導(dǎo)語：摩托羅拉公司看企業(yè)文化一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、背景材料

摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機(jī)與音響，后來發(fā)展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達(dá)到170億美元，在1999年《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜上，該公司排行第100位，營業(yè)收入額293.98億美元，利潤9.62億美元,資產(chǎn)額287.28億美元。摩托羅拉文化的核心是：為用戶提供品質(zhì)超群、價(jià)格公道的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足社會(huì)的需要；企業(yè)也在這個(gè)過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實(shí)現(xiàn)各自合理目標(biāo)的機(jī)會(huì)。

二、三位一體的核心理念

精誠公正：以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。

（一）精誠為本與公正

摩托羅拉把“精誠為本與公正”確定為自己的企業(yè)理念，也是公司對自己數(shù)十年經(jīng)營歷史和成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。摩托羅拉公司現(xiàn)有員工數(shù)萬人，業(yè)務(wù)遍及世界各地，它生產(chǎn)的成千上萬種電子產(chǎn)品為提高人類生活水平作出了貢獻(xiàn)，在種類繁多的電子產(chǎn)品中，有蜂窩式移動(dòng)電話、信息處理、數(shù)據(jù)通訊、雙向無線電通訊、太空探索電子設(shè)備等。在過去60多年的歷史中，摩托羅拉率先研制、生產(chǎn)了眾多的電子產(chǎn)品，成為年銷售額近百億美元的大企業(yè)，而躋身于世界馳名電子公司的行列。

摩托羅拉之所以能創(chuàng)造這樣的業(yè)績根本原因就在于公司倡導(dǎo)的精誠為本的企業(yè)責(zé)任感。公司始終以這種企業(yè)責(zé)任感教育每一位員工。

該公司的企業(yè)倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業(yè)倫理研討會(huì)上，用一個(gè)案例來說明企業(yè)家應(yīng)該在確保產(chǎn)品安全品質(zhì)卓越方面承擔(dān)起道德義務(wù)。并常年用這個(gè)案例來教育和提高摩托羅拉各經(jīng)理層的每一個(gè)經(jīng)理和第一個(gè)員工。

1992年，EIAI公司的貨機(jī)在阿姆斯特丹遭遇空難，該公司的一架747貨機(jī)在斯希普霍爾機(jī)場徐徐升空之際，一臺(tái)引擎脫落下來，接著又撞掉了另一個(gè)引擎。機(jī)組人員雖然知道出了事故，但卻看不到。因?yàn)樗麄儾孪胗乙韮膳_(tái)引擎已經(jīng)停止工作。隨后幾分鐘，全體機(jī)組人員全部遇難，阿姆斯物丹郊區(qū)的50名居民也死于這場災(zāi)難。

盡管造成這場災(zāi)難的原因有許多，例如天氣、環(huán)境、行為、偶然性等，但災(zāi)難報(bào)告卻表明，主要是引擎螺栓的設(shè)計(jì)問題。作為飛機(jī)制造廠商應(yīng)該為自己的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和遲遲沒有發(fā)現(xiàn)而承擔(dān)企業(yè)責(zé)任。然而，這場災(zāi)難仍是一連串事件相互作用的結(jié)果，將責(zé)任全部推給波音公司又顯得過分。波音公司的主要責(zé)任在于設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤和質(zhì)量控制上的嚴(yán)重疏漏，否則第一臺(tái)引擎是不會(huì)脫落的。后繼的事件也就不可能發(fā)生。這件案例的本質(zhì)是可以讓企業(yè)從中接受一條教訓(xùn)：即企業(yè)要改善設(shè)計(jì)，認(rèn)真對待產(chǎn)品反饋信息。實(shí)際上，螺栓設(shè)計(jì)錯(cuò)誤波音公司此前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但沒有引起重視。

1991年12月，臺(tái)灣也發(fā)生過一起747貨機(jī)機(jī)毀人亡的災(zāi)難。這架屬中華國際航空公司的波音747舊貨機(jī)撞山而毀。當(dāng)時(shí)波音公司認(rèn)為，飛機(jī)服役時(shí)間太長、保養(yǎng)不善、螺栓控制程序不當(dāng)。此外，飛機(jī)經(jīng)常滿載運(yùn)飛，對引擎會(huì)造成異常震動(dòng)，震動(dòng)會(huì)給螺栓帶來損害。

摩托羅拉的質(zhì)量技術(shù)培訓(xùn)不是出于對不幸事件的恐懼，而是增強(qiáng)企業(yè)家和企業(yè)員工的道德關(guān)切和企業(yè)責(zé)任感。每個(gè)人和每個(gè)企業(yè)必須在反復(fù)的做事和學(xué)習(xí)中來提高自己的技能。盡管環(huán)境變化無常，人的行為不可能至善至美；然而人們追求生活的理想和目標(biāo)是沒有窮盡的，因此人們追求技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善也是無窮無盡。

摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話，“誠信不渝——在與客戶、供應(yīng)商、雇員、政府以及社會(huì)大眾的交往中，保持誠實(shí)、公正的最高道德標(biāo)準(zhǔn)，依照所在國家和地區(qū)的法律開展經(jīng)營。無論到世界的哪個(gè)地方進(jìn)行貿(mào)易或投資，必須為顧客提供最佳的服務(wù)?！?/p>

（二）人本主義——致利于全球文化戰(zhàn)略的定位

摩托羅拉公司的企業(yè)價(jià)值觀是：尊重每一個(gè)員工作為個(gè)人的人格尊嚴(yán)，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機(jī)會(huì)與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓(xùn)和獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動(dòng)力；尊重資深員工的勞動(dòng)；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵(lì)對員工的勞動(dòng)作出相應(yīng)的回報(bào)；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認(rèn)的——向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的政策。摩托羅拉的這種公司價(jià)值觀為每一個(gè)員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。

摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰(zhàn)略的基點(diǎn)，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰(zhàn)略時(shí)既不固執(zhí)于自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認(rèn)為，多元化是一種積極的工具，將企業(yè)倫理的見解應(yīng)用于國際商務(wù)管理，其中的關(guān)鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓(xùn)而獲得，并成為企業(yè)文化的一部分。對于跨國經(jīng)營來說，對當(dāng)?shù)匚幕恼J(rèn)識(shí)不同，結(jié)果也會(huì)有巨大差異，熟悉外域文化，可以促進(jìn)個(gè)人的成長，而更廣泛地看，可以學(xué)到處理問題的不同方法，學(xué)會(huì)更多地尊重外域文化。建立真正的跨國公司，在這種跨國公司里每一種民族文化都可能為國際問題的解決提出見解，做出貢獻(xiàn)，而這一組織則有可能、有能力吸收每一種文化之中的精華。

摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實(shí)際上也是兩種文化的碰撞與交融。美方談判都有律師參加，他們的法律保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)。他們告訴中方：現(xiàn)在談判的條款，都是為了今后打官司用的。摩托羅拉方面堅(jiān)持要把價(jià)格和批量結(jié)合起來談，一定要批量做大才能調(diào)整價(jià)格，盤子做大了，差幾個(gè)百分點(diǎn)，就是幾百萬甚至上百萬美元。摩托羅拉在中國的事業(yè)發(fā)展越來越大，其中國公司總裁對中西文化理解頗深，他提出了在華投資的四大策略：①加大在中國的投資規(guī)模，2000年之前要達(dá)到甚至超過25億美元。②全面實(shí)現(xiàn)人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員。③要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元。④擴(kuò)大合資企業(yè)，帶動(dòng)國內(nèi)企業(yè)包括中西部企業(yè)共同發(fā)展。他宣傳愛心文化，倡導(dǎo)向社會(huì)奉獻(xiàn)愛心，他認(rèn)為，世界文化是可以在不同文化背景、同價(jià)值觀、不同方法基礎(chǔ)上進(jìn)行整合的。人本主義強(qiáng)調(diào)的就是愛護(hù)人、尊重人，從這個(gè)理念出發(fā)，人類不同文化可以整合，國際化結(jié)構(gòu)使我們有可能綜合一切文化這精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國經(jīng)營。

在與歐美跨國公司的合作中，有了經(jīng)營理念和企業(yè)文化上的溝通和默契，開展技術(shù)和業(yè)務(wù)上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業(yè)管理和控制方面是非常嚴(yán)密的，管理也比較規(guī)范，技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經(jīng)做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發(fā)生什么矛盾或問題，請他們高層出面協(xié)調(diào)，一般都能按照既定的方針來落實(shí)。中方在與美方企業(yè)的合作中也學(xué)到了很多管理經(jīng)驗(yàn)。特別是在規(guī)范的體制運(yùn)行方面，企業(yè)中要有制衡。外企中的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)、人事主管人員控制得比較緊。財(cái)務(wù)是相對獨(dú)立的，并不完全受控于總經(jīng)理，是雙重領(lǐng)導(dǎo)，這樣有利于維護(hù)全局利益。

（三）跨文化管理：本土化

摩托羅拉跨文化管理戰(zhàn)略中，本土化、當(dāng)?shù)鼗呛诵膽?zhàn)略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個(gè)重要原因就是向中國轉(zhuǎn)讓世界領(lǐng)先技術(shù)，并且積極技術(shù)研究和開發(fā)的本土化和當(dāng)?shù)鼗Ｄν辛_拉在華投資的7個(gè)合資企業(yè)和設(shè)在天津的生產(chǎn)基地均引進(jìn)了摩托羅拉的先進(jìn)技術(shù)和一流產(chǎn)品。

摩托羅拉公司在中國開展了一系列技術(shù)合作項(xiàng)目，在這一系列合作中，跨文化交流與融合對企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的推動(dòng)作用，使跨國合作的勢頭生氣勃勃、蒸蒸日上。

1、與清華大學(xué)合作建立了“摩托羅拉北京亞洲制造研究中心”，該中心是摩托羅拉在美國本土外第一個(gè)生產(chǎn)技術(shù)研究實(shí)驗(yàn)室。

2、與中國科學(xué)院下屬的國家智能計(jì)算研究中心合作建立“高級計(jì)算機(jī)及通訊技術(shù)合作實(shí)驗(yàn)室”，主要從事高級計(jì)算機(jī)技術(shù)的開發(fā)研究。

3、與聯(lián)想集團(tuán)合作建立“聯(lián)想—摩托羅拉研究中心”，從事計(jì)算機(jī)研究。

4、與西安大唐電信公司合作，研究與開發(fā)CDMA系統(tǒng)和SP30交換系統(tǒng)。

5、建立杭州摩托羅拉移動(dòng)電話用戶手機(jī)有限公司和杭州摩托羅拉移動(dòng)電話系統(tǒng)有限公司兩家企業(yè)，引進(jìn)摩托羅拉世界領(lǐng)先的技術(shù)，生產(chǎn)碼多分址移動(dòng)電話的系統(tǒng)設(shè)備和用戶手機(jī)。這是中國最早的碼多分址（CDMA）合資企業(yè)，也是摩托羅拉公司在美國境外第一家碼多分址工廠。

建立研究機(jī)構(gòu)和開設(shè)工廠，從事合作項(xiàng)目研究和研制，既有利于中國研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)學(xué)習(xí)國際先進(jìn)的研究開發(fā)程序，接觸國際新的技術(shù)潮流，也有利于摩托羅拉公司在電子計(jì)算機(jī)和軟件研究、開發(fā)方面得到中國技術(shù)人員的協(xié)助，更有利于兩國技術(shù)人員、兩種文化的交融，促進(jìn)雙方深入世界前沿的信息技術(shù)和將科研成果市場化。

三、點(diǎn)評

1、摩托羅拉的以人為本不是停留在口頭上，而落實(shí)在公司的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個(gè)人尊嚴(yán)、實(shí)施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個(gè)人的成長和個(gè)人前途、為每個(gè)員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗(yàn)成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

2、摩托羅拉制定工資報(bào)酬時(shí)所遵循的原則是“論功定酬”，員工有機(jī)會(huì)通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪。在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。對于直接從事生產(chǎn)的工人，其直屬主管每月統(tǒng)計(jì)并公布所屬員工的產(chǎn)量、質(zhì)量、效率和出勤率，并以此為根據(jù)進(jìn)行打分，在每年調(diào)薪時(shí)將主要根據(jù)這個(gè)積分來決定是否加薪和加薪的幅度。對非生產(chǎn)性工人來說，他們的積分要根據(jù)他們完成半年的工作計(jì)劃程度來決定。每年的6月和12月，員工的直接主管將逐條對照計(jì)劃，對員工的工作業(yè)績進(jìn)行審核和評分，充分體現(xiàn)了公平、公正、公開的競爭原則。

3、摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，只要有能力、有要求，公司就給予他們各種機(jī)會(huì)和權(quán)利，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣可以使更多的人得到鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最合適的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況并成為合格的管理人員。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測試檢驗(yàn)工人也經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。

4、公司為員工創(chuàng)造良好的物質(zhì)文化環(huán)境和制度文化環(huán)境。摩托羅拉為員工提供每年80小時(shí)的帶薪休假，以保證員工的身心健康和良好的工作狀態(tài)，公司通過員工援助計(jì)劃向員工及其家屬成員提供心理健康咨詢，舉辦健康和保健教育，托羅拉員工享受所在國政府規(guī)定的所有醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。公司還實(shí)施開放的溝通制度，隨時(shí)了解和關(guān)注員工中存在的各種問題，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真聽取員工的改善意見，員工可以通過各種渠道了解公司的有關(guān)政策以及生產(chǎn)經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)、教育培訓(xùn)等方面的情況，員工可以根據(jù)個(gè)人情況選擇不同的直接溝通方式參與“總經(jīng)理座談會(huì)”、“懇談會(huì)”、“業(yè)績報(bào)告會(huì)”、“對話會(huì)”。公司創(chuàng)辦了“大家庭”報(bào)，通過“我建議”、“暢所欲言”等欄目反映個(gè)人意見或提出合理化建議。

5、在摩托羅拉，教育培訓(xùn)既是公司的責(zé)任，也中員工個(gè)人的權(quán)利和發(fā)展機(jī)會(huì)。該項(xiàng)承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工參加。每一個(gè)新員工接受入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計(jì)劃、公司人力資源部的相關(guān)政策、公司的規(guī)章制度及獎(jiǎng)懲條例。公司每年為每個(gè)員工提供各種層次的在職培訓(xùn)，在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為員工提供在職MBA培訓(xùn)。公司在教育培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，使員工在技術(shù)、知識(shí)和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競爭中一直保持領(lǐng)先地位。