導語：如何才能寫好一篇合作伙伴關系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

日前，圍繞這一調(diào)研涉及的一些關鍵性問題，比如今天的客戶正在發(fā)生怎樣的改變？這導致其引入外部合作伙伴的戰(zhàn)略出現(xiàn)了怎樣的變化？面對客戶的這些改變，IBM做出了怎樣的業(yè)務策略調(diào)整？為什么？尤其是收購SoftLayer后，IBM將如何通過公有云模式與企業(yè)建立新型合作伙伴關系等等，《軟件和信息服務》雜志總編輯王曉民獨家與IBM大中華區(qū)全球信息科技服務部（GTS）總經(jīng)理羅睿怡女士進行了深入交流和探討。

王曉民：《為什么合作伙伴至關重要》這份白皮書想告訴業(yè)界什么？

羅睿怡：其一、這項研究成果證實了客戶的服務外包動機已經(jīng)發(fā)生重大改變，滿足更復雜的需求是企業(yè)外包業(yè)務和IT服務的更大動機所在。只有7%的受調(diào)查決策制定者認為“成本節(jié)省和效率”是他們外包IT基礎架構(gòu)、應用和業(yè)務流程的唯一原因。而39%的受訪者認為選擇外包戰(zhàn)略的動機是為了在至少一個業(yè)務或IT服務領域?qū)嵤﹦?chuàng)新。

其二、采用不同合作伙伴戰(zhàn)略的企業(yè)客戶，其成長性和業(yè)績表現(xiàn)存在很大的差異。研究人員完成了這樣的對比，一類是以實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新作為出發(fā)點并積極進行廣泛外部合作的企業(yè)，另一類是單純以提高效率為出發(fā)點并僅進行簡單外部合作的企業(yè)，對比后發(fā)現(xiàn)，前者業(yè)務增長速度高出后者4～5倍，毛利潤增長速度高出5倍以上，凈收入增長速度高出3倍以上。前一類企業(yè)普遍在敏捷性和市場響應能力方面建立了突出的競爭優(yōu)勢。

其三、調(diào)查發(fā)現(xiàn)那些取得成功的企業(yè)合作伙伴戰(zhàn)略有幾個明顯的特征：1.對合作伙伴提供服務的衡量指標緊扣業(yè)務成果；2.明確的外包服務內(nèi)容要求，依靠外部合作伙伴來提供企業(yè)急需的知識和經(jīng)驗；3.通過整合管理，實現(xiàn)與緊密外部合作伙伴之間的高效良性協(xié)作。

王曉民：客戶為什么在合作伙伴戰(zhàn)略上會出現(xiàn)這些調(diào)整和改變呢？

羅睿怡：原因在于企業(yè)高管們已經(jīng)意識到，社交商務（Social）、移動互聯(lián)網(wǎng)（Mobile）、大數(shù)據(jù)（Analytics）、云計算（Cloud）等新興技術（IBM稱之為“SMAC”）的出現(xiàn)，改變了企業(yè)與客戶之間的溝通方式，將虛擬和實體融合起來變得越來越重要。企業(yè)必須通過技術不斷改變和提升客戶體驗，以形成企業(yè)真正的市場競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)在內(nèi)部需要尋求新的協(xié)作模式，高管們需要重新定義各部門職責，實現(xiàn)各部門之間的高度協(xié)同。而在外部，則需要引入更強有力的專業(yè)服務合作伙伴，與其業(yè)務發(fā)展進行深度結(jié)合，幫助其實現(xiàn)業(yè)務創(chuàng)新和業(yè)績成長目標。

王曉民：在中國上任一年半的時間里，你是否統(tǒng)計過一共拜訪過多少家中國客戶？如果將最好的中國客戶與歐美最好的客戶進行比較，有何異同？

羅睿怡：在這一年半時間里，我拜訪的中國客戶數(shù)量有50～100家。來中國之前，我在美國和歐洲都有過豐富的工作經(jīng)歷，專注于研究如何滿足企業(yè)客戶的業(yè)務和IT外包需求。

在美國，銀行等一些大客戶都專注于如何提高流程的效率或者業(yè)務創(chuàng)新等，歐洲的企業(yè)也是同樣的。這些企業(yè)高管們更注重考慮關系到企業(yè)未來發(fā)展的一些前沿性問題，比如說客戶需求的轉(zhuǎn)變、行業(yè)的轉(zhuǎn)型等等。

在中國，我也看到一些發(fā)展比較好的企業(yè)正在逐步擺脫數(shù)據(jù)管理、IT系統(tǒng)運行維護等日常IT工作，而更多地將關注重心放在如何從戰(zhàn)略層面去考慮企業(yè)未來的發(fā)展，中國客戶在這方面的成長很快。

王曉民：針對客戶企業(yè)的這些變化，IBM選擇如何應對？

羅睿怡：我們要做出變革，要提高對客戶的市場響應能力，通過內(nèi)部資源整合，提升我們的專業(yè)服務能力，滿足客戶越來越多的發(fā)展需求。

現(xiàn)在我們更加注重跨部門的交流合作，很多業(yè)務發(fā)展都采用跨部門的方式。比如說，我所負責的GTS部門要做云計算業(yè)務，我需要跟錢總（錢大群 IBM公司大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁）一起來探討中國整體云計算的戰(zhàn)略安排，同時需要結(jié)合IBM內(nèi)部多方面的豐富資源，共同完成公司制定的云計算業(yè)務發(fā)展目標。

王曉民：提起云計算，IBM如何看待這一市場的最新發(fā)展狀況？

羅睿怡：我們剛剛了《發(fā)現(xiàn)云中的秘密》2013全球企業(yè)云計算調(diào)研白皮書，這是一項針對全球800多位云計算決策者和客戶的調(diào)研。該調(diào)研結(jié)果顯示，云計算對于業(yè)務領導的戰(zhàn)略重要性將從34%增長到72%，甚至高于IT部門的58%。大規(guī)模部署云計算的企業(yè)是謹慎應用云計算企業(yè)收入的兩倍，毛利收入高近2.5倍。可以看到，全球范圍的領導型企業(yè)正在積極擁抱云計算。

對我們IBM而言，在我們設計的2015公司發(fā)展路線圖中，云計算是我們的四大核心推動引擎之一，我們要完成在2015年云計算業(yè)務收入達到70億美元的既定目標。我們剛剛以20億美元收購了公有云服務提供商SoftLayer，在中國市場，我們的公有云服務也會實現(xiàn)落地。

但要指出的是，作為移動技術、分析技術及社交商務的應用中心和計算平臺，云計算比很多客戶想象的要更加復雜。

王曉民：IBM如把公有云服務引入中國市場，和其他廠商服務有何區(qū)別？

羅睿怡：不同點在于，我們考慮的是一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。目前，中國公有云市場“碎片化”現(xiàn)象比較嚴重。很多跨國公司參與，但提供的都是某一細分領域的服務。

而IBM要提供的是一種全功能的、企業(yè)級的云服務，這是我們想要實現(xiàn)的。我們已經(jīng)具備這樣專業(yè)的企業(yè)級云服務的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在要增加的只是一個本地語言的、提供公有云服務的門戶，我們通過與本地伙伴合作來實現(xiàn)這一點。

特別要提到的是，我們下一步將會在香港建立SoftLayer的數(shù)據(jù)中心，在大陸地區(qū)我們也有建設SoftLayer數(shù)據(jù)中心的計劃，這些數(shù)據(jù)中心將為我們大中華區(qū)內(nèi)的各類客戶提供真正的公有云服務。

王曉民：經(jīng)過一年多的接觸，如何評價你所帶領的GTS團隊？如果滿分是100分，你會打多少分？

羅睿怡：GTS部門今年的目標非常聚焦，主要專注于提升業(yè)務收入和利潤。做到目前為止，我給這個團隊打50～60分，對團隊今年的表現(xiàn)，我不是特別滿意。但2013年，對于我們IBM整體而言，都是比較艱難的一年，我希望、也相信2014年GTS部門能像2012年時一樣，繼續(xù)有80～90分的表現(xiàn)。

王曉民：現(xiàn)在你最關注什么？

篇2

關鍵詞：供應鏈 戰(zhàn)略合作伙伴關系 構(gòu)建 評價選擇 協(xié)調(diào)管理

供應鏈合作伙伴的選擇是供應鏈運行的前提和基礎，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。而供應鏈合作伙伴關系的協(xié)調(diào)管理更具有現(xiàn)實意義，直接關系到合作關系的維持以及合作各方的共同利益。因而，必須從理論上系統(tǒng)、科學地研究，以確保真正發(fā)揮供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的作用。

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系

（一）定義

供應鏈合作關系（Supply Chain Partnership，SCP），又稱為供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指供應鏈中上游供應商和下游買方在一段較長時間內(nèi)達成的承諾或協(xié)議，其內(nèi)容包括信息公開、分享和分擔由于伙伴關系帶來的利益和風險等。

這樣一種戰(zhàn)略合作關系形成于集成化供應鏈管理環(huán)境下，形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業(yè)之間。其形成的原因通常是為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。

（二）與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別

實施供應鏈合作關系就意味著新產(chǎn)品／技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優(yōu)質(zhì)服務、技術革新、產(chǎn)品設計等方面進行良好合作的供應商。

在新的競爭環(huán)境下，供應鏈合作關系研究強調(diào)直接的、長期的合作，強調(diào)共同努力實現(xiàn)共有的計劃和解決共同問題，強調(diào)相互之間的信任與合作。這與傳統(tǒng)的關系模式有著很大的區(qū)別（見表1）。

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的構(gòu)建

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系構(gòu)建的流程，主要包括：合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴關系的標準、評價和選擇合作伙伴以及正式建立合作伙伴關系等，主要過程如圖1所示。

（一）合作伙伴的主因素分析

合作伙伴的評價、選擇對于企業(yè)來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。合作伙伴的業(yè)績在今天對企業(yè)本身的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的成功與否。

從調(diào)查數(shù)據(jù)以及通過與一些企業(yè)管理人員的交談中發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)評價選擇合作伙伴時存在較多問題：企業(yè)在選擇合作伙伴時，主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定合作伙伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分；選擇的標準不全面，企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。

（二）綜合評價指標體系的設置原則

系統(tǒng)全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標；簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性，如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上，而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平；穩(wěn)定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

（三）合理的評價方法和手段

影響供應鏈合作伙伴選擇的因素很多，層次復雜，而且選擇的結(jié)果和因素之間的關系不明確，即有確定信息，又有不確定信息。隨著灰色系統(tǒng)方法、AHP/ DEA方法、價值工程法等方法相繼提出，合作伙伴評價的理論與實踐都取得了很大進步。但是，很多供應鏈合作伙伴的評價指標體系具有關聯(lián)性和隨機性，所以不適宜用一般的多指標綜合決策方法進行綜合評價。有關學者利用人工神經(jīng)網(wǎng)絡進行了供應商選擇等方面研究，取得了較為滿意的效果?？傊?，在具體的評價過程中應根據(jù)實際情況，選擇較為適用的方法。

供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的管理

供應鏈系統(tǒng)運行業(yè)績的好壞主要取決于合作伙伴關系是否協(xié)調(diào)，只有和諧而穩(wěn)定的關系才能發(fā)揮最佳效能。通過發(fā)揮主導企業(yè)的核心作用，在培育企業(yè)自身實力及核心競爭力的同時，不斷縮小與合作企業(yè)之間的文化差異，加強信息交流與知識共享問題，建立相應的激勵措施，樹立供應鏈全局觀念，最終實現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間合作的雙贏關系。

（一）信息交流與知識共享機制

信息交流和知識共享有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手：在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性；實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QFD（質(zhì)量功能配置）的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求；建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題；供應商和制造商經(jīng)?；ピL。供應商與制造商采購部門應經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛；使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。

（二）合作伙伴的激勵機制

要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權(quán)等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。

參考文獻

篇3

不查不知道，一查嚇一跳。王總監(jiān)把兩位銷售助理召至辦公室，把全國經(jīng)銷商資料一打開，發(fā)現(xiàn)公司去年有經(jīng)銷商200多家，目前留存的卻不足120家，有90家“另覓前程”或者不辭而別了。而且，據(jù)銷售助理陳述，還有不少經(jīng)銷商在作著與公司是否繼續(xù)合作的“思想斗爭”……公司的經(jīng)銷商合作系統(tǒng)已處于搖搖欲墜之中，必須盡快想辦法將其“平穩(wěn)”，甚至“茁壯成長”起來。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？王總監(jiān)馬上召開部門會議，形成專項小組，對此進行專項、深入的調(diào)查研究。經(jīng)過一周的努力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不再“禮尚往來”的原因，主要是：

1、 新產(chǎn)品研發(fā)緩慢，總是慢競爭對手半拍，坐失眾多良機；

2、 品牌傳播力度不夠，很難“出人頭地”，加大了終端銷售的難度；

3、 對經(jīng)銷商的支持力度不夠，原來的10%綜合推廣費，也時不時的拖欠；

4、公司對經(jīng)銷商的關心程度非常的“微薄”，除了進貨和打款有聯(lián)系外，平時仿如陌生人，這樣做起來非常沒勁，了無“前程”。

問題還真不小，但總算把它們給“攆”出來了。尤其是王總監(jiān)親自通過傳真、電話對現(xiàn)有經(jīng)銷商的深入調(diào)查，使他基本上了解了問題的癥結(jié)所在，可以長舒一口氣了。

很快，王總監(jiān)就展開了真刀真槍的實戰(zhàn)操作了。一方面，他向董事會提交的《關于增強研發(fā)力量和迅速提升品牌形象的報告》和《關于建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的報告》兩份文件，得到了董事會的認可和批復，按其執(zhí)行。另一方面，確定了每一工作的負責人，全面負責其工作。

經(jīng)銷商是音美公司發(fā)展的基石，尤其現(xiàn)在危機四伏，王總監(jiān)對與廣大經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系更為的關心。此外，根據(jù)公司的特點，也利于與廣大經(jīng)銷商建立更為寬泛而緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系。因為音美公司目前仍舊是世界為數(shù)不多的，能同時生產(chǎn)高級家庭影院、專業(yè)音響器材、迷你音響、公共廣播系統(tǒng)、卡拉OK系統(tǒng)和Hi-Fi精品的公司之一……眾多的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，廣闊的消費市場，為廣大經(jīng)銷商專心致志做好音美公司，捆綁在一起，從事共同的事業(yè)奠定了扎實地基礎。雖然有難度，但前提條件已是非常的好，困難是可以克服的。

王總監(jiān)為此也傾注了大部分的精力，他希望建立的是廣大經(jīng)銷商與音美公司形成一個完美的整體——數(shù)百個實力強勁的經(jīng)銷商與音美公司一條心的做好音美產(chǎn)品，形成強大的音響事業(yè)發(fā)展的基礎力量，而不是音美公司“孤單”的“當家作主”，與經(jīng)銷商僅為簡單的買賣關系。簡單的說，就是協(xié)助有實力的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，與音美緊密的捆綁在一起，在該區(qū)域市場上形成自己的銷售品牌，共同發(fā)展音美音響事業(yè)，實現(xiàn)完美的雙贏局面。

與經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，并不是每個經(jīng)銷商都可以的。為了音美的發(fā)展，王總監(jiān)對此作了嚴格的規(guī)定，即必須是在該區(qū)域市場上較具銷售實力、商業(yè)運營理念先進和極具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)銷商。此要求達不到，將不考慮。同時，針對實力較弱的經(jīng)銷商，公司主動的與其中止合作。通過整合，王總監(jiān)將已有的一百多家經(jīng)銷商“濃縮”成了78家，但這是音美公司強勁發(fā)展的第一批希望所在。此外，音美公司又馬不停蹄展開了空白市場合格經(jīng)銷商的尋覓與加盟。

與廣大經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，音美公司主要從以下方面完成的：

1、教授組建專業(yè)的音美產(chǎn)品銷售公司與團隊。由于以前音美公司的部分經(jīng)銷是專業(yè)經(jīng)銷民用音響的，而另一些是專業(yè)經(jīng)銷專業(yè)音響的。因此，在一個區(qū)域市場上民用音響和專業(yè)音響不能統(tǒng)一、有效地去傳播，銷售效果欠理想。同時，因為專業(yè)音響的利潤大，導致音美民用音響發(fā)展越來越緩慢，這在整個音響銷售市場上是一個不正常的現(xiàn)象。音美公司必須盡快將其解決。

為此，王總監(jiān)提出了由每個區(qū)域市場的經(jīng)銷商統(tǒng)一經(jīng)銷音美公司的民用產(chǎn)品和專業(yè)產(chǎn)品，互相帶動，共同發(fā)展。音美公司將在眾多方面給予強力的支持。這一提議得到了董事會和部門員工的一致認可，通過召開全國經(jīng)銷商會議，王總監(jiān)全面闡述了建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的觀點和民用與專業(yè)音響在同一區(qū)域市場上統(tǒng)一由一經(jīng)銷商經(jīng)營的觀點，獲得了與會經(jīng)銷商的高度認可。

意見統(tǒng)一了，經(jīng)銷商的資金實力也具備了，但在科學經(jīng)營方面仍舊有不少“漏洞”存在。因此，音美公司聘請10名專業(yè)人員，在區(qū)域經(jīng)理、銷售助理、市場人員、策劃人員的幫助下，教授經(jīng)銷商建起專業(yè)的音美產(chǎn)品銷售公司以及非常具有實戰(zhàn)的團隊。這其間，主要包括公司部門的規(guī)劃、人員的聘請、工作流程的制定、優(yōu)秀的實戰(zhàn)執(zhí)行力等等方面，為經(jīng)銷商做好音美民用和專業(yè)音響打下了良好的基礎。

2、教授認知與研究市場。經(jīng)銷商們天天浸泡在市場中，是否對市場很了解？是否有良好的辦法解決存在的問題？顯然很多經(jīng)銷商沒有做到。這不能怪經(jīng)銷商，畢竟經(jīng)銷商是商人，不是市場運營專家。

但是，市場運營對經(jīng)銷商又非常的重要，只有經(jīng)銷商了解了市場，知道存在的問題，競爭的壓力，又懂得如何去“分憂解難”，才能有效地把市場做好。一般情況而言，經(jīng)銷商們很難有機會獲得對市場認識與研究方法的系統(tǒng)認知。為此，音美公司首要的就是教授經(jīng)銷商們真正的認知市場，了解市場所處的地理位置、優(yōu)勢特點、當?shù)叵M水平與消費習慣、競爭對手的情況、自己網(wǎng)絡的優(yōu)劣勢等等眾多方面，然后教導他們通過分析這些信息：發(fā)現(xiàn)存在的問題、存在的危害、哪些是可以利用的優(yōu)勢、競爭對手的整體做法是怎樣的、市場最需要的是什么、自己應該如何做才能獨樹一幟等等方面。舉一反三，讓他們真正掌握這一技巧。

通過這一方面的教授，使得音美公司的經(jīng)銷商對如何做好市場有了更深刻地認識，也增強了其做好市場的信心。這在音美公司系列市場運營與管理培訓課程中屬于最基本的課程之一，所有經(jīng)銷商都需要掌握——用先進的知識武裝自己，戰(zhàn)勝對手。

3、教授市場傳播策略與方法。經(jīng)銷商雖然與市場傳播并不陌生，但對其認識也不夠深，更沒有系統(tǒng)性，要他們自己獨立使用，效果往往不會很理想。不過，在市場傳播方面，很難單純依靠區(qū)域經(jīng)理的個人力量，或者讓總部的策劃人員每月進行幫助——關鍵還得依靠經(jīng)銷商自己，畢竟他們處在天時、地利、人和的大好環(huán)境。為此，音美公司對經(jīng)銷商們進行了系統(tǒng)的市場傳播策略與方法的培訓。

例如在廣告方面，怎樣的媒體最有利于音美公司的品牌傳播與產(chǎn)品銷售，報紙、雜志、戶外大型廣告、電視、網(wǎng)絡等等如何選擇，優(yōu)劣性是哪些，等等。培訓師都為經(jīng)銷商們進行了詳細的講解，以及能達到的效果，并且教導了最佳的組合投放模式——這使得經(jīng)銷商們對廣告?zhèn)鞑ビ辛诉M一步的認識，改變了打廣告就是白花錢的錯誤認識，銷售“成績”從此穩(wěn)步上升。

4、教授先進市場管理技術。中國人一直弱于管理，對于經(jīng)銷商而言更甚。經(jīng)銷商真正要管理的內(nèi)容非常的多，如專賣店管理、進貨管理、存貨管理、出貨管理、人員管理、日常運營工作管理、二級市場開拓管理、促銷活動管理、市場競爭發(fā)展管理，等等，大多數(shù)內(nèi)容經(jīng)銷商都來不及管理，甚至還沒有發(fā)現(xiàn)需要管理，結(jié)果放任自流，鉆滿了“窟窿”。

在這個方面，音美公司特意聘請了多位管理專家和營銷專家對經(jīng)銷商們進行聯(lián)合培訓，使他們能在市場運營中很好的管理各項工作。例如進貨管理，并不單純是向總部打電話說要進貨，然后打款，收貨，點數(shù)確認后放入倉庫或者專賣店。這是最為傳統(tǒng)的做法，越來越不適合現(xiàn)在和未來的發(fā)展。

因為現(xiàn)在市場競爭激烈，每個區(qū)域市場的消費群都有著獨特的喜好，廠家也因此在產(chǎn)品方面形成系列化，多樣化，但并不等于每個區(qū)域市場都歡迎音美公司的所有產(chǎn)品，往往受歡迎的只是幾款或者十幾款。如果經(jīng)銷商不根據(jù)市場的消費情況進行進貨選擇，一次性什么產(chǎn)品都進，最終就會產(chǎn)生巨大的庫存量，對自己和總部都是不利的。所以，進貨管理要上升到新的高度，而不是原來固定化的格式。

顯然，太多的細節(jié)需要科學、先進、有效的管理，充分做到堵塞節(jié)流，其銷量和效益就會越聚越高。

5、教授將單店做成銷售冠軍店。每個經(jīng)銷商都希望自己的店是區(qū)域市場內(nèi)同行業(yè)的銷售冠軍店。但希望歸希望，要行動才有機會，而且還需要方法對路，即節(jié)省資本，又實現(xiàn)目標，還要長久的保持第一的位置。

由于銷售冠軍店是一個品牌綜合努力的結(jié)果，包括本身的品牌實力、區(qū)域市場的知名度、美譽度、忠誠度、專賣店的整體形象、產(chǎn)品陳列的優(yōu)質(zhì)與否、產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)與否、價格情況、導購水準、服務水準、促銷活動、特價信息等等眾多方面。

除了品牌在全國的傳播實力外，區(qū)域市場的情況更重要，也更易于掌握。為此，音美公司教導經(jīng)銷商們展開“區(qū)域市場銷售冠軍店行動”，幫助經(jīng)銷商在區(qū)域市場里把音美公司的品牌打響亮，終端做生動，服務更全面，促銷更有賺頭，等等。

當各個方面做足了，再加上時間的“沉淀”，經(jīng)銷商的執(zhí)著努力，銷售冠軍店就會出現(xiàn)。目前，音美公司的區(qū)域市場銷售冠軍店的果實開始成熟，不少的區(qū)域市場已搶奪到了這一寶座。

6、教授將整個區(qū)域市場做深和做透，培養(yǎng)強健的發(fā)展競爭力，幫助經(jīng)銷商打造自己區(qū)域市場的銷售品牌。音美公司的目的是要幫助經(jīng)銷商，把經(jīng)銷商打造成所在區(qū)域市場的知名銷售品牌，這也是音美公司與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙們關系的重要一點。

要達到這一點，首先是要把已有的網(wǎng)點做強、做深、做透，使得每一個店都像肯德基、麥丹勞那樣紅火的贏利。在這一基礎上，又需把網(wǎng)絡擴大，伸張到其區(qū)域市場有消費實力和潛力的任何一個點，同樣將其點做強、做深和做透——一張強勢且巨大的銷售網(wǎng)絡就在其區(qū)域市場形成了，有了這一基礎，執(zhí)著的堅持下去，經(jīng)銷商自己的銷售品牌就將形成，對其未來的發(fā)展更是幫助無限！

篇4

聯(lián)系人：

電話：

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郵編：

甲方背景：_______房地產(chǎn)評估有限公司的前身為國家建設部中大公司評估咨詢部，國家一級評估機構(gòu)，于____年____月____日，注冊資金____萬元人民幣，在北京、上海、天津、廣州、武漢、濟南、蘇州、長春、西安等全國主要城市建有分部。在全國開展房地產(chǎn)政策法規(guī)信息咨詢、房地產(chǎn)評估、土地評估、企業(yè)策劃、投資顧問、人才培訓、物業(yè)管理顧問等業(yè)務，其中，房地產(chǎn)評估在全國具有較高的聲譽和權(quán)威性，是建設部批準的首批國家一級評估機構(gòu)，也是建設部指定的唯一一家具備房地產(chǎn)估價師考試培訓資格的企業(yè)。

乙 方：

聯(lián)系人：

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郵編：

乙方背景：

_______________________________________________。

為進一步拓展在全國的房地產(chǎn)評估、土地評估業(yè)務，更好地為抵押貸款、保險、投資入股、企業(yè)房地產(chǎn)資產(chǎn)價值確定、土地出讓、轉(zhuǎn)讓、商品房買賣、二級市場住房（含房改房、經(jīng)濟適用住房）上市交易、移民房地產(chǎn)擔保提供評估服務，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益，甲乙雙方本著發(fā)揮各自優(yōu)勢，友好協(xié)作，互惠互利的原則，建立真誠合作的伙伴關系。

雙方合作方式可以靈活多樣。暫可采取邀請評估、聯(lián)合評估、指定評估、委托評估等合作方式，其它合作方式可隨時商議。

甲方（公章）： 乙方（公章）：

篇5

關鍵詞：湛江模式；全民醫(yī)保；社會醫(yī)療保險；商業(yè)健康保險；合作伙伴關系

中圖分類號：F842

在推進全民醫(yī)保的新探索中，湛江市在推進社會醫(yī)療保險與商業(yè)健康保險的合作伙伴關系（以下簡稱“社商合作”）上呈現(xiàn)出獨有的特色，在醫(yī)療保險界被稱為“湛江模式”，從而引起了政府和社會各界廣泛的關注。湛江模式的特色，具體體現(xiàn)在當?shù)厣鐣t(yī)療保險管理機構(gòu)在推進基本醫(yī)療保險制度城鄉(xiāng)一體化的進程之中，引入商業(yè)健康保險參與基本醫(yī)療保險的部分經(jīng)辦服務，主要是基本醫(yī)療保險封頂線之下部分大額醫(yī)藥費用支付的管理服務。這一新的探索，不可能在短期內(nèi)為全民醫(yī)保的完善帶來立竿見影的積極作用，亦即不可能極大地有助于全面解決全民醫(yī)保推進過程中碰到的諸多全國性（甚至全球性）問題，如覆蓋面擴大、醫(yī)療保障水平的提升、醫(yī)保支付模式的改革等，但從長遠來看，卻對我國形成多層次的醫(yī)療保險體系，具有潛在的正面意義。

在2009年以前，湛江市的基本醫(yī)療保障體系與全國絕大多數(shù)地區(qū)相同，均沿用“3+1模式”，即：3個公立醫(yī)療保險+1個城鄉(xiāng)醫(yī)療救助體系。三個公立醫(yī)療保險，即城鎮(zhèn)職工醫(yī)保、新農(nóng)合和城鎮(zhèn)居民醫(yī)保，啟動時間分別為2000年、2003年和2007年，而農(nóng)村和城鎮(zhèn)醫(yī)療救助體系基本上在2004年之后逐步建立起來。除了基本醫(yī)療保障體系之外，湛江市還自2001年起建立了公務員補充醫(yī)療保險和企事業(yè)單位職工大病救助醫(yī)療保險。2008年是湛江市醫(yī)保改革歷程中具有標志性的一年。該年7月，湛江市政府文件推動了基本醫(yī)療保障體系的城鄉(xiāng)一體化，將城鎮(zhèn)居民醫(yī)保和新農(nóng)合合并成為“城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險”。自此，湛江市的基本醫(yī)療保障體系，從“3+1模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+1”模式。

在推進全民醫(yī)保的進程中，尤其是在推進城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險一體化的過程中，湛江市所取得的進展和所遭遇的問題，基本上與商業(yè)健康保險公司的介入沒有多大關聯(lián)。無論是醫(yī)保覆蓋面的拓展，醫(yī)?；I資水平和支付水平的提高，醫(yī)?；鸷侠斫Y(jié)余率的控制，還是醫(yī)保付費改革，即便在沒有商業(yè)健康保險介入的地方，也同樣會取得類似于湛江市的進展，也有可能遭遇湛江市所面臨的困難和問題。

一、湛江模式：商業(yè)保險公司參與基本醫(yī)療保障基金的支付管理

湛江市醫(yī)療保障體系的一大特色，就是商業(yè)健康保險介入了社會醫(yī)療保險的管理。因此，所謂“湛江模式”，一般意義上就是指社會醫(yī)療保險與商業(yè)健康保險的合作伙伴關系。在湛江市，商業(yè)健康保險參與醫(yī)療保障體系的建設已經(jīng)有了10年的歷史。目前，湛江市社保局的合作伙伴是中國人民健康保險股份有限公司（以下簡稱“人保健康”）。人保健康的經(jīng)營業(yè)務有三：其一，“湛江市直公務員補充醫(yī)療保險”；其二，“湛江市城鎮(zhèn)職工大額醫(yī)療救助保險”；其三，“湛江市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療大病補助保險”。前兩項均處于基本醫(yī)療保障體系之上的補充醫(yī)療保險，亦即參保者必須單獨額外繳費，方可享受公務員和城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險之上的保險給付。

對于商業(yè)健康保險公司開展補充醫(yī)療保險業(yè)務，不存在任何爭議。有關湛江模式的爭議焦點在于其第三項業(yè)務內(nèi)容。

湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險的籌資結(jié)構(gòu)是“個人繳費+政府補貼”。個人繳費分為兩檔：每人每年20元和50元；政府補貼水平2009年為每人每年80元，2010年為120元。這一保險基金分為兩部分：一是家庭帳戶；二是統(tǒng)籌帳戶。家庭帳戶與商業(yè)健康保險無關，關鍵在于統(tǒng)籌帳戶。同全國各地一樣，湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險統(tǒng)籌帳戶基金的支付設立了起付線和封頂線，以及在兩線之間設定了醫(yī)?；鸬闹Ц侗壤ㄋ追Q“報銷比例”）。湛江模式的特色在于，其湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)療保險基金統(tǒng)籌帳戶的一部分支付業(yè)務，委托給人保健康管理，具體的給付結(jié)構(gòu)和管理權(quán)限可以參見表1。

這項業(yè)務，無論從國際來看還是從中國國內(nèi)的發(fā)展來看，都不是新鮮事。從國際上看，社會醫(yī)療保險將其部分支付業(yè)務委托給民營健康保險機構(gòu)管理，是通行多年的業(yè)務，通稱“第三方管理”（third-party Administration, TPA)。至于這里所謂的“部分支付業(yè)務”如何劃定，例如是按照支付金額還是按照病種或者其他專業(yè)性標準劃定，取決于社會醫(yī)療保險管理部門與民營健康保險機構(gòu)的契約談判。承辦TPA業(yè)務的民營健康保險機構(gòu)，包括商業(yè)健康保險公司和非營利性醫(yī)療保險機構(gòu)。在中國，商業(yè)健康保險參與基本醫(yī)療保障基金的第三方管理，盡管已經(jīng)起步，但卻處在相當初期的發(fā)展階段。

二、湛江模式的真正創(chuàng)新點：社會再保險模式

在社會醫(yī)療保險基金的第三方管理上，一般的做法是社會醫(yī)療保險管理者根據(jù)管理外包契約的執(zhí)行情況，向管理承包方支付一筆定額的管理費。但是，湛江市則是從社會醫(yī)療保險基金中切除一部分，以保費的形式支付給管理承包方。2009年，湛江市社保局向人保健康支付保費1732萬元，而人保健康的實際待遇 （給付）支出為2910萬元，因此，在這項業(yè)務中，人保健康保費收支虧損1178萬元。實際上，這是一種再保險的業(yè)務模式，即社會醫(yī)療保險管理部門作為原保險者，就其參保者一部分醫(yī)藥費用的支付，向商業(yè)健康保險進行再投保。這是湛江模式的真正創(chuàng)新點。

所謂再保險（reinsurance），又稱“分?！?，是指原保險人為了減輕自身承擔的保險責任而將其不愿意承擔或超過自己承保能力以外的部分保險責任，轉(zhuǎn)嫁給其他保險人或保險集團承保的行為。在“湛江模式”中，湛江市社會保險基金管理局相當于原保險方，而人保健康相當于再保險方，而前者支付給后者的保費相當于再保險業(yè)務中的“分保費”，而后者依照雙方簽訂的契約（相當于“再保險合同”）負責承擔契約規(guī)定的賠付義務。當然，湛江市雙方所簽訂的契約，并不是純粹商業(yè)性再保險合同，其中最為重要的一條是，社會醫(yī)療保險基金如果最終收不抵支，將由當?shù)卣斦撠煶袚詈蟮呢熑?。鑒于湛江市有關醫(yī)療保險尚有高額基金結(jié)余，這一情形在短期內(nèi)不會出現(xiàn)，因此這類不言而喻的條款并沒有出現(xiàn)在雙方的協(xié)議之中。無論如何，由于社會醫(yī)療保險具有一些商業(yè)健康保險所不具有的特征，因此如果這些特征在社會醫(yī)療保險與商業(yè)健康保險合作的再保險協(xié)議中延續(xù)下來，那么這類再保險可以稱做“社會再保險”（social reinsurance）。

在國際上，社會再保險也不是一個新鮮事物。在不少發(fā)展中國家，存在著許多基于社區(qū)的小額醫(yī)療保險。由于風險分攤（risk-pooling）功能太弱，社區(qū)醫(yī)療保險的發(fā)展長期受到限制。然而，在世界銀行的支持下，菲律賓等一些發(fā)展中國家發(fā)展出“社會再保險”的制度和組織，讓社區(qū)醫(yī)療保險組織向社會再保險機構(gòu)二次投保，以進一步擴大風險分攤的池子，試圖突破社區(qū)醫(yī)療保險抗風險能力弱的發(fā)展瓶頸。當然，這種社會再保險組織是一種非營利性組織。根據(jù)世界銀行專家的報告，由于存在著一系列經(jīng)濟的、社會的或操作上的不利因素，商業(yè)健康保險公司均很難將參與社會再保險作為一種可持續(xù)性的商業(yè)模式。但是，我們不能在理論上排除如下可能性，即如果一家商業(yè)保險公司以公司社會責任（corporate social responsibility, CSR）的模式參與有關業(yè)務，那么沒有理由認為社會再保險必定要將商業(yè)健康保險公司排斥在外，或者認定商業(yè)健康保險公司一定不能參與社會再保險。簡言之，商業(yè)健康保險公司完全有可能將社會再保險變成其“公司公益戰(zhàn)略”的一個組成部分。

就湛江的案例而言，人保健康顯然不是一個非營利組織，而根據(jù)公司本身的戰(zhàn)略構(gòu)想，其參與湛江市城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險基金的第三方管理并不是該公司的CSR工作，而是其開拓健康保險市場的商業(yè)性戰(zhàn)略布局之一。因此，“湛江模式”看起來并不是一個“社會再保險”模式。但是，就目前的情形而言，湛江市社保局和人保健康的具體做法有意無意地采用了 “再保險”的商業(yè)模式。

三、湛江模式的爭議點：社會醫(yī)療保險保費收入能否分給商業(yè)健康保險公司？

然而，正是再保險的運作模式引發(fā)了爭議?！罢拷Ｊ健钡馁|(zhì)疑方認為，這一運作方式不符合國家社會保險基金管理的相關規(guī)定，即社會保險基金只能專款專用于給付支付（或稱待遇支出），不得挪用于其他用途。因此，如果社會醫(yī)療保險管理部門將一部分基金款項撥付給商業(yè)健康保險公司，保險公司在支付合同約定的醫(yī)保待遇之后，其結(jié)余部分將成為保險公司的利潤收入，這一結(jié)果將使本來可用于提高參保人待遇的基金流失。

顯然，這一質(zhì)疑并不質(zhì)疑基本醫(yī)療保險部分甚至全部基金的第三方管理本身，其所質(zhì)疑的是社會醫(yī)療保險管理部門以“再保險模式”運作這一外包業(yè)務的具體方式。

以再保險模式運作基本醫(yī)療保險基金的第三方管理，從邏輯和實踐上講，在一定的時間段內(nèi)，只能出現(xiàn)三種可能的結(jié)果。其一，分保費收不抵支，再保險方（或第三方管理者）在保費收支上出現(xiàn)虧損；其二，分保費與再保險方的給付支出相比，收支大體相當；其三，分保費收入大于給付支出，第三方管理者由此獲得盈余，倘若這些盈余在彌補再保險方的其他成本開支之后依然有余，才有可能變成其利潤。在前兩種情況之中，再保險方都處于虧損狀態(tài)；至于第三種情形，有可能再保險方依然虧損，但也有可能再保險方實現(xiàn)盈利。如果前兩種情況在一段時間內(nèi)持續(xù)發(fā)生而商業(yè)健康保險公司卻依然維持相關業(yè)務，那么無論在客觀上還是在主觀上，有關業(yè)務都可以被視為該公司的CSR項目。如果第三種情況發(fā)生，有關業(yè)務也就突破了公司CSR業(yè)務的范疇。

在城鄉(xiāng)居民醫(yī)保上，“湛江模式”2009年的運行結(jié)果是上述第一種情況。在這種情況下，湛江市社保局向人保健康支付的所有保費，已經(jīng)全部變成了待遇支付，參保者以及為參保者提供醫(yī)藥服務的醫(yī)療機構(gòu)并沒有蒙受任何損失，因此“基金流失”的問題并不存在。不僅如此，正是采取了再保險的運作模式，湛江市社保局由此節(jié)省了1178萬元的待遇支出，而這一部分節(jié)省出來的待遇支出成為這項社會醫(yī)療保險基金結(jié)余的一部分；同時，湛江市財政局還節(jié)省了一筆第三方管理的管理費支出，無論這筆管理費的金額如何確定。可以說，“湛江模式”顯示，至少在短期內(nèi)，以再保險模式來運作基本醫(yī)療保險基金的第三方管理，社會醫(yī)療保險及其參保者不但沒有蒙受任何損失，反而從中受益。一方面，社會醫(yī)療保險管理部門將其部分支付風險有效地轉(zhuǎn)嫁給再保險方，這其實就是再保險本身的目的；另一方面，政府財政無須增加社會醫(yī)療保險的管理費支出。

無論如何，社會醫(yī)療保險管理部門通過再保險方式，將社會醫(yī)療保險基金的一部分甚至全部委托給第三方進行管理，只要在一定時間內(nèi)沒有出現(xiàn)分保費收入大于給付支出的情形，那么這種做法與社會保險基金現(xiàn)行財務管理規(guī)定沒有任何沖突。簡言之，只要再保險方（或第三方管理者）在保費收支上保持“保本”的狀態(tài)，社會醫(yī)療保險基金中的資金就都用在了參保者身上，亦即實現(xiàn)了現(xiàn)行有關規(guī)定要求的“專款專用”。實際上，這就是一種“社會再保險”的運行模式。

簡言之，“湛江模式”的真正創(chuàng)新點在于開辟了基本醫(yī)療保障的社會再保險模式，即將基本醫(yī)療保障體系中社會醫(yī)療保險基金的部分或全部支付業(yè)務以再保險的方式委托給商業(yè)健康保險公司管理，并在相當長的一段時間內(nèi)后者的支付（賠付）支出不小于保費收入。在這里，商業(yè)健康保險公司將社會再保險業(yè)務視為公司社會責任戰(zhàn)略的一項具體實施路徑。目前，對這一創(chuàng)新的實質(zhì)及其現(xiàn)實意義和長遠的發(fā)展，無論是創(chuàng)新者自己還是社會各界，均未給予準確而清晰的認識。

四、湛江模式的意義：社會醫(yī)療保險與商業(yè)健康保險的合作伙伴關系

以再保險方式開展社會醫(yī)療保險的第三方管理，其積極意義遠不止于“積極探索”。實際上，這種社商合作的新模式，有可能會建立一種全新的機制，推動社會醫(yī)療保險與商業(yè)健康保險兩方面的發(fā)展，從而形成一種雙贏的格局。

首先，社商合作對社會醫(yī)療保險的發(fā)展，尤其是其經(jīng)辦服務的發(fā)展，可以產(chǎn)生一定的推動作用。中國在推進全民醫(yī)保的進程中，各地普遍面臨的一個問題在于服務能力的不足。要強化社會醫(yī)療保險服務能力的提升，必須要有投入，而由于社會保險現(xiàn)行財務管理制度禁止從社會保險基金中提取管理費，因此服務能力提升的費用只能來自政府財政撥款。在中國現(xiàn)行財政體制下，各類公共服務遞送（包括社會醫(yī)療保險服務）的開支主要由地方政府財政來支付。這樣的財政體制所帶來的后果之一，就是各地公共服務供給水平的不均等，這里自然也包括社會醫(yī)療保險服務，尤其是支付管理。在財力雄厚的地方，社會醫(yī)療保險兩方面的服務能力，亦即籌資和支付能力，理論上可以同時強化，在現(xiàn)實中體現(xiàn)為醫(yī)保經(jīng)辦機構(gòu)以公立機構(gòu)為主的格局。在這樣的地方，社商合作有可能為醫(yī)保經(jīng)辦服務通過競爭而改善服務質(zhì)量開辟新的空間。但是，在財力不足的地方，社會醫(yī)療保險兩方面服務能力的提升，不可避免地會出現(xiàn)不平衡的局面。由于籌資是首要的，也是只能由政府機構(gòu)來承擔的工作，因此很多政府只能將有限的財力優(yōu)先向這方面傾斜，而在醫(yī)保經(jīng)辦服務能力的提升上不免會出現(xiàn)政府力所不逮的現(xiàn)象。如果說在地方財力雄厚的地區(qū)，社商合作是社會醫(yī)療保險改革與發(fā)展的一種選項，那么在地方財力孱弱的地方，對社會醫(yī)療保險的改革與發(fā)展來說，社商合作恐怕是一種無可避免的選擇，除非這些地方聽任社會醫(yī)療保險經(jīng)辦能力不足以及經(jīng)辦服務水平低下的狀態(tài)持續(xù)延續(xù)下去。湛江市就屬于后一種情況。

其次，有必要特別說明，社商合作對于商業(yè)健康保險的健康發(fā)展，可能是更為關鍵的推動因素。這一點乍看起來并不明顯。在湛江市城鄉(xiāng)居民醫(yī)保的社商合作中，人保健康2009年不僅蒙受了1178萬元的保費賬面損失，而且在醫(yī)保信息網(wǎng)絡建設和人力資源上都付出了幾百萬元的成本，因此從年度會計的角度來看，人保健康無疑在此項業(yè)務上蒙受了巨大虧損。正是由于這一點，不少人疑慮湛江模式是否具有可持續(xù)性。正如所有商業(yè)公司一樣，人保健康不可能不追逐利潤。實際上，即便社會醫(yī)療保險基金第三方管理的承攬者是不追求牟利的民辦非營利性組織，也不可能長期維持“賠本業(yè)務”，除非這類機構(gòu)能持續(xù)性地獲得慈善捐款。

但是，如果拓寬視野，即便是“保本微利”甚至“保本無利”的社商合作，都對商業(yè)健康保險發(fā)展的戰(zhàn)略大局，有著極為重要的積極意義。事實上，中國商業(yè)健康保險發(fā)展的潛在空間巨大，但是商業(yè)健康保險卻長期處在初期發(fā)展階段，其分攤民眾醫(yī)藥費用風險的功能尚未發(fā)揮出來。造成這一格局的因素很多，但其中一個重要的因素是商業(yè)健康保險公司缺乏有關醫(yī)療機構(gòu)服務費用的數(shù)據(jù)。很顯然，如果缺乏有關參保人患病率和醫(yī)藥費用開支的數(shù)據(jù)，如果缺乏各地醫(yī)療機構(gòu)診療和醫(yī)藥服務費用的數(shù)據(jù)，如果對醫(yī)療機構(gòu)醫(yī)藥服務提供的行為缺乏監(jiān)測，那么商業(yè)健康保險賴以生存的保險精算根本無法進行，商業(yè)健康保險也就喪失了發(fā)展的基礎，甚至連生存都會困難重重。

在這樣的情況下，商業(yè)健康保險與社會醫(yī)療保險建立合作伙伴關系，幾乎是商業(yè)健康保險克服“沒數(shù)”之困境的唯一出路，也是唯一切實有效的途徑。這一點對商業(yè)健康保險整個行業(yè)的發(fā)展至關重要，對于個別商業(yè)健康保險公司的發(fā)展甚至是生死攸關的。在湛江市，人保健康正是在推進社會再保險式社商合作的基礎上，與社會醫(yī)療保險管理部門合署辦公、共享數(shù)據(jù)，才能開展多層次、多樣化的健康保險業(yè)務。實際上，人保健康已經(jīng)或正在開發(fā)包括重大疾病保險、失能收入損失保險、長期護理保險等在內(nèi)的多樣化健康保險服務，還通過健康俱樂部等形式，積極開拓健康管理服務。截至2009年底，其健康管理服務的個人客戶超過了300萬，機構(gòu)客戶超過了30家。如果人保健康沒有介入短期內(nèi)顯然賠本的社商合作，這些多層次、多樣化、高增值的健康保險業(yè)務根本無法開展起來。實際上，對于商業(yè)健康保險公司來說，在很多情況下，參保人數(shù)據(jù)的經(jīng)濟價值，遠遠高于其承攬的再保險分保費。

篇6

關鍵詞： 制造業(yè)服務化；協(xié)作網(wǎng)絡；伙伴選擇；價值鏈；解決方案

中圖分類號：F462 文獻編碼：A DOI：10.3969/j.issn.1003-8256.2017.02.005

0 引言

制造業(yè)服務化已經(jīng)成為制造業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要趨勢，是制造企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵[1]。在制造業(yè)服務化的發(fā)展過程中，隨著產(chǎn)品和服務范圍的擴展，制造企業(yè)將難以獨自完成整個產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的實現(xiàn)，而需要通過建立制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡進行資源的整合和集成。因此協(xié)作網(wǎng)絡的構(gòu)建及成功運行成為制造企業(yè)向服務化轉(zhuǎn)型升級的前提和基礎[2]。而協(xié)作網(wǎng)絡的伙伴選擇是制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡運行的初始條件[3]，直接決定了協(xié)作網(wǎng)絡是否能夠成功運行以及企業(yè)服務化的目標能否實現(xiàn)。雖然已經(jīng)有一些學者對制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡展開了研究，但主要集中于協(xié)作網(wǎng)絡的概念、分類、特征等方面，而針對服務化協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇的研究還是空白[2]。

制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡作為以核心企業(yè)為中心構(gòu)建的網(wǎng)絡，在進行伙伴選擇時既要考慮核心企業(yè)與成員單位之間的二元關系和各成員單位之間的二元關系有效性，同時也要考慮協(xié)作網(wǎng)絡作為一個整體的有效性。因此制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡伙伴的選擇是一個需要從二元關系和整體網(wǎng)絡多個層次綜合考量的決策過程。以下本文將首先基于戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇和網(wǎng)絡伙伴組合兩個方面的文獻，提出包含二元關系和整體網(wǎng)絡兩個層面的制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇的分析框架；然后在前人提出的基于價值鏈的制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡和基于解決方案的制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡的分類基礎上，利用本文提出的分析框架，分別探討這兩種服務化協(xié)作網(wǎng)絡中伙伴選擇的特點；最后提出企業(yè)在構(gòu)建制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡過程中進行伙伴選擇的建議。

1 研究綜述

1.1 制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡

制造業(yè)服務化是制造企業(yè)從產(chǎn)品提供者向服務提供者轉(zhuǎn)變的過程[5]，它是制造業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新[6]，是制造企業(yè)在新的競爭條件下獲得競爭優(yōu)勢的重要發(fā)展方向。制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡是為提供滿足客戶定制化需求的產(chǎn)品服務組合，對產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的主體及其核心能力集成重組形成的服務化協(xié)作網(wǎng)絡，它是制造業(yè)服務化集成優(yōu)勢實現(xiàn)的前提和基礎。但是，當前對制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡的研究還比較缺乏，僅有的一些研究還處在分析服務化協(xié)作網(wǎng)絡的概念、分類、特征、業(yè)務模式和實現(xiàn)路徑等方面的起步階段。張蔚虹等（2015）依據(jù)制造業(yè)服務化發(fā)展的初級階段和高級階段，將制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡分為基于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡和基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡兩個類型，并從網(wǎng)絡中心度、網(wǎng)絡范圍和網(wǎng)絡關系強度三個角度分析了不同階段協(xié)作網(wǎng)絡的特征[2]。張蔚虹等（2016）提出包容性制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡的概念，并從核心制造企業(yè)能力和網(wǎng)絡成員關系兩個維度對制造業(yè)服務化不同階段的包容性協(xié)作網(wǎng)絡的實現(xiàn)路徑進行了探討[7]。馮良青等（2011）認為服務化協(xié)作網(wǎng)絡的業(yè)務模式是生產(chǎn)模塊化外包與服務性生產(chǎn)模塊化的協(xié)作，強調(diào)協(xié)作網(wǎng)絡是基于生產(chǎn)模塊、服務性生產(chǎn)模塊和顧客效用模塊等模塊的協(xié)作[8]。

1.2 聯(lián)盟伙伴選擇的研究

鑒于制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡的伙伴選擇需要從二元關系和整體網(wǎng)絡兩個層面綜合考量，因此需要借鑒和分析現(xiàn)有研究中關于二元關系伙伴選擇和網(wǎng)絡合作伙伴組合的研究，為進一步的分析提供基礎。

在制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡中，核心企業(yè)在二元關系上的伙伴選擇可以參照聯(lián)盟伙伴選擇的研究結(jié)論。現(xiàn)有關于聯(lián)盟伙伴選擇的研究主要強調(diào)了以下幾個方面：一是知識對聯(lián)盟伙伴選擇的影響，徐小三等（2010）認為基礎知識互補性是聯(lián)盟伙伴選擇時首要考慮的因素[9]；Belderbos等（2004）認為伙伴選擇應該基于不同類型伙伴的知識異質(zhì)性，縱向合作伙伴的知識異質(zhì)性能促進聯(lián)盟的漸進性創(chuàng)新，橫向合作伙伴的知識異質(zhì)性能促進聯(lián)盟的突破性創(chuàng)新[10]。二是企業(yè)伙伴選擇的原則。Diestre和Rajagopalan（2012）認為，戰(zhàn)略f同性是焦點企業(yè)進行伙伴選擇時的重要影響因素，同時要關注合作伙伴與焦點企業(yè)之間的目標匹配性、業(yè)務匹配性和市場匹配性[11]；郭焱等（2014）發(fā)現(xiàn)伙伴間的戰(zhàn)略匹配、能力匹配和資源匹配以及伙伴間的承諾、信任和溝通對聯(lián)盟績效起著正向作用[12]；喻金田和（2015）認為合作伙伴的知識共享、兼容性、能力和承諾是技術聯(lián)盟選擇合作伙伴的關鍵要素[13]；趙岑和姜彥福（2010）認為中國企業(yè)構(gòu)建聯(lián)盟時首選的伙伴選擇指標是資源互補程度、文化協(xié)同程度和聯(lián)盟前的聯(lián)系程度[14]；郝斌等（2014）認為企業(yè)伙伴選擇應該從知識匹配、關系互動、戰(zhàn)略協(xié)同和制度嵌入四個方面進行分析[15]；李健和金占明（2007）認為伙伴之間的戰(zhàn)略目標一致性、資源匹配性、市場相似性、文化差異性是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功建立的前提條件[16]。

1.3 網(wǎng)絡合作伙伴組合研究

在制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡中，對核心企業(yè)伙伴組合的分析可以參照有關聯(lián)盟組合的研究結(jié)論?，F(xiàn)有關于網(wǎng)絡合作伙伴組合的研究主要強調(diào)了以下幾個方面：一是從中心企業(yè)出發(fā)研究合作網(wǎng)絡的伙伴選擇問題。余菲菲（2015）認為伙伴多樣化程度、聯(lián)盟組合深度、聯(lián)盟組合寬度是企業(yè)之間存在創(chuàng)新差異性的主要影響因素[17]；袁華等（2013）認為中心企業(yè)合作網(wǎng)絡的伙伴選擇機制是核心能力最大化、敏捷性最大化和風險最小化[18]；游達明和黃曦子（2014）認為突破性創(chuàng)新伙伴選擇應該從技術能力和資源互補性、伙伴兼容性、伙伴承諾性三個角度進行分析[19]。二是聯(lián)盟組合的內(nèi)在屬性，具體包括伙伴競爭性、資源冗余性和關系緊密性?；锇楦偁幮栽谝欢ǔ潭壬媳ＷC了焦點企業(yè)對聯(lián)盟組合的控制并提高了焦點企業(yè)在組合中的地位；資源冗余性與伙伴之間的關聯(lián)強度密切相關。聯(lián)盟組合的關系緊密性主要包括合作時間、頻率和強度三個方面，焦點企業(yè)要從技術擴散和關系質(zhì)量等方面考慮對合作關系的選擇 [20]。三是聯(lián)盟組合的伙伴選擇流程，王雪原等（2012）從資源的視角，引入矛盾分析、最低滿足度、包含供求和屬性的綜合權(quán)重、伙伴之間資源的冗余和互補等思想，提出聯(lián)盟組合的伙伴選擇的流程[3]。

3 基于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇分析

制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡依據(jù)其發(fā)展的不同階段，可以劃分為于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡和基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡。這兩個階段的協(xié)作網(wǎng)絡具有不同的特征，從而對伙伴選擇的要求也不同。核心企業(yè)應該根據(jù)服務化發(fā)展的不同階段，動態(tài)調(diào)整協(xié)作網(wǎng)絡的伙伴選擇策略。在基于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡中，客戶開始對服務產(chǎn)生需求，但需求層次較低，主要還是通過產(chǎn)品感知價值[23]，核心企業(yè)只需輸出“產(chǎn)品+附加服務”形式的最終產(chǎn)品，就可以滿足客戶需求，所以核心企業(yè)關注的重點仍是如何更好地實現(xiàn)產(chǎn)品功能，但服務作為產(chǎn)品的附屬品已成為企業(yè)獲得差異化競爭優(yōu)勢的來源[1]。在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡中，客戶定制化的需求出現(xiàn)，客戶成為解決方案的發(fā)起者[2]，這一階段客戶對服務的需求增強，他們主要通過核心企業(yè)提供的最終服務效用來感知價值，這一階段的產(chǎn)品成為服務的附加品，核心企業(yè)的關注重點應該是如何為客戶提供解決問題的方案，為客戶輸出“服務包”。

基于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡是服務化協(xié)作網(wǎng)絡發(fā)展的初級階段，核心企業(yè)在這一階段提供的附加服務是指產(chǎn)品服務，包括購買時的技術咨詢、物流配送、安裝、售后維修等。服務化使得價值鏈環(huán)節(jié)增多，為了更好地實現(xiàn)產(chǎn)品和服務功能，核心企業(yè)需要基于自身生產(chǎn)制造能力的優(yōu)勢，吸引并整合在價值鏈的各個環(huán)節(jié)上具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，組成新的價值網(wǎng)絡，提升價值鏈的整體競爭力。這一階段的服務化協(xié)作網(wǎng)絡是圍繞產(chǎn)品價值鏈構(gòu)建的，核心企業(yè)的網(wǎng)絡中心度高，協(xié)作網(wǎng)絡范圍較小、層次較少，網(wǎng)絡成員的異質(zhì)性較低，網(wǎng)絡關系以強關系為主[2]，核心企業(yè)的生產(chǎn)制造能力對網(wǎng)絡的維系能力至關重要[7]。以下分別從二元關系和網(wǎng)絡伙伴組合兩個方面分析這一階段伙伴選擇的特點。

3.1 二元合作關系的伙伴選擇

在核心能力互補方面，核心企業(yè)應該結(jié)合這一階段客戶對高質(zhì)量產(chǎn)品以及依托產(chǎn)品的附加服務的需求，圍繞產(chǎn)品價值鏈選擇在各環(huán)節(jié)上核心能力具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)構(gòu)建協(xié)作網(wǎng)絡。在價值鏈上游，需要合作伙伴的研發(fā)團隊有相關技術知識和技術開發(fā)能力等豐富的技術資源，可以與核心企業(yè)進行雙向溝通，構(gòu)建技術聯(lián)盟；需要合作伙伴有高效的人力資源，可以就生產(chǎn)工藝和制造流程等產(chǎn)品設計部分進行有效溝通；需要合作伙伴擁有最新的客戶需求和市場動向等信息資源，從而將客戶信息嵌入產(chǎn)品和服務的開發(fā)中。在價值鏈中游的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，選擇的合作伙伴應具備生產(chǎn)零部件的兼容性、儀器設備適用性和先進性等物力資源，以及有應付大型訂單的資金實力和融資能力等財力資源，保證產(chǎn)品的順利交付。價值鏈下游的產(chǎn)品市場化環(huán)節(jié)，核心企業(yè)選擇的合作伙伴應擁有廣泛的銷售渠道和其它社會網(wǎng)絡關系等信息資源；同時還需要與具有提品安裝、操作、維修、遠程監(jiān)測、定期檢查等支持技術資源的零部件制造商進行協(xié)同服務。

在戰(zhàn)略協(xié)同方面，為了給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和附加服務，核心企業(yè)首先要選擇在業(yè)務上相容的合作伙伴，通過銷的緊密合作，保證從零部件到產(chǎn)品再到售前售后服務的高質(zhì)量。由于這一階段的協(xié)作網(wǎng)絡關系以強關系為主[2]，為了保證協(xié)作網(wǎng)絡的穩(wěn)定性和價值創(chuàng)造的持續(xù)性，還需要選擇在戰(zhàn)略目標上與核心企業(yè)高度且持續(xù)一致的戰(zhàn)略伙伴。業(yè)務匹配和目標協(xié)同是核心企業(yè)在這一階段的伙伴選擇過程中必須滿足的條件，只有在業(yè)務匹配的基礎上選擇目標協(xié)同的合作伙伴，才能更好地統(tǒng)一業(yè)務行動。對于市場協(xié)同，只有核心企業(yè)在準備擴大市場份額、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場的時候，市場協(xié)同才成為伙伴選擇的必須條件。

在伙伴來源方面，要綜合考慮核心企業(yè)的資源獲取動機和知識保護能力后進行決策。核心企業(yè)這一階段的目的是整合價值鏈上各環(huán)節(jié)的核心資源形成新的價值網(wǎng)絡，對學習型資源和非學習型資源的獲取都比較迫切[21]。所需的學習型資源主要包括價值鏈上游的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝和制造流程設計以及下游售后支持等方面的聯(lián)合技術研發(fā)，核心企業(yè)的知識保護能力強時，伙伴選擇應按朋友、熟人和陌生人的順序進行，反之，則按照朋友、陌生人和熟人的順序進行。對非學習型資源的需求主要是資金、原材料、零部件、半成品和銷售渠道等物力和財力資源，伙伴選擇應該按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。

3.2 網(wǎng)絡伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，由于核心企業(yè)這一階段進行伙伴選擇時主要圍繞價值鏈的上中下游，選擇與產(chǎn)品和附加服務功能直接相關的合作伙伴，成員之間異質(zhì)性較低，伙伴多樣性較小。具體來講，在價值鏈上游主要是選擇大學和研究所等專業(yè)科研機構(gòu)構(gòu)建技術聯(lián)盟，選擇關鍵組件的供應商在產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的設計和生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)進行溝通，選擇公司的長期客戶參與需求分析并將需求信息貫穿于整個研發(fā)過程；在價值鏈中游主要是選擇合適的生產(chǎn)制造伙伴，將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行外包，其中，將附加值高、技術含量高、生產(chǎn)工藝復雜的零部件和半成品生產(chǎn)交付給大型企業(yè)負責，而技術含量低、簡單零部件和半成品的生產(chǎn)可以交付給中小企業(yè)負責；在價值鏈下游主要是選擇有豐富市場營銷經(jīng)驗的企業(yè)拓展銷售渠道，以及將非自己生產(chǎn)的零部件維護工作分包給相應零部件制造商，或?qū)⒗麧櫟?、簡單的、非核心的服務直接交給社會服務機構(gòu)負責。

在協(xié)作網(wǎng)絡協(xié)動性方面，核心企業(yè)首先要考慮伙伴之間核心能力的互補關系，避免過度資源冗余，選擇盡可能少的合作伙伴滿足r值鏈上各環(huán)節(jié)的資源需求。同時，與核心企業(yè)具有互補關系的合作伙伴往往是協(xié)作網(wǎng)絡的重要成員，為了避免每一類資源僅選擇單一伙伴而威脅到自身的議價能力，核心企業(yè)還應該根據(jù)資源的重要程度和稀缺程度適當?shù)匕l(fā)展等位伙伴[22]，使伙伴之間保持一定的競爭性，以保證協(xié)作網(wǎng)絡的柔性和核心企業(yè)的中心地位。其次，在協(xié)作網(wǎng)絡的關系結(jié)構(gòu)方面，核心企業(yè)應該圍繞價值鏈構(gòu)建相對穩(wěn)定的核心區(qū)網(wǎng)絡，使協(xié)作伙伴之間在產(chǎn)品各部件和附加服務上形成緊密的合作關系，快速解決程序性問題，以保證產(chǎn)品服務功能和質(zhì)量的順利實現(xiàn)，以及價值鏈整體競爭優(yōu)勢的穩(wěn)定提升。最后，核心企業(yè)還需要綜合考慮備選伙伴之間不可調(diào)和的矛盾沖突、風險喜好等影響因素，剔除矛盾成員中核心能力重要程度或稀缺程度較低的備選伙伴。

4 基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇分析

基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡是服務化協(xié)作網(wǎng)絡的高級階段，核心企業(yè)在這一階段從客戶的效用需求出發(fā)，將相關產(chǎn)品和服務以“一體化解決方案”和“交鑰匙工程”等工程成套業(yè)務的方式整合成“服務包”輸出[2]，“服務包”包含產(chǎn)品、產(chǎn)品服務、管理咨詢、人員培訓和金融服務等。由于“服務包”是客戶需求定制化的產(chǎn)物，輸出內(nèi)容不同，所需資源不同，進而要求參與各解決方案的成員組合也就不同。因此，核心企業(yè)需要根據(jù)各解決方案的具體需求，對伙伴的選擇進行動態(tài)調(diào)整。在這一階段，客戶與核心企業(yè)一起成為協(xié)作網(wǎng)絡的關鍵節(jié)點，擁有較高的網(wǎng)絡中心度，同時，核心企業(yè)的任務復雜度增強，需要的多樣性資源增多，協(xié)作網(wǎng)絡范圍擴大，網(wǎng)絡層次較多，網(wǎng)絡關系以弱關系為主[2]，對服務化協(xié)作網(wǎng)絡的管理能力要求較高。

4.1 二元合作關系的伙伴選擇

在核心能力互補方面，核心企業(yè)對合作伙伴在價值鏈各環(huán)節(jié)的能力要求比基于價值鏈階段更高，而且對合作伙伴的信息化能力提出明確要求。在基于解決方案的服務化階段，為了快速響應不同解決方案的需求，核心企業(yè)需要將產(chǎn)品/服務系統(tǒng)分解為產(chǎn)品模塊和服務模塊，并將模塊內(nèi)的獨特功能打包形成“功能包”[25]，然后根據(jù)客戶定制化需求，對“功能包”進行動態(tài)融合匹配，整合成能滿足客戶特定需求的“服務包”?！肮δ馨钡恼蠈⑹箙f(xié)作網(wǎng)絡層次增多。為了降低協(xié)作網(wǎng)絡的整合難度，核心企業(yè)應選擇具有敏捷制造能力，擁有柔性、先進的儀器設備和柔性生產(chǎn)流程等物力資源的合作伙伴，以減少一級供應商的數(shù)量。另外信息技術資源在這一階段對連接核心企業(yè)與供商、核心企業(yè)與客戶的關鍵作用開始凸顯。核心企業(yè)應需要利用信息技術構(gòu)建目標供應商網(wǎng)絡，通過數(shù)據(jù)挖掘技術對各成員控制的一些信息資源，如客戶需求、研發(fā)、技術、銷售渠道等，進行挖掘，促使實物價值鏈虛擬化，提高協(xié)作網(wǎng)絡的整體敏捷性。核心企業(yè)還應當利用信息技術構(gòu)建目標客戶網(wǎng)絡，及時收集、準確判斷客戶需求信息，并根據(jù)客戶定制化的需求對產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的各模塊和功能進行動態(tài)整合和修正。因此，選擇具有聯(lián)合構(gòu)建信息化合作平臺能力的合作伙伴，是這一階段對合作伙伴能力的重要需求。

在戰(zhàn)略協(xié)同方面，業(yè)務匹配仍然是核心企業(yè)在伙伴選擇時候首先要考慮的因素，這是因為服務化高級階段的目標是滿足客戶的效用需求，產(chǎn)品本身雖然只是產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的很小部分，但是仍然是承載所有服務的載體，產(chǎn)品的功能和質(zhì)量仍然是滿足客戶最基本需求的條件。就目標協(xié)同來說，由于不同解決方案的目標都有所不同，因而不必要求所有合作伙伴的目標保持完全和持續(xù)的一致性，只需負責產(chǎn)品/服務核心部分的合作伙伴的戰(zhàn)略目標協(xié)同，以保證產(chǎn)品/服務功能和質(zhì)量的順利實現(xiàn)，而與產(chǎn)品/服務關聯(lián)度較小或可替代性較大的合作伙伴只需保證在單個解決方案合作中目標協(xié)同即可。就市場協(xié)同來說，與基于價值鏈的服務化協(xié)作網(wǎng)絡相比，核心企業(yè)在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡中的技術和管理等方面的能力已經(jīng)很強，市場擴張的野心很大，核心企業(yè)應該適當選擇與自身市場定位互補的合作伙伴，以獲得市場擴張過程中的伙伴支持。

在伙伴來源方面，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。服務化發(fā)展到基于解決方案的高級階段，企業(yè)利潤主要集中在價值鏈前端研發(fā)環(huán)節(jié)以及后端渠道拓展和售后服務環(huán)節(jié)[26]，核心企業(yè)應把主要精力集中投入到產(chǎn)品/服務的技術研發(fā)、核心部件的生產(chǎn)制造、系統(tǒng)集成、市場營銷等方面，而將中游非核心部件的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)和其他非核心業(yè)務可以分包給合作伙伴，甚至于將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)完全分包出去，集中所有精力在研發(fā)、設計、營銷和服務方面。在這一階段，核心制造企業(yè)已占領利潤制高點，擁有非常先進的技術能力和高水平的研發(fā)團隊，發(fā)展成了行業(yè)中的技術領先者，核心企業(yè)的知識保護能力已經(jīng)很強，所以，無論核心制造企業(yè)選擇伙伴的動機是對學習型資源還是非學習型資源的獲取，伙伴選擇的順序都按照朋友、熟人和陌生人的順序進行。

4.2 網(wǎng)絡伙伴組合整體有效性

在伙伴多樣性方面，相比基于價值鏈的服務化協(xié)作網(wǎng)絡，伙伴選擇應該更加多樣化。第一，伙伴選擇可以從價值鏈垂直方向往水平方向發(fā)展[22]，比如利用政府職能部門的政策導向，與行業(yè)協(xié)會等中介機構(gòu)結(jié)盟，了解更多的產(chǎn)品規(guī)制知識，進行質(zhì)量控制；通過與金融機構(gòu)、保險公司和風險投資機構(gòu)的合作，為客戶提供融資渠道，降低產(chǎn)品/服務的購買和使用風險[2]；甚至與同行業(yè)競爭對手合作，整合市場信息，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術、新市場，滿足客戶更廣泛的需求；還可以與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，引入IT技術服務，打造客戶、商戶和運營商共同參與的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)；第二，客戶的充分參與。讓客戶全程參與產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的設計、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務以及回收利用等環(huán)節(jié)，讓客戶需求充分嵌套于產(chǎn)品生命周期的每一個部分，從而使產(chǎn)品/服務系統(tǒng)最大化地滿足客戶需求。第三，在基于解決方案服務化高級階段，客戶需求和市場環(huán)境變化較快，核心企業(yè)可以設置相應崗位，不斷搜尋潛在伙伴，提高自身適應能力和應變能力。

在伙伴組合協(xié)動性方面，在基于解決方案的服務化高級階段，核心制造企業(yè)在權(quán)衡協(xié)作網(wǎng)絡的協(xié)動性時，除需考慮基于價值鏈的服務化協(xié)作網(wǎng)絡中的影響因素外，還需把握Χ嘌資源的獲取程度。隨著伙伴的多樣性加大，企業(yè)對資源的吸收程度在下降，整合“資源池”和協(xié)調(diào)伙伴關系的成本在上升，當“資源池”的多樣性超過一定閾值，將導致協(xié)作網(wǎng)絡內(nèi)部沖突加劇和資源規(guī)模不經(jīng)濟。因而，核心企業(yè)要充分衡量自身的吸收能力、“資源池”的規(guī)模經(jīng)濟性和整合成本，把握好協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇的多樣性程度。關于協(xié)作網(wǎng)絡的關系結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品/服務核心功能建立核心區(qū)，滿足客戶對高質(zhì)量產(chǎn)品即最基本層次的需求，在此基礎上，吸收部分異質(zhì)性成員建立區(qū)，如政府、行業(yè)協(xié)會和其他行業(yè)的企業(yè)等主體，吸納新知識和新資源，豐富產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的服務內(nèi)涵，推動突破式創(chuàng)新的發(fā)生。

不同類型制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡伙伴選擇的特點總結(jié)如表1所示。

5 結(jié)論

本文從二元合作關系層面（核心能力互補、戰(zhàn)略協(xié)同、伙伴來源）和伙伴組合整體層面（伙伴多樣性和伙伴組合協(xié)動性）兩個層次出發(fā)，對基于價值鏈和基于解決方案的制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡的伙伴選擇問題進行了全面而深入地分析，一方面填補了制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡領域的研究空白，另一方面，對企業(yè)進行服務化轉(zhuǎn)型和服務化協(xié)作網(wǎng)絡構(gòu)建也具有一定指導意義。

核心企業(yè)在進行伙伴選擇時應該同時考慮二元合作關系和網(wǎng)絡伙伴組合兩個層面，并根據(jù)制造業(yè)服務化協(xié)作網(wǎng)絡不同發(fā)展階段的特性，選擇合適的合作伙伴。在基于價值鏈的協(xié)作網(wǎng)絡中，核心企業(yè)在進行單個合作關系的選擇時，應主要圍繞價值鏈，選擇有互補、穩(wěn)定的核心能力的合作伙伴，滿足客戶對產(chǎn)品功能和附加服務的需求。同時，為了維持整條價值鏈長期的競爭優(yōu)勢，應該在業(yè)務相容基礎上，選擇戰(zhàn)略目標匹配的合作伙伴。在以上條件滿足的情況下，核心企業(yè)應根據(jù)資源獲取的不同動機，確定伙伴來源。如果是為獲取學習型資源，要根據(jù)自身知識保護能力的強弱，按照朋友-熟人-陌生人的順序或朋友-陌生人-熟人的順序選擇合作伙伴，如果是為獲取非學習型資源，則按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴?？紤]到協(xié)作網(wǎng)絡整體的有效性時，核心企業(yè)選擇的伙伴組合應該能滿足產(chǎn)品價值鏈的資源需求，成員之間異質(zhì)性較小，同時，要協(xié)調(diào)好伙伴之間核心能力互a、資源冗余和伙伴競爭三者的關系，圍繞產(chǎn)品價值鏈構(gòu)建一個聯(lián)系緊密的核心區(qū)域。

在基于解決方案的協(xié)作網(wǎng)絡中，核心企業(yè)在選擇單個合作關系時，應該根據(jù)不同解決方案的不同要求，在產(chǎn)品/服務系統(tǒng)模塊化、各模塊功能化的基礎上，對解決方案所需的核心能力進行動態(tài)融合匹配，輸出“服務包”，選擇與核心企業(yè)的核心能力互補且具有快速響應能力的合作伙伴，并將產(chǎn)品/服務的核心部分交給與核心企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配的合作伙伴負責，而與產(chǎn)品/服務關聯(lián)度較小、可替代性較大的合作伙伴，只需保證在單個解決方案的合作中目標協(xié)同即可。同時，協(xié)作網(wǎng)絡發(fā)展到這一階段，核心企業(yè)應該適當選擇與自身市場定位互補的合作伙伴，以獲得市場擴張過程中的伙伴支持。核心企業(yè)這一階段的技術能力和知識保護能力也已經(jīng)很強，無論是對學習型還是非學習型資源的獲取，核心企業(yè)都應按照朋友-熟人-陌生人的順序選擇合作伙伴。關于伙伴組合的有效性，這一階段客戶的需求更加復雜，所需資源更加多樣化，核心企業(yè)應協(xié)調(diào)好成員之間的核心能力互補、資源冗余性和伙伴競爭性的關系，圍繞產(chǎn)品/服務的核心功能建立核心區(qū)，并權(quán)衡好自身吸收能力、整合成本和“資源池”的規(guī)模經(jīng)濟性，選擇一些異質(zhì)建立區(qū)，豐富產(chǎn)品/服務系統(tǒng)的服務內(nèi)涵。

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Research on the Partner Selection of Collaborative Network for Manufacturing Servitization Based on Dual Relationship and the Whole Network

ZHANG Weihong，WU Qiannan，SHI Huibin

（School of Economics and Management， Xidian University， Xi'an 710126， China）

篇7

“戰(zhàn)略”意為共同討論世界經(jīng)濟問題并在軍事、戰(zhàn)略方面合作以及國際舞臺上展開合作。

“戰(zhàn)略協(xié)作”指除戰(zhàn)略合作的內(nèi)容外，雙方還將在軍事、戰(zhàn)略的技術方面協(xié)作互助。

“全面戰(zhàn)略伙伴”：在戰(zhàn)略的各個方面展開合作。

“合作”主要指經(jīng)濟某些方面的合作。

“全面合作”指經(jīng)濟各個領域的全面合作。

“伙伴關系”是指互不對立，并遵守“”原則，不攻擊某個特定的第三國。以中國建有伙伴關系的國家或組織，通常屬于中國的鄰國或者在國際有一定影響力。

篇8

全國全國，姓名年齡、地址________________，____。性

(所有的合作伙伴通過上述物品的順序)

第一個目的的伙伴關系

第二個合伙和工程范圍多人合伙經(jīng)營協(xié)議書

第三屆的伙伴關系

全國年時期的合作，自從一月以來________一天，全國全國全國年迄今為止。

第四的數(shù)量、方式和時間限制

1。合作伙伴____________(人名)的方法來投資，即________________________元人民幣。

(其他合伙人都列在秩序以上)

2。每個合伙人的貢獻，在一月份全國年全國____________日期之前付清，過期或不付清，未付的金額的數(shù)目應支付銀行利息和賠償由此產(chǎn)生的損失。

3。項目總投資人民幣____________每伙伴。合伙人在合伙企業(yè)的貢獻，共同財產(chǎn)，不能自由地請求師、終止后，各合伙人合伙企業(yè)的出資由個人還有待恢復。

第三分配的收入和債務的義務

1。盈余分配給全國為依據(jù)，分攤。

2。債務的假設：先由合伙企業(yè)財產(chǎn)償還債務的伴侶，合伙企業(yè)財產(chǎn)不足以支付債務，對合作伙伴____________作為基礎，按比例的熊。

第六條的職業(yè)，退出合伙，則轉(zhuǎn)移的資本多人合伙經(jīng)營協(xié)議書

1。職業(yè)：①合同被認可；②約定由所有合伙人；③實施其在本合同項下的權(quán)利和義務。

2。可悲的是，必須有合理的理由：①②被撤回；沒有不利退伙退出合伙企業(yè)；③全國月前并通知其他合伙人一致同意后，由所有合伙人；④退出本物業(yè)的狀況時，無論從白區(qū)退卻的結(jié)算方式，在投資者資金結(jié)算；⑤在自己的未經(jīng)同意退出本合同對合伙企業(yè)的損失，并應得到補償。

3。傳輸：允許轉(zhuǎn)讓資助他們的投資伙伴。合伙人可以優(yōu)先獲得轉(zhuǎn)讓權(quán)利，如轉(zhuǎn)讓合伙人以外的第三人稱，第三人稱，根據(jù)職業(yè)治療或治療退出轉(zhuǎn)會的人。

文章的合作伙伴和其他權(quán)利的頭的合作伙伴

1.____________負責合伙企業(yè)。權(quán)限是：①對外業(yè)務，進入合同；②持續(xù)的管理；③合伙企業(yè)的合伙人售產(chǎn)品(貨物)，購買普通商品；④清償合伙企業(yè)債務；⑤____________。

2。其他合作伙伴的權(quán)利：①參加管理責任；②合伙企業(yè)的業(yè)務合作伙伴來聽這個報告；檢查；④書籍和業(yè)務合作伙伴共同決定重要的事情。

第八條第被禁止的行為

1。沒有經(jīng)全體合伙人同意，禁止私人伙伴開展經(jīng)營活動，在合伙的名字，正如他們利益屬于合伙業(yè)務，根據(jù)實際損害造成的損失。

2。禁止伙伴管理和合作伙伴的競爭。

3。對一個伙伴，然后加入其他合伙人。

4。與本合伙企業(yè)對合伙人的合同。

5。作為伴侶的違反上述文章、實際損害應該是一種合作關系。決定并沒有阻礙的清除聽眾由所有合伙人。

第九條規(guī)定自終止或者解除合伙事務多人合伙經(jīng)營協(xié)議書

篇9

論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環(huán)節(jié)，對企業(yè)降低成本有著至關重要的作用。傳統(tǒng)的采購方式已不能滿足新形勢下企業(yè)采購的需求，需要總結(jié)出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業(yè)采購的效益。 

 

采購是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業(yè)企業(yè)中，各種物料的采購成本更是高達企業(yè)銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業(yè)成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業(yè)還可以利用這樣的機會，降低產(chǎn)品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)的客戶服務水平。 

 

一、供應鏈視角下采購管理的實施 

 

供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發(fā)展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產(chǎn)周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。 

 

1、對企業(yè)采購的物料分類管理 

對于一個大型企業(yè)來說，每年為生產(chǎn)而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少彽奈锪戏诸悾孩傥锪蠈ζ髽I(yè)的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業(yè)與供應商的相對優(yōu)劣勢。根據(jù)這些因素，企業(yè)可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發(fā)展關系。 

 

2、選擇合適的供應商 

一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應關系的廠家可能很多，確定企業(yè)應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關系。企業(yè)必須成立一個跨部門的聯(lián)合小組，組員以來自采購、質(zhì)檢、研發(fā)、生產(chǎn)及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調(diào)查、收集有關供應商的生產(chǎn)運作、成本控制、技術開發(fā)等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業(yè)一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業(yè)取得聯(lián)系，以確認他們是否愿意與企業(yè)建立長期的合作關系，是否有獲得更高業(yè)績水平的愿望等。

3、培養(yǎng)和加強長期合作伙伴關系 

良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協(xié)商，雙方需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，并適當?shù)貙ζ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)進行改造和對企業(yè)文化進行再塑造，解決文化和態(tài)度之間的障礙，盡量消除業(yè)務流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質(zhì)階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持?？梢詮囊韵聨讉€方面著手： 

①供應和采購雙方的高層領導建立經(jīng)常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經(jīng)常進行協(xié)調(diào)與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰(zhàn)略協(xié)作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。 

②供應和采購雙方經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。 

③建立聯(lián)合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業(yè)之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產(chǎn)流程和產(chǎn)品研發(fā)過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質(zhì)量的服務。 

④協(xié)調(diào)供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業(yè)務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協(xié)調(diào)計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權(quán)威或進行談判等手段可更快更經(jīng)濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。 

 

二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析 

 

篇10

論文關鍵詞:供應鏈管理優(yōu)化長鞭效應知識管理運作體系合作伙伴關系

1企業(yè)供應鏈中“長鞭效應”的優(yōu)化策略

當供應鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應鏈逆流而上時被逐級放大，從而導致供應鏈上游進行生產(chǎn)或供應決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應”。該效應普遍存在于供應鏈之中，導致企業(yè)經(jīng)營風險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業(yè)的競爭力。要有效緩解“長鞭效應”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應鏈上各節(jié)點企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長鞭效應，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應商和用戶一起確定供應商的訂單業(yè)務過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務功能集成在供應商一方。實施VMI的關鍵是庫存狀態(tài)的透明性。供應商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應的調(diào)整，從而敏捷地適應市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務的信息共享系統(tǒng)

供應鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網(wǎng)絡技術實現(xiàn)供應鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應。電子商務環(huán)境下供應鏈管理的核心信息技術可采用信息編碼技術—統(tǒng)一標準的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運轉(zhuǎn)并使供應鏈中的貿(mào)易伙伴通過標準化來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動識別與數(shù)據(jù)采集技術—應用于供應鏈過程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS)與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術;互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡技術—供應鏈成員通過互聯(lián)網(wǎng)及時地獲得供應鏈上的有關信息，并快速作出需求相應。這些技術可使供應鏈上各節(jié)點企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡中信息所帶來的巨大利益，以保證企業(yè)及供應鏈的高效運行。

1.3適時更新供應鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應模式。通過形成需求拉動和連續(xù)同步的商品供應鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應鏈上存在的各種浪費，實現(xiàn)供應鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產(chǎn)品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產(chǎn)品，使供應鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計劃、預測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業(yè)供應鏈中“知識管理，的優(yōu)化策略

供應鏈中的知識是供應鏈系統(tǒng)具有知識的總和，包括從原材料供應商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識，分為正式結(jié)構(gòu)知識和非正式結(jié)構(gòu)知識，其中正式結(jié)構(gòu)知識包括網(wǎng)頁上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關.通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現(xiàn)其隱性知識的價值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過采取專家系統(tǒng)和知識工程等各種有效方法和手段進行系統(tǒng)地識別和挖掘，然后進行科學分類和系統(tǒng)測度、整合，使之有序組織化，最終實現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識。供應鏈上各節(jié)點企業(yè)創(chuàng)造知識、共享與傳播知識、學習和運用知識的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識資源通過網(wǎng)絡聯(lián)系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優(yōu)勢，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應鏈管理方面的相關顯性知識和隱、技能并能得到相應的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應鏈上各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡?！皡f(xié)同’能夠保持供應鏈上各節(jié)點企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個節(jié)點企業(yè)擁有的知識轉(zhuǎn)化為供應鏈的知識，使供應鏈能迅速對市場需求進行響應，以期實現(xiàn)和滿足客戶需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價值及利潤。建立Extranet的前提是供應鏈上各節(jié)點企業(yè)進行知識共享在于預期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網(wǎng)絡資源

Internet等先進網(wǎng)絡資源能使供應鏈上各節(jié)點企業(yè)與供應鏈外部時刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃;供應商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標;核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務運作情況、供應商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設計自己的供應鏈以便能對供應鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業(yè)供應鏈中“運作體系”的優(yōu)化策略

針對各類不同的企業(yè)，我們可將供應鏈管理流程運作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應鏈集成管理

供應鏈的上游為了滿足預期的市場需求，事先對市場需求進行預測，然后基于預測做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和運營三個層面展開。在每個層面應確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價值和獲取市場競爭優(yōu)勢的集成供應鏈，需要依據(jù)詳細考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應鏈發(fā)展規(guī)劃、供應鏈的目標和基本策略，同時配制供應鏈的關鍵資源，或給出供應鏈的基本組件、確定整個供應鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應鏈管理戰(zhàn)術層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應鏈目標和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應鏈的運營層面上，著重于如何提高供應鏈的運營效率即運用監(jiān)督控制方法和業(yè)績測評方法等來監(jiān)督、控制、評估供應鏈的運行狀況。若供應鏈出現(xiàn)異常，應及時采取措施，消除風險隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應鏈集成管理

從供應鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷售活動都是根據(jù)顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設計生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動;適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應鏈集成管理

由于在供應鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應鏈管理時，應根據(jù)不同產(chǎn)品市場需求的特點，結(jié)合它們的優(yōu)勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數(shù)量的半成品或基礎產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，待收到客戶訂單后，再從事產(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應鏈中“合作伙伴關系”的優(yōu)化策略

供應鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協(xié)調(diào)和計劃、利益共享和風險共擔、承擔相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關系。選擇合適的供應商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關系對于供應鏈管理至關重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，而且還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會，無形中阻礙了企業(yè)競爭力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應基于非優(yōu)勢業(yè)務外包、具有相同價值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強調(diào)合作伙伴間直接的、長期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關系的確立

首先，企業(yè)應對自身進行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營能力，進而確定伙伴選擇的領域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務水平、技術條件、資信狀況、業(yè)績水平、聲譽及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關系的維持與激勵

要維持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關系。企業(yè)可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業(yè)股權(quán)或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應避免合作伙伴因要實現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應鏈整體效率和利潤的行為。