導(dǎo)語：跨國企業(yè)的跨文化沖突分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內(nèi)容摘要：全球經(jīng)濟(jì)一體化及跨國企業(yè)的多元化經(jīng)營使國際企業(yè)跨文化沖突現(xiàn)象頻繁發(fā)生?？缥幕瘺_突已成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有著重要的意義。

關(guān)鍵詞：國際企業(yè)跨文化管理跨文化沖突公務(wù)員之家版權(quán)所有

從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國際企業(yè)，從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營活動(dòng)氛圍除了面對多元而復(fù)雜的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，同時(shí)面臨有著不同國家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實(shí)施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。

跨文化沖突研究的演進(jìn)

跨文化沖突研究淵源

跨文化沖突的研究最早始于對文化沖突的分析，美國學(xué)者亨廷頓在其著作《文明的沖突》中闡明，未來社會(huì)的主要沖突，是不同文化所孕育的不同文明的沖突。當(dāng)今社會(huì)存在三大文化核心，也即三大文明，分別是基督教世界、伊斯蘭世界和儒教世界。作者認(rèn)為，在基督教世界里，形成了以美國為核心國家的圈層，第一層次是次于核心層的國家，第二層次是分布于外圍的那些認(rèn)同于基督教的個(gè)人，這樣構(gòu)成了一個(gè)基督教的世界。在作者看來，中國作為核心國家再加上周邊國家，還有散布在世界各地的華裔，構(gòu)成了儒教世界。由阿拉伯國家為主形成的伊斯蘭世界，作者認(rèn)為未來的沖突就是這樣的三大板塊之間的沖突。企業(yè)的跨國經(jīng)營也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、經(jīng)濟(jì)、個(gè)人信仰、價(jià)值觀等的不同，產(chǎn)生矛盾和沖突。因此，以此研究為基礎(chǔ)，演繹出大量的研究分支，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展以及大量企業(yè)的跨國經(jīng)營，從而形成跨國企業(yè)、跨文化沖突研究的逐漸興起。

跨文化沖突研究發(fā)展歷程

對于跨文化沖突的研究，國內(nèi)外許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了大量理論以及實(shí)證方面的研究。

對于跨文化沖突產(chǎn)生的原因，一些學(xué)者提出了文化分析的模式，并提出了一些解釋與說明不同文化的共同基本變量或因素，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行比較分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理領(lǐng)域占支配地位的主要的文化分析模式有以下幾種：價(jià)值觀取向模型、霍夫斯特德國家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅爾與特納的文化分析模型。

在跨文化沖突對策研究中，加拿大著名的跨文化組織管理學(xué)家南希愛德勒認(rèn)為解決組織跨文化沖突有三種方案選擇：一是凌越。其特點(diǎn)是組織由一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策及行為均受這種文化支配，其它文化則被壓制。二是折衷。所謂折衷是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。三是融合。融合是指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重，相互補(bǔ)充，相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的、全新的組織文化。

另外，我國一些學(xué)者提出解決跨文化沖突的幾種策略，歸納起來有五種：

當(dāng)?shù)鼗呗?。通?？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資，就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T，由于當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣，市場動(dòng)態(tài)以及政府方面的各項(xiàng)法規(guī)。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T有利于跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展市場，站穩(wěn)腳跟?？鐕驹谌A企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗怀霰憩F(xiàn)在管理人員當(dāng)?shù)鼗?、品牌?dāng)?shù)鼗N售渠道當(dāng)?shù)鼗热齻€(gè)方面。

文化移植策略。這種人事政策的核心，是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員，把母國的文化和習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中，讓子公司中的當(dāng)?shù)貒膯T工逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。

文化嫁植策略。是以母國文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)上，把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國文化中，具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ)，海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，制定具體的政策和措施。

文化相容策略。就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互相補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。

文化規(guī)避策略。當(dāng)母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時(shí)，母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同，而短時(shí)間內(nèi)東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”，這時(shí)候母公司可采用文化規(guī)避策略，借助比較中性的、與東道國文化已達(dá)成一定共識(shí)的第三方文化，對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制和管理。

跨文化沖突研究發(fā)展趨勢

近年來，國內(nèi)外許多學(xué)者在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合具體環(huán)境并應(yīng)用新的理論，提出了許多跨文化管理模式以及解決跨文化沖突的對策。

羅俊華認(rèn)為，在跨國經(jīng)營的跨文化溝通與管理中有5種模式：本我模式——以我為主、唯我獨(dú)尊；客國模式——本土化管理；區(qū)域模式——確立基本準(zhǔn)則，分區(qū)而治；全球模式——全球標(biāo)準(zhǔn)化管理；中國特色模式——中華文化＋現(xiàn)代管理科學(xué)。

蔣兆毅指出，跨國企業(yè)的跨文化沖突解決之道在于八個(gè)方面：第一，正確識(shí)別文化差異，加強(qiáng)跨文化認(rèn)同感。第二，在人力資源規(guī)劃中考慮跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的選拔。第四，加強(qiáng)溝通交流。第五，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。第六，構(gòu)建有針對性的績效管理系統(tǒng)及激勵(lì)系統(tǒng)。第七，注意公共關(guān)系。第八，建設(shè)具有協(xié)作精神的企業(yè)文化。

俞文釗、嚴(yán)文華把整合同化理論應(yīng)用于跨國公司的跨文化管理，他們認(rèn)為跨國公司的文化整合同化過程可以分為四個(gè)階段：探索期、碰撞期、整合期以及創(chuàng)新期。文化沖突的高潮可能發(fā)生在碰撞期，也可能發(fā)生在整合期。此基礎(chǔ)上他們提出整合同化理論模型，該模型可以分為“iat的結(jié)構(gòu)組合模型”和“iat系統(tǒng)展開模式”兩個(gè)方面，并指出iat模型建立過程中所必須遵循的基本規(guī)則。該模型對于研究跨文化沖突開拓了新的思路。

總體上說，跨文化沖突是當(dāng)前跨國企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題，因此，對于跨文化沖突的研究也成為當(dāng)前的熱點(diǎn)，越來越多的學(xué)者開始關(guān)注這一領(lǐng)域的研究，并提出新的主張和見解。

跨文化沖突的表現(xiàn)與特征

跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。在合資企業(yè)經(jīng)營管理中尤其如此。

跨文化沖突的特征

近年來，隨著國際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，跨國公司在各國合作的模式與范圍不斷表現(xiàn)出新的形式。目前，跨國公司跨文化沖突主要表現(xiàn)出四方面特征，一是復(fù)雜性，不同質(zhì)的文化在不同類型的企業(yè)中形成不同的企業(yè)文化模式、文化背景，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而表現(xiàn)出復(fù)雜性特征；二是漸進(jìn)性，這類文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們在不知不覺中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過較長的時(shí)間才表現(xiàn)出來，所以體現(xiàn)沖突的發(fā)生與演變是漸進(jìn)型的；三是內(nèi)在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上，因而這種沖突對于企業(yè)講是內(nèi)在的、本質(zhì)的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

跨文化沖突釋因

文化維度理論

著名的比較管理學(xué)專家、荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯特德將文化定義為在一個(gè)環(huán)境中的人的“共同的心理程序”。他認(rèn)為，文化不是一種個(gè)體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所共有的心理程序。不同的群體、地域或國家的程序互有差異，這是因?yàn)樗麄兊摹靶睦沓绦颉笔窃诙嗄甑纳?、工作、教育下形成的，具有不同的思維?？梢姡幕且粋€(gè)群體在價(jià)值觀念、信仰、態(tài)度、行為準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣等方面所表現(xiàn)出來的區(qū)別于另一群體的顯著特征。正是這種文化在群體上的差異性導(dǎo)致了跨國經(jīng)營中的文化沖突。

對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認(rèn)識(shí)途徑，對于我們分析國際企業(yè)組織中的文化沖突問題提供了理論依據(jù)。上世紀(jì)80年代初，他在對ibm這家大跨國公司的50種職業(yè)、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、價(jià)值觀念的男性度與女性度。此后，他接受了有的學(xué)者用中國人的價(jià)值觀（儒家文化的價(jià)值觀）進(jìn)行跨文化研究后對其理論的質(zhì)疑，從中歸結(jié)出他的文化價(jià)值觀的第五個(gè)方面：長期觀——短期觀。按照霍夫斯蒂德的研究，文化差異可用這五個(gè)維度來描述和比較。

文化傾向尺度

王方華等在《文化營銷》一書中，主要從文化傾向的角度論述了文化差異。文化傾向是一個(gè)社會(huì)的文化表現(xiàn)，反映其成員的價(jià)值觀，態(tài)度和行為之間的相互作用，相互影響的狀態(tài)。一個(gè)國家一個(gè)民族的文化傾向可以通過六個(gè)尺度表現(xiàn)出來。這六個(gè)尺度分別是人的本質(zhì)、人與世界的關(guān)系、人們之間的關(guān)系、人們的行為方式、時(shí)間和空間，從中也可發(fā)現(xiàn)跨文化沖突的深層次原因。

跨文化沖突產(chǎn)生的原因

當(dāng)跨國公司由一種文化背景進(jìn)入另一種文化背景之中時(shí)，會(huì)遇到各種各樣陌生的行為和方式，并會(huì)產(chǎn)生文化沖突。產(chǎn)生這些文化沖突的深層原因主要是：種族優(yōu)越感。指認(rèn)定某一種族優(yōu)越于其他種族，持有這種觀點(diǎn)管理者無法被東道國的員工所接受，因而，他就無法正常管理該公司；以自我為中心的管理。如果片面以自我為中心，死守教條，不知變通，勢必導(dǎo)致管理上的失??；溝通誤會(huì)。溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于許多溝通障礙，造成了溝通的難度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變?yōu)槲幕瘺_突；不同的感性認(rèn)識(shí)。一個(gè)人獨(dú)特的感性認(rèn)識(shí)存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯(cuò)誤的估計(jì)和判斷；文化態(tài)度。當(dāng)管理者從一個(gè)文化域進(jìn)入另一個(gè)文化域時(shí)，必然遇到與自己個(gè)性特征不完全相同的人群。能否正確理解受特定文化影響的員工的特點(diǎn)，就成為異域文化中管理者成功駕馭文化沖突的關(guān)鍵所在。

跨文化沖突產(chǎn)生的重要影響因素公務(wù)員之家版權(quán)所有

根據(jù)東華大學(xué)的顧慶良、陳亞榮、吳永毅等人以母國是西歐或北美等發(fā)達(dá)國家的在滬跨國公司內(nèi)工作的中高層中方管理人員為樣本所做的分析，“跨國公司在華經(jīng)營年數(shù)”和“個(gè)人工作年數(shù)”是跨文化沖突產(chǎn)生的重要影響因素。

他們發(fā)現(xiàn)隨著“跨國公司在華經(jīng)營年數(shù)”的增加，尊重因子呈凹形曲線，在中國經(jīng)營年數(shù)超過10年的跨國公司在尊重因子上沖突最大。這說明跨文化沖突的解決是一個(gè)長期的過程，不能有絲毫的松懈。

在管理體制因子上，發(fā)現(xiàn)隨著“個(gè)人在公司工作年數(shù)”的增加，管理體制因子呈波浪曲線，呈現(xiàn)由高到低，由低到高，再由高到低的態(tài)勢。他們通過研究發(fā)現(xiàn)，在管理體制的適應(yīng)上，有一個(gè)非常明顯的時(shí)間拐點(diǎn)，即適應(yīng)的關(guān)鍵時(shí)期，就是在公司工作了5－6年的時(shí)候，在這段時(shí)期，員工對在管理體制上的沖突感覺非常強(qiáng)烈。一旦度過了這個(gè)時(shí)期，不適應(yīng)程度就會(huì)有較大幅度的降低。

在發(fā)展因子上，發(fā)現(xiàn)隨著“個(gè)人在公司工作年數(shù)”的增加，發(fā)展因子呈凹形曲線，呈現(xiàn)由高到低，再由低到高的態(tài)勢。他們發(fā)現(xiàn)了跨國公司在員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃上存在兩個(gè)問題：一是跨國公司招聘員工往往忽視了對新員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，然而新員工面對全新的工作環(huán)境、不同的工作流程、較高的工作負(fù)荷，卻常常產(chǎn)生力不從心的感覺，因此在最初的l－2年在發(fā)展因子上不適應(yīng)程度最高；二是當(dāng)員工度過了這段適應(yīng)期，掌握了高效工作所必需的一些技能后，面臨著再發(fā)展、再學(xué)習(xí)的要求，跨國公司的再培訓(xùn)沒有跟上他們的步伐。

跨文化沖突研究評價(jià)

中國改革開放的政策效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的示范效應(yīng)吸引了大量來自跨國公司的投資，外資企業(yè)不斷增加。截止2000年7月底，中國累計(jì)批準(zhǔn)外商投資企業(yè)3537萬家，實(shí)際使用外資金額為327746億美元?？鐕窘o我國帶來了資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，成為中國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)程，對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。但跨國公司需要克服許多困難才能獲得成功，其中文化和管理的碰撞與沖突是最常見也是最持久的一種。研究解決文化沖突問題對于促進(jìn)改革開放和有效利用外資具有重要的實(shí)踐意義。

跨國經(jīng)營己經(jīng)成為拓展海外市場的必不可少的戰(zhàn)略手段，而面對復(fù)雜的國際環(huán)境，要想取得經(jīng)營的成功，很重要的一條是能在跨文化環(huán)境下靈活地面對異域文化因素的影響，無論是適應(yīng)對方的文化還是對它進(jìn)行變革都需要深刻了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因以及影響跨文化沖突的因素，這樣才能有針對性地制定出相應(yīng)的解決方案。對于跨文化沖突的把握，基于對其產(chǎn)生原因的理解。

文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止，同時(shí)，文化沖突也促進(jìn)著各民族文化的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進(jìn)步。因此，從哲學(xué)的角度來講，其負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于正面效應(yīng)。也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個(gè)方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實(shí)現(xiàn)人類進(jìn)步的階梯。進(jìn)行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消除跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運(yùn)營的戰(zhàn)略選擇。美國著名管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，國際企業(yè)其經(jīng)營管理“基本上就是一個(gè)把政治上、文化上的多樣性結(jié)合起來而進(jìn)行統(tǒng)一管理的問題”。面對企業(yè)在跨國經(jīng)營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運(yùn)營放在全球的視野中，建構(gòu)自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國經(jīng)營的成功。