導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目工程師職責(zé)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：目標(biāo)責(zé)任 成本控制 問題 對策

當(dāng)前工程施工企業(yè)市場的競爭日益激烈，如何把成本管理費(fèi)用責(zé)任通過企業(yè)的管理控制系統(tǒng)層層落實(shí)，以幫助施工企業(yè)用較少的人力物力獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，是擺在每一個工程施工企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)而緊迫的問題。企業(yè)只有不斷更新管理方法，努力降低成本，才能適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭。

一、施工項目目標(biāo)責(zé)任成本控制概述

所謂的目標(biāo)成本控制法主要是指技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的市場行為，是能夠有效降低企業(yè)產(chǎn)品周期綜合性成本的一個控制工具與方法。施工單位的階段目標(biāo)可以借助于目標(biāo)成本得到反映，其具有先進(jìn)及可行性。所謂的責(zé)任成本控制法主要是指以具體的部門、單位和個人為對象，實(shí)行“分包到個人”的方式。

二、方法中存在的問題

（一）控制意識不強(qiáng)

從我國目前項目成本管理的現(xiàn)狀來看，雖然許多施工項目具有一定的成本意識，但仍待加強(qiáng)。比如很多施工單位都在施工前制定有減低成本的規(guī)劃，可是只是紙上談兵，不能落實(shí)。在企業(yè)的成本管理上，各層管理部門的職能不明確。導(dǎo)致大家互相推卸責(zé)任，沒能貫徹落實(shí)之前制定的目標(biāo)計劃。

（二）主體不明確

目前，施工項目的成本控制主要由預(yù)算單位來確定，這種方式導(dǎo)致成本預(yù)算機(jī)械，落后，往往跟不上不斷變化的施工過程的各種變化需求。導(dǎo)致很多資源浪費(fèi)，很多方面資金又不到位。須知施工項目目標(biāo)責(zé)任成本控制的目標(biāo)不單單只是預(yù)算人員拍拍腦門動動筆頭就可以解決的，它的實(shí)施對象很多企業(yè)依然沒有深刻的認(rèn)識清楚。

（三）缺乏系統(tǒng)性

一些項目團(tuán)隊和項目經(jīng)理對于具有前饋?zhàn)饔玫念A(yù)防成本、鑒定成本依然處于忽視狀態(tài)。其財政方面的管理模式落后，呆板，沒有形成有機(jī)整體。往往是哪里有需要，就給哪里增加資金，往往導(dǎo)致財政周轉(zhuǎn)出問題?？刂平Y(jié)果也不能進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的評價，沒有形成一個施工項目目標(biāo)責(zé)任成本控制體系。更談不上對體系進(jìn)行優(yōu)化，結(jié)果舍本逐末，事倍功半。

（四）沒有量化管理

當(dāng)前很多施工企業(yè)要么采用簡單的提取比例法，導(dǎo)致定量不夠準(zhǔn)確；要么干脆“拍拍腦袋”來定指標(biāo)，導(dǎo)致很多指標(biāo)不合理。這些單位都沒有建立起科學(xué)的量化成本管理系統(tǒng)。首先就會出現(xiàn)項目成本需要花費(fèi)多少、能夠節(jié)約多少、可以增收多少，這些都心里沒有數(shù)明確的概念。再者就是項目的獎懲盈虧標(biāo)準(zhǔn)沒有量化，考核獎勵的依據(jù)沒有或者不充分，不能充分調(diào)動員工的積極性。

三、改進(jìn)建議

（一）增強(qiáng)企業(yè)成本意識

成本控制首先需要領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是關(guān)鍵因素。各級領(lǐng)導(dǎo)不能只在口頭上說說，而要親力親為，做好表率。領(lǐng)導(dǎo)要提供一切必要的基礎(chǔ)資源，提高認(rèn)識，積極施行，正確帶領(lǐng)員工做好企業(yè)的成本控制。管理決策者應(yīng)該樹立“左手抱西瓜右手撿芝麻”的管理觀念，增強(qiáng)成本管理的意識，開源不忘節(jié)流。

（二）明確目標(biāo)責(zé)任成本控制的主體

施工單位的成本控制要想取得有效的控制，本能只給預(yù)算工作人員上緊箍咒。之所以采用先進(jìn)的目標(biāo)責(zé)任成本控制就是要把成本控制從管理人員到基層施工人員都要行動起來，形成一個使成本利益最大化的氛圍，把這一方法在全體員工中實(shí)施起來，用做少的資源，創(chuàng)造最好的工程。只有每個參與目標(biāo)責(zé)任成本控制的人員思路清晰，認(rèn)識深刻，才能把這一高效的成本管理方式貫徹落實(shí)下去，在企業(yè)內(nèi)讓工程項目成本全過程控制體系生根發(fā)芽，發(fā)展壯大。

（三）樹立系統(tǒng)的成本控制理念

施工單位必須改變落后的觀念，不能認(rèn)為成本只是由項目經(jīng)理和財務(wù)人員負(fù)責(zé)就行，以及質(zhì)量、安全、工期和成本毫無關(guān)系。企業(yè)必培養(yǎng)系統(tǒng)集成的先進(jìn)成本理念，把質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保和資金成本當(dāng)成一個系統(tǒng)整體來看待，正確處理它好們之間的關(guān)系。企業(yè)必須全力做好施工項目目標(biāo)責(zé)任成本控制工作的每一個工序和每一個環(huán)節(jié)。

（四）設(shè)立定量指標(biāo)

由成本目標(biāo)制定開始，到目標(biāo)完成考核，期間都必須有科學(xué)系統(tǒng)的量化指標(biāo)作為評價依據(jù)。要將設(shè)備、材料、勞務(wù)、招標(biāo)的成本節(jié)約和施工組織方面的節(jié)約，以及節(jié)省工程數(shù)量和縮工期的節(jié)約等方面的指標(biāo)都逐級量化，最終實(shí)現(xiàn)“量體裁衣”。

參考文獻(xiàn)：

[1]可淑玲，王偉.施工項目目標(biāo)責(zé)任成本管理[J].會計之友（上旬刊）2007；11

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關(guān)鍵詞：責(zé)任成本 基本做法 生產(chǎn)要素 評價依據(jù)

1　實(shí)施責(zé)任成本管理的前提

當(dāng)前，面臨競爭激烈，低價中標(biāo)的建筑安裝市場，實(shí)施以成本管理為中心的項目管理已成為絕大多數(shù)建安企業(yè)普遍采用的一種生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，形成以內(nèi)部生產(chǎn)要素市場、項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、職能部門項目動態(tài)管理為主要特征的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。這種管理結(jié)構(gòu)的形成，為責(zé)任成本管理劃分責(zé)任中心，確定責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任奠定了基礎(chǔ);也為劃分職能部門、項目的管理職責(zé)和權(quán)限確立了前提，更適用于已經(jīng)改制或新組建的股份制建安企業(yè)。

2　責(zé)任成本管理的一些基本做法

責(zé)任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實(shí)施和控制的目標(biāo)成本，責(zé)任合同中要規(guī)定有關(guān)各方的權(quán)利和義務(wù)。明確有關(guān)各方責(zé)任權(quán)利關(guān)系，前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務(wù)作業(yè)層的管理職責(zé)。

對管理層而言，除承攬工程任務(wù)以外，還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責(zé)任制、管理方法與手段、思想政治工作、后勤生活保障等。項目執(zhí)行層則主要研究為使工程項目達(dá)到規(guī)定目標(biāo)而進(jìn)行的具體的施工過程管理，包括各項工作制度的建立，項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任分解與成本核算，各種生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合與管理等。其主要內(nèi)容是質(zhì)量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。項目管理的實(shí)施過程中主要體現(xiàn)責(zé)任成本管理者在資源消耗數(shù)量的節(jié)約和施工組織優(yōu)化配置，對施工過程中的動態(tài)控制和降低成本上。項目責(zé)任成本管理應(yīng)該做到從項目經(jīng)理到各管理崗位人員責(zé)任成本目標(biāo)分解明確，管理責(zé)任明確和管理措施明確，建立以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本管理體系，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)工作的開展和完善，減少企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險;提供項目績效的評價數(shù)據(jù)，便利考核，強(qiáng)化內(nèi)部控制。

3　責(zé)任成本管理與企業(yè)生產(chǎn)要素市場

責(zé)任成本管理的實(shí)施效果與企業(yè)生產(chǎn)要素市場的運(yùn)行有極大的相關(guān)作用，生產(chǎn)要素市場既是項目獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算的需要，也是責(zé)任成本管理中編制責(zé)任成本預(yù)算時確定價格的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素市場是管理型而不是經(jīng)營型的市場，不以盈利為目的(外分包勞動力除外)，內(nèi)部市場上實(shí)行行政控制與經(jīng)濟(jì)控制相結(jié)合。內(nèi)部市場管理人員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場調(diào)查了解情況，制定出合理的市場價格。

3.1　勞動力市場

對于股份制建筑安裝企業(yè)，勞動力市場可分為內(nèi)部勞務(wù)市場及外部勞務(wù)市場兩種形式，而新建的股份制建安企業(yè)更多地是采納外部勞務(wù)市場，即選擇符合工程實(shí)際需要的專業(yè)勞務(wù)型施工隊伍，與之建立松散型的合作契約關(guān)系。其特點(diǎn)是:①當(dāng)工程項目需要各類人員時，可以從勞務(wù)市場上及時得到所需人員;當(dāng)工程項目竣工時可以將撤下來的人員退回勞務(wù)市場。②取得勞務(wù)人員時可以明碼付款，正確核算工程項目人工費(fèi)。③勞務(wù)市場上的勞務(wù)價格可以作為編制責(zé)任預(yù)算時制定人工費(fèi)預(yù)算單價的依據(jù)。

3.2　物資供應(yīng)市場

由于建筑安裝工程中，設(shè)備材料價值通常占總造價的一半以上，而且需用大量的工程設(shè)施料，因此，除少量的離公司本部距離遙遠(yuǎn)的工地外，建立統(tǒng)一的物資供應(yīng)市場十分必要。公司根據(jù)工程合同所確立的工程項目物資供應(yīng)模式和結(jié)算方式，明確與項目部的物資采購權(quán)限;根據(jù)建設(shè)單位對工程項目確定的各類物資價格，保質(zhì)、保量、及時供應(yīng)材料物資供應(yīng)市場的供方價格可作為編制責(zé)任預(yù)算時材料價格的依據(jù)。

所有施工周轉(zhuǎn)設(shè)施材料也可以全部實(shí)行內(nèi)部租賃，承租單位(項目經(jīng)理部)向租賃中心(通常歸屬公司物資部管理)支付租賃費(fèi)。租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定周轉(zhuǎn)材料價格的依據(jù)。

3.3　機(jī)械設(shè)備租賃市場

為了充分發(fā)揮企業(yè)有限的施工機(jī)械的作用，對所有施工機(jī)械設(shè)備全部實(shí)行內(nèi)部租賃是一種合理的選擇。承租單位(項目經(jīng)理部)向施工機(jī)械租賃中心支付租賃費(fèi)，以租賃費(fèi)作為工程項目機(jī)械作業(yè)的主要成本支出，以正確反映項目機(jī)械作業(yè)成本。項目施工單位不再提取機(jī)械設(shè)備折舊，折舊由租賃中心統(tǒng)一提取。機(jī)械設(shè)備租賃費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)作為編制責(zé)任預(yù)算時確定機(jī)械臺班費(fèi)的主要依據(jù)。

3.4　資金市場

為了確保企業(yè)有限的流動資金有效使用，企業(yè)與工程項目之間資金實(shí)行集中調(diào)配管理，設(shè)立項目專用帳號，統(tǒng)一對外收支與結(jié)算。保證收入，節(jié)約支出，防范風(fēng)險和提高資金利用效果。

4　從制度上完善責(zé)任成本管理

對責(zé)任成本管理而言，企業(yè)內(nèi)部制度包括兩部分:一部分是責(zé)任成本管理操作制度，包括責(zé)任成本預(yù)算編制，責(zé)任費(fèi)用預(yù)算編制、材料及機(jī)械供應(yīng)與管理、定額管理、財務(wù)與會計核算管理、勞務(wù)用工制度成本控制制度等。責(zé)任成本操作制度是一系列指導(dǎo)責(zé)任成本實(shí)施各環(huán)節(jié)操作的規(guī)范性文件。另一部分是對責(zé)任成本管理具有關(guān)鍵性影響的制度，包括責(zé)任成本承包制度、責(zé)任成本考核與分配制度。

(1)建立責(zé)任成本承包制度。項目執(zhí)行層、作業(yè)層的行為控制和業(yè)績目標(biāo)必須通過“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定下來。責(zé)任成本承包是將責(zé)任成本管理與個人收入、領(lǐng)導(dǎo)政績相掛鉤的比較理想的形式。責(zé)任成本考核的基點(diǎn)是責(zé)任成本完成情況，同時包括其他一些管理目標(biāo)，如工期、質(zhì)量、安全、文明工地建設(shè)、工程成本降低率等。

(2)建立責(zé)任成本考核與分配制度。由于責(zé)任成本管理是將成本與責(zé)任、成本與收入掛鉤的一種成本管理模式，所以責(zé)任成本考核與分配制度的建立和完善就顯得至關(guān)重要?，F(xiàn)行體制下，無論采用哪一種分配方式，都必須在“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”中予以明確。同時還要明確收入分配的條件、經(jīng)濟(jì)掛鉤指標(biāo)、考核程序、分配過程控制手段等。

5　責(zé)任成本管理的評價依據(jù)

對責(zé)任成本管理評價的依據(jù)是責(zé)任預(yù)算，責(zé)任預(yù)算包括責(zé)任成本預(yù)算和責(zé)任費(fèi)用預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是在作業(yè)層預(yù)想情況下，經(jīng)過努力應(yīng)達(dá)到的成本水平。責(zé)任費(fèi)用預(yù)算是指項目執(zhí)行層(項目經(jīng)理部)為組織工程施工，在充分體現(xiàn)合理、節(jié)約的原則下應(yīng)該達(dá)到的費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)。

項目責(zé)任預(yù)算及其分解是對責(zé)任中心進(jìn)行考核、評價和承包兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)必須采取有效措施，保證項目責(zé)任預(yù)算及其分解的公正性和合理性。所謂公正性就是要統(tǒng)一預(yù)算編制的水準(zhǔn)。所謂合理性就是要體現(xiàn)經(jīng)過努力能夠達(dá)到的程度。影響責(zé)任預(yù)算公正性與合理性的主要因素有:編制部門、編制與調(diào)整的原則與方法、預(yù)算及調(diào)整預(yù)算的確認(rèn)。

通常情況下，責(zé)任預(yù)算由經(jīng)營部預(yù)算人員編制，但編制預(yù)算需要做大量的工作，如施工現(xiàn)場調(diào)查，主要勞動力來源與價格、材料供應(yīng)地點(diǎn)、運(yùn)輸方式、運(yùn)距、價格、電力供應(yīng)與價格、周轉(zhuǎn)材料來源與價格、機(jī)械動力消耗配件、油料來源與價格等進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查;責(zé)任預(yù)算編制中涉及一定工期的責(zé)任費(fèi)用(即其他直接費(fèi)與間接費(fèi))、工程成本降低率等，這些工作不僅需要人力與技術(shù)保證，而且需要豐富的經(jīng)驗(yàn);另外，責(zé)任預(yù)算編制后，還要根據(jù)建設(shè)單位和工程實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。為了保證責(zé)任預(yù)算編制、分解、調(diào)整工作的有效進(jìn)行，比較好的辦法是企業(yè)成立項目考核評價委員會，專門負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算的編制、分解、調(diào)整、評價工作。

篇3

論文摘要:國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目，也稱國際領(lǐng)域中的工程項目。文章以工程項目組織結(jié)構(gòu)模式為對象，探討了各類工程項目組織結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)，提出了項目組織形式選擇的基本要求。

國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目，也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu)，以使項目人員能為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下，項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成，而上級組織通常是一種常規(guī)組織，所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想，在項目管理組織中，形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”，把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去，使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中，人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ)，專家可被臨時安排到項目中，完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn)，個別專家還可以被不同的項目利用。因此，職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時，仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下，客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做，這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的，因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中，沒有一個人對項目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負(fù)責(zé)，而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象，這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮，進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織，在項目上與上級組織聯(lián)系方面，是另一個極端。在這種模式下，項目與上級組織的其他部分分離，成為一個自給自足的單位，它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。

在項目化項目組織模式下，項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán)，項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導(dǎo)，項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項目與職能部門分開時，項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通，溝通線路縮短了，使得溝通更迅速。同時，由于權(quán)力集中，做出快速決策的能力極大增強(qiáng)，整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項目時，項目化項目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家，從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活，理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。

然而，當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項目時，要滿足每個項目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要，導(dǎo)致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到，因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來，有利也有弊，尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度，但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中，項目采取自己的生活方式，常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來，同時也避免其各自的缺點(diǎn)，人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上，職能化和項目化項目組織代表兩個極端，矩陣組織則是二則的結(jié)合，它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成，根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng)，矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中，項目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項目，使項目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的，從中臨時抽調(diào)人力資源，項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項目時，所有項目都可能得到職能部門的專利，因而極大地減少了項目化項目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中，項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項目時，矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當(dāng)，進(jìn)度安排合理，從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實(shí)現(xiàn)一個項目的目標(biāo)。

在職能項目組織中，毫無疑問職能部門是決策的核心，在項目化項目組織中，顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織，權(quán)利則要更多地在二者之間平衡，通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時，項目工作就會受阻。

在多個項目間優(yōu)化項目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn)，但這種能力也有反面。多個項目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控，而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進(jìn)度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗，這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上，傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策，職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策，但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的，沒有談判能力強(qiáng)的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則，項目人員至少有兩個上級，他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo)，也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處，沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在，這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項目分離出一些附屬項目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目，然后讓它們“斷奶”，形成有自己獨(dú)立身份的純項目，最終形成“攻關(guān)隊”，大項目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性，它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置，滿足解決各類特定問題的需要。然而，由于利益和興趣都不同，這種雜交中也有明顯的危險，相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。

二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事，要依據(jù)項目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則，不會告訴你確切需要哪一種形式，也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素，它們基本上從各個方面描述了項目的情況，每種特性的評價分為三個等級或種類，各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來說，職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項目，而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項目。

2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目)，項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù)，例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。

篇4

關(guān)鍵詞:工程項目;組織結(jié)構(gòu)模式;矩陣化項目組織;混合組織系統(tǒng)

中圖分類號:F279文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0139-02

國際工程項目是指國際工程領(lǐng)域中的項目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項目人員能為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而有效的工作。工程項目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項目組織是在上級組織內(nèi)形成,而上級組織通常是一種常規(guī)組織,所以項目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結(jié)構(gòu)模式

(一)職能化項目組織

與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規(guī)組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經(jīng)驗(yàn),個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項目經(jīng)理只對項目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項目的系統(tǒng)管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯(lián)系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報告和工作監(jiān)督而保持著與上級組織的微弱關(guān)系。

在項目化項目組織模式下,項目經(jīng)理在整個項目上有足夠的管理權(quán),項目經(jīng)理是真正的項目領(lǐng)導(dǎo),項目班子所有成員都只對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項目與職能部門分開時,項目經(jīng)理繞過了整個智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權(quán)力集中,做出快速決策的能力極大增強(qiáng),整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個連續(xù)的類似項目時,項目化項目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項目化項目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項目的系統(tǒng)管理方法。

然而,當(dāng)上級組織同時進(jìn)行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導(dǎo)致從行政部門人員到高級技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項目經(jīng)理儲存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術(shù)”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術(shù)人員對項目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發(fā)生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項目組織有利的方面結(jié)合起來,同時也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個極端中哪個的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)管理項目,使項目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調(diào)人力資源,項目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級組織的一致性。當(dāng)同時進(jìn)行幾個項目時,矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個項目不同的時間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個系統(tǒng)而不是犧牲其他項目而實(shí)現(xiàn)一個項目的目標(biāo)。

在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經(jīng)理是項目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優(yōu)化項目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個項目必須當(dāng)成一個整體慎重監(jiān)控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進(jìn)度而在項目之間調(diào)動資源可能引發(fā)項目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項目上,傳統(tǒng)做法是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項目經(jīng)理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經(jīng)理和項目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點(diǎn)的。

(四)混合組織系統(tǒng)

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產(chǎn)生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項目分離出一些附屬項目或獨(dú)立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項目,最終形成“攻關(guān)隊”,大項目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責(zé)任的不同組合會鼓勵重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。

二、項目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

(一)影響選擇項目結(jié)構(gòu)模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項目。

2.如果公司要管理數(shù)量較多的類似項目(如建設(shè)項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強(qiáng)、較獨(dú)特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務(wù),例如新產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的開發(fā)。

3.當(dāng)項目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術(shù),但并不需要全體專家都整日地為項目工作時,矩陣組織應(yīng)是較理想的選擇,或當(dāng)幾個項目需要分享技術(shù)專家時,也是如此。但矩陣組織相對復(fù)雜且對項目經(jīng)理構(gòu)成較大挑戰(zhàn),所以當(dāng)可以采用簡單的組織形式時應(yīng)避免使用矩陣組織。