導語：如何才能寫好一篇行銷管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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固然，業(yè)績結果作為考核指標可以成為對銷售人員進行管理的主要參考。但過分注重結果，放松對過程的控制，往往會導致銷售人員短視，他們會減少對銷售無直接幫助的工作的精力投入，比如忽視貨架整理、新品推薦等工作，從而為企業(yè)未來業(yè)績的成長埋下隱患。

本文所推薦的終端監(jiān)測系統(tǒng)，是在康師傅原有零售研究系統(tǒng)（快速消費品產(chǎn)業(yè)內(nèi)的鋪貨檢查便是這一系統(tǒng)的簡化版）基礎之上發(fā)展出來的。這是一個以銷售人員的生產(chǎn)力管理為應用方向的管理信息系統(tǒng)工具，因其應用方向主要偏重于對銷售人員及終端生產(chǎn)力的管理，為與原有系統(tǒng)區(qū)別，特命名為“FMCG終端行銷管理系統(tǒng)”。

這一系統(tǒng)是通過采集銷售終端本品和競爭產(chǎn)品的鋪貨、陳列信息，經(jīng)過一系列加總、對比，轉(zhuǎn)變成管理層易讀的各類管理指數(shù)，同時參照事先設定的參考指標，讓管理人員輕松掌握每個門店及每個銷售人員的作業(yè)是否達到了企業(yè)的要求。

這一系統(tǒng)仍然繼承了康師傅零售研究系統(tǒng)中的一些經(jīng)典指標，如鋪貨率、排面率、回轉(zhuǎn)系數(shù)及平均價格，以此作為市場策劃與管理人員對現(xiàn)有產(chǎn)品的日常管理及新品的上市管理不可或缺的監(jiān)測指標。

FMCG終端行銷管理系統(tǒng)之功能

主要功能：銷售人員（Sales）的生產(chǎn)力管理

銷售人員的核心任務就是完成銷售業(yè)績目標，即上級下發(fā)的銷售量目標?？此坪唵蔚囊豁椚蝿眨y就難在每個考核周期一過，原有的成果就會歸零，且下一期的目標會隨著本期實際銷售額的上升而水漲船高。這就直接導致上下級之間就業(yè)績目標和實際銷售能力之間的博弈：上級千方百計要把目標拉高，以激發(fā)和逼迫銷售人員產(chǎn)生最大的動力并為此竭盡全力；而銷售人員則想方設法說服上級不要把目標設定得太高，甚至為此隱瞞自己的銷售能力。

作為博弈的結果，雙方最終會確定一個目標。但管理人員為了掌握銷售人員的實際銷售能力，除了對銷售量的進度進行關注外，也會設計其他一些管理考核指標以促使銷售人員提升其勞動生產(chǎn)力，避免因銷售人員作弊而導致銷售機會喪失。

一般說來，銷售量的產(chǎn)生來自于以下邏輯：

總銷售量=銷售門店數(shù)×單店銷售量（忽略各類型終端銷售力差異）

單店銷售量=銷售品項數(shù)×單品項銷售量（忽略各類型品項銷售力差異）

單品項銷售量=銷售排面數(shù)×單排面銷售量（忽略各類型排面銷售力差異）

綜合以上公式可得：

銷售量=銷售門店數(shù)×銷售品項數(shù)×銷售排面數(shù)×單排面銷售量

因此，銷售管理也必須按照此邏輯展開，進行規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)測反饋、調(diào)整與糾偏。

銷售門店數(shù)產(chǎn)生自公司各產(chǎn)品的鋪貨行為。

銷售品項數(shù)產(chǎn)生自公司新產(chǎn)品的不斷加入（產(chǎn)品分布的合理性可參考本系統(tǒng)中的回轉(zhuǎn)系數(shù)進行優(yōu)化）。

銷售排面數(shù)產(chǎn)生自公司對排面空間的爭奪與維護管理（排面分布的合理性可參考暢銷品排面指數(shù)及黃金排面指數(shù)進行優(yōu)化）。

單排面銷售量產(chǎn)生自產(chǎn)品本身的拉力及市場行銷活動賦予的推動力（可通過回轉(zhuǎn)系數(shù)掌握各品項的銷售潛力，但銷售人員無法解決此問題）。

此外，因供應終端而造成的潛在銷售機會的喪失也是現(xiàn)實中經(jīng)常遇到的問題，因此對這一部分進行監(jiān)測和反饋也可以有效地改善銷售人員的業(yè)績達成狀況。

根據(jù)以上銷售管理的需要，終端行銷監(jiān)測系統(tǒng)提供下列四個方面的管理指標的報告，以輔助提升銷售人員的生產(chǎn)力：

1.品項分布管理（單品/單店/單城市三個層次）

分別為單品鋪貨（即分布）管理、單店品項份額管理、城市品項分布機會評估三個層次的管理，從這三個層面逐級排查，尋找改善機會。

2.排面管理（暢銷品/份額/品質(zhì)/合理性四個向度）

分別從暢銷品排面、店內(nèi)排面份額、排面品質(zhì)及排面的合理性四個方面進行逐項排查，尋找改善機會；也可以額外增加新品排面指數(shù)、第一排面指數(shù)等指標。

3.第二陳列管理（份額/到達兩種方法）

可采用第二陳列的份額（適用于第二陳列比較多的量販、大賣場等通路）及第二陳列的到達率（適用于第二陳列比較少的士多店等）兩種方式進行此向度的監(jiān)測和報告。

4.供應管理（缺貨狀況）

僅反映缺貨率，不確定執(zhí)行具體的缺貨品種。因這一系統(tǒng)重點在于反映管理狀況，提供給管理層作后續(xù)改善的參考，且受調(diào)研周期及相關利益人回避原則的限制，無法也沒有必要提供確定的缺貨品項和終端名稱。

銷售管理的信息需求及對應報告指標（含參考標準）如表1：

銷售單位或部門管理人員通過該系統(tǒng)的常規(guī)報告，即可掌握各銷售人員的生產(chǎn)力與各終端的銷售力，并針對各個指數(shù)所顯示的落差采取矯正和改善措施。而銷售人員也可以通過此系統(tǒng)了解自身銷售工作的不足，及時調(diào)整改善。

附加功能：市場人員（Marketing）的產(chǎn)品管理

無論新產(chǎn)品的上市管理及現(xiàn)有品牌產(chǎn)品的日常維護管理，都需要掌握至少五個方面的日常信息：其一，銷售結果或現(xiàn)狀，即終端的回轉(zhuǎn)（或流轉(zhuǎn)）是否正常，有無滯銷現(xiàn)象存在；其二，產(chǎn)品表現(xiàn)，即消費者是否滿意，不滿意在什么地方；其三，價格是否失控；其四，產(chǎn)品分布的狀況；其五，產(chǎn)品推廣的行為與效果。

在這幾個指標中，終端回轉(zhuǎn)是產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)，相當于成績單，可視為結果變量；產(chǎn)品、價格、分布和推廣4P中的價格和分布可以通過本系統(tǒng)監(jiān)測，推廣活動及品牌表現(xiàn)可以通過搭載調(diào)查或品牌研究予以掌握，而產(chǎn)品方面則可以通過專題的產(chǎn)品測試獲取，此4P可視為原因變量。

據(jù)此可以得出以下邏輯關系：

銷售表現(xiàn)=產(chǎn)品（Product）×價格（Price）×通路（Place）×品牌（Prom.）

當然，直接競爭對手也會對我方的產(chǎn)品銷售產(chǎn)生影響，因此必須對其相關因素進行掌握與評估。市場管理部門可結合其他信息對產(chǎn)品進行診斷，進而通過產(chǎn)品改進、價格調(diào)整、通路分布及產(chǎn)品推廣工具和手段，改進產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)。

具體管理向度的信息需求與對應報告指標（含參考標準）如表2：

附加功能的實現(xiàn)只需要在既有的調(diào)研系統(tǒng)中增加價格、生產(chǎn)日期兩種類型的數(shù)據(jù)。如果需要推廣方面的信息，則需要搭載調(diào)查媒體、促銷方面的數(shù)據(jù)采集即可。

FMCG終端行銷管理系統(tǒng)的內(nèi)部邏輯結構

銷售人員生產(chǎn)力管理部分的內(nèi)部邏輯結構如表3：

市場人員產(chǎn)品管理功能部分的內(nèi)部邏輯結構如表4：

采集指標簡介：

1.品項數(shù)：即基本庫存單位（StockKeeping Unit）。

2.缺貨品項：貨架上有標價牌但沒有展現(xiàn)陳列在店內(nèi)的品項即為缺貨品項。

3.排面：接觸貨架底部且正面朝外的一個產(chǎn)品即為一個排面（可設定標準排面概念及折算系數(shù)，以更準確地反映排面管理狀況）。

4.黃金排面：70cm～160cm的2～3層貨架為黃金檔，其上排面為黃金排面。

5.生產(chǎn)月份：產(chǎn)品的生產(chǎn)日期，一般打印在產(chǎn)品包裝上，位置相對固定。

6.價格：產(chǎn)品的銷售價格，分為牌價和促銷價兩類，牌價如再分為會員價和非會員價的以會員價為準。

7.第二陳列：超市正規(guī)貨架外的產(chǎn)品陳列為第二陳列。

8.媒體狀況：店內(nèi)媒體包括貨架媒體（即插卡、爆炸卡、串旗等）、廣告墻、廣告包柱和賣場OPT等。

FMCG終端行銷管理系統(tǒng)的應用

應用環(huán)境

適用于精耕細作時期的市場環(huán)境：該系統(tǒng)主要應用于快速消費品市場開發(fā)后期，即市場零售終端的開發(fā)基本告一段落，重點轉(zhuǎn)向已掌控終端的精耕細作時期，方可應用此系統(tǒng)。

適用于激烈的競爭環(huán)境：該系統(tǒng)適用于競爭相對激烈、競爭產(chǎn)品眾多的市場環(huán)境，在此種類型的市場上，新產(chǎn)品層出不窮，新老廠商對終端的爭奪及終端內(nèi)部行銷資源如貨架、媒體及促銷場地的爭奪甚為激烈，因此應用此系統(tǒng)可量化相關的品項、貨架資源，引導銷售人員實施最具效率的銷售爭奪。

適用于領導地位的廠商：應用此系統(tǒng)可以不必以某一競爭廠商為標桿，而自行設定相關管理目標，且該系統(tǒng)的指標具有全面性，參照指標的引導，可提升銷售管理的水平，優(yōu)化品牌在終端的表現(xiàn)。

需配合業(yè)績考核系統(tǒng)及對應的獎懲機制

此系統(tǒng)報告既然產(chǎn)生于對終端銷售人員作業(yè)行為的監(jiān)測，也就天然具備了考評工具的特征，在此工具應用的基礎上，完善業(yè)績考核機制及獎懲政策，可推動銷售人員的內(nèi)部競爭，從而發(fā)揮該系統(tǒng)的引導和規(guī)范、糾正的作用機制，提升銷售人員的生產(chǎn)力，提升終端產(chǎn)出效果。

項目的服務應由第三方實施

因該系統(tǒng)產(chǎn)生的報告會對當事人及相關管理人員帶來利益上的潛在收益和損害，因此根據(jù)“相關利益人回避”原則，該項目服務的提供最好應由第三方調(diào)研公司或廣告公司提供，以保證其客觀性、獨立性。

FMCG終端行銷管理系統(tǒng)的實施中需注意的事項

必要的城市分級和通路分類

在實施之前，有必要對要調(diào)查的城市進行分級，以確定每年調(diào)查的頻次。一般情況下，對于重要的城市，每個月進行一次調(diào)查、反饋會比較恰當。另外，需對通路進行分類，以便進行分類抽樣、統(tǒng)計和報告。其中非開放式貨架或陳列相對不規(guī)范或規(guī)模太小的店可以不列入該系統(tǒng)實施的范圍，因其對效益的改善是非常有限的。

樣本框的整理與抽樣的設計

該系統(tǒng)重點是針對現(xiàn)有的銷售終端實施的連續(xù)監(jiān)測和報告，因此其樣本框不必是經(jīng)過普查拿到的整個區(qū)域目標終端的清單，而只需要以現(xiàn)有的終端清單為母本，根據(jù)不同的調(diào)查周期和城市／通路的重要性而設定相應的抽檢比例即可。

專用錄入、數(shù)據(jù)處理與報告軟件的開發(fā)

鑒于該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入及數(shù)據(jù)的計算處理相對復雜，涉及產(chǎn)品、城市/通路和終端的數(shù)量相對較多，手工借助EXCELL或SPSS軟件仍不足以滿足巨量數(shù)據(jù)處理的需要，且因其必然是長期持續(xù)的監(jiān)測和報告，有必要開發(fā)專用軟件，以提供專用的錄入界面和內(nèi)部運算功能和報告功能。

事實上，本公司在實施此項目中始終堅持專用軟件配套才保證了數(shù)據(jù)處理的品質(zhì)。

項目教材尤其是各廠商產(chǎn)品結構與圖冊的配備

該項目涉及較多的概念、標準和品牌品項，因此，必須配備項目教材，以保證項目的各級執(zhí)行人員統(tǒng)一認識，規(guī)范作業(yè)行為，以提升數(shù)據(jù)采集作業(yè)、數(shù)據(jù)處理作業(yè)及報告制作的質(zhì)量。其中，產(chǎn)品結構圖冊的配備是最為關鍵的一點，因為數(shù)據(jù)采集中訪問員的難點就在于產(chǎn)品的識別和歸類。

報告解讀邏輯的普及與推廣

工具的應用價值就在于它可以幫助我們改變現(xiàn)狀，而應用的前提在于我們能否熟練地了解和掌握它。該系統(tǒng)的定制報告涉及的定義、概念和解讀邏輯必須在全體銷售人員中進行普及推廣，方能讓其了解該系統(tǒng)報告的意義和價值，很方便地將其應用到日常工作中。

指標系統(tǒng)的調(diào)整與延伸

篇2

終端銷售的重要性已經(jīng)被越來越多的營銷人員認同和接受，也被列為營銷環(huán)節(jié)中非常重要的一環(huán)，各大營銷刊物都不惜巨幅來研究和討論這一問題，一時間“營銷必稱終端”，當然也就成為營銷界的人士“不得不說的話題”，終端銷售在營銷過程中的影響力之大可見一斑。終端銷售是一項綜合性的工作，業(yè)內(nèi)人士也是“仁者見仁，智者見智”，如何做好終端銷售不是用一兩篇文章就能表達清楚的，我這里就終端銷售中的促銷方面發(fā)表一下拙見，希望能給各位同仁帶來一點幫助。

1促銷的目的

我們做任何一件事情都是有目的的，做任何事情都不是為了做事而做事，都是為了目的、結果而做事的，所以做促銷也必須明確促銷目的，就促銷的目的而言，簡單歸結有如下幾種：1、為了新產(chǎn)品上市的影響力和迅速打開市場進行的促銷。2、為了舊產(chǎn)品退出市場降低不良庫存，以防新舊產(chǎn)品矛盾而進行的促銷。3、為了整體銷量的提升和打擊競爭對手而進行的促銷。4、反“促銷”而進行的促銷。

2促銷的時機與手段

促銷的時機與手段是隨著促銷的目的不同而不同的，具體如下：1、為了新產(chǎn)品上市的影響力而進行的促銷的時機是新產(chǎn)品下線，在全國剛剛上市時展開的，此類促銷著重點是突出產(chǎn)品的“個性”，根據(jù)產(chǎn)品的定位，找出目標消費群，一方面可通過媒體宣傳形成影響力，另一方面就是針對目標消費群的特點進行的終端促銷。終端現(xiàn)場的促銷活動要以吸引目標消費群為特色，以講解產(chǎn)品的“個性”，讓現(xiàn)場消費者了解并認同產(chǎn)品的“個性”，目標消費群產(chǎn)生購買欲望，再加以贈品等刺激，最終形成購買。2、舊產(chǎn)品退出市場前進行促銷主要目的是減低不良庫存，為新產(chǎn)品讓路，避免新產(chǎn)品推出后新舊產(chǎn)品產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，使銷售不能按照良性發(fā)展。退出市場前的產(chǎn)品應以低價或中檔價格外加促銷品的策略，讓消費者確實感覺到給他們帶來了實惠。3、為了提升整體銷售量采取的促銷多集中在產(chǎn)品的淡、旺季差別明顯的商品上（如：小家電行業(yè)的復讀機），一般旺季投入大，產(chǎn)品從廣告，到終端促銷都很激烈。促銷競爭主要是價格和促銷品，但目前國內(nèi)商家在競爭中采取手段單調(diào)，以價格戰(zhàn)為主，如果多對市場進行細分，注重營銷的差異化，會取得更好的市場份額。4、反“促銷”而進行的促銷是指在競爭對手采取促銷的情況下，為了遏制競爭對手的勢頭而進行的促銷，此類促銷無固定模式，借用孫子兵法的一句話說“促銷似水，水之行避高而趨下，促銷避實而擊虛，水因地而制流，促銷因敵而制勝，故水無常勢，促銷無常形，能因敵變化而取勝者謂之神，故五行無常勝，四時無常位，日有長短，月有死生?！痹诜础按黉N”中最關鍵的就是因敵變化而取勝。

3終端促銷氣氛的營造

我們研究一下銷售是怎樣實現(xiàn)的，產(chǎn)品----消費者的過程是怎樣完成的，第一，消費者要有現(xiàn)實的購買需求或潛在的購買需求；第二，消費者產(chǎn)生購買欲望；第三，消費者產(chǎn)生購買沖動；第四，實現(xiàn)購買；如果理想的話，企業(yè)還希望第五，消費者告訴他（她）周圍的人實現(xiàn)再次購買。消費者的需求分為現(xiàn)實需求和潛在需求兩種，但無論哪種需求轉(zhuǎn)化到購買欲望到最終購買，如果沒有外界刺激是不會實現(xiàn)的。讓消費者產(chǎn)生購買欲望直至產(chǎn)生購買沖動，實現(xiàn)購買的外來刺激有哪些呢？那么，我們來研究一下人的感覺，主要有視覺、聽覺、觸覺、嗅覺、味覺等，知道了能刺激人產(chǎn)生一定感覺的這幾個方面，我們在終端促銷時應該怎樣發(fā)揮呢？當然，不同的產(chǎn)品要不同的對待，這幾種感覺也要與產(chǎn)品的性質(zhì)結合起來，發(fā)揮一切可以發(fā)揮的優(yōu)勢。那么，終端促銷應該結合自身產(chǎn)品的特點，做哪些工作來刺激消費者的感覺器官，從而激發(fā)購買欲望呢？要想消費者產(chǎn)生購買欲望、實現(xiàn)購買行為，首先必須讓消費者來到產(chǎn)品銷售現(xiàn)場，這就需要分析如何由遠及近，刺激消費者的感覺器官，這方面主要是刺激消費者的視覺和聽覺，根據(jù)不同產(chǎn)品的特性來布置終端形象或音響效果，如何從遠處看來就給消費者不同的感覺，要主題明確，有特色，給消費者產(chǎn)生強烈的視覺沖擊，如有可能，再配以聽覺沖擊，吸引消費者的注意力，將消費者引導到產(chǎn)品前面。消費者來到產(chǎn)品陳列現(xiàn)場后，再從現(xiàn)場終端的生動化陳列刺激消費者的眼球，如有可能再加以專業(yè)人員的專業(yè)講解，變產(chǎn)品特點為賣點，講解時將賣點轉(zhuǎn)化為買點，向顧客推介利益，介紹產(chǎn)品能滿足消費者那一方面的需求，激發(fā)消費者的購買欲望，讓消費者產(chǎn)生購買沖動，最終實現(xiàn)購買，這就是聽覺沖擊的一部分；在講解的同時，讓消費者接觸產(chǎn)品，一方面，讓消費者感覺到產(chǎn)品的優(yōu)點是實實在在的；另一方面，給消費者感覺到這件商品就是屬于他（她）自己的了，再配以專業(yè)人員的講解，從聽覺、視覺和觸覺三方面同時刺激消費者的不同神經(jīng)，最終實現(xiàn)購買。所以，在營造現(xiàn)場銷售氣氛時，充分考慮消費者的不同感覺，從視覺、聽覺和觸覺等方面，營造銷售氣氛；同時，又要考慮人的一些本性問題，如消費者的好奇心及消費者的從眾性消費等，再針對性的設計現(xiàn)場氣氛，一定會取得理想效果。

4終端促銷的注意事項

終端銷售已經(jīng)被越來越多的人認同，銷售必稱終端，但終端促銷要有很多注意事項，如果沒有充分意識到或解決，就會給終端促銷帶來很大的影響，起到事倍功半的效果，甚至，使促銷起到反作用。那么如何使終端促銷起到事半功倍，達到理想的效果呢？主要要做以下幾方面的工作：1、明確促銷的目的。2、做出詳細的工作計劃（促銷的范圍、促銷的時間、促銷的內(nèi)容等）。3、解決好“人”的問題（終端管理人員的協(xié)調(diào)，終端周邊相關人員關系的協(xié)調(diào)，營造最好的軟環(huán)境、促銷人員的招聘、培訓、安置及每個與促銷有關的人員的崗位責任等）4終端促銷物料的準備、管理（宣傳物料的準備、粘貼，贈品的管理與發(fā)放原則等）5、對競爭對手的了解，包括競爭品牌的現(xiàn)狀，有無促銷及我方一旦促銷搞起來后，競爭對手可能采取的措施和我方的應對措施等。兵法講“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼知己，一勝一負；不知己，不知彼，每戰(zhàn)必殆。”

5促銷人員的組建

促銷人員在終端促銷過程中起到起到非常關鍵的作用，一方面，促銷員通過對終端的理貨，使終端現(xiàn)場生動化，通過現(xiàn)場宣傳海報、立牌、燈箱等合理配放，營造出氣氛，讓本來沒有活性的商品展現(xiàn)一定的個性；另一方面，促銷員的工作熱情、產(chǎn)品知識、導購技巧等都能從不同的方面刺激消費者的不同神經(jīng)，促進消費者產(chǎn)生購買行為。特別是在競爭激烈的行業(yè)，促銷隊伍的組建更是非常重要的。

促銷隊伍可以分為：專職促銷隊伍和兼職促銷隊伍兩種。不同產(chǎn)品的不同促銷方式有不同的側(cè)重方，兩種促銷隊伍各有優(yōu)劣勢，我們在組建促銷隊伍時要充分考慮產(chǎn)品的特性和消費者的購買習性。專職促銷有良好的培訓和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在臨場發(fā)揮時通常較好，更能抓住消費者的心理，但專職促銷隊伍的費用比較大，如果產(chǎn)品不是熱銷產(chǎn)品、又是季節(jié)性較強的產(chǎn)品，專職促銷員太多是一種浪費。兼職促銷隊伍隨機性較強，可以現(xiàn)用現(xiàn)招聘，但臨時性促銷隊伍對企業(yè)、產(chǎn)品及消費心態(tài)的把握稍差，當然如果及時培訓，激發(fā)其熱情，會有新意出現(xiàn)，又可以降低運營成本，所以，兼職促銷隊伍是競爭激烈的行業(yè)必不可少的一部分。綜合專職促銷隊伍和兼職促銷隊伍的優(yōu)劣勢，一種在競爭激烈環(huán)境中，產(chǎn)品想做出不俗的業(yè)績，必須對這兩種促銷隊伍進行合理搭配。一般來講專職促銷人員可少些，產(chǎn)品旺銷時是做促銷工作，相對淡季時進行內(nèi)部學習，并且?guī)椭魃?、?jīng)銷商進行銷售人員的培訓；兼職促銷人員可從各大、中院校招聘，在銷售旺季到來之前進行招聘和系統(tǒng)培訓，培訓時注意，除了進行專業(yè)知識的培訓外，還要對他們進行企業(yè)文化方面的培訓，讓他們接受公司的文化，使他們的價值觀和企業(yè)價值觀一致，這樣才能從本質(zhì)上提升他們的工作積極性和熱情，“不是單純的為了金錢來做的兼職，讓他們感覺到企業(yè)要求的行為規(guī)范對他們的將來會有很大的幫助，激發(fā)他們發(fā)自內(nèi)心的想作好這份工作?！绷硗庖o培訓好的兼職人員建立人事檔案，和正式員工一樣對待他們，在每個城市都建立相對固定的兼職隊伍，淡季沒費用，旺季促銷時，兼職隊伍又相對熟練。這樣既節(jié)省了費用，又增加了競爭力，起到“四兩撥千斤”之功效。

6促銷的管理

促銷的管理主要有人員管理和物料管理，我們分別來分析，要談管理，我們必須分析在終端促銷過程中所有相關的環(huán)節(jié)和工作，我們前面談了，促銷就是要刺激消費者的不同感覺器官，從視覺、聽覺和觸覺三方面進行立體組合，全面激發(fā)消費者的消費欲望。視覺方面的準備工作，主要是各種宣傳物料和贈品等；觸覺方面主要是產(chǎn)品方面的擺放和如何讓消費者感覺；聽覺就是講解和聲音演示。針對以上方面的環(huán)節(jié)，人員管理方面，明確每個相關人員的具體工作內(nèi)容，誰派發(fā)傳單，誰組織活動，誰進行講解，誰進行贈品的發(fā)放等明確到每個人。物料管理要有明確的管理規(guī)定，讓每個人都明確宣傳物料的作用是什麼，如何利用宣傳物料，并制定合理的配備和管理的原則，贈品方面，要有專人負責，明確發(fā)放原則和管理，該發(fā)的一個也不能少，不該發(fā)的一件也不多發(fā)，做到既要充分宣傳，又要節(jié)省物料，達到最佳效果。

7促銷的評估、總結

篇3

關鍵詞：零售店 管理工作

隨著我國市場經(jīng)濟的繁榮，企業(yè)競爭日趨激烈，越來越多的企業(yè)開始從經(jīng)銷商管理轉(zhuǎn)移到對零售店直接管理。商業(yè)零售店如何進行管理與維護，成為企業(yè)制訂營銷管理計劃的重要內(nèi)容。

零售店銷售目標及策略管理

零售店指遍布各地的直接銷售給最終消費者的小型零售終端。具體包括以食品、日用雜品等為主要經(jīng)營品種、銷售額較低的小型商店、商亭及各種貨攤。

零售店深度分銷目標在于通過積極有效的方式把主要規(guī)格產(chǎn)品分銷進每一家零售店，具體來說是指：在分銷、貨架、助銷、定價上綜合超過競爭對手；新產(chǎn)品推出一定時間內(nèi)分銷并陳列于所有目標商店。

零售店建設組織保證在于建立一支穩(wěn)定、高效的銷售隊伍來實現(xiàn)分銷覆蓋；同時，建立一個完善、有效的后勤系統(tǒng)以支持分銷覆蓋。

建立零售網(wǎng)點的宣傳策略包括：建立完善的促銷系統(tǒng)；宣傳推廣物品的有效使用與管理。

零售店管理工作系統(tǒng)

銷售隊伍和覆蓋系統(tǒng)是零售店管理的兩大關鍵，其中以人員管理尤為重要，建立、維護一支積極進取，素質(zhì)過硬的銷售隊伍，以高效的覆蓋系統(tǒng)為支持，在零售店實現(xiàn)公司的零售目標，是貫穿零售店管理工作系統(tǒng)的一條主線。以下就片區(qū)設置、覆蓋方式、銷售政策、人員管理、后勤支持系統(tǒng)和分銷管理幾方面對零售店管理進行探討。

片區(qū)設置

將目標城市劃分為若干片區(qū)由專人負責分銷覆蓋時，應注意如下幾點：不遺漏、不重復、不分散；每個片區(qū)的店數(shù)量應大約相同；盡量以交通主干線或河流，小山坡等天然聯(lián)系和屏障為片區(qū)界限，便于工作業(yè)務循環(huán)運行；當一個片區(qū)店數(shù)量過多，可以將片區(qū)分塊，銷售代表每天訪問以塊為單位。

覆蓋方式

在既定片區(qū)銷售代表進行分銷覆蓋時，覆蓋方式有如下規(guī)范：拜訪頻率：一般情況下，每家零售店每1.5周被拜訪一次是比較適宜的拜訪頻率。在考慮到銷售人員技巧熟練程度、新產(chǎn)品推廣、執(zhí)行促銷計劃、競爭對手動態(tài)等因素時，可將拜訪頻率在每家零售店每周一次到每兩周一次之間調(diào)整。拜訪效果與進貨調(diào)整標準：應以成熟品牌不脫銷，新產(chǎn)品一定時間內(nèi)賣進零售店，銷售人員拜訪零售店70%以上需要補貨為標準。每日拜訪店數(shù)：對零售店銷售代表來說，每天拜訪20家零售店是基本的要求。成功率：在零售店拜訪中賣出產(chǎn)品，應視為拜訪成功。合格零售店銷售代表每日拜訪成功率應在70%以上。周期性覆蓋例外：對于所經(jīng)營產(chǎn)品種類多，零售店分銷要求高，僅靠銷售代表制定的覆蓋計劃是不夠的。在正常補貨的基礎上，還應對新分銷賣進的重點品類，實行例外補貨。

銷售方針政策

建立一個銷售管理、促銷支持的完整政策體系，具體包括以下幾個方面：

供應價，執(zhí)行公司的統(tǒng)一供貨價，嚴格按價格表執(zhí)行。

回款，零售店回款應是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，在任何情況下，任何形式的代銷或賒銷都不值得提倡，這樣做，會損害了公司的品牌形象，零售店店主認為只有不好賣的產(chǎn)品才會代銷。公司也會增加應收帳款，降低資金周轉(zhuǎn)率，增加債務管理成本和人員流失的風險成本。

送貨服務，通過銷售代表向所有零售店提供上門服務或接受訂貨。

退貨及殘損處理，零售店銷量小，每次進貨基本上都是分零銷售，開箱驗貨，一般情況下不受理退貨及殘損處理。

人員管理

在銷售過程中，比起批發(fā)銷售代表對銷售政策（如價格、回款等）的依賴，零售店銷售代表對零售店的分銷覆蓋更加有著決定性影響。只有建立一支踏實肯干、銷售技巧過硬的銷售隊伍，才能取得優(yōu)異的分銷覆蓋業(yè)績。于是，對人員管理的目標通俗地說就是：讓銷售代表愿意干，能夠干好，同時有部分人能勝任更大責任的工作。要達到這一目標，我們需要在人員的配置、招聘、培訓、激勵、檢查、工作制度等幾方面做有效的工作。

具體的人員配置情況是這樣的，銷售代表人數(shù)，可由以下公式確定：

銷售代表人數(shù)=目標零售店店數(shù)×商店拜訪頻率（周）/（每日拜訪家數(shù)×5天）

零售店銷售系統(tǒng)組織結構應采取金字塔形式的組織結構，這樣有利于銷售人員的日常管理、培訓、計劃的跟進以及銷售人員激勵。

招聘應根據(jù)配置決定銷售代表人數(shù)以及組織結構，作為零售店銷售代表的招聘，應注意招聘人員必須誠實正直、積極進取，具有基本溝通能力和一定的文化基本知識。同時招聘應做好計劃，招多少個做什么工作的人是計劃的核心。

為了使銷售人員能有良好的發(fā)展前途，同時樹立良好職業(yè)形象，需要通過培訓達到以下目標：讓零售店銷售代表認同公司的價值觀。零售店銷售代表掌握達到深度分銷標準的基本技巧。向更高一級銷售隊伍提供合格人才。

有鑒于銷售代表的一般技巧水平，接受培訓能力以及零售店工作對技巧要求的熟練程度，沒有必要把公司的每一種核心技巧都徹底地培訓給每一位零售店銷售代表。一般的培訓內(nèi)容包括公司簡介、分銷商介紹、公司風格（熱情、主動、禮貌、堅持）、產(chǎn)品知識、基本溝通技巧、基本了解利益性銷售及滿足客戶常見需求和需要的一般性利益描述、基本處理反對意見的技巧。每個零售店銷售代表都應有一個培訓計劃，該計劃應具體安排銷售代表在何時由何人進行哪些方面的培訓。

激勵是使具有工作技能的銷售人員自己愿意努力工作。如同我們向客戶進行分銷之前，需要有針對性地了解其需求和需要一樣，面對我們所要激勵的“客戶”――銷售代表，我們也同樣需要進行“滲透”。銷售代表對工作有一些共同的需要。比如穩(wěn)定、高工資、有發(fā)展前途等，但不同的銷售代表，在不同的時期常有不同的需求和需求強度，要求企業(yè)對銷售代表的需求有清楚的了解，從而確定正確的激勵措施。健全的激勵機制要求內(nèi)部晉升、合理的工資評定制度以及額外的競爭機制。激勵工作并不是在銷售代表工作積極性下降或是有銷售代表提出辭職時才需要的，激勵工作更多的是在平時和銷售代表一般性的交往中達成。

通過工作制度，可以把以上人員管理討論的各項內(nèi)容具體化，制度化。作為約束、指導銷售代表行為的規(guī)范，雖然各企業(yè)具體情況有所不同，不可能提出一個工作制度的樣板，但合理的工作制度的基本框架仍是可借鑒的。包括：考勤制度、作息時間、請假制度、缺勤處罰、日常工作流程、每日工作安排、銷售工具準備、固定訪問、需填寫的各種報表、檢查制度、檢查方式、檢查項目、評分辦法、工資級別制度、級別升降制度、工資形成辦法等等。

后勤支持系統(tǒng)

一個好的后勤支持系統(tǒng)，對零售店分銷工作的支持作用怎么強調(diào)也不為過。好的倉庫管理，帶貨/補貨系統(tǒng)以及財務系統(tǒng)，不僅可以節(jié)省銷售代表訪問時間，提高工作效率，還可以避免很多因后勤系統(tǒng)不完善給我們工作帶來的麻煩。由于零售店倉管工作出貨頻繁，開箱拆零多，因此必須設立零售店獨立倉庫、專人分類逐日進行管理，責權分明，才能提高庫存準確度，實現(xiàn)提高工作效率的目標。另外，由于零售店銷售業(yè)務代表的穩(wěn)定性不太高，人員的流動往往伴隨著欠款的發(fā)生，最大限度地消除此類隱患的辦法，是應該招聘易于掌握的當?shù)厝藛T，了解其背景，存留其住址、戶口復印件、身份證復印件等資料。同時加強培訓，使銷售業(yè)務代表感受工作的價值，減少流動的可能。制定合理的報酬制度，使銷售代表感受基本需求的滿足。為銷售業(yè)務代表設置信用額，銷售代表掌握貨物及貨款在設定值以內(nèi)。要求銷售代表每日交款，使銷售業(yè)務代表手頭存留的貨款最少且時間最短。

分銷管理

零售店管理的核心在于分銷的賣進、維持和拓展。圍繞零售店基本動作程序、檢查制度、銷售介紹、促銷管理、店內(nèi)形象管理和覆蓋拓展來探討分銷管理。

零售店銷售代表依據(jù)零售店基本動作程序進行分銷賣進。零售店銷售代表應具備銷售包、訪問手冊、宣傳材料等基本工具。依據(jù)訪問區(qū)域內(nèi)的商店數(shù)、每日拜訪店數(shù)、訪問成功率、拜訪頻率確定每周或每月訪問計劃。依據(jù)每月或每周訪問計劃確定每日訪問線路。通過銷售人員填寫“每日訪問報告”、“存貨補貨記錄表”，公司可以依據(jù)這些信息更加合理地配置及考評人員，有針對性地給予人員培訓，指定階段性工作重點。

檢查制度。檢查制度作為零售店分銷管理的一個極其重要的部分，不僅能跟進銷售人員的分銷賣進和維持情況，還能積極地為銷售人員發(fā)現(xiàn)新的分銷機會。由于檢查工作量大，也比較敏感，應由專人負責。同時讓檢查人員樹立起自己既是檢查員又是分銷機會發(fā)現(xiàn)者這樣一種思想，才能使檢查結果客觀公正，又能讓檢查員和銷售人員搞好溝通而不是對抗，有利于檢查工作取得最佳結果。作為檢查人員，同樣應該有檢查計劃以保證在不遺漏，按大約相同的頻率檢查所有人員的片區(qū)。采取抽查與普查相結合，跟蹤與檢查相結合的方式，自己申報與隨機抽查相結合來保證檢查結果的客觀公正。檢查人員應公正評定、及時反饋，同時檢查結果與工作業(yè)績、工資評定嚴格掛鉤。

銷售介紹，在零售店銷售代表進行分銷賣進的銷售介紹時，需要利用區(qū)域滲透、基本溝通技巧和基本處理反對意見等技巧進行銷售，找到真實反對意見，并處理。

促銷管理，為了實現(xiàn)某些重點規(guī)格在目標區(qū)域的重點分銷，或在新產(chǎn)品推出之際，考慮在零售店開展促銷活動。對于公司負責的促銷計劃，我們需要根據(jù)當?shù)氐木唧w情況把促銷活動的目標分散到每家商店、每個銷售人員，形成本地的促銷計劃。對于各地自己制定的分銷促銷，應充分考慮本地市場情況，設計出合理的促銷目的、目標、范圍、時間、促銷辦法，其中，使促銷辦法對零售店店主有吸引力尤為關鍵。促銷辦法一般有兩種，一種是針對零售店的促銷（如買六送一）一種是針對銷售隊伍的促銷（如賣進一家獎勵1元）。針對零售店銷售代表的促銷中應將每店銷售獎勵與優(yōu)秀銷售人員評定相結合。讓每位銷售人員明確促銷背景和責任，了解該促銷對零售店店主的主要好處，提高給每位銷售代表一份說服性銷售介紹資料（并且熟記）對促銷順利開展有舉足輕重的作用。同時讓銷售代表了解到，在促銷賣進時，首先應讓客戶認可被促銷的產(chǎn)品本身就能夠滿足該客戶某種需求和需要，其次再強調(diào)促銷贈品可以讓客戶得到額外利潤以及降低經(jīng)營風險成本。否則，在銷售介紹時只知一味強調(diào)贈品的利益只會讓客戶產(chǎn)生“東西不好才促銷”的逆反心理。在促銷過程中要及時跟蹤，隨時了解促銷進度及贈品派發(fā)過程，既能及時發(fā)現(xiàn)促銷中出現(xiàn)的各種問題并制定相應解決辦法，也能避免銷售人員在贈品管理上出現(xiàn)問題。

零售店形象管理是零售店分銷管理中不可缺少一部分，或許不及大店重要，但良好的零售店店內(nèi)陳列有利于消費者識別，形成購買沖動，幫助零售店盡快實現(xiàn)出倉，從而有效維持該品牌在該店的分銷。

覆蓋拓展，在基本完成了目標零售店的分銷覆蓋工作以后，可以考慮進行覆蓋拓展。將盡可能多的產(chǎn)品分銷到每一個可能經(jīng)營產(chǎn)品的銷售單位中去。

對零售店的分銷與覆蓋能幫助企業(yè)提高控制和管理零售店的能力，深度分銷能確保消費者知曉并能隨時隨地買到公司銷售的產(chǎn)品。但這一切都需要以有效的銷售隊伍管理及動作系統(tǒng)管理作為進行深度分銷的基礎，同時結合企業(yè)的實際情況建立完全屬于自己的市場覆蓋模式。

參考文獻：

篇4

一、管好自己

校長是學校的總設計師，也是學校的靈魂，他掌握著學校的發(fā)展方向，應該樹立全校師生的學習典范。校長的人格魅力更決定著學校在社會上的巨大影響力，具體地說，校長應具有以下基本品質(zhì)：

（一）身正剛直。學校的發(fā)展離不開硬件設施設備的采購和更新，受當今社會不良現(xiàn)象的影響，確有一些校長當了金錢的俘虜，導致個人受到處罰，事業(yè)受到影響，學校遭受損失。更有用公款吃吃喝喝，拉幫結友，中飽私囊，引起群眾公憤，直至觸犯刑法的例子。因此，作為校長，要清清楚楚做人、明明白白做事、坦坦蕩蕩謀發(fā)展。

（二）服務于人。管理不是享受而是服務。校長應從大局出發(fā)，全心全意為社會服務、為學校服務、為教職員工服務、為全體學生服務，為他們排憂解難，盡力滿足他們的期望，取得他們的信任和支持。

（三）公正公平。對于教職工的工作表現(xiàn)，校長要公平、公正、客觀地評價，否則就會打擊他們的工作積極性，使他們心灰意冷，直接影響到學校以及學生的良好發(fā)展。因此，校長對于榮譽、獎勵、職稱評定、住房、工資待遇、獎金分配、人事任免等涉及教職工個人利益的問題，一定要公正對待。

（四）加強學習。要提高學校的辦學質(zhì)量和校長的管理水平，跟上社會發(fā)展形勢，從而促進學校發(fā)展，學校校長應把不斷學習新知識作為自己的重要任務，不斷補充、更新和充實自己的現(xiàn)代化知識，使自己具有新思維、新理念和新方向。

二、管好教師

（一）健全制度。正所謂“沒有規(guī)矩，不成方圓”，校長要帶領教師一起，結合學校實際，制定全方位公平的、民主的、長效的且具有可操作性的管理制度。制度的制定過程是對教師正確導向的過程，教師參與制度制定也是教師個體利益與學校集體意志相碰撞的過程，是教師逐漸修正自我、完善自身的過程，更是制度深入人心內(nèi)化成個人行為的過程。只有通過民主程序形成的制度才能形成理想的工作局面，從某種意義講違反制度就是自己懲罰自己。不過，具體處理時，要以制度為砝碼，在尊重的基礎上，通過相互理解和溝通的方式，讓教師們毫無怨言、更加團結。

（二）關愛教師。研究表明：人的心理與行為主要被情感所操縱，只有情感相通，心理相融，才能和諧奮進。校長要隨時掌握教師的生活狀況和思想動態(tài)，一個微笑、一次祝福、一次鼓勵、一句安慰，都能拉近與老師之間的距離，觸動老師的心靈，老師們在這種學校氛圍里才能進入最佳工作狀態(tài)，發(fā)揮出最佳的教育教學水平。

（三）擅用激勵。要充分調(diào)動教師隊伍的積極性，學校的激勵機制也是必不可少的。美國管理學家麥克利蘭提出的激勵需要理論以馬斯洛需要層次理論為基礎并進一步發(fā)展。他強調(diào)，人的基本需求有3種：即權力需求、成就需求和親和需求。同樣，在學校管理中也有相應的表現(xiàn)。在學校，校長應該創(chuàng)造各種條件，對廣大教職工委以重任，讓他們在小團體內(nèi)樹立自己的威望，滿足教職工的權利需求；校長要深入教師隊伍，及時發(fā)現(xiàn)老師們的優(yōu)秀和閃光之處予以表揚。表揚的方式需要多種多樣，但應以精神鼓勵為主，輔以金錢和物質(zhì)獎勵，滿足他們的成就需求；校長應多與教職工溝通，尋求機會接近教師，走入他們的工作和生活當中去，聽取他們的心聲；也需要多開展一些活動讓拉近老師們之間的距離，使他們在活動中增強彼此的親和力，滿足彼此的親和需求。但是，校長在注重親和需求的同時容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而會導致組織效率下降，這也是需要注意的。

（四）注重交流。學習交流對提高教師的教育教學水平有著至關重要的作用，學校除了定期對全校教師進行業(yè)務培訓之外，還應有選擇地和更高一級學校建立友好幫扶，抽派優(yōu)秀教師去學習交流，返校后繼續(xù)在本校教師之間交流學習，結合本校實際，選擇地吸收教育理念、教學方法和先進經(jīng)驗，最終形成自己的特色教育。

三、管好學生

（一）校園文化教育。學校的校園文化應豐富多樣，它是一種潛移默化、耳濡目染的教育，但對學生的健康成長有著巨大的影響，是育人的重要因素。校長要結合學校的發(fā)展規(guī)劃，確立辦學理念和校園文化設計思路，創(chuàng)設一種校園氛圍，以此陶冶學生情操，構建學生健康的人格。

（二）注重禮儀教育。禮儀教育是中華傳統(tǒng)美德寶庫中的一顆璀璨明珠，是中國古代文化的精髓。荀子曾說過，“人無禮則不生，事無禮則不成，國無禮則不寧”，孔子也曾強調(diào)，“不學禮，無以立”?？梢姸Y儀在學生教育中具有關系國家興衰的重要意義。

（三）狠抓創(chuàng)新教育。隨著時代的發(fā)展，科技日新月異的變化，創(chuàng)新教育已成為素質(zhì)教育的靈魂、核心。這就要做到：

1.改革教師教學的內(nèi)容、方法和手段，完善人才培養(yǎng)模式，激發(fā)學生創(chuàng)造性思維的發(fā)展，使學生能充分發(fā)揮自身潛能，激發(fā)學習成長的主動性，實現(xiàn)全面發(fā)展。創(chuàng)新教育首先要從課堂教學抓起，要向45分鐘要質(zhì)量，激發(fā)學生學習興趣，促使他們開動腦筋，勤思考，并培養(yǎng)用多種方法解決同一個問題的創(chuàng)新思維。

2.必須充分利用現(xiàn)代科學技術手段，大力提高教育的現(xiàn)代化水平。通過積極利用現(xiàn)代信息和傳播技術，大力推動教育信息化，促進教育現(xiàn)代化。所以，我們教師要進行教育創(chuàng)新，要提高教學質(zhì)量，也要借助現(xiàn)代科學工具，改變傳統(tǒng)的灌輸式教學。

篇5

關鍵詞:績效考評;指標體系;設計原則

隨著人民銀行體制改革的進一步深化和人力資源管理理念的發(fā)展,行員年度考核工作與中央銀行人事制度改革和發(fā)展的需要不相適應,主要表現(xiàn)在一是考評周期過長,缺乏客觀全面的考評依據(jù);二是考評管理落后,缺乏技術操作性;三是考評結果約束無力,缺乏激勵作用。[1]因此,人民銀行海口中心支行立足現(xiàn)代人力資源管理的變革趨勢,利用現(xiàn)代科學技術,組織研發(fā)“中國人民銀行?？谥行闹行袉T績效考評系統(tǒng)”(以下簡稱“行員績效考評系統(tǒng)”),積極構建科學有效的行員績效考評管理體系。但是原來研發(fā)的“行員績效考評系統(tǒng)”沒有針對不同的工作崗位進行細化考評指標和分值標準,缺乏具體的量化和細化指標,考評過于簡單,缺乏客觀性和可操作性。[2]為了彌補“行員績效考評系統(tǒng)”的缺陷,人行海口中心支行根據(jù)近年來行員績效考評工作實踐,提出依據(jù)崗位職責與典型工作相結合而設計的行員績效考評指標體系。

一、績效考評指標體系的設計原則和思路

干部考評結果是否準確和客觀,是否與其實際情況相一致,關鍵在于是否有合理的“考評指標體系”和“評價標準”。[3]因此,應按照“分層分類、量化細化”的原則,制定一套科學、合理的考評指標體系。

(一)績效考評指標體系設計原則

中央銀行作為金融調(diào)控、管理和服務部門,其績效考核無法運用傳統(tǒng)的經(jīng)濟量化指標實行績效考評。此外,由于各個部門的職能和工作性質(zhì)各異,這一現(xiàn)實情況決定了中央銀行績效考評具有相當大的難度。因此,人行?？谥行闹幸罁?jù)當前中央銀行職能和部門的專業(yè)性質(zhì)按照全面性、針對性、操作性、適應性的原則設定考評指標。

1.全面性?？茖W合理的行員績效考評指標體系應力求覆蓋機關全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標均能對其履職情況進行全面、合理的考核,不失偏頗,并在操作過程中,運用動態(tài)指標與靜態(tài)指標相結合,定性指標與定量指標相結合的方法,保證考評指標體系的相對公正性,使所有行員處于公正、公平的平臺上實施考評,實現(xiàn)對行員履職情況的綜合考評。[4]

2.針對性?？茖W合理的行員績效考評指標體系應切合基層央行機關的工作實際,體現(xiàn)基層央行各部門工作的性質(zhì)、對象和特點,并能有針對性地對所有行員在一定周期內(nèi)的典型工作進行具體分析與考評,體現(xiàn)行員在考評周期中的不同履職情況、工作成效,為行員晉職晉級、人員調(diào)配、崗位輪換、培訓需求等提供依據(jù)。

3.操作性?；鶎友胄袡C關的工作性質(zhì)決定了其不可能像企業(yè)一樣進行完全的量化考核,無論是對業(yè)務部門,還是對支持部門,其考評指標設計都必須力求明確、實用,便于考評對象和考評者操作,而且要求評判用語精練,力避歧義,因為這關系到考評的效果。[5]這是對考評指標體系設計的基本要求,也是績效考評指標體系設計的重點和難點。

4.適應性。人民銀行體制改革的不斷深入,決定了基層央行職能及崗位職責將會適時進行調(diào)整,而相對于基層央行崗位職責的變化,考評指標應能根據(jù)工作變化作相應調(diào)整,并能不斷地細化,保持相關指標的延續(xù)性,確?？荚u指標體系在應用中能適應工作變化的需要。

(二)績效考評指標體系設計思路

機關工作性質(zhì)不同于企業(yè),不同部門、不同崗位行員擔任的職務與應履行的責任(崗位職責)各有不同,職能各異。因此,在行員績效考評指標的設置上,應堅持“能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化”的基本思路,以機關各部門崗位職責為基礎,依據(jù)全面性、針對性、操作性、適應性的設計原則,細分、量化考評指標,分層次構建行員績效考評指標體系:一是將所有行員的履職情況分為具有同質(zhì)可比的品質(zhì)、紀律、能力、績效4個第一層次的一級指標;二是對行員的品質(zhì)、紀律、能力、績效進行再次分解,分別得出第二層次15個左右的二級指標;三是對第二層次指標進行詳細分解,分別得出第三層次近50個三級指標,形成機關行員績效考評指標體系;四是制定相應的考評流程和考評規(guī)則,分別對行員的工作表現(xiàn)、工作效率等進行考評,判定其在考評周期內(nèi)的績效考評等級。(考評指標體系邏輯結構見圖1)。

(三)績效考評指標體系設計要求

1.考評指標要強調(diào)科學性。不同部門、不同崗位對于干部素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點,科學地選擇考核指標合理地組合,才能有效避免干部考核中的“失真失實”問題。

2.考評指標要突出實效性。考核要堅持績效為重點,以績效考核作為了解和評價干部的主要依據(jù),著重考核干部完成工作任務的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責過程中所發(fā)揮的作用。

3.考評指標要體現(xiàn)適用性。指標的設定要考慮全面性,要通過長期量化考核分析,描繪出干部的成長曲線,為干部選拔、交流、培訓提供依據(jù)。

二、績效考評指標體系的構成

(一)指標構成

考評指標體系根據(jù)部門崗位工作職責特點,以品質(zhì)、紀律、能力、績效為基礎,逐項將考評指標分解成量化指標和細化指標。細化指標細分為準常量指標和時變性指標(具體如圖2所示)

1.量化指標。指可通過數(shù)學模型或數(shù)學公式計算的三級指標,一般由行員績效考評系統(tǒng)依據(jù)行員的表現(xiàn)情況自動生成。如出勤率、工作時間、請銷假、專業(yè)調(diào)研、日常工作質(zhì)量、工作成果等指標。

2.細化指標。指無法使用數(shù)學模型或數(shù)學公式計算的三級指標,包括準常量指標和時變性指標。準常量指標指在一定考評周期內(nèi)保持相對穩(wěn)定或極少變化的質(zhì)量指標,如學歷指標等,由人事部門根據(jù)行員人事檔案信息定期修訂,系統(tǒng)自動生成。時變性指標指在一定考評周期內(nèi)因工作性質(zhì)和工作內(nèi)容發(fā)生變化或變化較頻繁的質(zhì)量指標,如工作態(tài)度、材料報送質(zhì)量、內(nèi)部風險評估、行領導評價指標等,由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進行考評。

(二)考評指標內(nèi)容和權重

根據(jù)上述原則,將部門的整體履職能力和綜合管理效能確定為橫向績效考評的主要內(nèi)容,并按照用最少的指標控制最大的績效結果的要求,設計了包括品質(zhì)、紀律、能力、績效四大類的行員績效綜合考評指標,四大考評指標繼續(xù)分解成15個二級指標和50個左右的三級指標(具體的內(nèi)容和權重見表1)。

三、績效考評指標體系的操作方法和流程

鑒于考評周期內(nèi),并非所有的考評指標內(nèi)容都發(fā)生明顯變化,在實際操作上不需要對全部指標逐一進行考評。因此,考評中僅以考評周期內(nèi)行員的典型工作事件為主要考評內(nèi)容,采取對行員典型工作指標進行評價的操作規(guī)則。

(一)績效考評指標體系的操作方法

1.考評主體的確定。機關成立績效考評辦公室(簡稱考評辦),考評辦對部門主要負責人考評,部門主要負責人對部門行員考評。

2.考評指標的選擇。在考評指標體系中,按一級指標必選,每個一級指標中至少選擇2個二級指標,在被選擇的二級指標中至多選擇2個三級指標的規(guī)則對考評對象進行考評,細化指標中的準常量指標由系統(tǒng)自動生成,時變性指標由考評人根據(jù)被考評人的日常工作表現(xiàn)進行評價。

3.考評等級的判定?？荚u等級依據(jù)行員當期考評得分,按考評系統(tǒng)事先確定的等級比例自動判定考評等級。評分主要采取兩極加減分法,即表現(xiàn)一般的以基準分為準,表現(xiàn)“好”的則在基準分的基礎上按相應的指標分值進行加分,表現(xiàn)“差”的則在基準分的基礎上按相應的指標分值進行減分。

4.考評結果的使用。行員考評結果與行員職務晉升、干部交流和業(yè)績工資掛鉤,并按相應的等級工資標準進行業(yè)績工資分配。

(二)績效考評指標體系的操作流程

設定基本分值(一級指標),以一級指標基本分值為基準,以二級指標為鏈接,選擇三級指標進行考評,如圖3。

四、進一步完善行員績效考評系統(tǒng)指標體系的相關建議

(一)有效分解考評指標,細化考評標準

如“品質(zhì)”可以分解為品格修養(yǎng)、工作態(tài)度、服從度和責任心等二級指標;“能力”分解為專業(yè)知識、業(yè)務技能、管理能力,而“管理能力”又分解為溝通能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力和管理能力等三級指標。各類指標均可按需要繼續(xù)分解到三級、四級指標,并細化評分標準,細化后的考評指標要基本涵蓋各業(yè)務部門、各崗位的業(yè)務考核的各個方面,防止因考評指標過于簡單而出現(xiàn)考評結果可比性差。

(二)結合部門和崗位特點,科學設定考評指標

明確崗位職責,編制職位說明書,使各部門各崗位工作的繁與簡、責任的輕與重、強度的大與小能夠充分體現(xiàn),為業(yè)績考評的量化提供依據(jù),有效消除考評的盲目性。

(三)不同部門、不同崗位的業(yè)績評價權重應體現(xiàn)各自工作特點

在量化考評上應依據(jù)部門和崗位職責的要求,實行權重比例計算。以調(diào)研工作考核為例,金融研究部門考評的權重應大于任何一個部門,調(diào)統(tǒng)、貨幣信貸等部門又應重于其它業(yè)務操作或行政管理部門。

(四)考評指標體系要與考評系統(tǒng)累積的信息有效地結合起來

如行員的考勤刷卡、工作登記質(zhì)量系數(shù)、工作時間、工作成果等信息可由系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)化成具體的量化指標,行員的學歷、培訓等信息可自動轉(zhuǎn)化成準常量指標,行員的日常工作登記內(nèi)容將作為行員考評的細化指標,增強考評客觀性。

(五)制定科學公正的考評指標體系

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績效管理是人力資源管理的重要而基礎的組成部分，也是人力資源管理的主要核心工作，是行政機關合理配置工作人員，確定薪資和有效激勵職工的重要依據(jù)，其主要內(nèi)容包括：各級中高層管理人員和職工為了達到單位的組織目標共同參與績效計劃的設計、制定、運行與實施、有效溝通、績效考核和反饋等方面的持續(xù)不斷循環(huán)的過程，它能夠轉(zhuǎn)變行政機關的工作觀念，增強服務、創(chuàng)新、競爭和效率的意識。績效管理的重要性表現(xiàn)在：（1）績效管理是行政機關選拔人才的依據(jù)；（2）績效管理是激勵人才的有效手段，主要有物質(zhì)激勵、精神激勵、其他激勵等手段；（3）績效管理是有效地區(qū)分每位職工，進行人員工作調(diào)配的主要依據(jù)；（4）績效管理一種有效的管理行為，貫穿著整個人力資源管理的始終。只有科學、有效地進行績效管理，才能提升行政機關對于內(nèi)、外部環(huán)境的應變能力，更好的履行行政機關的工作職能，充分地調(diào)動職工的主動性和積極性。

二、行政機關績效管理存在的問題

在當今的時代，行政機關普遍存在著漠視績效管理的問題，對績效管理了解的比較片面、不夠深入，認為績效管理就是如何發(fā)獎金，普遍缺乏績效管理的意識；另一方面，良好的績效管理不但可以改變職工的心態(tài)、提高工作效率，而且有助于創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，反之，不良的績效管理會導致職工消極怠慢，缺乏工作的主動性和積極性，帶來不良的負面后果，產(chǎn)生極其惡劣的社會影響。目前，績效管理存在的普遍問題有：

1.缺乏領導重視度，缺少現(xiàn)代人力資源管理的理論與知識由于行政機關本身的局限性，多數(shù)行政機關中從事中高層人力資源管理的人員并不是專業(yè)人員，導致對績效管理不夠了解，領導層面不夠重視，缺乏現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)的理論和實施技能。

2.績效考核流于形式，缺乏完整的考核體系行政機關沒有設置專業(yè)績效考核部門，缺乏完整的績效考核體系，缺少對績效考核要解決什么樣的問題，達到什么樣的目的有個清楚的認識，缺少績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋等主要環(huán)節(jié)，績效考核僅僅停留在傳統(tǒng)的績效考核階段，主觀上考核的內(nèi)容隨意性較大，考核內(nèi)容比較簡單、考核結構比較籠統(tǒng)，缺少量化的指標。

3.缺乏有效的激勵機制，未經(jīng)必要的培訓，缺少有效的溝通目前行政機關職工的工資主要包括固定工資和津貼兩個部分，其中固定工資又包含崗位工資和薪級工資，大部分單位把津貼按照一定或者固定的比例發(fā)放，津貼根本起不到激勵和調(diào)節(jié)的作用，加上績效管理的規(guī)章制度不夠健全，缺乏一定的約束力；另一方面，行政機關中參與績效考評的管理人員缺乏必要的績效管理知識和操作技能，對考核的評價缺乏準確性，加上單位領導者與職工之間缺乏有效的溝通，對績效管理的支持不夠，導致績效管理產(chǎn)生了許多脫節(jié)的現(xiàn)象，考評結果讓人難以信服，缺少可信度。

三、行政機關績效管理的改進措施

隨著人力資源管理理論的發(fā)展和管理實踐的不斷深化，行政機關應該不斷改進績效管理的措施，提升行政機關職工的工作效率，促進行政機關與職工的“雙贏”。行政機關績效管理的改進措施主要體現(xiàn)在：

1.構建績效管理部門，完善績效管理體系績效管理是人力資源管理中的最重要的組成部分，行政機關應該設置專門的績效考核管理部門，以有效的績效管理來推動行政機關的發(fā)展和改革進程，構建良好的績效考核管理體系，有助于發(fā)現(xiàn)職工工作中的利弊，通過過程化的考核標準，及時對于工作中的問題進行改進和調(diào)整，達到部門和職工的工作目標與整個行政機關的戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，保證績效管理活動的有效展開，達到績效評價的公正性、公平性和公開性。

2.明確績效考核的具體規(guī)則，建立統(tǒng)一的績效考核標準通過對行政機關職工的工作績效進行考察和評價，反映職工的實際能力和業(yè)績以及對某種工作職位的適應度，我們應該明確考核的具體原則，應該從公平性、公正性、透明性、權威性、科學性、針對性、大局性、指導性等方面進行考核，需要制定統(tǒng)一的、量化的標準體系，通過多方面定量的考核目標，以標準的制定來完善績效考核體制。

3.構建科學、有效的激勵機制，達到有效的溝通激勵機制是運用有關行為科學的方法和手段，對行政機關職工的行為滿足的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)所有職工的行為動機和潛能，以便為行政機關服務；科學而有效的激勵機制，有助于發(fā)揮所有職工的積極性和創(chuàng)造性，更有助于保障績效考核的運行和實施。激勵機制應該做到科學化、人性化，采取嚴格的獎懲制度，落實到人，加強考核人員之間的交流，幫助職工改正錯誤，提高工作效率，促進行政機關人力資源的全面協(xié)調(diào)發(fā)展。

4.加強人員的績效管理培訓，完善人才培養(yǎng)加強人員的績效管理的培訓和開發(fā)，有助于提升員工的綜合能力，提高職工本身的職業(yè)和素質(zhì)修養(yǎng)?？冃Ч芾淼呐嘤栆嗅槍π?，通過專項的實踐和技能培訓，及時發(fā)現(xiàn)和解決工作中遇到的問題，找到工作時間技能的缺陷，達到理論與實踐結合、活學活用的目的。

四、結束語

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俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現(xiàn)其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發(fā)展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質(zhì)準備。

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現(xiàn)靠近、比肩乃至超越國際名校的戰(zhàn)略目標。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現(xiàn)狀及問題分析

2.1應用現(xiàn)狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現(xiàn)、工作態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動行政人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應用問題分析

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現(xiàn)在兩端環(huán)節(jié)（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環(huán)節(jié)（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續(xù)推進的循環(huán)，由于沒有了“根本”，中間環(huán)節(jié)實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應用崗位職責不夠清晰

績效考核的依據(jù)是績效標準的制定,而標準的設定依據(jù)是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統(tǒng)的崗位分析的院校為數(shù)不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據(jù)。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題?？己硕ㄎ坏哪：饕憩F(xiàn)在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數(shù)止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態(tài)或者選擇性公開狀態(tài)，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續(xù)改進的戰(zhàn)略思維

當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環(huán)”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續(xù)性和連續(xù)性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措

管理本身是一個動態(tài)的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容，將高校行政管理的績效管理持續(xù)改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監(jiān)督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。

3.2動態(tài)績效管理

動態(tài)管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰(zhàn)的新管理哲學。高校行政管理的動態(tài)管理是值得進一步認識的重要方面。動態(tài)管理為當今高校管理目標的實現(xiàn)提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產(chǎn)生動態(tài)影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態(tài)管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態(tài)管理的框架內(nèi)才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現(xiàn)狀和未來能力發(fā)揮態(tài)勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

最后，動態(tài)績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統(tǒng)一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態(tài)把握下富有活力和生機的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網(wǎng)絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網(wǎng)絡，使得被考核人員、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現(xiàn)全方位的溝通。

3.4績效問責

高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監(jiān)督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩(wěn)定與發(fā)展的一項保障制度，也是提升高等教育質(zhì)量、實現(xiàn)高校公共服務以及增強高?；貞饨缒芰Φ闹匾緩健?/p>

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經(jīng)成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現(xiàn)時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經(jīng)濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內(nèi)部問責又流于形式，甚至出現(xiàn)問責主體遷就問責對象的現(xiàn)象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治?！崩砟钕赂咝?nèi)部權力的錯位與失衡，導致內(nèi)部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質(zhì)量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產(chǎn)生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度?？冃栘熃Y果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監(jiān)督，而且對于維持現(xiàn)狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業(yè)務水平。

3.5持續(xù)改進

由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續(xù)性問題多有發(fā)生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續(xù)改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態(tài)的開放式的工作環(huán)，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結論

高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規(guī)律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業(yè)務水平和創(chuàng)新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態(tài)的、持續(xù)改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續(xù)提升的方向發(fā)展。

論文關鍵詞：績效管理高校行政管理動態(tài)管理績效問責績效溝通持續(xù)改進

論文摘要：在高校行政管理中應用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應用現(xiàn)狀的基礎上，提出了改進高校行政管理績效應用的對應措施。

參考文獻：

［1］赫爾曼阿吉斯著：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年出版；

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［6］于中寧著：《現(xiàn)代管理新視野》，經(jīng)濟日報出版社,2006年出版；

［7］《重塑高校行政管理之思考》，《內(nèi)蒙古師范大學學》報(教育科學版),2001年第三期；

［8］《我國公立高校在行政化體制下的改革誤區(qū)及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；

篇8

關鍵詞：行政管理；特點；績效管理

中圖分類號：G640 文獻標識碼：A 文章編號：1003-2851（2012）-12-0054-01

行政管理、教育和研究是高校工作的三要素，高校的行政管理工作是否科學合理，將直接影響到高校教育和研究工作的順利開展。高校的行政管理工作是整個管理體系的有機組成部分，對高校的運轉(zhuǎn)起著至關重要的作用。

一、高校行政管理工作的特點

1.整體性特點。高校的行政管理工作與高校管理者對高校的經(jīng)營管理有著密切的聯(lián)系，高校所從事的行政管理活動的目標以高校行政管理工作的目標為準繩。高校日常事務的管理包括學術和思想管理都是高校行政管理工作的內(nèi)容。高校教學目標的實現(xiàn)能夠促進高校行政管理工作的有序進行，高校行政管理工作進展順利、落實到位也有助于高校教育和科研工作的良性運轉(zhuǎn)。高校的行政管理是一個系統(tǒng)工程，具有整體性的特點，要結合高校的具體實際來開展工作，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳并不是解決問題的有效方法。

2.間接性特點。高校行政管理具有與政府行政管理相似的特點，但它對社會的貢獻并不是直接的，而是體現(xiàn)出明顯的間接性。高校是培養(yǎng)人才的搖籃，它為社會輸送人才而直接服務于社會。高校人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高以及科研水平的提升都是由高校的行政管理直接推動的。高校的行政管理通過推動高校教學科研工作的發(fā)展來促進社會的進步。它并不直接作用于社會，而是表現(xiàn)出間接性的特點。雖然高校行政管理對社會的影響不是直接的，但卻是不可缺少的。

3.壟斷性特點。高校行政管理對高校的公共事務進行統(tǒng)一管理并且高校的各個行政機構分工明確。它的壟斷性主要體現(xiàn)在薪資、保險、住房等方面。高校行政管理人員的工作相對輕松，他們很少會感到工作的壓力，原因就在于高校行政管理的壟斷性特點。他們不必擔心來自外部的競爭，另外也不用考慮內(nèi)部的高效率和低成本。缺乏競爭激勵機制，高校行政管理的壟斷性不利于高校行政管理工作質(zhì)量的提高。

二、高校行政管理部門績效管理中存在的問題

績效管理被普遍運用于高校行政管理中，同時也顯現(xiàn)出高校行政管理部門在績效管理方面存在著通病。這些通病主要體現(xiàn)在以下方面。

1.績效管理中目標不明確、隨意性強。在績效管理中管理者與被管理者以某段時間為進程階段，共同制定績效目標?？冃繕说闹贫ㄊ歉咝Ｐ姓芾砣藛T在規(guī)定周期內(nèi)的工作指南，管理者通過績效目標對被管理者進行監(jiān)督和考評。考評的成敗一定程度上取決于方案的可測性和可行性，績效目標的不明確很難使績效管理起到應有的作用。另外，由于對績效管理工作不足夠重視，也導致績效目標制定過程中存在嚴重的主觀性色彩和隨意性。

2.績效管理實施過程中缺乏有效的監(jiān)督和反饋。績效管理工作應該通過管理者與被考評者的一致認可才能順利展開，因此高校行政管理工作在實施過程中要與管理者進行有效的溝通，建立有效的監(jiān)督和反饋機制。在工作中，上下級要及時分享涉及的績效信息并收集有關被考評者工作績效的資料，為績效考核工作提供依據(jù)。但是在真正的實踐過程中，高校行政管理人員之間并不能進行充分的溝通，不能明確傳達出考核的具體實施辦法和考核目的。另一方面，被考評者從心理上懷疑考核的公平與公正，從而抵制考核。

三、完善高校行政管理部門績效管理的有效途徑

1.明確績效目標。制定明確的績效目標能夠讓高校行政管理人員清楚各自的職責范圍，有助于績效目標的順利實現(xiàn)。績效目標的制定是對績效管理實施過程的有效控制，績效目標的科學合理可行能夠使績效管理的實施收到意想不到的效果。

2.績效溝通要充分。管理者和被考評者之間持續(xù)有效的溝通是績效管理實施過程中的重要環(huán)節(jié)。通過溝通能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并能及時調(diào)整績效計劃。及時充分的溝通能夠讓績效管理工作的實施達到事半功倍的效果。被考評者的抵制只能讓績效管理的實施陷入僵局，因此管理者要與被考評者進行持續(xù)有效的溝通，從而消除被考評者抵制考核的情緒。

3.增強績效反饋的時效性?？冃Э己私Y果能夠反映出被管理者的日常工作情況。但是提高績效管理的關鍵還在于績效的明確診斷和及時反饋。針對考核中出現(xiàn)的問題進行分析，探究問題的根源是管理制度的不健全還是管理人員工作的不到位。然后對績效診斷情況進行及時的反饋，反饋內(nèi)容包括績效管理實施過程中的完成情況、改進方案以及個人提升空間。

高校行政管理部門的績效管理越來越受到管理者的重視。它支撐著一個高校正常的教學和科研活動得以順利運行。高校行政管理部門的績效管理能夠改善高校管理水平、優(yōu)化教研活動，能夠促進高校內(nèi)部的和諧發(fā)展，能夠推動高校發(fā)展壯大、提升高校的競爭力。當然，高校行政管理部門的績效管理也存在著一些問題，所以要想在高校中發(fā)揮更大的作用還需要對其作進一步的研究。

參考文獻

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關鍵詞：服務管理 服務定位

在國際經(jīng)濟的推動下，我國經(jīng)濟在工業(yè)經(jīng)濟形成規(guī)模之后，即刻進入了信息化社會，帶來的服務業(yè)的極大發(fā)展，商業(yè)銀行的發(fā)展是經(jīng)濟發(fā)展的必然，特別是中小型商業(yè)銀行，以其資金規(guī)模小、靈活性高的特點進入了金融服務業(yè)，推動著金融服務競爭格局的多樣化和多層次化，使人們不斷認識到服務業(yè)巨大的潛力，也滿足了不同層次人們的服務需求。在企業(yè)和用戶服務意識不斷加強的情況下，對于客戶的管理成為服務企業(yè)管理中的一個重要部分。各企業(yè)利用先進的服務理念和現(xiàn)代化的服務手段，將客戶資源整合，形成了各企業(yè)獨有的競爭力。

一、我國中小型商業(yè)銀行客戶關系管理的現(xiàn)狀

金融業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位特殊，受到國家政策的影響很大，中小型商業(yè)銀行更是如此，其發(fā)展空間直接與外部經(jīng)濟環(huán)境相關。而我國目前的經(jīng)濟環(huán)境較為復雜，受到國際金融危機和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的雙重影響，銀行業(yè)總體的發(fā)展受阻，中小型商業(yè)銀行的利益和利潤空間進一步受到?jīng)_擊。

1.中低端客戶服務市場的競爭激烈，服務產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。中小型商業(yè)銀行的主要服務對象是中低端市場，由于進入壁壘低，這一市場的競爭會越來越激烈，這一消費群體受到極大沖擊，對服務方面提出了更高的要求。

2.缺乏有效的客戶關系管理策略，難以準確把握客戶需求。由于中小型商業(yè)銀行進入的是細分的服務市場，在客戶群體中人口規(guī)模、年齡分布、教育水平，社會購買力、自然環(huán)境、科學技術平、政治環(huán)境、文化背景等存在著很多的不同，導致了客戶在同一產(chǎn)品需求存在著很大的差異。

3.中小型商業(yè)銀行客戶管理模式相對落后，客戶流失率高。由于中小型商業(yè)銀行形成的時間短，在資金、技術、人才、管理水平、服務理念等方面與先進的大銀行存在很大差距，企業(yè)的管理能力較低，沒有專門的客戶關系管理體系，造成服務管理對象不明確，服務意識不強，管理和服務對象不明確，無法與顧客進行有效的溝通，更不用說使用CRM這些先進的企業(yè)管理理念與技術。這樣面對激烈的市場競爭，客戶的獲取與保持也越來越難，導致客戶關系管理工作的缺矢。

4.企業(yè)文化建設的缺失。企業(yè)文化作為一個企業(yè)形成發(fā)展過程中思想意識、價值觀和行為習慣的體現(xiàn)，是一個企業(yè)的靈魂，也是客戶服務的基礎。目前在許多的中小型商業(yè)銀行由于規(guī)模小、資金短缺，沒有精力顧及企業(yè)文化建設，沒有意識到企業(yè)文化對企業(yè)的重要性。因此形成業(yè)務管理混亂、人員流動性大、工作積極性不高、服務行為不規(guī)范、服務糾紛不斷、企業(yè)創(chuàng)收困難等問題。

中小型商業(yè)銀行的發(fā)展處于起步階段，這些現(xiàn)狀使其發(fā)展中的現(xiàn)實問題，有些問題還會長期存在。

二、中小型商業(yè)銀行客戶管理中存在的問題及原因分析

我國金融服務業(yè)的發(fā)展還處于起步階段，由于行業(yè)內(nèi)法律法規(guī)的欠缺，市場運行很不規(guī)范，大部分中小型商業(yè)銀行的內(nèi)部管理體系尚未形成，各項制度有待完善，專業(yè)人才亟待培養(yǎng)，對客戶關系的管理也剛剛起步。

1.沒有真正確立以客戶為中心的思想。盡管“以客戶為中心”的思想得到了廣泛的認可，但在CRM具體實踐中，客戶關系管理中存在的許多問題。例如，CRM解決方案的部署應當首先從用戶角度出發(fā)，而非單純著眼于解決企業(yè)的內(nèi)部問題，但現(xiàn)實中中小型商業(yè)銀行由于生存和發(fā)展的壓力較大，仍然堅持從自身的利益出發(fā)考慮問題。

2.沒有實現(xiàn)與企業(yè)文化進行“無縫整合”。企業(yè)文化是企業(yè)員工長期形成的一種共同的價值觀。影響著企業(yè)能否有效地與客戶之間建立良好的關系。但在許多中小型商業(yè)銀行的管理文化中，利潤導向管理的地位相當牢固，有關“以客戶為中心”的企業(yè)文化更是無從談起，一些企業(yè)在引入CRM時，只將其看作Tl工具，沒有意識到企業(yè)必須從重視內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向重視外部資源。

3.忽視了情感因素?？蛻絷P系管理實施中存在的問題分析客戶需要的是一種心理滿足感，正如馬斯洛的需求層次論所言，人的高層次需求有受到關注、尊重和自我實現(xiàn)，因此要想真正搞好企業(yè)與客戶的關系是離不開情感的。但是許多中小型商業(yè)銀行在試圖改善客戶關系的時候，首先想到的改善現(xiàn)有系統(tǒng)的性能，而最容易忽視人性化的東西。

4.忽視流程的改進和系統(tǒng)的集成。許多中小型商業(yè)銀行CRM簡單地替代落伍的公司政策，沒有持續(xù)地改造流程，建立“以客戶為中心”的業(yè)務流程，所以客戶并沒有感受到真正的客戶服務。

5.忽視團隊和員工的作用。CRM項目是一個很龐大的工程。因此，要想真正地做好CRM項目，必須得有一個完整的開發(fā)隊伍。而許多中小型商業(yè)銀行在實施CRM項目時，并沒有太嚴格的角色分配，只將其交給IT部門，或借助于軟件供應商，而沒有針對性就CRM項目組成項目團隊。因此，在實施的過程中，沒有相關部門各員工的配合，導致CRM的作用沒有按照設計要求發(fā)揮。

這些原因造成使得中小型商業(yè)銀行的客戶管理中的問題，也使中低端金融服務市場管理進入了困境。為了使中小型商業(yè)銀行這一新型管理服務主體健康發(fā)展起來，我們可以通過積極運用客戶管理中的核心理論，提高中小型商業(yè)銀行服務水平，促進其發(fā)展。

三、客戶關系管理的理論分析

客戶關系管理（CRM）的概念是服務管理中研究的一個專門問題。GartnerGroup給出的定義是:“客戶關系管理是企業(yè)的一項商業(yè)策略，它按照客戶的分割情況有效地組織企業(yè)資源，培養(yǎng)以客戶為中心的經(jīng)營行為以及實施以客戶為中心的業(yè)務流程，并以此為手段來提高企業(yè)的獲利能力、收入以及客戶滿意度”。麥肯錫咨詢公司給出的定義是:“客戶關系管理指透過深入分析客戶及相關資料，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品及服務，以深耕及拓展客戶關系?！?美國營銷學會（AMA）對CRM的定義很簡單―是協(xié)助企業(yè)與顧客良好關系、使雙方都得利的管理模式。在企業(yè)的實際管理中，CRM是企業(yè)整體服務管理的一部分，它利用先進的數(shù)據(jù)庫和其他信息技術來獲取顧客數(shù)據(jù)，分析顧客需求特征和行為偏好，積累和共享顧客知識，有針對性地為顧客提品或服務，發(fā)展和管理顧客關系，培養(yǎng)顧客長期的忠誠度。CRM主要包含顧客價值、關系價值及信息技術支持三個層面。它是一種企業(yè)商務戰(zhàn)略，目的是對客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯(lián)接客戶與供應商之間的關系而優(yōu)化企業(yè)的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。

1.CRM是一種新的營銷管理理念。企業(yè)正在經(jīng)歷著以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，這也是市場必然結果。市場競爭的焦點在于客戶的競爭，企業(yè)獲取客戶，擁有客戶，就生存和發(fā)展，否則，企業(yè)就會走向滅亡。每個企業(yè)現(xiàn)在都比以前更加重視客戶

2.CRM是一種旨在改善企業(yè)和客戶之間關系的新型管理機制。CRM實施于企業(yè)的市場營銷、銷售、服務與技術支持等與客戶相關的一方面通過對信息共享及業(yè)務流程的全面管理來優(yōu)化企業(yè)的資源配置和降低成本；另一方面，通過提供更快捷的服務和更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品來提高客戶的滿意度，服務更多的客戶，使企業(yè)獲得更多的市場份額和利潤。

3.CRM是管理和IT結合的產(chǎn)物。CRM必須以信息技術為手段，才能從設計、銷售和服務整個過程給客戶無縫隙的全套優(yōu)質(zhì)服務。CRM的實施離不開企業(yè)信息管理系統(tǒng)的建設，離不計算機、Intemet、通訊技術的支持。同時，CRM也是一種管理理念，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的管理，需要對企業(yè)原有的與客戶相關的業(yè)務運作流程進行重組。

四、建立中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式

中小型商業(yè)銀行是從事金融服務工作，從業(yè)人員是運用自己的服務，通過服務客戶的過程取得企業(yè)利潤，即服務是利潤的源泉。這樣，在中小型商業(yè)銀行的發(fā)展過程中，可以建立和形成有特色的服務管理體系，通過提高服務質(zhì)量來實現(xiàn)利潤的增長。

（一）中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式的建立

在服務業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，客戶越來越注重服務所帶來的心情和心靈上的充實或滿足，更追求購買與消費過程中的滿足感，價值選擇標準演變?yōu)椤皾M意”和“不滿意”。對于中小型商業(yè)銀行來講，雖然在服務規(guī)模上不能滿足顧客的需求，但是可以建立一個靈活的客戶管理模式，提高客戶滿意度。

中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式（圖1）

1.中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式設計的標準和依據(jù)。為了體現(xiàn)服務的整體性和完美性，以物業(yè)服務包的形式呈現(xiàn)給顧客。克里斯蒂?格魯諾斯在《服務市場營銷管理》中認為服務包有兩個主要內(nèi)容，一是主服務，被稱為“核心服務”或“本質(zhì)服務” ；二是輔助服務或附加服務，通常被稱為“服務”或“便利”。針對目前中小金融市場的發(fā)展階段，中小型商業(yè)銀行應當著重建設核心服務。把顯制度化、規(guī)范化，讓顧客可以認可服務體系，在核心服務的基礎上，加強服務的建設，提高服務的增值內(nèi)容，最終形成完善的服務體系。

2.中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式設計的依據(jù)是顧客的需求。中小型商業(yè)銀行服務的顧客類型差異性大，要盡量把握顧客在使用金融服務時追求的主要目標。通過對顧客需要的深入調(diào)查和詳細分析，制定一套多數(shù)顧客認同的服務體系。在服務體系規(guī)范的制度下，做好內(nèi)部運行服務管理，這樣才能最大限度地滿足顧客需要，形成進一步發(fā)展的基礎。

3.中小型商業(yè)銀行客戶關系管理模式設計的流程體系。這套服務體系的開端首先是顧客需求分析，運用行業(yè)內(nèi)通用的規(guī)則，結合本行的特點，分析整理出顧客需求的大綱。然后，將需求大綱整理成為銀行的工作規(guī)范和流程草案，即需求大綱的細化和實施。同時建立起完整的事后管理體系，進一步與顧客溝通，及時解決工作中存在的問題。這就是中小型商業(yè)銀行服務產(chǎn)品設計的基本流程體系。

（二）中小型商業(yè)銀行客戶關系管理信息系統(tǒng)的構成

1.客戶關系管理信息系統(tǒng)。在客戶關系管理信息系統(tǒng)中，主要實現(xiàn)了客戶信息的獲取、傳遞、共享和應用；支持電話服務、web服務、電子郵件、傳真等多種聯(lián)系渠道的緊密集成；支持客戶與企業(yè)的充分互動，實現(xiàn)客戶協(xié)作管理分類系統(tǒng)的管理。

2.業(yè)務分類處理。在這個系統(tǒng)中，主要實現(xiàn)客戶服務與支持的優(yōu)化，及時便捷地完成客戶服務。

3.分析歸類系統(tǒng)。主要涉及如下工作：客戶數(shù)據(jù)庫建設、數(shù)據(jù)挖掘，知識庫建設等，在此基礎上實現(xiàn)客戶數(shù)據(jù)分析。

4.服務中心(CallCenter)。呼叫中心由計算機電話集成技術，來為客戶提供智能化服務。通過此系統(tǒng)，客服人員能夠處理顧客的各類投訴。在迅速解決完顧客的服務咨詢后，將數(shù)據(jù)歸類。

5.信息反饋系統(tǒng)。問題反饋機制是服務管理中的一個重要方面，能夠充分體現(xiàn)金融服務企業(yè)的服務宗旨和服務內(nèi)容。中小型商業(yè)銀行對于在管理中發(fā)生的問題要及時解決反饋。這樣，才能形成一個有效的問題解決的機制，促進企業(yè)與顧客的良性溝通。如果發(fā)生服務問題不及時解決的話，會導致顧客與企業(yè)的矛盾升級。

對于中小型商業(yè)銀行來講，建立有效的客戶關系管理信息系統(tǒng)，可以彌補服務的失敗，避免造成不利的影響，有效及時地解決服務問題會提高顧客滿意度、忠誠度，解決了問題的顧客會比沒有發(fā)生問題的顧客更忠誠，這種忠誠會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，居民生活水平不斷提高，人們對于金融服務的需求越來越顯示出差異化，每個人對于服務的要求不同。中小型商業(yè)銀行應當在深入調(diào)查的基礎上，按照顧客的需求，設計滿足顧客的要求客戶關系管理服務體系，提高服務質(zhì)量，形成有特色、差異化的中小型商業(yè)銀行。

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篇10

績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制定績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用的循環(huán)過程。管理者通過運用科學的手段對員工的績效進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。

對高校的行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質(zhì)的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發(fā)展達到雙贏的狀態(tài)。

2當前高校行政辦公中績效管理的缺失

目前高校行政辦公管理一般采用的是科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執(zhí)行任務和指令的基層單位。

在學?？偰繕斯芾硐?，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規(guī)則和程序來規(guī)范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩(wěn)定性；學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。

然而在這種傳統(tǒng)的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注：

（1）明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分；有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身存在于部門分工間的縫隙。工作如果不認真做，部門之間就會出現(xiàn)工作空檔，容易導致推諉、扯皮等不良現(xiàn)象，這在無形中增加了辦公成本，降低行政效率。

（2）職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩(wěn)運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。

（3）政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等，所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。

（4）現(xiàn)行高校的行政管理主要依靠各類規(guī)章制度和各崗位職責來約束教職員工行為、促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調(diào)，在一定程度上限制了人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統(tǒng)效率低下，整體工作目標難以實現(xiàn)。

3績效管理在高校行政辦公中的運用

目標管理法是目前在高校主要使用的績效管理方法。它由學校的上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，并由此形成每個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。高校行政辦公管理人員整體素質(zhì)參差不齊，高校在發(fā)展戰(zhàn)略既定的前提下，應遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調(diào)節(jié)和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統(tǒng)緊密聯(lián)系的四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現(xiàn)學校目標和院(系)工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。

3.1崗位分析

為了更好地進行績效管理，使績效管理工作成功而有序地進行，必須對高校行政辦公人員的工作進行崗位職責分析、界定和說明，對每個崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作具體描述，保證崗位說明的科學性和客觀性，使它真正成為績效考評的依據(jù)之一，使績效管理落到實處。

3.2明確崗位職責和績效目標，制定績效計劃

確定崗位職責目標即是確定行政辦公管理工作的績效目標；它是績效管理考核的基本依據(jù)。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系，通過目標設定，在對崗位進行相應分析后，管理者和被管理者一起根據(jù)工作目標和職責制定績效計劃。

績效計劃從靜態(tài)看，它是關于工作目標和標準的契約；從動態(tài)看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內(nèi)，要明確管理工作應完成的任務，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能的詳盡和周密。

3.3績效管理的考核和考核方法

績效管理的目標實施后，應對管理人員的目標實施考核?？己税üぷ鹘Y果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政辦公工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價；行為考核則是針對辦公人員在績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的具體行為和態(tài)度進行評估。考核應可能多角度、全面地去評價，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據(jù)。

3.4績效考核結果的運用