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德國魯爾集團曾經(jīng)在現(xiàn)代工業(yè)文明開拓中創(chuàng)造了世人稱道的先進企業(yè)管理經(jīng)驗。今天，他們把推進現(xiàn)代工業(yè)文明和應(yīng)用現(xiàn)代最新科技成果、保護自然生態(tài)環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)服務(wù)杜會，許多經(jīng)驗值得我們借鑒。特刊此文，以饗讀者?！幷?/p>

2007年11月9日至12月9日，筆者作為開灤集團高管人員赴德學(xué)習(xí)培訓(xùn)團成員，在德國魯爾進行了為期一個月的學(xué)習(xí)培訓(xùn)和實地考察?？偟?a href="http://828857.com/article/zuixinshisi/xeth/200810/137170.html" target="_blank">體會是：開闊了眼界，強烈感受到現(xiàn)代工業(yè)文明的巨大魅力和高科技迅猛發(fā)展的時代潮流；拓展了思路，對照德國現(xiàn)代企業(yè)管理制度，看到了我們自身的差距和不足；增強了緊迫感，與國外先進企業(yè)相比，我們改革和發(fā)展的步伐只能大大加快不能有絲毫懈怠。主要收獲和體會有以下幾點：

一、務(wù)實創(chuàng)新精神是企業(yè)改革發(fā)展的源動力

對于世界經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀以及西方經(jīng)濟管理的創(chuàng)新，以往只是從《西方經(jīng)濟學(xué)》和《當代社會經(jīng)濟思潮》中了解一些。此次在德國確有百聞不如一見的感覺。在魯爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)中，我和同事們比較多的與專家教授探討了涉及改革模式選擇等問題，即德國的“社會市場經(jīng)濟”。德國人民在二戰(zhàn)以后探索建立了既不同于美國的自由的市場經(jīng)濟，又避免集中計劃經(jīng)濟弊端的以自由競爭為主、國家干預(yù)為輔的“社會市場經(jīng)濟”體制。這與我們建立的社會主義市場經(jīng)濟，不僅在字面上相近，在理論內(nèi)涵上也有許多近似的地方。他們從這條適合本國國情道路出發(fā)，創(chuàng)造出了經(jīng)濟快速發(fā)展的奇跡。了解和認識德國的社會經(jīng)濟現(xiàn)狀，必須從這個命題出發(fā)，譬如他們在企業(yè)中倡導(dǎo)的工人與資方結(jié)成“社會伙伴”關(guān)系、“勞資共同決策制度”、“社會福利政策”、“社會保險制度”等等，都為國家經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起到了“助推器”和“減震器”作用?！皠?chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達的不竭動力”，德國二戰(zhàn)后經(jīng)濟發(fā)展充分證明了這個道理。比較之下，我們看到在改革進程中自己頭腦禁錮的條條框框太多，阻礙著我們的思維和前進步伐。上到一個國家，下到一個企業(yè)，要實現(xiàn)快速發(fā)展，必須瞄準世界一流目標，打破一切阻礙發(fā)展的條條框框，樹立創(chuàng)新的強烈意識，大膽借鑒人類文明的優(yōu)秀成果，不斷學(xué)習(xí)新經(jīng)驗，擴展新視野，投身新實踐，以與時俱進的創(chuàng)新勇氣和務(wù)實精神把我們企業(yè)改革發(fā)展推向新階段。

二、學(xué)習(xí)借鑒魯爾企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，推進企業(yè)又好又快地發(fā)展

魯爾集團是世界500強、德國50強企業(yè)之一。現(xiàn)有員工35415人、營業(yè)額153億歐元，年利潤2100萬歐元。魯爾集團除經(jīng)營煤炭外，還經(jīng)營房地產(chǎn)、電子、發(fā)電等多元產(chǎn)業(yè)，由下屬400多個企業(yè)組成。然而魯爾集團在現(xiàn)代企業(yè)制度之下將企業(yè)管理得井井有條。他們以產(chǎn)權(quán)為紐帶，以股份制為基本經(jīng)濟制度，憑借成熟完善的法人治理結(jié)構(gòu)高速有序的運轉(zhuǎn)，使我們感受到—個巨大跨國公司持續(xù)發(fā)展的強勁勢頭。

魯爾集團由六大股東組成。由于采礦業(yè)的引入使得鋼鐵企業(yè)和能源企業(yè)成為大股東，其股份比例為：E、ON能源公司39．2％；RWE能源公司30．2％；蒂森銅鐵股份公司12．7％；克虜伯、赫施鋼鐵股份公司12．7％；ARBEP鋼鐵公司6．5％；RAG魯爾集團3．5％。他們以占股較小的份額，運作如此龐大的資本，令人感到驚訝。

魯爾集團股份公司又是多種企業(yè)集團，即德國最具實力的“康采恩konzern”。在魯爾公司下面有三部分、六個專業(yè)公司。(一)德國煙煤公司，是集團直接控股，通過國家的津貼進行國內(nèi)煙煤開采。(二)參控領(lǐng)域(白色領(lǐng)域)包括除國內(nèi)煙煤等之外的其它所有企業(yè)：①魯爾國際煤炭公司，在委內(nèi)瑞拉、美國、澳大利亞有控股公司從事國際采礦，并從事國內(nèi)外煤炭貿(mào)易和采礦技術(shù)。②魯爾房地產(chǎn)公司，有7萬幢住宅，他們營業(yè)重點是對舊礦區(qū)場房按照市場需求進行改造，從事住宅房地產(chǎn)和工商業(yè)房地開發(fā)與服務(wù)業(yè)，是德國最大的住宅和現(xiàn)代化辦公樓供應(yīng)商之一。③施地亞科電力公司(STEAG)，是歐州第二大電力公司，現(xiàn)在裝機容量達到600多萬千瓦，并在世界各地從事電力經(jīng)營。④香斯特化工股份公司(RVTGERS)，是以煤為主原料進行深加工，從事焦炭、煤焦油生產(chǎn)以及熱固性塑料，電子塑料、建筑塑料等化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。⑤熱貝爾能源有限公司，經(jīng)營法國最大的遠程供熱網(wǎng)，并在土地復(fù)墾再利用擁有領(lǐng)先技術(shù)。(三)服從性行業(yè)，有三個大公司，即魯爾培訓(xùn)公司，魯爾信息技術(shù)公司，魯爾保險公司，由集團直接控股。

設(shè)在艾森市的魯爾集團總部不具體管理企業(yè)，主要是戰(zhàn)略決策和投資決策。

我們學(xué)習(xí)研究魯爾集團的企業(yè)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，感到對我們開灤正在完善的公司治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整起碼三點很有借鑒意義：其一，必須按股份制形式，通過控股參股和產(chǎn)權(quán)多元化來構(gòu)建真正意義的現(xiàn)代企業(yè)制度，這樣才能增強內(nèi)在活力，把企業(yè)做強做大；其二，必須按專業(yè)進行系統(tǒng)整合科學(xué)重組，實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化管理。要創(chuàng)造激勵機制，在機構(gòu)編制人員設(shè)置上精干高效，因事設(shè)人，魯爾所屬的專業(yè)管理機構(gòu)，幾乎是一個部門一個人，這樣管理流轉(zhuǎn)快辦事效率高。讓專業(yè)化公司獨立經(jīng)營，自主發(fā)展。其三，必須遵循相關(guān)多元化經(jīng)營的思路，發(fā)揮自己所擅長，立足主產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)拓展。魯爾集團六大公司基本上都是圍繞自身產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，并用高新技術(shù)支撐其發(fā)展，因而取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績。

三、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，爭創(chuàng)條件，推進企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型

在魯爾學(xué)習(xí)期間感到魯爾與開灤有許多相近之處，最大的契合點就是兩家歷史久遠，轉(zhuǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)型任務(wù)都很重。給我印象最深的是，魯爾的老師們都很直率地把他們的發(fā)展經(jīng)歷和走過的彎路及其教訓(xùn)講給我們，希望開灤借鑒。德國煙煤開采由于開采深度大，技術(shù)要求嚴，勞動成本高加之國家對環(huán)境、礦山資源保護和土地復(fù)耕等法律要求，而沒有競爭力，因而國家限產(chǎn)。1955年全國有183個礦井，1969年7月組建魯爾公司以前全國有26個礦井，當時產(chǎn)量8550萬噸，到2006年已關(guān)閉退役175個礦井，現(xiàn)僅剩8個礦井生產(chǎn)，年產(chǎn)量只有2240萬噸。由于煤的開采量遞減，促使魯爾集團不斷開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他們圍繞著煤炭逐步開發(fā)新的價值增長鏈：1970年搞發(fā)電，搞煤化工，1972年搞煤炭貿(mào)易，1974年涉足國際礦業(yè)，1977年搞房地產(chǎn)，1988年搞關(guān)閉礦井的環(huán)境整治和土地復(fù)耕，1993年搞礦山技術(shù)和設(shè)備，1995年涉足電子行業(yè)，1996年搞技術(shù)咨詢和管理培訓(xùn)、信息、保險三個服務(wù)行業(yè)，1997年搞橡膠業(yè)，1998年涉足國際能源行業(yè)。在這些方面發(fā)展，都是立足于自己基礎(chǔ)優(yōu)勢和核心技術(shù)專長。但因為不熟悉或缺乏技術(shù)經(jīng)驗，也走過彎路，比如汽車配件、化妝品制造、修路工程等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營都沒成功，于是把它們果斷賣掉，將資金投到核心產(chǎn)業(yè)和發(fā)展前景好的相關(guān)產(chǎn)業(yè)上去。這方面值得我們很好汲取。

魯爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型得益于德國政府的支持。魯爾集團1955年煤礦員工有60萬人，而現(xiàn)在有員工3萬多人，公司年總營業(yè)額為553億歐元，其中煤炭年營業(yè)額75億歐元，其余為其它專業(yè)公司創(chuàng)造的。由于企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型成功，迅速使魯爾集團發(fā)展成為一個國際性的“康采恩konzern”，有30％的營業(yè)額是通過在國外參控企業(yè)得以實現(xiàn)的。這些可以使我們感受到轉(zhuǎn)產(chǎn)和轉(zhuǎn)型工作的力度之大。德國企業(yè)的發(fā)展與政府政策的支持和資金的扶持分不開，用他們的話說，國家對各行業(yè)都采取輸血政策，給我們印象最深刻的是政府對煤炭的補貼。德國政府認為，如果工人不采煤造成工人大量失業(yè)，社會保持穩(wěn)定的壓力就難以承受，因此每采一噸煤政府補貼100歐元，2005年德國政府對煙煤補貼了249400萬歐元，對采礦業(yè)補貼了8000萬歐元，相當283億人民幣。這無疑為德國煤炭企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型提供了雄厚的資金支撐。

另外，在政府支持下，魯爾集團從一開始就克服了巨大的市場競爭壓力，企業(yè)裁員并不解雇員工。魯爾集團有一條重要理念：“把工作機會巧妙地給每一個員工”。原來企業(yè)裁員交由市勞動局專管，但僅靠政府管不了。于是魯爾集團成立培訓(xùn)公司，從事對下崗職工培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他們施行一條龍服務(wù)，從進行系統(tǒng)知識技能培訓(xùn)，到充當為求職者做中介服務(wù)，直至他們在新的企業(yè)重新就業(yè)為止。這個過程一般需要1—2年，愛瓦德煤礦2000年關(guān)閉時，安置400名員工，政府投入了3500萬歐元。每完成一個人的轉(zhuǎn)崗再就業(yè)，政府需投入近百萬歐元的資金。魯爾人力資源部的瓦格納女士說，政府平均每月給培訓(xùn)公司補貼1400歐元。這同時也激勵魯爾培訓(xùn)公司必須針對社會用人需求安排培訓(xùn)內(nèi)容，完全是市場化運作。據(jù)講原來的煤礦工人有不少已改行當了汽車修理工和計算機操作人員。

我認為，目前就我們國家政企關(guān)系看，顯然難以達到這種完全的政策支持。應(yīng)該承認，憑我們自身脆弱的經(jīng)濟積累，難以在結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上與魯爾比肩看齊。但是在老礦轉(zhuǎn)產(chǎn)過程中，應(yīng)積極爭取并創(chuàng)造相應(yīng)的政策。

四、樹立強烈的環(huán)保意識，謀求經(jīng)濟和社會兩大效益

身在煤礦，我們司空見慣的是，煤礦地下采掘給周邊帶來的負面效應(yīng)，塌陷、排矸、征地等時常引發(fā)與當?shù)厣鐓^(qū)、農(nóng)村的矛盾與糾紛，這些問題使煤礦領(lǐng)導(dǎo)頗為頭痛。我們在魯爾礦區(qū)看到的卻是另一番景象。他們在土地復(fù)耕，矸石山的綠化利用，報廢礦井的改造利用，以及廢舊建筑的利用方面都給我們留下新穎的創(chuàng)意啟示。

——矸石山建風景別墅。我們參觀了愛瓦德煤礦的矸石山，工人們先用一種含膠的水進行噴灑，使矸石封固，然后上面逐層覆土，再植上樹木花草。現(xiàn)在所見到許多矸石山已是樹木蔥籠，林蔭覆蓋，許多度假別墅掩映其間，成為令人心曠神怡的風景。

——矸石山上建滑雪場。運用矸石山形成的坡度，建人工滑雪場，里面有逼真的雪山景色和現(xiàn)代化服務(wù)設(shè)施，一年四季到此休閑娛樂的人們絡(luò)繹不絕。

——在廢棄的礦區(qū)植樹。建人工“黑色森林”，既是木材提供地，又擴大了森林覆蓋率。

——在廢棄礦井建博物館。波鴻煤礦是德國退役較早的煤礦，德國政府率先將其建成了目前德國最具規(guī)模的煤礦博物館，利用原有的建筑、巷道、洞室全面模擬展示了100多年來煤礦采掘的歷史沿革，觀后令人感慨不已。

——在退役的有紀念意義礦山建成煤礦工業(yè)圣地。魯爾的佐羅煤礦、北斗星煤礦都是十九世紀四五十年產(chǎn)的礦井，堪稱德國最早的煤礦，生產(chǎn)100多年后，分別于1986年和1993年退役關(guān)閉。歐盟和德國政府相繼投資8000多萬歐元(相當88000萬人民幣)，已將其改造建成了集觀光、會展、商務(wù)、辦公、餐飲、住宿、大型游樂于一身的多功能場館，使人們品嘗到100年前原汁原味的工業(yè)文明，佐羅煤礦2001年被列為世界文化遺產(chǎn)。

——在報廢的礦井井眼搞封閉瓦斯抽放發(fā)電。這方面，魯爾集團擁有世界獨一無二的千米定向鉆機、集裝箱式發(fā)電機組等專利技術(shù)。

——對具有紀念意義的歷史建筑遺存進行保留，建成永久性的展覽館。

——利用大量閑置土地與外部合資搞房產(chǎn)開發(fā)，建商品超市和物流倉儲等。

學(xué)習(xí)借鑒他們這些做法，對我們目前正在建設(shè)開灤國家礦山公園大有裨益。

在魯爾礦區(qū)參觀，我們置身于藍天碧水，綠樹青山(矸石山)之中，感到在全力打造現(xiàn)代化新型企業(yè)，實現(xiàn)開灤又好又快的發(fā)展中，一定要學(xué)習(xí)他們這種強烈的環(huán)保意識，把經(jīng)濟效益、發(fā)展速度和環(huán)境保護緊緊結(jié)合在一起，以對后人負責精神改善礦區(qū)的生態(tài)環(huán)境，努力實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、堅持以人為本的理念，下力氣提高員工隊伍的整體素質(zhì)

在魯爾感受企業(yè)文化，真正感到什么叫“大道無形”。魯爾集團有150多年的歷史，無疑凝結(jié)下了厚重的企業(yè)管理文化。但這種文化管理不僅僅是表層的現(xiàn)象，而是深深地浸潤在管理之中的。在德國企業(yè)根本就沒有“產(chǎn)品合格率”這個概念，他們聽說后困惑不解，“不合格”怎么還能出廠？他們同樣信奉“客戶至上，質(zhì)量第一”，認為只有客戶對我們工作滿意，才是成功的前提。魯爾講兩個目標，即講經(jīng)濟目標，同時也講社會目標，企業(yè)要站在社會發(fā)展的高度，考慮員工的工作條件、發(fā)展條件和勞動日的長度等等，對社會進步抱有一種責任感。在企業(yè)與員工關(guān)系方面。魯爾專家普哈拉講：“不能認為職工是企業(yè)的奴隸，而要看作是企業(yè)的家人。單位就如同家一樣，有問題要向工會反映，由工會協(xié)調(diào)解決。員工是企業(yè)的，企業(yè)也是員工的?！币郧?，企業(yè)決策都由少數(shù)人拍板，現(xiàn)在都要吸取基層管理決策意見，決策之源從實踐中來，執(zhí)行之力在于基層，聽聽意見再做決斷必有益處。高級管理人員也和員工一起吃午餐，董事長和經(jīng)理也照樣排隊。礦長不尊重工人，或管理不善，工人可以聯(lián)名提議案罷免他。企業(yè)從立法的高度保證工人在工作環(huán)境、生活質(zhì)量、休假、安全保護、培訓(xùn)提高等各方面的權(quán)力，體現(xiàn)了對員工“人文關(guān)懷”的現(xiàn)代人力資源管理新理念，著力培養(yǎng)員工的團隊精神，實施團隊管理。

在魯爾，不論是在北威州的雷克林豪森培訓(xùn)中心，還是到煤礦現(xiàn)場參觀，我始終在想，德國人的素質(zhì)高在哪里?又是怎樣形成的?有三點給我留下深刻印象：一是德國人非常講究秩序。德國人無疑是個很講秩序的民族。各人都有自己的歸宿，甚至連每一樣?xùn)|西都有其“合適”的位置。無論行車走路，住宿用餐，還是觀光購物，所到之處，維持秩序的標志牌和禁令牌隨處可見。二是行為舉止文雅端莊。他們出現(xiàn)在公開場合以及與人交往時，很講究語言規(guī)范、儀表規(guī)范、行為規(guī)范、環(huán)境規(guī)范，給人以彬彬有禮的強烈印象。他們盡其責任，待人敬重適度，又事事循規(guī)蹈矩。誠實和責任對他們來說比其他什么東西都看重。三是辦事精準認真。這在他們職業(yè)活動中表現(xiàn)得尤為突出，釘是釘鉚是鉚，似乎不會“偷奸取巧”。辦事仔細、可靠、嚴謹、“一棍筋”。我想這些基本的素質(zhì)反映的是一個民族的素養(yǎng)，是一個民族幾代人逐漸養(yǎng)成的風格，它標志著一個民族的文化道德水準。在這方面給我的啟示是：精神文明是一種結(jié)果，而這種結(jié)果的根基是文化，是一個“以文化人”的長期教化的積累過程。一個人、一個單位光有好的目標愿景和價值觀作導(dǎo)向還遠遠不夠，必須著力強化人的行為養(yǎng)成。尤其是企業(yè)文化建設(shè)不能玄，要浸潤人的身心，溶于管理過程，體現(xiàn)在行為舉止之上，用持久的文化力不斷優(yōu)化員工素質(zhì)。

這次培訓(xùn)，收獲頗多。主要基于在德期間對兩個問題始終保持了清醒的頭腦。第一，清醒認識德國人和我們在理論思維方式上的差異。我認為，我們在理論上比較喜歡“長篇大套”。而德國人更注重實用、管用。他們講課一般沒有高深莫測的概念，比較直觀，通俗易懂，很少國內(nèi)常見的玄而又玄的所謂理論，尤其特別強調(diào)在管理中認真貫徹。管用，才是最有價值的理論指導(dǎo)。第二，清醒認識中國與西方國家在社會制度、基本經(jīng)濟制度和企業(yè)制度上的本質(zhì)區(qū)別。由于歷史不同，國情不同，政治文化背景不同，發(fā)展的階段和程度也不同，因此制定政策就大不一樣。我們學(xué)習(xí)考察的目的是要學(xué)習(xí)人家思考問題，解決問題，追求目標的思維方式、行事方式，借鑒他們成功經(jīng)驗，從而開啟我們自身視野，增強我們干好工作的內(nèi)動力。如果不作比較分析盲目地帶著問題去尋求答案，或是簡單對號入座，恐怕只能是無果而返，甚至誤入歧途。