到辦公用品、后勤保障,全部納入內(nèi)部控制的范圍。

（四）強化成本控制能力

煤礦企業(yè)作為基礎能源生產(chǎn)型企業(yè)，受傳統(tǒng)管理方式的影響，成本控制方式單一，控制手段簡單，以粗放式管理為主，材料、設備等浪費現(xiàn)象嚴重。推行內(nèi)控體系能夠改變企業(yè)由粗放管理、經(jīng)驗管理向數(shù)字管理、精細化管理方式的轉變，強化了成本過程控制，增強了成本控制能力。

（五）完善控制風險機制

根據(jù)煤炭企業(yè)自身的特點，制定相應的企業(yè)風險管理制度、將風險評估系統(tǒng)化。通過風險評估識別煤炭企業(yè)內(nèi)部所有重要業(yè)務流程,完善煤炭企業(yè)重要業(yè)務流程風險數(shù)據(jù)庫,建立起科學的風險評估制度體系。通過利用各種風險分析技術,找出業(yè)務風險點,全面監(jiān)控風險點,并采取恰當?shù)姆椒ń档透鞣N風險。根據(jù)煤炭企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點,發(fā)生可能性高、影響范圍大、造成損失嚴重的風險主要有:多元化發(fā)展風險、安全生產(chǎn)風險、供應鏈風險等,應該重點加強對這幾個方面的風險控制。

（六）健全內(nèi)部會計控制制度體系，構建高效的財務風險機制

健全內(nèi)部會計控制制度體系是有效實施會計控制的核心內(nèi)容。會計控制的主要形式就是制度控制。會計控制制度體系按控制對象,可主要包括:貨幣資金控制制度、實物資產(chǎn)控制制度、對外投資控制制度、工程項目控制制度、采購與付款控制制度、銷售與收款控制制度、成本費用控制制度、資金籌措控制制度、擔保業(yè)務控制制度等。

構建高效的財務風險機制，加強對財務風險的事前、事中、事后控制。企業(yè)在進行籌資方案決策時，既要考慮利益，又要兼顧風險。通過對財務風險的定性、定量分析，制定富有彈性的管理措施，保證發(fā)生意外時能夠有效地應對。建立健全煤炭企業(yè)財務預警系統(tǒng)。通過對企業(yè)財務報表及相關經(jīng)營資料的分析，利用及時的財務數(shù)據(jù)和相應的數(shù)據(jù)化管理方式，將煤炭企業(yè)所面臨的危險情況預先告知企業(yè)經(jīng)營者，并通過分析企業(yè)發(fā)生財務危機的原因和財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。同時煤炭企業(yè)還應樹立風險防范意識，建立健全相關制度以配備財務預警系統(tǒng)的有效運行，以充分發(fā)揮負債經(jīng)營的優(yōu)勢，將煤炭企業(yè)財務風險減到最小，實現(xiàn)煤炭企業(yè)財務成果的最大化。

（七）加強煤炭企業(yè)籌資風險管理，努力化解籌資風險

企業(yè)的負債規(guī)模不僅取決于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展對資金的需要，還受投資項目對負債承受能力的制約，因此應當保持合理的負債規(guī)模、優(yōu)化負債結構、合理資金運用，規(guī)避財務風險。當資金利潤率大于利息率時，以調增長期借款為宜；如果資金利潤率小于或等于利息率時，應適當削減負債規(guī)模。要保持合理的負債結構，不同的負債組合會給企業(yè)籌資成本、風險和報酬帶來不同的影響，要對短、中、長期負債保持合理比例。在負債規(guī)模大體相同的情況下，流動資產(chǎn)對固定資產(chǎn)的比例越大，特別是流動資產(chǎn)中的速動資產(chǎn)比率越高，企業(yè)償債能力就越強。掌握這些特點，煤炭企業(yè)可以找到適合本企業(yè)實際情況的生產(chǎn)經(jīng)營資金占用結構，并由此產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效益。

（八）健全審計機制

審計是煤炭企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要部分,也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他各環(huán)節(jié)的主要環(huán)節(jié)。因此,必須健全審計機制。提高內(nèi)部審計的地位,確保其權威性和獨立性。要把內(nèi)部審計工作的主要職責提高到對煤炭企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和日常管理做出分析、評價和提出管理建議上來。

煤炭行業(yè)屬于高風險、集中度低、市場競爭激烈的行業(yè)。因此,煤炭企業(yè)的不同層面都需要進行內(nèi)部控制。建立完善的煤炭企業(yè)內(nèi)部控制制度可為煤炭企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展提供一個強有力的保障,也是煤炭企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必由之路。