導(dǎo)語：如何才能寫好一篇全面風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程梳理 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制 風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫

一、以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，探討建立企業(yè)內(nèi)部控制的緣由

建立健全內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)外部需要，各類企業(yè)都積極探索建立內(nèi)部控制。不同規(guī)模、環(huán)境的企業(yè)，建立內(nèi)部控制的方法各有不同，本文擬從企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，探討如何建立控制活動(dòng)類的內(nèi)部控制。

業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最普遍的工作流程，任何一個(gè)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)，都有各種各樣的業(yè)務(wù)流程，或是成文的標(biāo)準(zhǔn)文件，或是習(xí)慣的工作方式。

因此，本文以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，探討建立企業(yè)內(nèi)部控制，由于是以業(yè)務(wù)為出發(fā)點(diǎn)，因此，本文著重探討如何建立控制活動(dòng)類內(nèi)部控制。

二、以業(yè)務(wù)流程為起點(diǎn)，建立企業(yè)內(nèi)部控制

我們可以通過業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程、編制流程制度文檔、建立風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫等階段來實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部控制的建立。具體分述如下：

（一）業(yè)務(wù)流程梳理

本文流程梳理的概念，強(qiáng)調(diào)作為一個(gè)階段性活動(dòng)，從企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程明晰的目的出發(fā)，對(duì)當(dāng)前流程進(jìn)行充分顯性化，而在顯性化基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行點(diǎn)優(yōu)化的工作方式。

一般來說，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個(gè)層級(jí)。一級(jí)流程：可根據(jù)《配套指引》的控制活動(dòng)類進(jìn)行梳理，包括資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告共9個(gè)方面。二級(jí)流程：在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，按照每個(gè)內(nèi)部控制所包括的內(nèi)容再次劃分為若干方面，例如資金活動(dòng)方面可劃分為籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、資金營(yíng)運(yùn)三個(gè)方面。三級(jí)流程：在二級(jí)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步劃分到具體的業(yè)務(wù)單元，例如籌資活動(dòng)方面，可能涉及提出籌資方案、籌資方案論證等方面。

在業(yè)務(wù)流程梳理過程中，可以與相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人及職員訪談，也可以是查詢現(xiàn)有制度文件，也可以是通過抽查相關(guān)業(yè)務(wù)資料進(jìn)行穿行測(cè)試。

（二）優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程

通過對(duì)業(yè)務(wù)流程梳理，我們可以通過將現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程與《配套指引》、優(yōu)秀企業(yè)等進(jìn)行對(duì)標(biāo)檢查，再根據(jù)常見內(nèi)部控制活動(dòng)的原理，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，完善控制缺陷。

（三）編制流程文檔

根據(jù)優(yōu)化完善的業(yè)務(wù)流程，繪制標(biāo)準(zhǔn)流程圖，編制流程文檔。

流程文檔是內(nèi)部控制體系中的基礎(chǔ)文檔，也是核心文檔，流程文檔可以包含以下內(nèi)容：流程名稱、流程責(zé)任部門與責(zé)任崗位、流程目標(biāo)、流程適用范圍、流程相關(guān)制度、流程圖、流程描述、流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對(duì)應(yīng)控制點(diǎn)。

1.業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別。流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識(shí)別方法：以流程目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從流程步驟走向進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)思考，結(jié)合控制點(diǎn)識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

2.風(fēng)險(xiǎn)分類。按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的可能結(jié)果，可劃分為機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（可能有好的結(jié)果，也可能有壞的結(jié)果）和純粹風(fēng)險(xiǎn)（只可能造成壞的結(jié)果）。按照五大類風(fēng)險(xiǎn)可劃分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)。

3.風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的劃分依靠?jī)蓚€(gè)維度來判定，即風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性分為極低、較低、中等、較高、極高五個(gè)等級(jí)；風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度分為輕微、較低、中等、重大、災(zāi)難性五個(gè)等級(jí)。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成影響，要根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及自身經(jīng)營(yíng)情況來判定。

我們可通過對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的以上兩個(gè)維度進(jìn)行分析量化評(píng)分并取平均值，然后根據(jù)下圖判定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。

設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)控制點(diǎn)。流程中的控制點(diǎn)設(shè)計(jì)方法：假設(shè)去掉這個(gè)流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行下去，則該步驟為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點(diǎn)，僅為一般步驟。例如某個(gè)流程中存在幾個(gè)審核、審批步驟，去掉某一個(gè)或某幾個(gè)審核、審批步驟，該流程都能繼續(xù)進(jìn)行下去，但會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此，這類審核、審批步驟就是控制點(diǎn)。

列出業(yè)務(wù)流程中對(duì)應(yīng)該風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的控制點(diǎn)，并確定該控制點(diǎn)是事前控制、事中控制還是事后控制。

（四）建立流程控制數(shù)據(jù)庫

1.流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫。流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫是后期建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)庫之一，與公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫共同構(gòu)成公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫。業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫以表格的形式呈現(xiàn)，細(xì)分到各個(gè)流程，是從流程層面評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)并建立內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，也是公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系的核心之一。

業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫的舉例如表1所示。

2.建立流程層面控制數(shù)據(jù)庫。流程層面控制數(shù)據(jù)庫也是后期建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的核心表單之一，它以表格的形式呈現(xiàn)，細(xì)分到各個(gè)流程，并通過流程編號(hào)與流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫一一對(duì)應(yīng)，是后期建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)流程層面控制數(shù)據(jù)庫的舉例如表2所示。

三、總結(jié)

綜上所述，通過業(yè)務(wù)流程梳理、優(yōu)化并完善業(yè)務(wù)流程、編制流程文檔、建立風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制數(shù)據(jù)庫等階段，達(dá)到建立健全控制活動(dòng)類的內(nèi)部控制，進(jìn)而達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

參考文獻(xiàn)

[1]財(cái)政部.關(guān)于印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的通知.財(cái)會(huì)[2008]7號(hào).

篇2

1、風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)管理的定義。風(fēng)險(xiǎn)是指未來的不確定性對(duì)公司實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)等。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。根據(jù)COSO對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的定義，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理直接與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相結(jié)合，影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素就是風(fēng)險(xiǎn)管理需要解決的問題，根據(jù)目標(biāo)管理理論，企業(yè)總體價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)的分解必然涉及到企業(yè)所有的部門和領(lǐng)域。因此，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也必須是由領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，全員參與，基于實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的企業(yè)全面管理活動(dòng)。

2、風(fēng)險(xiǎn)管理必要性分析。任何一個(gè)在日益復(fù)雜、變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下不斷成長(zhǎng)和擴(kuò)張的企業(yè)都面臨諸多的風(fēng)險(xiǎn)，而任何一種風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)，都有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，企業(yè)必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本和受益做出權(quán)衡，以便實(shí)施正確的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)于一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)通常會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：

（1）客戶信用風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)為了擴(kuò)大銷售，必然采取一系列促銷手段，而賒銷也是經(jīng)常采取的銷售手段之一。如果對(duì)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)沒有良好管理，應(yīng)收賬款很可能就變成壞賬，直接影響企業(yè)現(xiàn)金流量。

（2）欺詐風(fēng)險(xiǎn)：隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)的增加，企業(yè)就不能僅僅依靠道德和誠(chéng)信來管理企業(yè)，必須實(shí)施持續(xù)的監(jiān)控，防止欺詐行為帶來的財(cái)產(chǎn)損失。

（3）決策信息失真風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，信息傳遞的通道可能就越不暢通，信息失真的可能性就越大，而領(lǐng)導(dǎo)者決策信息失真可能會(huì)給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

（4）商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)品牌和形象對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，越是知名企業(yè)越是這樣，任何負(fù)面消息都可能給企業(yè)帶來巨大損失，這樣的例子在一些國(guó)際大公司身上也屢有發(fā)生。

通常企業(yè)還會(huì)面臨信息安全、勞工安全、法律法規(guī)、資金安全和自然災(zāi)害等諸多領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，而上述任何風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉，因此企業(yè)必須在考慮成本效益的基礎(chǔ)上實(shí)施基于流程的全面企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的問題

風(fēng)險(xiǎn)就是不確定性，企業(yè)處理任何業(yè)務(wù)的過程都會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)，因此很多企業(yè)都會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)際上目前大多數(shù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理還都是被動(dòng)進(jìn)行，是進(jìn)行事后管理，而非主動(dòng)防范。風(fēng)險(xiǎn)管理還很支離破碎、不系統(tǒng)和不全面，通常會(huì)面臨以下問題：

1、風(fēng)險(xiǎn)管理缺少整合性。這種情況很普遍，企業(yè)總是有很多沒有責(zé)任主體的事情，因此當(dāng)某些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)需要各部門單位群策群力時(shí)無法有效協(xié)同，其性質(zhì)近似于有計(jì)劃而無全面預(yù)算管理、或者有客服而無客戶管理。

2、公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理缺少明確定位。每個(gè)業(yè)務(wù)部門都在有意或無意的為實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)而管理和控制著影響自己業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，但是整個(gè)公司可能缺少明晰的風(fēng)險(xiǎn)管理定位，表現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)管理在公司層面缺少明確定位，比如是否應(yīng)該有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，該部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該怎樣界定等。

3、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任缺少界定與承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)管理缺少明確定位，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體難以明確界定。

4、風(fēng)險(xiǎn)管理缺少重點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理本身是一套完整的科學(xué)管理體系，它包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)定義、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、溝通和匯報(bào)等一系列活動(dòng)，而目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)尚在進(jìn)行問題管理。因此，很難按照科學(xué)的方法分清輕重緩急，只是哪里出現(xiàn)問題就把資源向哪里傾斜，進(jìn)行救火式的問題管理。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理解決之道

任何企業(yè)都有自己的發(fā)展目標(biāo)，并按照目標(biāo)管理的思想分解為不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)配置資源，因此業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和歸宿。風(fēng)險(xiǎn)管理是一種先進(jìn)的企業(yè)管理理念，其深深植根于企業(yè)日常業(yè)務(wù)管理活動(dòng)之中，即風(fēng)險(xiǎn)管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)管理相結(jié)合，實(shí)施基于業(yè)務(wù)流程的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

1、源于COSO框架的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。2003年7月美國(guó)COSO委員會(huì)頒布了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的討論稿，并于2004年4月頒布正式稿。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息和溝通、監(jiān)控等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，各要素貫穿在企業(yè)的管理過程之中。

設(shè)定目標(biāo)是指確定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指根據(jù)影響程度和發(fā)生可能性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)定，確定風(fēng)險(xiǎn)處理的優(yōu)先級(jí)，該步驟包含風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)活動(dòng)；風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)是指根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果制定正確的風(fēng)險(xiǎn)處理計(jì)劃，以便規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑵浣档偷娇山邮艹潭龋粶贤ê蛨?bào)告則貫徹整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程，包括風(fēng)險(xiǎn)管理過程一切并行、向上和向下的溝通和匯報(bào)活動(dòng)；監(jiān)控包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織內(nèi)和外部獨(dú)立部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程或結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督。

風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)是基于設(shè)定的目標(biāo)，因此風(fēng)險(xiǎn)管理不是漫無邊際的全部管理活動(dòng)，而是以目標(biāo)為導(dǎo)向的目標(biāo)管理，它必然要完成實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的使命，最終要統(tǒng)一于企業(yè)業(yè)務(wù)管理活動(dòng)。

2、基于業(yè)務(wù)流程的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。任何一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)，都是由一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)組成，而支撐這些業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)作的是一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)流程制度，企業(yè)諸多業(yè)務(wù)活動(dòng)的集合就構(gòu)成企業(yè)活動(dòng)的整體。因此，在業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化過程中考慮風(fēng)險(xiǎn)管理因素將是提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能力的必然選擇。

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理在業(yè)務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)的必要性。風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理活動(dòng)的有機(jī)組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，有效防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的科學(xué)管理防范。它不是、也不可能是凌駕于企業(yè)現(xiàn)有管理體系上一套全新的東西，出于成本和現(xiàn)實(shí)的考慮，也不可能另有一整套風(fēng)險(xiǎn)管理體制在同一企業(yè)中運(yùn)行，因此它必須與現(xiàn)有的企業(yè)管理架構(gòu)實(shí)現(xiàn)某種程度的融合。

篇3

農(nóng)村商業(yè)銀行正處于發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的攻堅(jiān)時(shí)期，打造流程銀行無疑是助推農(nóng)商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力抓手。鑒于此，本文從流程銀行相關(guān)概述出發(fā)，系統(tǒng)性地闡述農(nóng)村商業(yè)銀行打造流程銀行的必要性，針對(duì)性地提出農(nóng)村商業(yè)銀行打造流程銀行的策略。

【關(guān)鍵詞】

農(nóng)村商業(yè)銀行；部門銀行；流程銀行

0 引言

近年來，農(nóng)村金融體制改革逐步深化，農(nóng)村信用社改制農(nóng)村商業(yè)銀行大力推進(jìn)，取得了明顯成效。截至2013 年末，全國(guó)已組建農(nóng)村商業(yè)銀行468 家，新改制的農(nóng)村商業(yè)銀行為轄區(qū)內(nèi)的新農(nóng)村建設(shè)和中小微企業(yè)的快速發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，隨著縣域經(jīng)濟(jì)的跨越發(fā)展、金融需求的不斷多樣、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的持續(xù)加劇，市場(chǎng)以及客戶對(duì)農(nóng)村商業(yè)銀行的金融服務(wù)提出了更高的要求；然而，作為改革產(chǎn)物的農(nóng)村商業(yè)銀行由于自身經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)質(zhì)量等方面的不足，尚不能滿足市場(chǎng)及客戶較高的金融服務(wù)需求。為了提升農(nóng)村商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平，深度契合農(nóng)村金融轉(zhuǎn)型發(fā)展的大趨勢(shì)，亟需打造現(xiàn)代流程銀行，適應(yīng)農(nóng)村金融的發(fā)展。

1 流程銀行相關(guān)概述

西方國(guó)家較早對(duì)流程銀行進(jìn)行探索研究，上世紀(jì)70年代美歐等發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行就開始探索流程銀行；到80年代后期在業(yè)務(wù)流程再造理論的基礎(chǔ)上，美歐商業(yè)銀行開始了流程再造。而我國(guó)對(duì)流程銀行探索較晚，2005年依托銀監(jiān)會(huì)的引導(dǎo)，我國(guó)商業(yè)銀行才開始探索打造流程銀行。在此之前，商業(yè)銀行普遍實(shí)行部門銀行管理模式。

流程銀行就是通過系統(tǒng)地流程再造，以客戶需求為中心，以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，實(shí)行扁平化、垂直化、集約化經(jīng)營(yíng)與管理，按流程辦事的現(xiàn)代商業(yè)銀行。相較于部門銀行，流程銀行的管理模式在經(jīng)營(yíng)管理中優(yōu)勢(shì)明顯。首先，流程銀行通過流程再造，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，避免部門銀行管理層級(jí)過多、信息時(shí)滯過長(zhǎng)、業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)繁瑣等問題，有效提高商業(yè)銀行營(yíng)運(yùn)效率及降低運(yùn)營(yíng)成本。二是流程銀行通過精簡(jiǎn)管理層次、優(yōu)化資源配置、集中后臺(tái)處理等方式，克服部門銀行內(nèi)部人控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管流于形式等問題，妥善提升商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

2 農(nóng)村商業(yè)銀行打造流程銀行的必要性

現(xiàn)階段，改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行正謀求跨越發(fā)展。改制農(nóng)商行與建設(shè)流程銀行在組織架構(gòu)優(yōu)化、銀行制度梳理、業(yè)務(wù)流程再造方面具有內(nèi)在的一致性。通過流程銀行的建設(shè)，可促使農(nóng)村商業(yè)銀行提供多元化、多層次的金融服務(wù)，做到以客戶為中心，在安全性和流動(dòng)性的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)效益最大化。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行打造流程銀行極有必要。

2.1 打造流程銀行有利于強(qiáng)化農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理能力

農(nóng)村商業(yè)銀行通過組織再造搭建前中后臺(tái)分離的部門架構(gòu)，有助于強(qiáng)化責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的激勵(lì)約束機(jī)制，可有效防范銀行風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化績(jī)效管理。同時(shí)，業(yè)務(wù)流程、管理流程、決策流程的梳理再造，可從根本上改變農(nóng)村商業(yè)銀行粗放的運(yùn)營(yíng)模式，有效應(yīng)對(duì)銀行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)特色化經(jīng)營(yíng)。

2.2 打造流程銀行有利于提高農(nóng)村商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力

農(nóng)村商業(yè)銀行樹立面向市場(chǎng)、客戶導(dǎo)向的流程銀行文化，通過業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等方面的再造，不斷開發(fā)滿足客戶需求的金融產(chǎn)品，更好的服務(wù)客戶。同時(shí)，通過流程設(shè)計(jì)可有效提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，促使銀行營(yíng)運(yùn)能力根本性提升，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3 打造流程銀行有利于提升農(nóng)村商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平

農(nóng)村商業(yè)銀行由于受業(yè)務(wù)流程的影響，普遍存在著風(fēng)險(xiǎn)管理水平較低、內(nèi)控機(jī)制尚不健全等風(fēng)險(xiǎn)管理問題。通過打造流程銀行，建立前中后臺(tái)的制約機(jī)制，多維度條線管理，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度，確立風(fēng)險(xiǎn)管理流程，事前防范、事中管理、事后處置，可有效提升農(nóng)商行風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

2.4 打造流程銀行有利于滿足農(nóng)村商業(yè)銀行外部監(jiān)管要求

2011年，銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)《關(guān)于推進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行和農(nóng)村合作銀行流程銀行建設(shè)的指導(dǎo)意見》，旨在全國(guó)范圍內(nèi)開展農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)流程銀行建設(shè)試點(diǎn)工作，將流程銀行建設(shè)提升全新戰(zhàn)略高度。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和人力資源等進(jìn)行全面再造，打造流程銀行以此滿足監(jiān)管需要。

3 農(nóng)村商業(yè)銀行打造流程銀行策略

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)摒棄部門銀行的管理模式，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，積極穩(wěn)妥推進(jìn)流程銀行建設(shè)。先設(shè)計(jì)好各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的組織部門。構(gòu)建前中后臺(tái)分離的組織部門架構(gòu)并明確其職能，完善前臺(tái)營(yíng)銷服務(wù)職能，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控能力，確保后臺(tái)保障支持有力，全方位建立流程銀行運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)農(nóng)村商業(yè)銀行穩(wěn)健發(fā)展。

3.1 確立客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)堅(jiān)持“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的流程銀行經(jīng)營(yíng)管理理念，立足三農(nóng)和中小微，在制定戰(zhàn)略、細(xì)化客戶的基礎(chǔ)上確定目標(biāo)客戶，建立及完善客戶關(guān)系管理機(jī)制；設(shè)計(jì)提供個(gè)性化、綜合化、多樣化的服務(wù)和產(chǎn)品，有效滿足客戶不斷變化的金融需求。

3.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及架構(gòu)

農(nóng)村商業(yè)銀行在平衡效率、風(fēng)險(xiǎn)和成本的前提下，應(yīng)持續(xù)設(shè)計(jì)并優(yōu)化個(gè)人、公司等業(yè)務(wù)流程，確立清晰的作業(yè)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，有機(jī)聯(lián)系、無縫銜接各流程環(huán)節(jié)，形成標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的作業(yè)方式，確保業(yè)務(wù)流程靈活順暢。特別是要針對(duì)三農(nóng)、小微企業(yè)金融服務(wù)“短、小、急、頻”的特點(diǎn)和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)水平，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)捷、實(shí)用、高效的差異化業(yè)務(wù)流程。同時(shí)要進(jìn)一步優(yōu)化前臺(tái)組織架構(gòu)和職能，實(shí)施科學(xué)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)機(jī)制。

3.3 調(diào)整管理流程及架構(gòu)

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)在滿足客戶需求和保證業(yè)務(wù)流程順利的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)流程的需要，對(duì)管理層次進(jìn)行縱向壓縮，對(duì)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能進(jìn)行橫向集成，形成“機(jī)構(gòu)扁平化、管理垂直化、經(jīng)營(yíng)集約化”的現(xiàn)代流程銀行經(jīng)營(yíng)管理體系；確立管控模式，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理、計(jì)劃財(cái)務(wù)等管控流程，完善組織架構(gòu)和職能，建立有效的管理控制機(jī)制。

3.4 整合支持流程及架構(gòu)

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)持續(xù)整合業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、信息科技、人力資源、綜合辦公、行政后勤、安全保衛(wèi)、紀(jì)檢監(jiān)察等支持流程，積極推行后臺(tái)集中式處理，建立科學(xué)的崗位職責(zé)，完善薪酬體系，明確后臺(tái)組織架構(gòu)和職能，強(qiáng)化制度建設(shè)，夯實(shí)合規(guī)管理基礎(chǔ)，提升科技支撐功能，建立良好的支持保障機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

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[3]彭洪輝.贏在轉(zhuǎn)型-中小銀行流程銀行建設(shè)[M].北京：中國(guó)金融出版社，2013

篇4

“現(xiàn)在我們進(jìn)入的是中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司（下稱“中國(guó)石油”）流程管理信息系統(tǒng)的多主題界面，從這里可以看到任何一個(gè)管理部門信息或?qū)I(yè)的流程管理信息。以采購(gòu)部門為例，這是部門業(yè)務(wù)描述、這是崗位職責(zé)及相關(guān)負(fù)責(zé)人、這是崗位權(quán)限……”在中國(guó)石油內(nèi)部控制信息管理系統(tǒng)中，人們只要輕點(diǎn)鼠標(biāo)就可以瞬間查看任何部門的內(nèi)控建設(shè)情況。

在這里，當(dāng)記者見證中國(guó)石油這家大型跨國(guó)石油企業(yè)強(qiáng)大的內(nèi)部控制體系時(shí)，記者也迫切期望為讀者揭開其內(nèi)控建設(shè)的神秘面紗。

“內(nèi)控建設(shè)從梳理業(yè)務(wù)流程開始”

這是中國(guó)第一批開始內(nèi)控建設(shè)企業(yè)的縮影。

2002年，美國(guó)時(shí)任總統(tǒng)布什簽署了《薩班斯―奧克斯利法案》（下稱“《薩班斯法案》”），要求加大上市公司的財(cái)務(wù)報(bào)告責(zé)任，強(qiáng)化財(cái)務(wù)披露義務(wù)。

2003年，在紐約及香港上市的中國(guó)石油，按照監(jiān)管要求，開始了漫長(zhǎng)的內(nèi)控建設(shè)之路。

作為第一個(gè)吃螃蟹的人，當(dāng)時(shí)沒有人知道內(nèi)控這只螃蟹該如何下手。

那一年，中國(guó)石油從各部門、專業(yè)公司和下屬單位抽調(diào)30余人，成立內(nèi)部控制項(xiàng)目組。

“我們那時(shí)候?qū)?nèi)控的了解可以說是零，沒有人知道什么是內(nèi)控，也沒有人知道該怎么做內(nèi)控?！睍r(shí)任中國(guó)石油內(nèi)控項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人、現(xiàn)任中國(guó)石油內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部副總經(jīng)理周國(guó)芳向記者介紹當(dāng)時(shí)的懵懂狀態(tài)。

內(nèi)控的探索之路如同摸著石頭過河，邊干邊學(xué)，邊學(xué)邊干。

內(nèi)控的目的就是幫助企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提高管理水平，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。也可以說，內(nèi)控的核心就是風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨的風(fēng)險(xiǎn)可以分為兩個(gè)層面，一是企業(yè)決策面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，需要管理層根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；二是業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)內(nèi)部制定相應(yīng)的工作程序、工作流程，明確管控措施、崗位權(quán)責(zé)，通過規(guī)范的程序，保證風(fēng)險(xiǎn)得以防控，最終形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)從戰(zhàn)略到營(yíng)運(yùn)的立體防控格局。

隨后，在一些系列學(xué)習(xí)和調(diào)研之后，中國(guó)石油決定借鑒國(guó)際大公司的成熟經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的管理實(shí)際，將其內(nèi)控建設(shè)思路明確為：以流程管理為載體，以財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)控制為切入點(diǎn)，步步推進(jìn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

流程管理的關(guān)鍵和核心是強(qiáng)調(diào)流程的權(quán)威大于部門權(quán)力，部門是資源庫、信息庫，但一項(xiàng)任務(wù)、一個(gè)項(xiàng)目是通過流程來完成的。而以流程管理為載體推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理，就是借助流程管理的作用，賦予其新的內(nèi)涵，將風(fēng)險(xiǎn)嵌入流程中，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)過程中，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并落實(shí)控制措施，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理落地。

“凡是加油站都是13個(gè)崗位”

2003年至2005年，中國(guó)石油內(nèi)控建設(shè)的重要工作就是流程描述。

經(jīng)歷過那個(gè)階段的內(nèi)控體系建設(shè)的參與者現(xiàn)在回憶起來，感慨地說，那是一個(gè)人人談內(nèi)控、開口說流程的階段。

“首先要明確部門的職責(zé)及業(yè)務(wù)范圍，其次是梳理風(fēng)險(xiǎn)。那時(shí)候內(nèi)控部門和業(yè)務(wù)部門在一起就討論他們干什么工作，具有什么職責(zé)，這些職責(zé)由哪些崗位來履行，崗位有哪些權(quán)限，需要哪些管理辦法來支撐，流程中存在哪些風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該采取什么措施。大家爭(zhēng)得很熱鬧?！北藭r(shí)，為了首先滿足美國(guó)證監(jiān)會(huì)對(duì)在美上市企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)性、準(zhǔn)確性和完整性的監(jiān)管要求，中國(guó)石油首先以財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)控制為切入點(diǎn)，重點(diǎn)規(guī)范了財(cái)務(wù)管理流程，并由此辨識(shí)了業(yè)務(wù)層面的重要風(fēng)險(xiǎn)，形成了一整套成熟的業(yè)務(wù)流程管理的制度和方法，隨后在業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的領(lǐng)域和部門逐漸展開流程梳理。

流程梳理，梳理什么？中國(guó)石油內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理部流程管理處處長(zhǎng)曲傳祥介紹，梳理的內(nèi)容包括“主要業(yè)務(wù)、重要風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵控制、必備步驟”，基本工作程序包括“現(xiàn)狀梳理、規(guī)范化設(shè)計(jì)、流程”三個(gè)環(huán)節(jié)。

以加油站為例。加油站的業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，也比較穩(wěn)定和簡(jiǎn)便，通過梳理和規(guī)范流程，實(shí)現(xiàn)了崗位職責(zé)、各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)措施的統(tǒng)一。曲傳祥說：“雖然可能因地區(qū)、規(guī)模不同，工作人員的數(shù)量會(huì)有不一致，但在中國(guó)，凡是中國(guó)石油的加油站都是13個(gè)崗位，統(tǒng)一針對(duì)23項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施30項(xiàng)控制措施?！敝袊?guó)石油按照“自上而下、由易而難、逐步延伸”的實(shí)施策略，以總部業(yè)務(wù)主管部門為引領(lǐng)，推進(jìn)重點(diǎn)專業(yè)流程梳理，成熟后作為公司專業(yè)流程規(guī)范，在公司所屬各單位推廣實(shí)施，形成端到端的全業(yè)務(wù)流程規(guī)范。

“零缺陷”通過外部審計(jì)

經(jīng)過2年多的內(nèi)控體系建設(shè)，2005年12月27日，中國(guó)石油《內(nèi)部控制管理手冊(cè)》擺在了每一位員工的面前，標(biāo)志著中國(guó)石油內(nèi)控體系全面進(jìn)入正式運(yùn)行階段。

2006年，中國(guó)石油以“零缺陷”通過外部審計(jì)。

2007年，美國(guó)著名的《財(cái)富與風(fēng)險(xiǎn)》雜志評(píng)選全球金融界最具影響力的100位人物，中國(guó)石油總會(huì)計(jì)師王國(guó)排名第10位。對(duì)他的評(píng)價(jià)是：“以他的努力，引領(lǐng)處于加速成長(zhǎng)期的中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)入遵循《薩班斯法案》的新時(shí)代”。

隨著全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的深入，中國(guó)石油確立的以流程管理為載體，面向經(jīng)營(yíng)管理各領(lǐng)域，深入推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體戰(zhàn)略幫助其實(shí)現(xiàn)了管理規(guī)范化的快速發(fā)展。

例如在物資采購(gòu)管理上，以業(yè)務(wù)流程為切入點(diǎn)，中國(guó)石油對(duì)物資計(jì)劃、采購(gòu)、供應(yīng)、招標(biāo)、存貨等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新梳理，加強(qiáng)對(duì)驗(yàn)收入庫、發(fā)出、盤點(diǎn)及處置等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制，制定了統(tǒng)一的物資驗(yàn)收單、物資出庫單和基建物資驗(yàn)收單，明晰了保管崗與稽核崗的工作界面，明確了物資驗(yàn)收和出庫的程序和依據(jù)，保證了物資入庫和發(fā)出成本核算的及時(shí)準(zhǔn)確。

篇5

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化

一汽集團(tuán)倡導(dǎo)“風(fēng)險(xiǎn)無處不在”的意識(shí)和理念，做任何工作首先要考慮風(fēng)險(xiǎn)，能不能承受，然后再?zèng)Q定干不干，怎么干。多年來，一汽集團(tuán)反復(fù)通過黨政聯(lián)席會(huì)、黨委擴(kuò)大會(huì)議、高級(jí)經(jīng)理和管理人員以及業(yè)務(wù)骨干的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)班、集團(tuán)各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識(shí)和理念。

要把風(fēng)險(xiǎn)無處不在的意識(shí)和理念在一個(gè)特大型汽車企業(yè)牢固樹立起來，形成一汽獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須融入制度，變成日常行動(dòng)和習(xí)慣。四年來，一汽集團(tuán)陸續(xù)制定和實(shí)施了《戰(zhàn)略管理程序》《品牌管理流程》《產(chǎn)品生命周期管理流程》《乘用車產(chǎn)品誕生主流程》《商用車產(chǎn)品誕生主流程》《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》《金融衍生業(yè)務(wù)管理規(guī)定》等重要管理標(biāo)準(zhǔn)，力圖通過管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，達(dá)到控制重大經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的目的，使經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)人員在日常工作中能夠養(yǎng)成自覺控制風(fēng)險(xiǎn)的行為習(xí)慣。

以《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》實(shí)施為例，該管理標(biāo)準(zhǔn)要求所有重要和重大經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)在方案策劃階段（方案包括：規(guī)劃、計(jì)劃、可研報(bào)告、立項(xiàng)報(bào)告、設(shè)計(jì)方案、實(shí)施方案等），就要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和應(yīng)對(duì)措施。目前，一汽集團(tuán)已經(jīng)基本做到，凡是需要經(jīng)過集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)議和發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審議和批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目，如果在報(bào)批方案中沒有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容，就作為否決項(xiàng)不能通過集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會(huì)議、發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)的審議和批準(zhǔn)。

由此一汽集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化初步建立起來。

基礎(chǔ)管理工作“組合拳”

企業(yè)中的重大風(fēng)險(xiǎn)一般都是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，不是靠單一措施能夠解決的，應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作入手，采取“組合拳”來管控重大風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，為實(shí)現(xiàn)自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，防范各方面的重大風(fēng)險(xiǎn)，一汽集團(tuán)側(cè)重從組織體系建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、流程績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理方面采取系統(tǒng)性解決措施。

（一）根據(jù)集團(tuán)新的功能定位，加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，防范可能因此而引起的重大風(fēng)險(xiǎn)。

“十二五”期間，一汽集團(tuán)投資力度比較大，投資項(xiàng)目比較多，為了強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)施階段的管控，保證項(xiàng)目如期投產(chǎn)，一汽集團(tuán)組建了發(fā)展部，全面負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目管理。

隨著國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，走出國(guó)門，拓展適合的海外市場(chǎng)，尋找新市場(chǎng)空間已是必然，為實(shí)現(xiàn)一汽海外發(fā)展戰(zhàn)略，一汽集團(tuán)組建了海外事業(yè)管理部。

為了強(qiáng)化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)控制功能和資金運(yùn)作能力，滿足內(nèi)控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團(tuán)把財(cái)務(wù)控制部拆分為經(jīng)營(yíng)控制部、財(cái)務(wù)管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團(tuán)通過集團(tuán)功能重新定位，組建、調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，不但強(qiáng)化了集團(tuán)管控能力，同時(shí)也有效規(guī)避了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面的重大風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建設(shè)和完善管理標(biāo)準(zhǔn)，從流程和制度層面防范重大風(fēng)險(xiǎn)。

管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，其作用就是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程、程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)分工，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)合規(guī)和受控。近兩年，一汽集團(tuán)在管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面主要采取以下幾項(xiàng)措施。

一是建立管理和業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)框架和管理標(biāo)準(zhǔn)框架。首先對(duì)現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程開展分析，進(jìn)行價(jià)值鏈?zhǔn)崂?，理清主要業(yè)務(wù)間彼此關(guān)聯(lián)關(guān)系；然后對(duì)標(biāo)大眾和豐田等國(guó)際一流汽車公司，研究和分析其管理和業(yè)務(wù)流程，找出國(guó)際一流汽車公司有而一汽集團(tuán)缺失的重要管理和業(yè)務(wù)流程，如“設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略”“對(duì)知識(shí)、改進(jìn)和變革進(jìn)行管理”流程等，繪制出一汽集團(tuán)業(yè)務(wù)地圖；基于業(yè)務(wù)地圖，再對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分層，形成了完整的管理及業(yè)務(wù)流程和管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)框架（一級(jí)流程15個(gè)，二級(jí)流程85個(gè)，三級(jí)流程900個(gè)）。

二是對(duì)照內(nèi)部控制要求找差距。為保證一汽集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，滿足上市合規(guī)要求，一汽集團(tuán)組織多期集中培訓(xùn)，聘請(qǐng)內(nèi)控專家到公司對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中18項(xiàng)要素逐項(xiàng)講解，使管理標(biāo)準(zhǔn)編寫人員理解和掌握內(nèi)部控制要求。在此基礎(chǔ)上，組織相關(guān)人員將一汽集團(tuán)現(xiàn)有399個(gè)管理制度與《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項(xiàng)要素要求進(jìn)行對(duì)比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，提出管理標(biāo)準(zhǔn)編寫和修訂清單。

三是制定管理標(biāo)準(zhǔn)編寫計(jì)劃，明確管理標(biāo)準(zhǔn)編寫任務(wù)和要求。2012年計(jì)劃完成一汽集團(tuán)內(nèi)部控制手冊(cè)和包括業(yè)務(wù)外包管理等管理標(biāo)準(zhǔn)，滿足內(nèi)部控制要求。后續(xù)還將對(duì)原有的基本滿足內(nèi)控要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)范、細(xì)化和補(bǔ)充，提高管理標(biāo)準(zhǔn)的操作性，為相關(guān)管理和業(yè)務(wù)流程以及信息化建設(shè)作好準(zhǔn)備。

（三）建立和完善流程績(jī)效指標(biāo)體系，解決重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警問題。

流程績(jī)效指標(biāo)體系是檢查衡量管理和業(yè)務(wù)流程是否達(dá)到目標(biāo)的一種有效工具，對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)具有可量化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能。

一汽集團(tuán)在建立和完善流程指標(biāo)體系過程中，一是根據(jù)已確定的管理流程結(jié)構(gòu)框架，對(duì)原來已有的指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行重新分析、識(shí)別和優(yōu)化，同時(shí)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流汽車公司，借鑒并引入一些關(guān)鍵的缺失指標(biāo)項(xiàng)，形成一個(gè)更科學(xué)和適宜的指標(biāo)項(xiàng)體系。

二是給指標(biāo)項(xiàng)賦值，即確定指標(biāo)值。指標(biāo)值高低標(biāo)志著企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的高低，根據(jù)要成為“國(guó)際重要汽車制造商，銷量排名世界前10”的戰(zhàn)略目標(biāo)，一汽集團(tuán)已經(jīng)把國(guó)際一流汽車公司指標(biāo)值作為追趕目標(biāo)。下一步，將組織流程責(zé)任部門制定分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)是《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》提出的一項(xiàng)重要任務(wù)，是提高重大風(fēng)險(xiǎn)管控水平和能力的重要手段。一汽集團(tuán)十分重視風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過四年的探索和實(shí)踐，在重大風(fēng)險(xiǎn)管控方面取得一定成效。

（一）重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息化

2009年一汽集團(tuán)設(shè)計(jì)、開發(fā)了“風(fēng)險(xiǎn)管理”模塊。該模塊共由業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)分析歸集、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)展示等6個(gè)子模塊構(gòu)成，使用范圍覆蓋一汽集團(tuán)所有職能部門以及自主品牌的分、子公司；一汽集團(tuán)每年的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作都可在系統(tǒng)上進(jìn)行，并自動(dòng)生成集團(tuán)級(jí)和分、子公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。

（二）重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施管理信息化

一汽集團(tuán)建設(shè)了“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，集團(tuán)歷年重點(diǎn)工作計(jì)劃都可在系統(tǒng)中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態(tài)顯示功能。為加強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施落實(shí)力度，2011年一汽集團(tuán)首次將集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施納入“工作計(jì)劃”模塊。

一汽集團(tuán)每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施和集團(tuán)其他重要工作任務(wù)都要按規(guī)定編制形成周節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。內(nèi)容包括：工作任務(wù)及子項(xiàng)、開始和完成時(shí)間、交付成果及完工標(biāo)準(zhǔn)、分管高級(jí)經(jīng)理、工作具體負(fù)責(zé)人等。到當(dāng)年12月底計(jì)劃編制完畢，下一年度1月1日上網(wǎng)運(yùn)行。計(jì)劃執(zhí)行中，由專門的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行網(wǎng)上檢查或現(xiàn)場(chǎng)檢查，檢查內(nèi)容為，工作是否按期完成、是否達(dá)到完工標(biāo)準(zhǔn)，給出完工狀態(tài)（紅、綠燈）。

在此基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)的在線監(jiān)控和管理，一汽集團(tuán)對(duì)已有的“企業(yè)運(yùn)營(yíng)駕駛艙”進(jìn)行整合開發(fā)，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理功能。在駕駛艙系統(tǒng)“體系建設(shè)”模塊，每一項(xiàng)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)及解決措施都有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工負(fù)責(zé)，每一位班子成員至少負(fù)責(zé)一項(xiàng)或一項(xiàng)以上重大風(fēng)險(xiǎn)。重大風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)用紅、綠、灰色燈表示。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施未完成亮紅色燈，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施按規(guī)定完成亮綠色燈，風(fēng)險(xiǎn)解決措施正在實(shí)施過程亮灰色燈，首次實(shí)現(xiàn)了中高層管理者對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況的在線動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

每年10月至12月，一汽集團(tuán)開始組織評(píng)估下一年度重大風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案。風(fēng)險(xiǎn)解決方案主要包括風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和風(fēng)險(xiǎn)解決措施。

風(fēng)險(xiǎn)解決方案中的風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等均錄入“駕駛艙”系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)解決措施則進(jìn)入“工作計(jì)劃”系統(tǒng)。由于“工作計(jì)劃”系統(tǒng)與駕駛艙已實(shí)現(xiàn)對(duì)接，風(fēng)險(xiǎn)解決措施隨后全盤導(dǎo)入“駕駛艙”系統(tǒng)。

下一年度的1月1日起“工作計(jì)劃”系統(tǒng)和“駕駛艙”系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。在“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，如果某一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)措施未按期完成，系統(tǒng)自動(dòng)亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統(tǒng)中的該項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)主管科室界面、主管職能部門界面、主管副總經(jīng)理界面、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)界面均亮起紅燈，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理及分管副總經(jīng)理隨時(shí)都可以進(jìn)入駕駛艙關(guān)注和監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)處于紅燈狀態(tài)，能夠在系統(tǒng)中逐級(jí)找到該風(fēng)險(xiǎn)措施的部門負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人和崗位責(zé)任者，逐級(jí)過問風(fēng)險(xiǎn)措施未完成的原因，實(shí)現(xiàn)了重大風(fēng)險(xiǎn)的垂直監(jiān)控。截至目前，一汽集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)控制有效率達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效控制指標(biāo)以上。

建立重大風(fēng)險(xiǎn)管控考核評(píng)價(jià)機(jī)制

做好任何工作都離不開檢查和考核，推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理也不例外。為了保證重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施落到實(shí)處，一汽集團(tuán)從三個(gè)方面加強(qiáng)檢查和評(píng)價(jià)考核工作。（一）風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽取風(fēng)險(xiǎn)管理工作匯報(bào)。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門每年年末對(duì)全年風(fēng)險(xiǎn)管理工作形成報(bào)告，并向主管副總經(jīng)理匯報(bào)；每年1～3月編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，對(duì)上年度重大風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行總結(jié)，提出本年度重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)解決方案建議，4月向集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)并獲得批準(zhǔn)和指示。對(duì)由分、子公司承擔(dān)的重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施，其完成情況則由一汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行控制評(píng)價(jià)小組進(jìn)行定期檢查和評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)報(bào)告上報(bào)分、子公司的董事長(zhǎng)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門定期檢查和監(jiān)督。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門每個(gè)月對(duì)“工作計(jì)劃”系統(tǒng)中集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況進(jìn)行網(wǎng)上檢查，并不定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查。對(duì)即將到達(dá)完成節(jié)點(diǎn)的任務(wù)，檢查人員將提前對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行提示，要求相關(guān)部門按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)。

篇6

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；流程銀行；流程再造

中圖分類號(hào)：F830.3　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中國(guó)銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在“上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)”上提出了“流程銀行”的概念，他認(rèn)為中資銀行存在著諸如合規(guī)失效、有章不循、操作不規(guī)范、內(nèi)部相互協(xié)調(diào)困難和相互制衡機(jī)制難以奏效等弊端，其原因在于我國(guó)商業(yè)銀行是“部門銀行”而非“流程銀行”。從理論層面而言，流程銀行理論最早可追溯到邁克爾?哈默的企業(yè)流程再造理論和保羅?阿倫的銀行流程再造理論。從實(shí)踐層面而言，銀行流程再造開始于20世紀(jì)80年代的美國(guó)，20世紀(jì)90年代中期，歐洲主要銀行基本上也都進(jìn)行了流程再造。如今，流程銀行成為國(guó)際商業(yè)銀行普遍采用的經(jīng)營(yíng)管理模式。

一、流程銀行的主要特征

流程銀行是通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造傳統(tǒng)的銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此而形成的以流程為核心的全新的銀行模式。它堅(jiān)持以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營(yíng)銷、管理和核算。參照國(guó)際先進(jìn)銀行模式，流程銀行具有如下特征：

1.堅(jiān)持以客戶為中心的原則。流程銀行堅(jiān)持以客戶為中心，這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指銀行內(nèi)部的“客戶”。銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評(píng)價(jià)，而銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由其客戶――前臺(tái)客戶部門來評(píng)價(jià)。只有建立“一線為客戶服務(wù)，二線為一線服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高商業(yè)銀行的客戶服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程。流程銀行強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。對(duì)于流程銀行，應(yīng)遵循先流程后部門的原則，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，或?qū)⒛壳暗牟块T進(jìn)行歸并和整合，堅(jiān)決取消對(duì)流程運(yùn)行不利的機(jī)構(gòu)。

3.流程和戰(zhàn)略有效對(duì)應(yīng)。流程具有跨越多部門運(yùn)行的特性，是組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)有著密切的關(guān)系。因此，無論是基于戰(zhàn)略的流程設(shè)計(jì)，還是基于流程的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實(shí)施，都將有效地支持流程銀行中流程與戰(zhàn)略的有效對(duì)應(yīng)。

4.前中后臺(tái)分離。相對(duì)部門銀行，流程銀行分工明確，實(shí)行前、中、后臺(tái)分離，并呈現(xiàn)“前臺(tái)前移、上收、后臺(tái)集中”的特點(diǎn)。其中，業(yè)務(wù)營(yíng)銷和市場(chǎng)拓展部門為前臺(tái)，業(yè)務(wù)監(jiān)督與咨詢等直接支持部門為，數(shù)據(jù)處理及后勤支持部門為后臺(tái)。這種運(yùn)作模式更加貼近市場(chǎng)，不但可以最大限度地提高運(yùn)作效率和資源的利用率，而且有利于風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和控制。

5.機(jī)構(gòu)扁平化。在流程銀行中，由于要預(yù)先確立銀行的業(yè)務(wù)流程和報(bào)告路線，然后根據(jù)流程的要求進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)模塊劃分、人員配置和職能設(shè)定，因而理順了流程之間的關(guān)系，減少了不必要的環(huán)節(jié)，機(jī)構(gòu)設(shè)置必然呈現(xiàn)扁平化的特點(diǎn)。

6.以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主。國(guó)際上流程先進(jìn)的商業(yè)銀行，大多采用了以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主的模式，即總分行之間實(shí)行上下垂直的一體化運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對(duì)獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)。這樣，通過各條線的細(xì)分，法人的戰(zhàn)略意圖就能夠較好地得以貫徹，且有利于合理配置資源、提高經(jīng)營(yíng)效率和加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理。

7.充分應(yīng)用IT技術(shù)。以計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的信息技術(shù)，已經(jīng)深刻改變著銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。流程銀行浩繁的業(yè)務(wù)工作，必須依托強(qiáng)大的IT信息技術(shù)平臺(tái)的支持來完成，諸如貸后監(jiān)控、客戶關(guān)系管理等也需要功能齊全的數(shù)據(jù)倉庫支持。因此，沒有功能完善而強(qiáng)大的IT系統(tǒng)的支持，就不可能有流程銀行的運(yùn)作模式。

二、我國(guó)在流程銀行建設(shè)中存在的主要問題

目前，我國(guó)的部分商業(yè)銀行雖然在流程銀行建設(shè)方面進(jìn)行了一些有益的探索和嘗試，但是，由于缺乏對(duì)銀行資源進(jìn)行基于流程的全方位深度整合，離真正的流程銀行模式仍有較大的差距，其問題主要表現(xiàn)為：

1.傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理理念尚未徹底扭轉(zhuǎn)。在我國(guó)許多商業(yè)銀行中，落后的傳統(tǒng)管理理念根基很深，遠(yuǎn)未徹底改變，如部門之間畫地為牢、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象仍然在一定范圍內(nèi)存在；“官本位”思想難以根除，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級(jí)之間銜接困難；有些分行行長(zhǎng)習(xí)慣于獨(dú)攬各項(xiàng)資源大權(quán)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力集中才能推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。這些陳舊的管理理念顯然有悖于流程銀行建設(shè)的要求。

2.沒有真正建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。在我國(guó)許多商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程體系中，存在種種弊端：一是業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過多，流程周期太長(zhǎng)。例如，一筆貸款業(yè)務(wù)的處理要經(jīng)過至少8個(gè)甚至十幾個(gè)環(huán)節(jié)。二是細(xì)分客戶能力較弱，缺乏差別化和多樣化的服務(wù)流程，對(duì)重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，往往產(chǎn)生劣質(zhì)客戶驅(qū)逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象。三是各業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)，甚至存在矛盾。由于商業(yè)銀行的服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和溝通，因此會(huì)不可避免地出現(xiàn)重復(fù)和沖突。

3.缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫。有些商業(yè)銀行雖然有自己的信息渠道和信息處理流程，但各流程之間的信息資料不能實(shí)現(xiàn)共享。如，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，中后臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，但許多數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)重復(fù)錄入，更重要的是各口徑的數(shù)據(jù)不一致，往往會(huì)帶來管理上的混亂。銀行不僅要對(duì)單項(xiàng)流程進(jìn)行合理的整合，更應(yīng)該加強(qiáng)流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

4.對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)遲緩。受技術(shù)條件等的制約，銀行與客戶具有主觀上的信息不對(duì)稱，而商業(yè)銀行由于沒有建立一套科學(xué)的客戶風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，潛在和顯性風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)就會(huì)被延遲和耽擱。此外，風(fēng)險(xiǎn)管理流程與業(yè)務(wù)流程往往不是同步設(shè)計(jì)，而是從外部或事后的角度，針對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)好的業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理流程。所以，盡管各家銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面采取了很多措施，但經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)仍在不斷累積與放大。

三、流程銀行的構(gòu)建路徑

商業(yè)銀行向流程銀行轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)成為推動(dòng)我國(guó)銀行業(yè)向更深層次改革的一個(gè)突破口。流程銀行的構(gòu)建，必須以銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以流程的價(jià)值增值(使客戶滿意)為目標(biāo)，不斷增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控能力，全面提升運(yùn)營(yíng)效率。

1.要樹立以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)理念。商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)流程銀行的變革，必須牢固樹立以“客戶為中心”的理念，轉(zhuǎn)變長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下滋生的陳舊觀念，摒棄、本位主

義、形式主義、教條主義等不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的消極現(xiàn)象，從與客戶最貼近、最敏感的環(huán)節(jié)切入，真正做到了解客戶的需要和偏好，研制出讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。只有以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，才能最終在市場(chǎng)末端和決策高端架設(shè)起為客戶“量體裁衣”且“一票直達(dá)”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。

2.要培植適合流程銀行要求的企業(yè)文化。企業(yè)文化是支撐企業(yè)健康運(yùn)轉(zhuǎn)和持續(xù)發(fā)展的不可忽視的內(nèi)在力量，培植相適應(yīng)的企業(yè)文化是構(gòu)建流程銀行必不可少的重要支持條件。要自上而下地培植和逐步建立以下三個(gè)方面的新型企業(yè)文化：(1)責(zé)任文化。要建立對(duì)股東負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)的責(zé)任文化，使之成為指導(dǎo)所有員工、特別是各級(jí)管理人員經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則。(2)協(xié)作文化。流程銀行在打破傳統(tǒng)的職能模式后，廣泛采用“工作組”和“團(tuán)隊(duì)”的形式，這就需要每個(gè)員工將個(gè)人的工作努力有效融入集體之中，積極培育和充分發(fā)揮良好的協(xié)作精神。(3)合規(guī)文化。流程銀行是基于規(guī)則運(yùn)行的銀行，創(chuàng)新也有要一定的邊界。為保障流程的順利運(yùn)行，流程的劃分和界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都需要有詳細(xì)的操作規(guī)程和要求。

3.要進(jìn)行適合流程銀行要求的業(yè)務(wù)流程再造。首先，要從價(jià)值鏈分析人手，突出核心業(yè)務(wù)流程，如銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等。同時(shí)，把一些低附加值、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行外包，從而避免在精力和財(cái)力上的分散。其次，要?jiǎng)?chuàng)建差異化、個(gè)性化的流程。在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造時(shí)，必須區(qū)分不同的客戶群體，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的靈活性，彰顯新金融時(shí)代精細(xì)生產(chǎn)、適時(shí)制造和柔的風(fēng)格。再次，要加強(qiáng)界定單項(xiàng)流程間的邏輯關(guān)系，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程。如，將串行流程改造成并行流程，將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行合并，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程改為一攬子業(yè)務(wù)流程。

4.要建立適應(yīng)流程銀行要求的組織體系。業(yè)務(wù)流程是內(nèi)核，組織體系是載體。組織體系為業(yè)務(wù)流程服務(wù)，但組織體系一經(jīng)定型則又決定業(yè)務(wù)流程。因此，從某種程度上講，有什么樣的組織體系就會(huì)有什么樣的業(yè)務(wù)流程。為了能夠有效提高市場(chǎng)反應(yīng)速度，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)實(shí)行以專業(yè)化分工、扁平化機(jī)構(gòu)和垂直型管理為主的矩陣式組織體系，并注重資源共享和協(xié)同合作。在前臺(tái)部門，可以逐步實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制管理，統(tǒng)一核算利潤(rùn)和進(jìn)行資源配置。在信貸審查、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)等中后臺(tái)部門，要精簡(jiǎn)管理層級(jí)，壓縮中間環(huán)節(jié)，提高決策信息流轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和管理實(shí)時(shí)化。在后臺(tái)部門，商業(yè)銀行要建立和完善內(nèi)部審核程序，設(shè)置多道“防火墻”，使各類業(yè)務(wù)活動(dòng)處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)，并使集中風(fēng)險(xiǎn)防范措施更加完善。

5.要建立適合流程銀行要求的信息系統(tǒng)。信息化是實(shí)現(xiàn)流程銀行改造的重要推動(dòng)力。建設(shè)流程銀行，必須充分利用信息系統(tǒng)的強(qiáng)大功能，構(gòu)建大集中模式的數(shù)據(jù)處理體系以及以此為基礎(chǔ)的管理信息系統(tǒng)，為流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新提供可靠的技術(shù)支持。當(dāng)前，一是要建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)客戶管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，并使其具有良好的可擴(kuò)展性。二是要對(duì)客戶信息集成并進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對(duì)于不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶實(shí)行等級(jí)管理。各級(jí)分支機(jī)構(gòu)可根據(jù)具體情況設(shè)置專門機(jī)構(gòu)或配備專門人才從事客戶信息調(diào)研、分析工作。三是要分析研究市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，分析客戶層次，從市場(chǎng)和客戶角度進(jìn)行金融產(chǎn)品的研究開發(fā)，制定推出新的業(yè)務(wù)品種和服務(wù)。

6.建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)積極借鑒國(guó)際先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理模式和技術(shù)，按照《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，加快推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，建立統(tǒng)一化、專業(yè)化的信用、市場(chǎng)、操作風(fēng)險(xiǎn)管理模式、機(jī)制和流程。在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)使用敏感度分析、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值VAR、壓力測(cè)試和情境分析等風(fēng)險(xiǎn)分析和控制手段來對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，合理設(shè)定并動(dòng)態(tài)調(diào)險(xiǎn)承受限額。在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，需要合理設(shè)定授信額度，嚴(yán)格按照授信限額的管理要求進(jìn)行交易，跟蹤所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)交易對(duì)象的信用情況，利用VAR等風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量手段定量化監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)頭寸。在操作風(fēng)險(xiǎn)方面，需要利用先進(jìn)的信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的管理明晰化、控制的手段程序化。

篇7

關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險(xiǎn)管理；控制；實(shí)施

風(fēng)險(xiǎn)管理策略是指公司依據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度、風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制等適合的風(fēng)險(xiǎn)管理總體策略，并確定風(fēng)險(xiǎn)管理所需人力和財(cái)力資源的配置原則。風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決具體目標(biāo)、所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程、所需手段、條件等資源，以及風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的應(yīng)對(duì)措施和危機(jī)處理計(jì)劃等，并明確責(zé)任部門或責(zé)任人[1]。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的需求和收益

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)

（1）保障國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、公司規(guī)章制度和各項(xiàng)決策部署得到有效貫徹執(zhí)行；（2）建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與集團(tuán)公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（3）不斷優(yōu)化現(xiàn)有管理體系和內(nèi)控流程，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果；（4）強(qiáng)化規(guī)章制度建設(shè)，完善內(nèi)部控制機(jī)制，確保內(nèi)、外部信息溝通真實(shí)可靠；（5）形成良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，增強(qiáng)全體員工的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。

2.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的收益

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、資本和盈利性之間的依存關(guān)系進(jìn)行管理；對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略進(jìn)行合理化，可以產(chǎn)生二個(gè)方面的主要收益：（1）增加機(jī)構(gòu)效率。風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)（CRO）的任命和企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的設(shè)立為各部門有效工作提供自上而下的協(xié)調(diào)，更好處理風(fēng)險(xiǎn)之間的依存關(guān)系，提高效率；（2）改善風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。全面風(fēng)險(xiǎn)管理從企業(yè)整體的角度來看待總損失、政策異議、風(fēng)險(xiǎn)事件、主要的風(fēng)險(xiǎn)敞口和早期預(yù)警指標(biāo)。這點(diǎn)可以采取簡(jiǎn)明的風(fēng)險(xiǎn)管理指示板形式，將公司主要風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)、簡(jiǎn)明、清楚地表示出來。

二、企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容

1.企業(yè)治理風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)企業(yè)治理“硬”的要求是企業(yè)應(yīng)構(gòu)建適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)控制，“軟”的要求但卻是最重要的方面是風(fēng)險(xiǎn)融入企業(yè)的文化中。這一點(diǎn)和所有的文化問題一樣，涉及的一個(gè)關(guān)鍵因素是執(zhí)行問題，即管理層能否做到“釘是釘，鉚是鉚”。高級(jí)管理層的決定和行動(dòng)對(duì)員工行為的影響比任何紙上的規(guī)定作用更大[2]。

2.部門管理

部門管理與風(fēng)險(xiǎn)控制之間的關(guān)系是企業(yè)總體業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)文化的主要驅(qū)動(dòng)力。如何構(gòu)建良好的業(yè)務(wù)單位和風(fēng)險(xiǎn)管理的健康關(guān)系，獲取并維護(hù)好業(yè)務(wù)單位的信任和支持，把風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)融入部門管理中，并幫助他們實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功的前提。

三、實(shí)施企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的措施

1.推行職業(yè)道德規(guī)范

企業(yè)采取以下措施推行職業(yè)道德規(guī)范：（1）建立高層管理人員的職業(yè)道德規(guī)范。企業(yè)應(yīng)制定《高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范》，并使其與國(guó)家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)章程、企業(yè)精神與宗旨、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)等保持一致，成為企業(yè)對(duì)各層管理人員，特別是高層管理人員的主要道德準(zhǔn)則。同時(shí)企業(yè)還應(yīng)制定《高層管理人員職業(yè)道德建設(shè)制度》，將對(duì)高層管理人員職業(yè)道德規(guī)范的宣傳作為職業(yè)道德建設(shè)的重要工作。企業(yè)最高負(fù)責(zé)人是企業(yè)職業(yè)道德的倡導(dǎo)者，具有表率作用。

2.企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要基礎(chǔ)和手段。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略相一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營(yíng)效率及效果相平衡的原則，定期全面梳理業(yè)務(wù)流程，制定風(fēng)險(xiǎn)解決的內(nèi)控方案，針對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)的全流程控制措施，確保有效管控風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控措施一般包括內(nèi)控崗位授權(quán)、內(nèi)控報(bào)告、內(nèi)控批準(zhǔn)、內(nèi)控責(zé)任、內(nèi)控審計(jì)檢查、內(nèi)控考核評(píng)價(jià)、重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、企業(yè)法律顧問、重要崗位權(quán)力制衡等制度。

3.績(jī)效考核

績(jī)效考核所采取的措施主要包括下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)注重建立以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)同層次的員工，制訂相應(yīng)考核和評(píng)價(jià)辦法，包括《總班子年度績(jī)效考核辦法》、《高層管理人員績(jī)效考核辦》、《中層及以下管理人員考核辦法》、《員工考核辦法》相關(guān)制度。（2）企業(yè)通過與高層管理人員簽訂業(yè)績(jī)合同的方式，高層管理人員應(yīng)完成的主要任務(wù)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并此進(jìn)行考核?？?jī)效指標(biāo)的選擇和目標(biāo)值的確定應(yīng)注重短與長(zhǎng)期相結(jié)合，具體明確，重點(diǎn)突出，覆蓋高層管理人的主要工作內(nèi)容。（3）企業(yè)將績(jī)效考核作為員工薪酬、獎(jiǎng)懲、升降及用的依據(jù)，使激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，達(dá)到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一[3]。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)文化建設(shè)

第一，應(yīng)大力培育和塑造全員參與、企業(yè)特色鮮明的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，在各個(gè)層面營(yíng)造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，增強(qiáng)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升。第二，應(yīng)營(yíng)造合規(guī)經(jīng)營(yíng)的制度文化環(huán)境。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融于企業(yè)文化建設(shè)的全過程中，在相關(guān)政策和制度文件中明確規(guī)定風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)要求和內(nèi)容，在各層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化的氛圍。第三，應(yīng)建立各級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)制度，采取外部專家培訓(xùn)、內(nèi)部交流學(xué)習(xí)等多種途徑和形式，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念、知識(shí)、流程的培訓(xùn)。全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制培訓(xùn)工作納入集團(tuán)本部及各控股企業(yè)年度培訓(xùn)工作計(jì)劃。

結(jié)論

企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受等風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是企業(yè)對(duì)超出風(fēng)險(xiǎn)承受度的風(fēng)險(xiǎn)，通過放棄或者停止與該風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)以避免和減輕損失的策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉守偉.對(duì)企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)[J].鐵路采購(gòu)與物流，2010（08）.

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關(guān)鍵詞：國(guó)有集團(tuán)公司；全面風(fēng)險(xiǎn)管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）36-0029-02

近年來，隨著信息化的快速發(fā)展，大多數(shù)國(guó)有集團(tuán)公司已運(yùn)用ERP企業(yè)資源管理信息系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高運(yùn)營(yíng)效率。新的信息化手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理方式的轉(zhuǎn)型，而財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的集成致使風(fēng)險(xiǎn)前移，加之業(yè)務(wù)人員對(duì)系統(tǒng)功能掌握尚不夠全面，因此較大程度上增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)要完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)管理提升。

一、風(fēng)險(xiǎn)概述

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，指未來的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來損失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來損失和盈利的可能性并存）。

所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理，是指以最小的代價(jià)降低純粹風(fēng)險(xiǎn)的一系列程序。一是降低風(fēng)險(xiǎn)，也就是消除或降低風(fēng)險(xiǎn)中的不確定性；二是必須考慮代價(jià)，即風(fēng)險(xiǎn)成本。事實(shí)上，損失控制的一切手段都是符合這兩個(gè)特征的。因?yàn)橥ㄟ^控制損失發(fā)生的頻率和大小，損失的分布更為集中了，從而降低了不確定。從公司治理的角度來看，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過程。

而全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

二、國(guó)有集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

1.企業(yè)內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)不健全，普遍沒有設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，來組織風(fēng)險(xiǎn)管理工作，推動(dòng)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

2.未能及時(shí)修訂和完善內(nèi)控制度體系，原有體系已不能適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求。

3.部門間、崗位間的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理滯后，多為事后控制，缺乏預(yù)警機(jī)制。

5.風(fēng)險(xiǎn)管理人才嚴(yán)重缺乏。

6.信息和溝通機(jī)制不健全，制約風(fēng)險(xiǎn)管理體系的有效運(yùn)行。

三、國(guó)有集團(tuán)公司加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的動(dòng)因

一是外部監(jiān)管要求，國(guó)資發(fā)改革[2006]108號(hào)，關(guān)于印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的通知，要求中央企業(yè)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高投資回報(bào)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

二是內(nèi)部管理要求，ERP系統(tǒng)的運(yùn)用，推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)管理從單一制度管理向體系化管理、職能條塊化管理向全流程管理、傳統(tǒng)管理向風(fēng)險(xiǎn)管理轉(zhuǎn)變。

四、國(guó)有集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

1.組織推動(dòng)，完善內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)。完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，并在集團(tuán)公司總部設(shè)立內(nèi)部控制管理委員會(huì)，直接隸屬公司董事會(huì)，負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制體系建立和完善工作，同時(shí)要求各子、分公司成立內(nèi)部控制管理工作委員會(huì)，在集團(tuán)公司總部?jī)?nèi)部控制管理委員會(huì)和本公司總經(jīng)理辦公會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本公司內(nèi)控體系建設(shè)和實(shí)施工作。

2.全員參與，在公司內(nèi)部發(fā)動(dòng)各崗位參與內(nèi)控制度建設(shè)，為了實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，完善內(nèi)控體系并確保其有效實(shí)施，勢(shì)必要鼓勵(lì)每個(gè)崗位每位員工都來參與業(yè)務(wù)流程梳理，從中篩選出主要業(yè)務(wù)和重要崗位的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制預(yù)防措施，逐步建立管理風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、職責(zé)分工、控制流程和控制制度六位一體的覆蓋公司主要業(yè)務(wù)、全流程的規(guī)范有序、高效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，為企業(yè)健康發(fā)展保駕護(hù)航。

3.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)在線管控。集團(tuán)公司應(yīng)充分利用ERP系統(tǒng)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。在業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上側(cè)重于崗位間、部門間、業(yè)務(wù)間的無縫鏈接和相互制衡，將風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控流程固化到ERP業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，從而確保風(fēng)險(xiǎn)在線監(jiān)控和業(yè)務(wù)自動(dòng)控制，盡而形成一套業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部控制崗位化、控制手段信息化和監(jiān)督評(píng)價(jià)常態(tài)化的高效內(nèi)部控制體系。逐步建成一個(gè)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)在線稽核、財(cái)務(wù)部專（兼）職稽核員實(shí)時(shí)稽核、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)再審核的三關(guān)齊下的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。利用風(fēng)險(xiǎn)信息化管控平臺(tái)，定期出具風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析報(bào)告，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量相結(jié)合綜合分析，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)問題，及時(shí)反饋，以便盡快采取應(yīng)對(duì)措施，降低和規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門間溝通，促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步融合。ERP系統(tǒng)運(yùn)用，使得財(cái)務(wù)管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，鏈條進(jìn)一步延伸。因此，財(cái)務(wù)人員必須要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的全面了解，促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)鏈的無縫連接，從而提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在信息與溝通中，財(cái)務(wù)應(yīng)積極發(fā)揮橋梁和紐帶作用，一是確保財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的信息傳遞及時(shí)、有效；二是要確保財(cái)務(wù)部門和管理層之間在決策、控制等方面的信息暢通。財(cái)務(wù)部門在提請(qǐng)決策時(shí)，必須要在會(huì)計(jì)政策上把不同處理的影響解釋清楚，以協(xié)助管理層作出最有利于企業(yè)的決策。

5.建立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制。以協(xié)調(diào)和整合部門間、崗位間業(yè)務(wù)交圈地帶風(fēng)險(xiǎn)管理的盲區(qū)。為在全企業(yè)范圍內(nèi)有效推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理，依據(jù)內(nèi)控管理流程涉及的部門和崗位，細(xì)化責(zé)任和考核措施，建立風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任制。為確保風(fēng)險(xiǎn)管理有效實(shí)施必須要將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任落實(shí)到具體每個(gè)崗位、每個(gè)人，一旦發(fā)生問題，能夠及時(shí)尋找負(fù)責(zé)對(duì)象，并結(jié)合有效的獎(jiǎng)懲制度，促使責(zé)任人提高警惕，擔(dān)負(fù)其應(yīng)盡的工作職責(zé)。

6.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理人才培養(yǎng)。隨著集團(tuán)公司集約化、集成化、精益化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的發(fā)展，急需具備較強(qiáng)業(yè)務(wù)處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、管理控制能力、信息技術(shù)運(yùn)用能力的復(fù)合型專業(yè)管理人才，企業(yè)原有人才一時(shí)很難適應(yīng)高度集成的復(fù)雜的ERP系統(tǒng)，一方面系統(tǒng)運(yùn)用的不熟練以及對(duì)系統(tǒng)功能缺乏了解，無形中增加了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面由于業(yè)務(wù)環(huán)境在不斷變化，新的風(fēng)險(xiǎn)不斷地涌現(xiàn)出來，甚至升級(jí)，也促使企業(yè)管理人員必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升自己識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，盡而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力。

7.充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)職能，建立長(zhǎng)效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制。內(nèi)部審計(jì)制度的健全有利于實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部控制。通過強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改善內(nèi)控系統(tǒng)中存在的問題，進(jìn)而提出改善控制系統(tǒng)的措施，并將審計(jì)結(jié)果報(bào)告給公司高層。同時(shí)，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)還應(yīng)定期對(duì)內(nèi)控系統(tǒng)進(jìn)行健全性和符合性測(cè)試。在良好的內(nèi)部控制制度下，才能保證經(jīng)營(yíng)信息的全面、準(zhǔn)確和及時(shí)，為做出正確的經(jīng)營(yíng)決策和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)造良好條件。因而，企業(yè)充分發(fā)揮內(nèi)審職能，既可促進(jìn)內(nèi)控系統(tǒng)因環(huán)境變化而進(jìn)行實(shí)時(shí)改進(jìn)，確保內(nèi)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)的科學(xué)性，又可實(shí)時(shí)監(jiān)督內(nèi)控系統(tǒng)執(zhí)行的有效性。

總之，國(guó)有集團(tuán)公司加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，既是國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)監(jiān)管的要求，也是企業(yè)生存發(fā)展之本。因此，企業(yè)要充分利用信息化管控手段，全面梳理所有業(yè)務(wù)流程，找出風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立全面風(fēng)險(xiǎn)防控體系并確保其有效實(shí)施，從而降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

篇9

從規(guī)模效益管理轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值管理

深化價(jià)值管理是上市銀行持續(xù)發(fā)展的必然選擇

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有商業(yè)銀行的信用依托在國(guó)家信用基礎(chǔ)之上，往往忽略了自身的信用，非理性地強(qiáng)調(diào)“做大規(guī)?！薄ⅰ靶б媪⑿小?，而過度的規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致銀行自身產(chǎn)生大量的不良資產(chǎn)。這種非理性經(jīng)營(yíng)的慘痛教訓(xùn)讓我們清醒地認(rèn)識(shí)到：“大發(fā)展—大不良—大剝離”的經(jīng)營(yíng)方式不僅違背了商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，而且嚴(yán)重影響了銀行的持續(xù)發(fā)展。

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，特別是對(duì)于公開上市的商業(yè)銀行而言，面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是海內(nèi)外市場(chǎng)提出的資本回報(bào)要求，即實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。為此，上市商業(yè)銀行要逐步將價(jià)值管理的理念引入到經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，轉(zhuǎn)變?cè)械慕?jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化原有的管理模式，通過對(duì)價(jià)值的管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)的有效發(fā)展。

價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)協(xié)調(diào)

上市企業(yè)的價(jià)值可以通俗地理解為支撐企業(yè)股票價(jià)格(或稱股票市值)的價(jià)值。價(jià)值管理的目標(biāo)就是要通過價(jià)值管理手段，實(shí)現(xiàn)上市企業(yè)市值最大化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(即資本回報(bào))的最大化。但是，由于銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)具有隱蔽性、長(zhǎng)期性等特征，因此資本回報(bào)不僅僅簡(jiǎn)單地表現(xiàn)為通過會(huì)計(jì)核算體現(xiàn)的銀行盈利，更主要的是衡量經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)因素調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率(RAR文秘站:OC)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值(EVA)等新的指標(biāo)，是建立在風(fēng)險(xiǎn)控制、持續(xù)發(fā)展等長(zhǎng)期行為基礎(chǔ)上的企業(yè)價(jià)值的增加。利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)并不意味著企業(yè)價(jià)值必定增加，上市銀行的整體價(jià)值，并不僅僅基于已經(jīng)獲得的市場(chǎng)份額和已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而是基于與適度風(fēng)險(xiǎn)相匹配的，即剔除風(fēng)險(xiǎn)因素后的真實(shí)盈利水平。

價(jià)值管理的核心就是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的有機(jī)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合風(fēng)險(xiǎn)與收益的匹配。一方面，價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)控制風(fēng)險(xiǎn)，要求通過提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展都有充足的經(jīng)濟(jì)資本可以覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，價(jià)值管理又是促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)。價(jià)值管理不是單純地排斥風(fēng)險(xiǎn)，而是排斥以過度風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)的“非健康”發(fā)展。只有銀行的各項(xiàng)戰(zhàn)略決策、發(fā)展措施、績(jī)效考核等多方面經(jīng)營(yíng)管理都將價(jià)值管理作為重要的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，銀行才能實(shí)現(xiàn)健康的、可持續(xù)的發(fā)展。

上市銀行要運(yùn)用價(jià)值管理理念指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐

價(jià)值管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。作為掛牌上市后的國(guó)有商業(yè)銀行，實(shí)現(xiàn)價(jià)值管理要重點(diǎn)從以下方面入手：

切實(shí)保證資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性。銀行上市后，各方面對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的監(jiān)管都更加嚴(yán)格，任何資產(chǎn)質(zhì)量的變化都將被真實(shí)披露，并直接體現(xiàn)為風(fēng)險(xiǎn)與收益的調(diào)整?？梢哉f，銀行的盈利能力在更大程度上受到貸款質(zhì)量和減值準(zhǔn)備增減的影響，資產(chǎn)質(zhì)量的真實(shí)性直接影響到銀行經(jīng)營(yíng)的安全性、盈利的真實(shí)性和在市場(chǎng)上的信譽(yù)，進(jìn)而影響到銀行的市場(chǎng)價(jià)值。無論從滿足日益嚴(yán)格的監(jiān)管要求還是從促進(jìn)銀行穩(wěn)健發(fā)展和良性運(yùn)作的角度，都需要上市銀行在夯實(shí)資產(chǎn)質(zhì)量方面下功夫。在這方面，中國(guó)銀行已經(jīng)推行DCF(貼現(xiàn)現(xiàn)金流)和MM(遷移模型)方法計(jì)提減值準(zhǔn)備，從而更加準(zhǔn)確地反映資產(chǎn)的價(jià)值。

促進(jìn)資本配置的不斷優(yōu)化。上市后的商業(yè)銀行要以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為導(dǎo)向，兼顧短期效益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將有限的經(jīng)濟(jì)資本在各類風(fēng)險(xiǎn)、各個(gè)層面和各種業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理分配，有效引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的收益風(fēng)險(xiǎn)組合，實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的增值。同時(shí)，通過逐步建立以EVA為核心的績(jī)效考核和薪酬分配體制，將價(jià)值管理的理念深入到基層，引導(dǎo)基層將價(jià)值實(shí)現(xiàn)作為各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)決策的依據(jù)，并以此衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與收益是否匹配，在業(yè)務(wù)取舍、產(chǎn)品定價(jià)等方面都作出正確的選擇。

樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)管理理念，為客戶創(chuàng)造價(jià)值

“以客戶為中心”是現(xiàn)代商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理的必然趨勢(shì)

提供有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接商業(yè)銀行和客戶的重要紐帶，也是實(shí)現(xiàn)銀行企業(yè)價(jià)值的重要途徑。隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來越多的客戶已不滿足于通過銀行辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過銀行的專業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的增值。特別是由于中高端客戶業(yè)務(wù)規(guī)模大、議價(jià)能力強(qiáng)，大大壓縮了銀行基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)的盈利空間。面對(duì)這種情況，銀行要注意捕捉不同重點(diǎn)客戶的新需求，通過業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新等多種方式滿足客戶不斷變化的新需求，提高客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。不僅要滿足客戶的現(xiàn)實(shí)需求，更要挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求、引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。

“以客戶為中心”是相對(duì)于傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”的服務(wù)方式而言的，改變了過去“銀行先有產(chǎn)品，再向客戶銷售”的模式，而變成“市場(chǎng)和客戶需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，銀行就設(shè)計(jì)和提供什么產(chǎn)品和服務(wù)”?！耙钥蛻魹橹行摹斌w現(xiàn)了現(xiàn)代化金融服務(wù)的必然要求，體現(xiàn)了一種經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變，即面向市場(chǎng)，以市場(chǎng)化運(yùn)作方式來管理客戶關(guān)系，通過有效的分層管理，發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶，爭(zhēng)取優(yōu)質(zhì)客戶，培育優(yōu)質(zhì)客戶，并根據(jù)客戶的不同需求提供多樣化的服務(wù)。

以客戶需求為導(dǎo)向持續(xù)創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價(jià)值

“以客戶為中心”要求商業(yè)銀行在全面研究和分析客戶現(xiàn)實(shí)和潛在需求的基礎(chǔ)上，確定銀行市場(chǎng)定位、客戶結(jié)構(gòu)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理模式，在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開發(fā)、渠道建設(shè)、柜面服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都充分考慮并滿足客戶不同的、多層次的金融服務(wù)需求，大力加強(qiáng)原始創(chuàng)新能力和集成創(chuàng)新能力，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值提升的同時(shí)促進(jìn)銀行自身的可持續(xù)發(fā)展。

加強(qiáng)金融服務(wù)開發(fā)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)。客戶融資方式多元化和經(jīng)營(yíng)方式的變化對(duì)銀行服務(wù)提出了更高的要求。因此，在細(xì)分市場(chǎng)和客戶群體的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶群體的喜好和需求有針對(duì)性地研發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)組合是上市銀行實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”的核心。在此基礎(chǔ)上，一家優(yōu)秀的商業(yè)銀行還要領(lǐng)先于客戶的短期需求，充分發(fā)揮“金融專家”的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能夠?yàn)榭蛻魩砀髢r(jià)值的金融產(chǎn)品，開發(fā)和引導(dǎo)客戶需求并最終使客戶獲益。針對(duì)集團(tuán)客戶財(cái)務(wù)集中管理需求而推出的資金歸集和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，針對(duì)個(gè)人客戶日益強(qiáng)烈的理財(cái)需求而推出的多樣化的理財(cái)產(chǎn)品組合都是商業(yè)銀行在這方面作出的有益嘗試。

不斷完善組織框架、業(yè)務(wù)流程和服務(wù)方式。要以客戶滿意度作為流程設(shè)計(jì)的核心，實(shí)施服務(wù)流程再造，建立起一個(gè)對(duì)客戶需求能夠作出快速反應(yīng)、高效率地向客戶提供滿意服務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷組織體系。一是加強(qiáng)促進(jìn)降低成本的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式的創(chuàng)新，向客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。通過推出多樣化的存貸組合產(chǎn)品，不斷提升電子化程度，加強(qiáng)匯劃、票據(jù)清算、交換、現(xiàn)金配送等系統(tǒng)的改進(jìn),有效地提高服務(wù)客戶的效率。二是要加強(qiáng)客戶群體細(xì)分，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，進(jìn)行資源的有效分配，強(qiáng)化對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。三是要加強(qiáng)客戶服務(wù)方式的創(chuàng)新。逐步豐富和完善電話銀行和電子銀行產(chǎn)品的基本功能和內(nèi)涵；逐步培養(yǎng)客戶使用電子銀行服務(wù)的意識(shí)，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)；逐步提升后臺(tái)信息系統(tǒng)的工作效率和穩(wěn)定程度，使客戶通過多種渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低搜尋、操作和使用成本。

轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)管理理念，全面提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力

樹立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念

風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行與生俱來的產(chǎn)物，存在于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，商業(yè)銀行提供金融服務(wù)的過程也就是承擔(dān)和控制風(fēng)險(xiǎn)的過程，因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行永恒的主題。在現(xiàn)代金融領(lǐng)域中，能否建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)和體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面有效的管理，并以良好的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)策略實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)，是影響商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，也是實(shí)施價(jià)值管理的必然要求。

國(guó)有商業(yè)銀行上市后，要在提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力的前提下保持持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造能力。巴塞爾新資本協(xié)議和美國(guó)反舞弊財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的發(fā)起組織委員會(huì)(COSO)的《企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架》將全面風(fēng)險(xiǎn)管理概括為對(duì)商業(yè)銀行各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和各種類型的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，這種管理要求將包含信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和其他風(fēng)險(xiǎn)的各種金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合，承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位納入到統(tǒng)一的管理體系中，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)依據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量并加總，依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全程的控制和管理。

建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

篇10

信息技術(shù)部門在銀行中的地位日益重要

在大多數(shù)銀行,信息技術(shù)部門都被視作最重要的部門之一。據(jù)統(tǒng)計(jì),與信息技術(shù)相關(guān)的投入在銀行運(yùn)營(yíng)成本中所占的比重達(dá)20%以上。銀行信息技術(shù)部門也在積極提升自身的信息技術(shù)服務(wù)能力以不斷滿足銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,在此基礎(chǔ)上,很多銀行的信息技術(shù)部門正積極主導(dǎo)并制定本銀行的信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略,力圖為銀行未來3～5年內(nèi)的信息技術(shù)發(fā)展指明方向。

銀行信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定中存在的問題

雖然眾多銀行的信息技術(shù)部門都在積極主動(dòng)地研究和制定本銀行的信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略,但在其戰(zhàn)略的規(guī)劃和制定中,仍存在著一些普遍的問題。

缺乏對(duì)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的全面了解。由此,造成銀行在制定銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)(平臺(tái))規(guī)劃時(shí)不能充分考慮業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)信息技術(shù)發(fā)展的要求,造成業(yè)務(wù)發(fā)展需要和信息技術(shù)支持的脫節(jié)。

缺乏與業(yè)務(wù)部門的有效溝通與合作。信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃是全行整體的信息戰(zhàn)略規(guī)劃,部分銀行的信息技術(shù)發(fā)展規(guī)劃由信息技術(shù)部門單獨(dú)完成,業(yè)務(wù)部門較少或不參與,導(dǎo)致規(guī)劃不夠全面,并在完成后得不到有效實(shí)施和應(yīng)用。

缺乏對(duì)規(guī)劃制定的總體安排。很多銀行在制定信息技術(shù)發(fā)展規(guī)劃時(shí)沒有一個(gè)合理的計(jì)劃和實(shí)施安排。此外,對(duì)成本投入的考慮缺乏也導(dǎo)致在規(guī)劃制定時(shí)存在不小的困難。

缺乏專門的管理機(jī)制和管理機(jī)構(gòu)。由于銀行對(duì)信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定沒有足夠的認(rèn)識(shí),從而導(dǎo)致對(duì)信息技術(shù)規(guī)劃制定時(shí)規(guī)范管理的缺乏。很多銀行不僅沒有專門性的管理機(jī)制,而且沒有專屬授權(quán)的機(jī)構(gòu),從而無法對(duì)信息技術(shù)戰(zhàn)略實(shí)施有效的管理并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際進(jìn)行定期調(diào)整和更新。

當(dāng)前銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)關(guān)注的方面與面臨的挑戰(zhàn)

在前文分析銀行信息化技術(shù)發(fā)展面臨的問題基礎(chǔ)上,本部分將著重探討銀行在推動(dòng)信息化技術(shù)發(fā)展時(shí),在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面應(yīng)關(guān)注的主要方面和面臨的挑戰(zhàn)。

銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)關(guān)注的方面

縱觀國(guó)內(nèi)外銀行信息技術(shù)的發(fā)展,信息技術(shù)支撐下的交易處理能力已不再是銀行競(jìng)爭(zhēng)力的主要體現(xiàn)。銀行業(yè)務(wù)的根本核心在于通過最合適的渠道和價(jià)格為客戶提供最需要的產(chǎn)品和服務(wù),“差異化”經(jīng)營(yíng)才是銀行未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)過程中,銀行需要全面應(yīng)對(duì)來自內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)。在此過程中,應(yīng)著重關(guān)注如下幾個(gè)方面:

首先,在產(chǎn)品和服務(wù)方面,銀行需要明確客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)是什么,現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)是否需要進(jìn)一步優(yōu)化和改進(jìn),銀行需要開發(fā)哪些新的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足客戶的新需求。

其次,在定價(jià)方面,銀行需要明確產(chǎn)品和服務(wù)組合的合理價(jià)格,并在定價(jià)策略中綜合考慮成本要素和風(fēng)險(xiǎn)因素等。

最后,在執(zhí)行和渠道方面,銀行需要了解客戶期望的互動(dòng)方式是什么,哪些渠道和互動(dòng)方式是最經(jīng)濟(jì)和最有效的。

銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前,銀行面臨的外部環(huán)境及銀行的自身發(fā)展都為其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。

突破地域經(jīng)營(yíng)的限制。目前,各銀行已經(jīng)或正在努力突破地域限制開展業(yè)務(wù)。一方面,城市商業(yè)銀行向區(qū)域性乃至全國(guó)性商業(yè)銀行發(fā)展,大型全國(guó)性銀行開始積極開拓海外市場(chǎng)。另一方面,很多國(guó)外銀行在我國(guó)開設(shè)分支機(jī)構(gòu),在國(guó)內(nèi)開展業(yè)務(wù)。如何實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營(yíng),保持自身的地域優(yōu)勢(shì)成為國(guó)內(nèi)銀行亟待解決的難題之一。

商品價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)增加。隨著越來越多的商品進(jìn)入金融交易市場(chǎng),作為金融交易主要參與者的銀行,商品價(jià)格波動(dòng)已成為其在金融交易中面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)。

電子化交易手段帶來的新要求。銀行利用信息技術(shù)手段進(jìn)行電子化結(jié)算和業(yè)務(wù)交割,同時(shí)為客戶提供各類電子化支付手段,如網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電子支付平臺(tái)和網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬等,這對(duì)銀行信息技術(shù)應(yīng)用和風(fēng)險(xiǎn)管理都提出了更高的要求。

更加嚴(yán)格的監(jiān)管限制。監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行不斷提出更加嚴(yán)格和全面的監(jiān)管要求,對(duì)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息報(bào)送和信息披露等方面都有很多嚴(yán)格的規(guī)范。

銀行信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定中的重點(diǎn)

面對(duì)上述種種挑戰(zhàn),先進(jìn)的銀行正積極考慮如何將挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展的動(dòng)力,并將其作為銀行制定信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。銀行主要通過如下的業(yè)務(wù)管理實(shí)踐提升競(jìng)爭(zhēng)能力,這些業(yè)務(wù)管理實(shí)踐也是銀行制定信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。

企業(yè)級(jí)客戶管理

當(dāng)前,各銀行在原有的客戶關(guān)系管理基礎(chǔ)上,發(fā)展到了企業(yè)級(jí)的客戶管理。企業(yè)級(jí)的客戶管理在客戶劃分上不是以部門和業(yè)務(wù)條線為單位,其兩大核心思想是“深入了解客戶并實(shí)現(xiàn)差異化客戶體驗(yàn)”和“大膽質(zhì)疑并消減客戶管理成本”。

在實(shí)現(xiàn)差異化的客戶體驗(yàn)時(shí),銀行需要圍繞客戶體驗(yàn)來協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程、IT應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施,并通過出色的客戶服務(wù)培養(yǎng)并提高客戶忠誠(chéng)度,通過有效的交叉銷售和升級(jí)銷售來增加收入。在強(qiáng)調(diào)客戶體驗(yàn)和差異化服務(wù)的同時(shí),銀行需要考慮對(duì)成本進(jìn)行較大規(guī)模的調(diào)整,如減少冗余、低價(jià)值活動(dòng)及技術(shù)平臺(tái),將非核心活動(dòng)與技術(shù)服務(wù)外包,在提供高效、快捷服務(wù)的同時(shí),實(shí)現(xiàn)向低成本服務(wù)渠道的轉(zhuǎn)移。

與傳統(tǒng)的客戶關(guān)系管理相比,企業(yè)級(jí)客戶管理利用信息技術(shù)對(duì)面向客戶的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行整合,進(jìn)而形成新的發(fā)展能力。企業(yè)級(jí)客戶管理在原有客戶管理(銷售、營(yíng)銷和服務(wù))的基礎(chǔ)上,更注重信息技術(shù)對(duì)流程的整合以滿足相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程需要。

這些相關(guān)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程主要包括:第一,將客戶體驗(yàn)與服務(wù)渠道、信息技術(shù)相結(jié)合,關(guān)注多渠道整合下客戶體驗(yàn)的一致性,通過高質(zhì)量的服務(wù)提升客戶對(duì)服務(wù)和支持的預(yù)期;第二,利用信息技術(shù)手段管理客戶偏好,不斷推動(dòng)溝通和聯(lián)系方式的轉(zhuǎn)變;第三,提高數(shù)據(jù)采集的精度和深度,通過提高“會(huì)計(jì)或者賬戶層面”的準(zhǔn)確度進(jìn)行對(duì)客戶及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、成本的管理;第四,識(shí)別和管理日益復(fù)雜的客戶信息,分析客戶的特定需求,明確客戶的營(yíng)銷偏好及做好相關(guān)的法規(guī)監(jiān)控與報(bào)告。

由此,對(duì)客戶的“身份管理”將成為在銀行信息技術(shù)支撐下的必備能力。為提高對(duì)市場(chǎng)需求的業(yè)務(wù)分析和決策支持能力,不僅需要利用信息技術(shù)對(duì)中后臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)監(jiān)督和業(yè)務(wù)決策提供支持,還需要利用信息技術(shù)支持前臺(tái)部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行。

面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu)

面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜多變和日趨嚴(yán)格的監(jiān)管要求,銀行需要及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。但很多銀行目前的企業(yè)架構(gòu)仍較僵化、運(yùn)行成本高且不利于操作,如:豎井式的信息集成造成太多的“信息孤島”,私有技術(shù)和技能的應(yīng)用不足,信息交互的基礎(chǔ)環(huán)境差,大量的信息冗余和復(fù)雜的內(nèi)部組織協(xié)作等。

對(duì)此,很多銀行正積極引入面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu)來解決上述問題。通過建立技術(shù)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)服務(wù),降低功能冗余和整合的復(fù)雜度,從而為銀行提供一個(gè)更具效益和可擴(kuò)展的平臺(tái)。

面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu)是一種設(shè)計(jì)、部署和管理軟件基礎(chǔ)設(shè)施及應(yīng)用的新方式。架構(gòu)中的應(yīng)用系統(tǒng)的主要功能被組織成多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù),并被封裝在一個(gè)完整的工作組件內(nèi),其中的服務(wù)接口采用通用訪問機(jī)制來實(shí)現(xiàn),并能夠接收任何來源的請(qǐng)求,服務(wù)導(dǎo)向型架構(gòu)可以幫助銀行利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和接口服務(wù)進(jìn)行應(yīng)用系統(tǒng)的整合和功能分配。

面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu)具有四個(gè)主要的特點(diǎn):(1)可重復(fù)利用性提高。組件被設(shè)計(jì)為能夠執(zhí)行獨(dú)立完整的功能,并通過接口區(qū)分將其與數(shù)據(jù)訪問分離,從而更大程度地實(shí)現(xiàn)組件的重復(fù)利用,降低系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)的成本,并進(jìn)一步提高了解決方案的開發(fā)速度。(2)整合復(fù)雜度降低。通過單一的整合框架和獨(dú)立完整的功能實(shí)現(xiàn),在服務(wù)功能間達(dá)到 “松藕合”,從而降低整合的成本和復(fù)雜程度。(3)數(shù)據(jù)訪問實(shí)時(shí)性提升,參與流程的獨(dú)立組件的數(shù)量減少。(4)實(shí)現(xiàn)智能客戶端訪問。典型的智能客戶端應(yīng)用能夠優(yōu)化利用本地資源及其離線功能,并能通過優(yōu)化的方式被部署和更新在設(shè)備之上。

此外,面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)也可以被很好地應(yīng)用在銀行的業(yè)務(wù)流程管理、信息系統(tǒng)需求管理和信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)等方面。

業(yè)務(wù)流程的管理

進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理的核心目的在于優(yōu)化銀行業(yè)務(wù)的流程,實(shí)現(xiàn)銀行與合作伙伴、客戶、供應(yīng)商之間經(jīng)濟(jì)、高效的合作。

通常,業(yè)務(wù)流程管理的發(fā)展被劃分為五個(gè)階段,且各階段的特點(diǎn)互不相同。各階段的內(nèi)涵和特點(diǎn)分別為:第一,剛性的業(yè)務(wù)流程管理,其主要特點(diǎn)是:有限的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、信息技術(shù)通常用于手工勞動(dòng)模擬和通過定制開發(fā)來滿足銀行對(duì)信息技術(shù)的需求。第二,應(yīng)對(duì)式的業(yè)務(wù)流程管理,其主要特點(diǎn)是:有限的流程再造、系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)型的基本流程定義和被動(dòng)式響應(yīng)問題。第三,積極的業(yè)務(wù)流程管理,其主要特點(diǎn)是:從功能關(guān)注向流程關(guān)注全面轉(zhuǎn)換、初步掌握了流程的重用和評(píng)估、業(yè)務(wù)流程管理開始與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。第四,適應(yīng)性的業(yè)務(wù)流程管理,其主要特點(diǎn)是:支持多業(yè)務(wù)(服務(wù))單元的流程整合、承諾持續(xù)的流程改進(jìn)、定期評(píng)估可重用的流程和全面協(xié)調(diào)流程的改進(jìn)。第五,敏捷的業(yè)務(wù)流程管理,其主要特點(diǎn)是:企業(yè)內(nèi)部流程完全整合、關(guān)鍵流程無縫銜接和流程改進(jìn)融入企業(yè)戰(zhàn)略之中。

當(dāng)前,為適應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)控管理和外部監(jiān)管等方面的要求,國(guó)內(nèi)銀行也開始注重對(duì)業(yè)務(wù)流程的管理,但多數(shù)銀行在業(yè)務(wù)流程管理方面仍處在上文所述的第二階段或第三階段。

在未來發(fā)展中,國(guó)內(nèi)銀行還需要著力進(jìn)行業(yè)務(wù)流程管理的改進(jìn)與完善。在業(yè)務(wù)流程管理改進(jìn)與完善進(jìn)程中,銀行要注重信息技術(shù)的應(yīng)用,利用信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人員間的交互自動(dòng)化,并對(duì)其進(jìn)行有效的管理,如對(duì)流程中的建模、流程間銜接和報(bào)告等的有效管理,保證銀行能夠應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)整合的要求。

優(yōu)化流程設(shè)計(jì)

與信息技術(shù)應(yīng)用相結(jié)合,銀行在未來的流程設(shè)計(jì)優(yōu)化中需要著重關(guān)注四個(gè)方面。一是流程設(shè)計(jì)模塊化,即要定義完備的流程組件,并保證這些組件可以被移動(dòng)、拆除和跨渠道重用。二是流程設(shè)計(jì)靈活化,即設(shè)計(jì)的流程能支持廣泛的業(yè)務(wù)需求,易于根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行修改,并能夠支持跨業(yè)務(wù)、跨條線的實(shí)施推廣。三是流程設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化,即設(shè)計(jì)的流程能夠支持基于價(jià)值鏈和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的多人協(xié)作。四是流程設(shè)計(jì)適應(yīng)化,即在流程應(yīng)用過程中不斷進(jìn)行流程管理知識(shí)的積累,提升流程的適應(yīng)性,保證整個(gè)流程的持續(xù)有效運(yùn)行。

加強(qiáng)人才管理

信息技術(shù)人才的管理是銀行信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分,通過人才的引進(jìn)、開發(fā)、使用及各種有效的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)能夠?yàn)殂y行信息技術(shù)發(fā)展提供強(qiáng)大的智力支持和人才保障。其中,對(duì)信息技術(shù)人員的能力評(píng)估、人員規(guī)模的確定和成本的規(guī)劃控制是信息技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略制定中人才管理的關(guān)鍵要素。

銀行治理架構(gòu)的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)

銀行的治理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一包括兩個(gè)層面:銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)運(yùn)作(執(zhí)行)的統(tǒng)一、銀行的業(yè)務(wù)與信息技術(shù)的統(tǒng)一。

銀行需要積極構(gòu)建和調(diào)整治理架構(gòu)以促成上述兩個(gè)“統(tǒng)一”的實(shí)現(xiàn)。銀行的信息技術(shù)與業(yè)務(wù)職能并不是互相分割的獨(dú)立個(gè)體,而是被整合在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)解決方案內(nèi)。一個(gè)完整的銀行治理架構(gòu)包括:完善的治理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程、明確的業(yè)務(wù)方向、有效的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)和信息技術(shù)的支持,如完善跨業(yè)務(wù)條線和服務(wù)單位的業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)控制環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化;建立明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)、優(yōu)先層級(jí)和實(shí)施戰(zhàn)略,包括提高業(yè)務(wù)績(jī)效,標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)和評(píng)價(jià)方法,提高客戶滿足度等;制定明確的實(shí)施方案,如業(yè)務(wù)體系、資源需求、信息架構(gòu)和執(zhí)行方案等;獲得充分的信息技術(shù)支持,應(yīng)用系統(tǒng)和信息技術(shù)支持是銀行實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的強(qiáng)有力支持。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)管理

現(xiàn)階段,為適應(yīng)監(jiān)管要求,銀行需要不斷改進(jìn)自身的合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)管理,如:銀行非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管、企業(yè)征信和個(gè)人征信管理、巴塞爾新資本協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)管理和符合合規(guī)監(jiān)管要求等。

為此,銀行要將自身的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與合規(guī)監(jiān)管要求相結(jié)合,將監(jiān)管要求轉(zhuǎn)換為銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),把風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)管理的檢測(cè)性要求與預(yù)防性手段相結(jié)合。在進(jìn)行合規(guī)管理和改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)流程的同時(shí),提高信息技術(shù)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理在合規(guī)性檢測(cè)、預(yù)防方面的支持能力,不斷發(fā)展以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的、預(yù)測(cè)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)模式。

為建成這種特點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式,需要著重注意如下幾個(gè)方面:(1)加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理,提升數(shù)據(jù)質(zhì)量,不斷整合數(shù)據(jù)以實(shí)現(xiàn)更多的額外收益。(2)利用知識(shí)管理工具和技術(shù)獲取、組織、分享管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。(3)增加信息技術(shù)的使用,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和服務(wù)內(nèi)容的不斷擴(kuò)展。(4)創(chuàng)新領(lǐng)先的管理技術(shù)指標(biāo),摒棄“落后”指標(biāo)。(5)采用經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)模型技術(shù),針對(duì)特定對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)水平部署相應(yīng)的合規(guī)管理系統(tǒng)。