導(dǎo)語(yǔ)：EPC總承包管理模式及建議一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:隨著建筑工程的高速發(fā)展，當(dāng)前工程項(xiàng)目的管理模式多樣化。將管理模式應(yīng)用到工程項(xiàng)目建設(shè)中，能夠提高施工效果，推動(dòng)工程項(xiàng)目的高效建設(shè)。目前，工程項(xiàng)目主要應(yīng)用epc總承包管理模式，雖然此模式能夠有效推動(dòng)項(xiàng)目的開(kāi)展，但在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中還存在一些問(wèn)題。本文通過(guò)分析EPC總承包管理模式的基本特征以及不足，探討EPC總承包管理模式的應(yīng)用對(duì)策。

關(guān)鍵詞:EPC總承包管理模式;問(wèn)題;建議

EPC總承包意指工程項(xiàng)目的總承包模式，包括工程的基本設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采買(mǎi)、工程施工以及監(jiān)理。各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)交由專業(yè)化的施工團(tuán)隊(duì)以及總承包公司同步完成，涉及到的成本控制工作也由總承包公司完成。近年來(lái)，EPC總承包模式在工程項(xiàng)目建設(shè)中得到了廣泛使用，工程建設(shè)施工構(gòu)建了高效模式，為工程項(xiàng)目建設(shè)帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)。同時(shí)該模式仍存在不足，影響了施工效果。本文將針對(duì)問(wèn)題，提出科學(xué)化的管理對(duì)策，提高EPC總承包管理模式應(yīng)用效果。

1EPC總承包管理模式特征

首先，可以充分展發(fā)揮出市場(chǎng)機(jī)制的作用。無(wú)論是業(yè)主，還是建筑設(shè)計(jì)承包商，都將工程項(xiàng)目作為投資渠道。在選擇承包商時(shí)，一般會(huì)根據(jù)具體要求來(lái)完成施工工序，建筑設(shè)計(jì)方、承包商、施工方等都在積極探尋如何獲取最大化的經(jīng)濟(jì)效益。其次，EPC總承包模式未建工程劃分為多個(gè)承包單位，并在總承包商的協(xié)調(diào)下共同完成施工。為了選擇專業(yè)能力最強(qiáng)的總承包公司，業(yè)主一般會(huì)將整個(gè)工程項(xiàng)目劃分為若干個(gè)獨(dú)立的工作進(jìn)行分包，并在總承包商的管理與協(xié)調(diào)下，對(duì)承包商進(jìn)行綜合選擇，要求其完成設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、施工與安裝等多項(xiàng)工序。最后，協(xié)調(diào)關(guān)系較為復(fù)雜。各分包商在開(kāi)展工作過(guò)程中，需要在總承包商的協(xié)調(diào)下完成設(shè)計(jì)、工程構(gòu)建、設(shè)備供貨和施工。對(duì)于大型工程項(xiàng)目建設(shè)而言，主要由工程管理部協(xié)調(diào)完成施工，此種協(xié)調(diào)模式一般會(huì)在標(biāo)書(shū)中詳細(xì)標(biāo)明，但仍然有一些難以預(yù)料的問(wèn)題發(fā)生，需要分包商在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中逐步解決［1］?？偝邪虅?wù)必要保障各個(gè)分包商進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確對(duì)接，保障工程施工的效率。而協(xié)調(diào)反饋機(jī)制也要是雙向的，按照項(xiàng)目的實(shí)際施工情況、控制工序及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐步落實(shí)，雙方也要遵循這一準(zhǔn)則。對(duì)于一些關(guān)系較為復(fù)雜的承包商組織機(jī)構(gòu)，一般會(huì)采取矩陣結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理。

2EPC總承包管理模式存在的問(wèn)題

2．1項(xiàng)目與模式不協(xié)調(diào)

在標(biāo)準(zhǔn)化的EPC總承包管理模式中，管理方法與業(yè)主要求存在差距，進(jìn)而導(dǎo)致二者在工作協(xié)調(diào)中存在問(wèn)題，使得工程質(zhì)量及工作效率難以得到提高。目前，項(xiàng)目承包市場(chǎng)還缺乏完善的機(jī)制，受到傳統(tǒng)管理模式的影響，部分企業(yè)還缺乏先進(jìn)的管理觀念，管理機(jī)制及管理標(biāo)準(zhǔn)較為落后，導(dǎo)致管理效果不理想。雖然EPC總承包模式得到了一定的應(yīng)用，也得到了許多業(yè)主的支持與認(rèn)可，但在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，由于業(yè)主的經(jīng)濟(jì)效益會(huì)受到此種模式的影響而降低，所以即使在當(dāng)前的市場(chǎng)管理機(jī)制下，業(yè)主也更傾向于選擇傳統(tǒng)管理方法，該現(xiàn)象阻礙了總承包模式在當(dāng)前建筑市場(chǎng)中的應(yīng)用。業(yè)主在應(yīng)用EPC總承包模式時(shí)，缺乏規(guī)范的操作方式，忽略了項(xiàng)目前期建設(shè)過(guò)程中需要投入的時(shí)間與精力，導(dǎo)致后期開(kāi)展項(xiàng)目時(shí)會(huì)出現(xiàn)諸多漏洞與問(wèn)題。部分業(yè)主并不能對(duì)工期進(jìn)行靈活變動(dòng)，進(jìn)而會(huì)對(duì)總承包商提出較多要求，在施工中也會(huì)過(guò)分干預(yù)，影響工程建設(shè)質(zhì)量以及施工進(jìn)度。除此之外，業(yè)主方并未選擇專業(yè)的項(xiàng)目管理工作人員。一般情況下，在簽署EPC總承包合同時(shí)，承包商要滿足業(yè)主建筑施工需求，同時(shí)要想調(diào)整合同價(jià)格，必須獲取業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主的意見(jiàn)影響施工進(jìn)度。但部分業(yè)主缺乏專業(yè)的管理能力，并未選擇專業(yè)的項(xiàng)目管理人員，對(duì)EPC總承包模式的認(rèn)知并不完整，使得二者在初期談判過(guò)程中容易出現(xiàn)分歧，進(jìn)而對(duì)后期工作帶來(lái)不利影響［2］。

2．2行業(yè)缺乏完善的法律法規(guī)

在當(dāng)前的EPC管理模式中，承包商與業(yè)主主要通過(guò)合同進(jìn)行相互制約，但在實(shí)際合作中，由于缺乏完善的法律法規(guī)，會(huì)使雙方權(quán)益難以得到有效保障。而在出現(xiàn)糾紛時(shí)，就無(wú)法通過(guò)法律渠道及時(shí)解決問(wèn)題，進(jìn)而影響施工速度及施工質(zhì)量。另外，在應(yīng)用此項(xiàng)管理模式時(shí)，行業(yè)內(nèi)部還缺乏完整標(biāo)準(zhǔn)。政府也并未針對(duì)此模式出臺(tái)政策指導(dǎo)，使得總承包工作缺乏保障機(jī)制。企業(yè)要想應(yīng)用EPC總承包管理模式，需要信貸額度符合標(biāo)準(zhǔn)，但由于缺乏金融發(fā)展保障機(jī)制，導(dǎo)致信貸額度較低，使得EPC總承包模式的綜合效果沒(méi)有得到發(fā)揮。

2．3承包商與總承包不協(xié)調(diào)

在傳統(tǒng)的管理模式中，工程設(shè)計(jì)方與施工方處于獨(dú)立狀態(tài)，受到這種狀態(tài)的影響，導(dǎo)致資源浪費(fèi)的情況時(shí)有發(fā)生。而應(yīng)用EPC總承包模式，設(shè)計(jì)方、施工方以及業(yè)主可以實(shí)現(xiàn)有效交流，相互制約。但受到多種因素的影響，目前在應(yīng)用EPC總承包模式時(shí)，承包商與總承包商溝通并不順利，二者的發(fā)展也并不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致在施工過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。部分EPC總承包管理單位并不具備設(shè)計(jì)能力與設(shè)計(jì)知識(shí)，所以在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)時(shí)，需要將設(shè)計(jì)工作承包給分包單位，但在承包過(guò)程中，總承包商無(wú)法精準(zhǔn)把握設(shè)計(jì)質(zhì)量。隨著各項(xiàng)分包工作的開(kāi)展，業(yè)主面臨的風(fēng)險(xiǎn)上升，這主要是由于部分企業(yè)缺乏施工機(jī)制，只能通過(guò)多層次分包或者分包開(kāi)展作業(yè)，正是受到此種機(jī)制的影響，無(wú)論是總承包商還是業(yè)主都面臨著風(fēng)險(xiǎn)。比如在總承包商的要求下，分包商需要保質(zhì)保量完成施工，但由于受到資金缺乏的影響，部分分包商會(huì)通過(guò)降低施工質(zhì)量提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。在施工中甚至?xí)嬖诳偝邪膛灿梅职藤Y金的情況，導(dǎo)致工程進(jìn)度與工程質(zhì)量難以得到把控。除此之外，在分包商的模式下，業(yè)主會(huì)對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生更多顧慮［3］。部分工作存在偏差，導(dǎo)致業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間出現(xiàn)合同糾紛的，進(jìn)而導(dǎo)致EPC模式的效果沒(méi)有充分展現(xiàn)，工程施工進(jìn)度受阻。

2．4工程監(jiān)理與模式需求不匹配

部分承包商為了保障經(jīng)濟(jì)效益，在施工過(guò)程中減少工序，容易造成施工質(zhì)量降低等問(wèn)題。而工程監(jiān)理工作的主要職責(zé)就是按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及承包合同監(jiān)管施工效果，并根據(jù)法律法規(guī)及時(shí)制止錯(cuò)誤行為。但受到傳統(tǒng)管理模式的影響，部分工程監(jiān)理工作人員缺乏專業(yè)知識(shí)能力，在監(jiān)管工程項(xiàng)目時(shí)，無(wú)法發(fā)揮出監(jiān)理作用，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量降低。而在實(shí)行EPC總承包模式時(shí)，監(jiān)理工作者仍然按照傳統(tǒng)管理模式工作，無(wú)法落實(shí)到總承包項(xiàng)目監(jiān)理之中，無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)承包商偷工減料，甚至部分工程項(xiàng)目并不符合施工標(biāo)準(zhǔn)。

3EPC總承包管理模式的優(yōu)化對(duì)策

3．1轉(zhuǎn)換業(yè)主觀念，提升綜合素質(zhì)

對(duì)于業(yè)主而言，首先應(yīng)當(dāng)積極了解EPC總承包模式的動(dòng)態(tài)，并掌握其應(yīng)用方法，根據(jù)工程項(xiàng)目的建設(shè)需求，及時(shí)向總承包商表達(dá)意見(jiàn)。比如業(yè)主可以拒絕總承包商再次分包的要求，保障工工質(zhì)量，也能夠減少因工程分包帶來(lái)糾紛，提高施工效率。對(duì)于政府而言，在推行EPC總承包模式時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)業(yè)主工程管理的培訓(xùn)，確保業(yè)主具有較高的綜合素養(yǎng)以及管理水平，能與總承包商進(jìn)行友好交流，保障溝通效果實(shí)現(xiàn)有效協(xié)調(diào)［4］。同時(shí)業(yè)主應(yīng)當(dāng)通過(guò)專業(yè)能力，監(jiān)督施工進(jìn)度，保證工程質(zhì)量，滿足施工需求。對(duì)于承包商而言，要不斷提高自身的設(shè)計(jì)水平，既要減少再次分包的情況，同時(shí)也要不斷增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，提高建筑施工效果，滿足業(yè)主的實(shí)際需求。而在新形勢(shì)下，總承包商也應(yīng)當(dāng)不斷提高對(duì)自我的需求，使自身能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)也可以通過(guò)引進(jìn)專業(yè)人才，不斷提高承包商水平，確保每一位工作人員都能夠擁有較強(qiáng)的專業(yè)能力。

3．2完善政策法規(guī)，提高管理水平

EPC總承包模式在我國(guó)應(yīng)用的時(shí)間較短，隨著社會(huì)的快速發(fā)展，在新興技術(shù)的沖擊下，而EPC總承包模式在不斷創(chuàng)新。政策法規(guī)存在諸多漏洞，部分施工環(huán)節(jié)無(wú)法可依，甚至存在執(zhí)法不嚴(yán)的情況，要不斷完善法律法規(guī)，加強(qiáng)對(duì)EPC總承包模式的監(jiān)督與管理。同時(shí)也要對(duì)EPC總承包模式進(jìn)行深入調(diào)查與分析，通過(guò)科學(xué)設(shè)置監(jiān)督部門(mén)不斷完善法律體系，確保工程項(xiàng)目能夠做到全過(guò)程管理，滿足業(yè)主與總承包商的利益訴求，最主要的是要在法律的標(biāo)準(zhǔn)下獲取經(jīng)濟(jì)利益。同時(shí)也要結(jié)合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)不斷完善，并結(jié)合我國(guó)工程項(xiàng)目的建設(shè)情況，制定與我國(guó)國(guó)情相符的總承包合同規(guī)范，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)的管理，使得行業(yè)內(nèi)部能夠有明確的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，讓承包商與業(yè)主都能夠有法可依，維護(hù)經(jīng)濟(jì)利益，規(guī)范當(dāng)前的承包市場(chǎng)。為了降低承包商承包工程時(shí)面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)，可以從法律角度上針對(duì)墊資，明確償還期限及利息標(biāo)準(zhǔn)，為承包商提供法制化營(yíng)商環(huán)境。

3．3加強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)督管理，完善市場(chǎng)體系

在健全法律制度的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)建筑施工市場(chǎng)的監(jiān)督與管理。通過(guò)對(duì)我國(guó)建筑施工體系的不斷完善，推動(dòng)承包市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。在市場(chǎng)體系下，積極設(shè)立市場(chǎng)監(jiān)管部門(mén)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)主與承包商的監(jiān)督。而業(yè)主與承包商都應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任部門(mén)，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，能夠由責(zé)任部門(mén)解決問(wèn)題，避免出現(xiàn)推諉現(xiàn)象，提高工施工速度，保障工程施工質(zhì)量，并作為二者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，通過(guò)借鑒承包經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對(duì)總承包商的監(jiān)督，無(wú)論是招標(biāo)階段，還是設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)階段，都應(yīng)當(dāng)在市場(chǎng)監(jiān)管信用機(jī)制的基礎(chǔ)上，保障各個(gè)環(huán)節(jié)的公平性，讓有實(shí)力的總承包商能夠得到發(fā)展，保障承包后建筑工程項(xiàng)目有序進(jìn)行，從而在提高承包商信譽(yù)的同時(shí)，保障建筑施工的有效進(jìn)行，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定性。比如近幾年，國(guó)家對(duì)從承包商的市場(chǎng)準(zhǔn)入資格進(jìn)行嚴(yán)格核查，不斷滿足業(yè)主需求。并落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任制，提高業(yè)主認(rèn)知。

3．4提升承包商的能力，保障工程質(zhì)量

政府在推廣EPC總承包管理模式的同時(shí)也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)總承包商資格的審核，保障每一位承包商都能為業(yè)主提供高質(zhì)量的服務(wù)，并提升綜合能力。首先，總承包商應(yīng)當(dāng)積極與業(yè)主溝通，及時(shí)了解業(yè)主的需求，通過(guò)與業(yè)主的有效交流，制定完善的施工方案，減少工程施工中面臨的問(wèn)題，降低工程風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。其次，在原材料采購(gòu)和工程項(xiàng)目施工過(guò)程中，總承包商應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控每一環(huán)節(jié)，落實(shí)監(jiān)督與管理，在控制成本的同時(shí)也要保證項(xiàng)目質(zhì)量，不斷提高施工水平，保障施工進(jìn)度。最后，總承包商應(yīng)當(dāng)帶頭減少工程分包，通過(guò)不斷提升專業(yè)團(tuán)隊(duì)綜合能力，積極培訓(xùn)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，有效降低工程施工的安全隱患。除此之外，總承包商也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與監(jiān)理工作人員的溝通，并大力支持監(jiān)理工作。而監(jiān)理工作人員則要不斷提高專業(yè)水平，加強(qiáng)對(duì)工程施工監(jiān)督，與總承包方配合，為工程質(zhì)量提供保障。

3．5全面對(duì)接承包要求，加快隊(duì)伍整合

總承包商應(yīng)當(dāng)符合工作資質(zhì)，如設(shè)計(jì)資質(zhì)。按照國(guó)家需求，總承包商不僅要具備施工資質(zhì)，也要保證設(shè)計(jì)資質(zhì)符合承包要求。在評(píng)定設(shè)計(jì)資質(zhì)時(shí)，可以按照國(guó)家建筑行業(yè)綜合實(shí)力較強(qiáng)的案例進(jìn)行綜合評(píng)估。總承包商也應(yīng)當(dāng)掌握工程建設(shè)的特點(diǎn)，通過(guò)與業(yè)主的溝通交流，制定設(shè)計(jì)方案后投標(biāo)，這樣既能夠降低成本，也能夠減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率?？偝邪桃矐?yīng)當(dāng)積極培養(yǎng)專業(yè)人才，實(shí)施人才戰(zhàn)略，要鼓勵(lì)工作人員朝著復(fù)合型人才方向發(fā)展，同時(shí)也要針對(duì)工程總承包各類項(xiàng)目培養(yǎng)管理人才，不斷提高綜合素質(zhì)。同時(shí)也要不斷完善相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，滿足工作人員物質(zhì)及精神需求。

3．6完善合同管理措施，保障經(jīng)濟(jì)利益

合同管理是施工管理的重要環(huán)節(jié)，也是控制工程成本、保障經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵所在。在總承包項(xiàng)目中，承包商需要管理大量合同，包括委托單位、分包商、材料供應(yīng)商、保險(xiǎn)公司、運(yùn)輸單位等，合同內(nèi)容多樣化，意味著合同管理工作既重要又復(fù)雜。EPC總承包項(xiàng)目的合同管理應(yīng)圍繞著合同承包范圍、價(jià)款、違約責(zé)任、索賠等多項(xiàng)重點(diǎn)展開(kāi)。但由于合同涉及到多個(gè)范圍，企業(yè)項(xiàng)目建設(shè)周期較長(zhǎng)，所以總承包商應(yīng)當(dāng)明確合同內(nèi)容具體為管理的范圍與階段，避免出現(xiàn)合同上的分歧。對(duì)于委托方需要審核其資金來(lái)源，如若項(xiàng)目延期付款，則需對(duì)延期付款的保證形式重點(diǎn)審核。在對(duì)合同價(jià)款分段支付的合理性審核時(shí)，要確保預(yù)付款在總款項(xiàng)的10%以上，質(zhì)保金在10%以內(nèi)。承包商應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同中的違約與索賠條款，并告知項(xiàng)目部為違約的可能性，包括施工進(jìn)度、設(shè)計(jì)進(jìn)度、施工質(zhì)量等多項(xiàng)要素，避免出現(xiàn)違約行為，控制合同成本。

4結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在建筑工程項(xiàng)目中應(yīng)用EPC承包管理模式，能夠提高施工效率，保障工程質(zhì)量。在應(yīng)用此項(xiàng)管理模式時(shí)，業(yè)主能夠獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。因此在實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)當(dāng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，并根據(jù)問(wèn)題不斷制定完善的管理對(duì)策，通過(guò)對(duì)總承包公司綜合能力的不斷提升，以及業(yè)主綜合素質(zhì)的不斷，保障EPC總承包模式有效運(yùn)行。

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作者：王俊杰 單位：湖北中城鄉(xiāng)香樾房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司