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改革創(chuàng)新是促進教學質(zhì)量提高的強勁動力

——中屯鄉(xiāng)教育綜合改革綜述

近年來，中屯鄉(xiāng)教育事業(yè)突飛猛進，發(fā)展迅速！

2002年中考，升學率為69.9%，占縣一中、實驗中學招生人數(shù)的20.6%，18人升入昭一中，占全縣升公務(wù)員之家版權(quán)所有學率的45.9%。

2003年中考，升學率為71.6%，占縣一中、實驗中學招生人數(shù)的29.8%；23人升入昭一中，占全縣升學率的47.8%。

2004年中考，升學率為72.6%，占縣一中、實驗中學招生人數(shù)的24.9%；25人升入昭一中，占全縣升學率的48.1%。

2005年中考，升學率為74.8%，占縣一中、實驗中學招生人數(shù)的26.3%；27人升入昭一中，占全縣升學率的49.1%。

四年中，小學在全縣學年統(tǒng)測中都居全縣榜首。

適兒入學率99.8%，鞏固率98.6%。

所有這些成績是全縣許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)望塵莫及的，作為基礎(chǔ)教育的中流砥柱支撐著鎮(zhèn)雄的南大門。然而，是什么原因使中屯教育如此的輝煌呢？那就是改革。在改革中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中發(fā)展。改革震撼了全鄉(xiāng)教育工作者的思想；改革沖破了學校管理中的陳規(guī)陋習；改革優(yōu)化了學校內(nèi)部的可用資源。改革就像千斤巨石砸向平靜的深潭，掀起了巨浪，激活了潭水。

中屯教育的改革的浪潮一浪高過一浪。在探索中改革，在改革中探索。一步一步邁出堅實的沉重的步伐。從開始到現(xiàn)在就沒有停止過，漸漸的走向成熟，漸漸的走向完善。到目前，已經(jīng)經(jīng)歷和進入兩個階段的改革：2001年的學校內(nèi)部管理體制改革和現(xiàn)階段的教育綜合改革。

一、2001年學校內(nèi)部管理體制改革回顧

2001年，縣人民政府把中屯鄉(xiāng)作為“學校內(nèi)部管理體制改革”的試點單位，掀起了鎮(zhèn)雄教育改革的浪潮。開展了以“校長負責制，教師聘任制，結(jié)構(gòu)工資制”為內(nèi)容的所謂“三制”改革。

在縣改革領(lǐng)導(dǎo)組的具體指導(dǎo)下，由教代會組織選舉產(chǎn)生了各村級學校的校長，由校長提名產(chǎn)生了校級班子。接著對各個學校辦學規(guī)模進行設(shè)崗定員，按專業(yè)技術(shù)分設(shè)崗位，指標到學校，有校長按崗位依序聘任教師。再下來，組織全鄉(xiāng)教師選舉鄉(xiāng)教委主任。最后，進行教師結(jié)構(gòu)工資制，把教師的“活工資”分為“效益工資”和“課時工資”兩部分，“課時工資”以教師的工作量評發(fā)，“效益工資”按月或者一期結(jié)束根據(jù)績效進行評發(fā)。

雖然改革的幾個階段順利進行，達到了預(yù)期的目的，取得了勝利。但是，其中是經(jīng)過了許多的艱辛和細致的工作的，首先，從教師的心理接受上來講，就是一個一百八十度的轉(zhuǎn)彎，任何一件新鮮事物要被人們接受是要有一個曲折的過程的，尤其觸及到自身利益的時候更難以接受。改革本身就是存在新舊制度、新舊體制、新舊思想、新舊利益等諸方面的沖擊、更替、重新分配等。其次，這次改革在本縣內(nèi)是一個開端，也是一種嘗試，沒有現(xiàn)存的方法和措施。因此，此次改革應(yīng)該說，領(lǐng)導(dǎo)組的精心部署和反復(fù)的考察論證的過程中是比較慎重和煞費心機的。

二、全員目標管理模式為改革的推進起到了有力的保障

隨著改革的深入，面臨的是如何在內(nèi)部管理上創(chuàng)新的問題。前面的改革只是豎起了一個框架，許多的裝修還待于不斷的加強和完善。那是內(nèi)部管理體制上的變革，還需要有一套具體的管理的方案與之配套，在這管理上要創(chuàng)新，舊的管理模式是不能與改革后的體制相適應(yīng)的。其實，改革本身也就是促進管理的創(chuàng)新。改革促進管理，管理與改革相適應(yīng)，這就是改革的根本的目的。在前面的改革進程取得階段性勝利的同時，就要有與之相適應(yīng)的一套具體的管理措施和模式，才能確保改革所取得的成績的鞏固和推進。

中屯鄉(xiāng)教委就此大膽創(chuàng)新，提出了與之相適應(yīng)的管理模式，即：實施全員目標管理。并且確定了管理的思路，即：按“三線管理”流程，結(jié)合人格管理模式，圍繞“一個中心”、“兩個導(dǎo)向”、“三個規(guī)范”、“四項措施”、“五項保障”、“六個到位”的工作思路。

任何管理的創(chuàng)新都離不開有明晰的思路的指導(dǎo)，而先進的思路必須在改革中認真研究、努力探索才能尋求到。通過實踐，這套管理思路為改革的順利推進起到了有力的保障。

這次改革理順了學校內(nèi)部的許多關(guān)系，促進了民主治校的進程，體現(xiàn)了校長管理的職能，優(yōu)化了教育資源的配置，增強了教師工作的積極性和主動性，實現(xiàn)了工作利益的再分配。從根本上動搖了舊的管理模式的基礎(chǔ)，為進一步加強學校內(nèi)部管理體制改革邁出了堅實而可喜的一步。這一步也是成功的具體表現(xiàn)就是學校辦學效益得到了大大的提高，從前面的數(shù)據(jù)中就可以看得出來。之前人們的擔心即時正常的也是沒有必要的。事實勝于雄辯，走進中屯，教師愛崗敬業(yè)的精神讓人稱贊，教師思想穩(wěn)定，教學秩序井然，競爭意識濃厚，教育資源充分發(fā)揮效益，人人有事干，人人能干事，人人出效益的良好情景。

三、改革中暴露出來的問題

任何一個改革都不可能盡善盡美，改革應(yīng)該是一個動態(tài)的進程，應(yīng)該是不斷的深入的過程。它依然要求不斷的創(chuàng)新，這才是工作和事業(yè)興旺發(fā)達的不竭源泉。我們要不斷預(yù)見可能出現(xiàn)的新情況、新問題，同時要不斷總結(jié)改革過程中出現(xiàn)的不足之處，即是進行彌補和處理。

盡管這次的改革比較的順利和取得成功，但還是有一定的存在問題，主要表現(xiàn)在以下幾點：

1、在選舉校長的過程中，由于教師的思想意識的陳舊和落后，有不正確對待自己的民主和權(quán)利的情況出現(xiàn)。

2、初期，在設(shè)崗的時候，出現(xiàn)因人設(shè)崗的不良傾向。

3、人員的緊缺，為教師的聘任和績效工資的分配帶來了困難。全鄉(xiāng)在改革開始，有￥個村辦，中學、中心小學兩個中心點。教學班個，其中初中￥個，小學￥個，需要教師￥人，實有教師￥人，還差教師￥人，每一個村辦都差教師，設(shè)崗數(shù)就不能達到，只不過是專業(yè)技術(shù)崗位上進行一下調(diào)整，以利于職崗配置的基本合理和競爭。這樣一來就不利于大規(guī)模的全鄉(xiāng)公開競聘，就體現(xiàn)出聘任的局限性。尤其是條件較差的頭屯村大坡上小學、齊心村嚴謹、院子兩所小學更為嚴重，三所學校都是高校布點，大坡上只有一個公辦教師，齊心共有5個公辦教師。像這樣教師一緊缺，聘不聘都要“聘”，績效工資上也不便于操作。

四、輪崗是改革的縱深發(fā)展

盡管改革促進了整個工作的全面推進和注入了興奮劑，因客觀原因而暴露出來的問題又不容忽視，有待于改革的進一步深入。人員的欠缺矛盾尖銳。針對大坡、嚴謹、院子這三所學校由于條件艱苦，歷史地教師大量差欠的情況。2004年春，中心學校在人事管理上又進行了創(chuàng)新，大膽的嘗試，在教師聘任上提出了具有全鄉(xiāng)戰(zhàn)略意識的“輪崗支教”構(gòu)想。在全鄉(xiāng)各村校重新核崗定員，大坡、嚴謹、院子三所學校的教師差欠人數(shù)，從其它村補進，各村校必須按中心學校分給的指標數(shù)派出優(yōu)秀教師，到指定的學校支教一年，一年結(jié)束返回原校，實行每年輪換一次。同時要求輪崗教師必須在一年中取得良好成績，通過考核合格才能返回。8月30日，分赴各校的￥名教師全部到崗。以解救了三個困難學校的燃眉之急。雖然出人學校也缺人，但派出一兩個不太是大困難，集中差欠在一兩個學校確實是很不利的，只有這樣，才能均衡全鄉(xiāng)教師資源的配置。這個方案更有利于富余人員學校與緊缺人員學校之間教師資源的均衡配置。一年過去了，輪崗的情況相當好，許多輪崗教師的教學成績居全鄉(xiāng)榜首，有幾位還獨站鰲頭！使三個地方的教育教學實現(xiàn)了歷史的突破，煥發(fā)出青春和活力，能趕上全鄉(xiāng)教育發(fā)展的步伐。公務(wù)員之家版權(quán)所有

五、代課教師工資總額包干是綜合改革的大膽嘗試

本期開學初，在縣教育綜合改革會議精神的指導(dǎo)下，我鄉(xiāng)積極主動地面對改革的現(xiàn)實，由于前面已經(jīng)經(jīng)過“內(nèi)部管理體制改革”的洗禮，廣大教師在思想上比較接受面臨的改革。此次雖然我鄉(xiāng)沒有全方位的進行“校長公選制、教師聘任制、工資總額包干制”的改革，我們在教師聘任上又前面作為基礎(chǔ)，也是有條理的進行。根據(jù)全鄉(xiāng)目前面臨的實際，在“工資總額包干制”上進行了一個嘗試，在學校內(nèi)部，全鄉(xiāng)還不具備工資總額包干的條件，由于我鄉(xiāng)每年要請近一百名臨時代課教師，又加上齊心輪崗的教師，通過實踐看到，也存在著兩個突出問題，一是各校在派教師的時候，不一定派出優(yōu)秀教師；二是教師到了那里一年的時間太短，就會導(dǎo)致學生換教師頻繁，很不利于學生的發(fā)展，倘若輪崗時間長，教師又不安心在那里，可能引來的是一心想調(diào)動。由于這樣，本期我們又進行了一項重要的改革，把齊心兩所學校作為試點，進行“代課教師工資總額包干”的試點，一方面核定編制，每校由一名公辦教師承攬，代課教師由他自請；另外，在原來的基礎(chǔ)上適當提高一點工資標準。齊心兩所學校都是一至六年級，按1：1.5的師班比，12個班需要教師18人，每校9人，由一個公辦教師支莊，每校要8人，共需要16人。由中心學校每年下?lián)艽n費元，教師月工資標準￥元。并且，兩位承攬的公辦教師都向中心學校簽訂《責任狀》，落實每年的工作目標，工作目標中主要突出“四保”，即：保入學率、保鞏固率、保平安、保上升。并且全校的工作成績作為考核該教師績效的內(nèi)容。這一舉動在全鄉(xiāng)成為教育的熱門話題，有好些教師都想到中心學校報名到齊心承攬學校的工作。最后院子由一名原校老教師承攬，嚴謹由原在頭屯村水塘小學的一名教師承攬。二人剛與中心學校簽訂《責任狀》就迅速奔赴自己承攬的學校，招兵買馬，收羅人才。甚至深入在家閑著的或者增經(jīng)代過課的初、高中生和教師。在9月10日前，兩校所請代課教師如數(shù)就位，投入戰(zhàn)斗。從目前來看，狀況非常好，教師們工作十分敬業(yè)，各校開展的工作相當正常，在周末還組織學生補課，此種狀況在那兩個學校是前所未有的，那里的家長非常高興，都說“我們齊心有希望了！”“從來沒有這樣負責的老師！”

我們實行代課教師工資總額包干中，有兩個明顯的優(yōu)點：一、把對教師管理的權(quán)利真正放到學校；二、鼓勵教師超額工作，多勞多得，還可以解決教師請不進來的困難。由于報酬太低，請教師是很困難，通過這一試點，今后就有可能擴大到全鄉(xiāng)，也實行代課教師總額包干，鼓勵公辦教師也超額工作。逐步迎接縣綜合改革的推行，真正實現(xiàn)教師“工資總額包干”。

改革確實是一個動態(tài)的過程，我們將在縣綜合改革具體精神的指導(dǎo)下，不斷總結(jié)現(xiàn)在取得的經(jīng)驗，綜合改革全面推開的時候定然會做好。

2005年10月26日