電子公司銷售實(shí)踐總結(jié)關(guān)于2010年暑期在省市電子公司進(jìn)行社會(huì)實(shí)踐的總結(jié)

一、實(shí)踐目的

身為大一新生，本次實(shí)習(xí)的目的著重在于體驗(yàn)社會(huì)，從而鍛煉自己的社會(huì)適應(yīng)力。而且，我從事的是服務(wù)行業(yè)，從中對我所學(xué)的專業(yè)也做了一次實(shí)質(zhì)性的體驗(yàn)，學(xué)到了與顧客溝通交流的技巧，體驗(yàn)到了找工作的不易以及做工作的艱辛。豐富工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)自身價(jià)值也得到了一定程度的提高。廣而言之，了解當(dāng)前就業(yè)形勢，熟悉就業(yè)環(huán)境，使將來的就業(yè)規(guī)劃更明了。

二、實(shí)踐內(nèi)容

09年暑期八月一日至八月十五日，為期兩周的時(shí)間，我在電子公司分店從事銷售工作.

首先，通過我爸聯(lián)系到店主，面試后，店主接受了我的實(shí)習(xí)請求。

實(shí)習(xí)結(jié)束，接下來我們需要面臨的更多，不過對于我來說，已經(jīng)不在是實(shí)習(xí)生，厭倦那樣的大學(xué)生活，主與被的關(guān)系，就是這個(gè)社會(huì)生存的基本原則，原則在規(guī)則中慢慢的消失，而規(guī)則就是前者無法改變且被更多人接受的事實(shí)，接受的人越多，自然而然的就成了我們今天的潛規(guī)則，好比五只猴子的故事，就讓這原本多次多彩的世界形成了一種模式，不知道這算不算一種悲劇，誰都無法說清楚，畢竟這世界不能缺乏主宰者，只有把散沙凝聚起來，建成堡壘，力量才不容忽視。

在學(xué)校盼望出來，可出來不久，又想回學(xué)校，人為什么就這么矛盾，犯賤的年齡，借口永遠(yuǎn)都不缺，簡單的人，為什么存在這么復(fù)雜的思想；曾經(jīng)苦樂伴我們步入社會(huì)，軍訓(xùn)的考驗(yàn)、不合常理的睡覺及飲食、小社會(huì)里面的利益、復(fù)印店的答案、戀愛的地方、宿舍里的味道等一系列的記憶，靜靜的遺留在我們每位同學(xué)的心中，任憑時(shí)光怎么流逝，這段記憶也不會(huì)被遺忘。

實(shí)習(xí)，考驗(yàn)隨之而來，怎么去面試，成了我們實(shí)習(xí)生的第一個(gè)考驗(yàn)，沒經(jīng)驗(yàn)，沒閱歷，沒社會(huì)關(guān)系，沒錢，沒證書，沒理想，這一個(gè)個(gè)的問題，困擾我們每一位實(shí)習(xí)生；在我出來實(shí)習(xí)，我參加各種各樣的面試，在不同的地點(diǎn)，不同的時(shí)間，卻帶著一份相同的簡歷，來回在人才市場奔波，好不容易爭取到一次面試的機(jī)會(huì)，被損失了自己最珍貴的東西，為了能應(yīng)聘上某個(gè)崗位，卻不得不編造一些花言巧語，甚至引用網(wǎng)絡(luò)上的語言，暫時(shí)性的騙了應(yīng)聘管，而自己卻欺騙了自己，如果不這樣，恐怕連見應(yīng)聘管的機(jī)會(huì)都沒有，好多人都自我安慰的說，這是善意的謊言，這一切是誰之錯(cuò)，社會(huì)、學(xué)校、老師、家長、自己，無一沒有錯(cuò)。

拿著獎(jiǎng)學(xué)金，離開學(xué)校及爸媽，來到遠(yuǎn)在千里的異鄉(xiāng)——；是一個(gè)講究效率的城市，在這里的環(huán)境下生活，很容易激發(fā)我的斗志，尋找自我，這莫過于是個(gè)好地方，不過尋找自我需要時(shí)間，眼下就是先工作后擇業(yè)，最起碼溫飽問題是必須的解決的，溫飽是關(guān)鍵，餓著肚子談理想，簡直是扯淡，不現(xiàn)實(shí)，開始找工作的時(shí)候，每天至少要撥打五六個(gè)跨城114，因?yàn)閯倎淼竭@個(gè)陌生城市，手機(jī)號(hào)碼還來不及更換，人生地不熟，走到哪里都顯得那么陌生，挑戰(zhàn)、選擇、拍板，都是自己的事情，別人無法替我們做主，沒有一個(gè)人愿意把自己的主宰權(quán)交給別人，從此開啟了我的社會(huì)之門。

招聘方的騙局，起初我參加一個(gè)儲(chǔ)備干部的面試，很順利的通過，是在私企上班，主要從事焊機(jī)的制作，面試的時(shí)候說好了8小時(shí)26天制，不加班，可等我們把一切的準(zhǔn)備好，開始上班，才從同事口中得到準(zhǔn)確的上班的時(shí)間及一些霸王條款，欺騙、狡猾、這一切都是自己太嫩，現(xiàn)在選擇不做，卻什么都辦理好了，只要委屈自己先做著，在慢慢的擇業(yè)……在這里特別解釋單位里面的儲(chǔ)備干部含義：儲(chǔ)存起來干活的人，簡稱儲(chǔ)備干部。

要找一份和自己專業(yè)代溝的工作是一件很不容易的事情，種種條件，就把我們絕之門外，在學(xué)校大部分都是學(xué)習(xí)軟件，出來卻搞硬件，對與剛實(shí)習(xí)生來說，很正常不過，實(shí)習(xí)單位是市電子有限公司，崗位是售后服務(wù)，主要負(fù)責(zé)拆裝機(jī)，檢測機(jī)器故障，在師傅的領(lǐng)導(dǎo)下，工作很快的就上手了，不過工作中，錯(cuò)誤沒少犯，有很多東西是我們在學(xué)校不能學(xué)到的，總結(jié)以下幾點(diǎn)：

地勘局實(shí)施“產(chǎn)業(yè)分離、主輔分離”，重塑地質(zhì)業(yè)以來的第四個(gè)年頭。這一年里，按照局發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，地勘集團(tuán)繼續(xù)深化體制機(jī)制改革、加快機(jī)構(gòu)重組，各事業(yè)部完成了子公司注冊并運(yùn)行，朝著既定的目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)而重要的一步。本人作為地勘集團(tuán)下屬子公司的一員，在上級黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，在子公司班子成員的幫助和廣大員工的支持下，認(rèn)真學(xué)習(xí)，解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，努力完成各項(xiàng)工作任務(wù)。

一、加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，不斷提高綜合素養(yǎng)

本人能夠深入學(xué)習(xí)鄧小平理論、“三個(gè)代表”重要思想和科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持學(xué)在深處、謀在新處、干在實(shí)處。始終與黨中央和上級黨委保持高度一致，具有較高的政治覺悟和政治敏銳性。一是認(rèn)真學(xué)習(xí)政治理論，學(xué)習(xí)了《中共中央關(guān)于制定國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十二個(gè)五年規(guī)劃的建議》、《中國共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)第五次全體會(huì)議公報(bào)》等領(lǐng)導(dǎo)干部讀本和有關(guān)法律法規(guī)，通過理論學(xué)習(xí)，不斷拓展視野和全局觀。二是認(rèn)真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，多次參加省、市和局組織的各類培訓(xùn)活動(dòng)，積極利用學(xué)習(xí)成果指導(dǎo)生產(chǎn)實(shí)踐，做到學(xué)以致用、理論聯(lián)系實(shí)際，更好地解決生產(chǎn)工作中面臨的實(shí)際問題。

二、擺正自身位置，營造良好的工作氛圍

俗話說“人心齊、泰山移”，領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)，能使領(lǐng)導(dǎo)集體的核心作用得到充發(fā)發(fā)揮。作為單位行政副職，當(dāng)好一把手的參謀和幫手很重要。在一把手的總領(lǐng)下，分管領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)，班子成員之間相互支持、相互幫助。工作中注意做到相互支持不爭權(quán)，主動(dòng)工作不越位，密切配合不拆臺(tái)，相互交心通氣，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，化解思想矛盾，做到大事講原則，小事講風(fēng)格，堅(jiān)持集體領(lǐng)導(dǎo)，民主決策，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子講正氣、穩(wěn)大局、謀發(fā)展的凝聚力，樹立了團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新、扎實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子形象。既對分管工作負(fù)責(zé)，又做好上下的溝通聯(lián)系，使上下形成了整體力量。

三、加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，提高政治思想和道德品質(zhì)

1集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控概述

1.1集團(tuán)公司的概念及特征。集團(tuán)公司是以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以總公司和子公司為主體，建立同一公司章程為行為規(guī)范，為了一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)而共同經(jīng)營的團(tuán)體公司。一般情況下，集團(tuán)公司的規(guī)模都比較大，經(jīng)營涉及的業(yè)務(wù)也比較多元化，內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)也十分復(fù)雜，是市場上的公司從自由競爭走向壟斷局面的產(chǎn)物[1]。集團(tuán)公司的特征主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.1.1以產(chǎn)權(quán)為關(guān)系紐帶即總公司對子公司以股權(quán)或產(chǎn)權(quán)建立一定的緊密關(guān)系。一方面，總公司對子公司的經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)等有控股和監(jiān)管的職能；另一方面，總公司與子公司在法律意義上又是兩個(gè)獨(dú)立的法人。1.1.2層級組織性?？偣咀鳛榧瘓F(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃者，除了自身的生產(chǎn)經(jīng)營以外，主要職能是對公司的資產(chǎn)進(jìn)行管理，以及對公司的發(fā)展方向和重大決策進(jìn)行確認(rèn)。而子公司作為集團(tuán)公司經(jīng)營鏈中的一環(huán)，需要配合協(xié)調(diào)總公司的經(jīng)營計(jì)劃，保證集團(tuán)公司協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。1.1.3財(cái)務(wù)控制復(fù)雜化。一是集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)主體分為總公司和子公司，二者都具有法人資格，且對公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有支配管理權(quán)利，在經(jīng)營機(jī)構(gòu)不同的情況下所產(chǎn)生的利潤也不同，因此財(cái)務(wù)主體更加復(fù)雜[2]；二是由于集團(tuán)公司本身規(guī)模比較大的特點(diǎn)，其在進(jìn)行投資、融資和利益分配時(shí)還要考慮到總公司與子公司這兩個(gè)主體對象。因此，企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)需要兼顧企業(yè)整體的利益，從而財(cái)務(wù)部門的工作也就更加困難；三是財(cái)務(wù)控制是總公司對子公司進(jìn)行管理的重要控制方式，但過度的控制使子公司缺乏靈活支配資金的能力，可能降低子公司的盈利狀況，而松弛的管理又會(huì)造成子公司脫離管控，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)“集權(quán)”和“分權(quán)”的平衡，使得集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。1.2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類。企業(yè)的償債能力不足或經(jīng)營不當(dāng)都會(huì)引發(fā)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司的規(guī)模比較大，風(fēng)險(xiǎn)波及面也比較廣，相對其他普通公司來說，集團(tuán)公司更應(yīng)該關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理問題[3]。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要分為：一是籌資風(fēng)險(xiǎn)，包括借入資金和擔(dān)保債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；二是投資風(fēng)險(xiǎn)，指投資決策的不科學(xué)或投資項(xiàng)目管理不當(dāng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)；三是營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，指資金配置不合理導(dǎo)致的資金回流與產(chǎn)出不同期而引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；四是收益分配風(fēng)險(xiǎn)，即利潤調(diào)配政策是否科學(xué)。1.3財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心地位。集團(tuán)公司的發(fā)展受到外部和內(nèi)部諸多因素的影響，包括外部的市場、法律風(fēng)險(xiǎn)，以及內(nèi)部的營運(yùn)、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。資金是企業(yè)發(fā)展的命脈，企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)都離不開資金的支持，相對應(yīng)的，企業(yè)一切的風(fēng)險(xiǎn)來源都與資金存有量息息相關(guān)，因而，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理中的核心[4]。一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是其他風(fēng)險(xiǎn)的集中表現(xiàn)，無論是市場變動(dòng)還是戰(zhàn)略方向偏離實(shí)際，最終都會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，減少企業(yè)的流動(dòng)資金；二是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也導(dǎo)致其他風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨著價(jià)值鏈層層傳遞，影響企業(yè)正常的經(jīng)營環(huán)節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展方向背離實(shí)際，發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)施。

2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的體系設(shè)計(jì)

2.1總公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性。一是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場波動(dòng)頻繁、全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中，任何一個(gè)國家的金融危機(jī)或某個(gè)行業(yè)的萎靡都會(huì)產(chǎn)生蝴蝶效應(yīng)，繼而全面引發(fā)經(jīng)濟(jì)市場的震動(dòng)，給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。二是集團(tuán)公司本身規(guī)模比較大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣，對資金的需求量也不同于其他公司。一旦出現(xiàn)經(jīng)營決策失誤或管理不善都會(huì)引起企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)危機(jī)。因此，集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)防范體系是十分必要的。2.2構(gòu)建集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的原則。2.2.1集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則。為了保證企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠在集團(tuán)公司中有效實(shí)施，企業(yè)必須從實(shí)際經(jīng)營狀況出發(fā)，明確各層級的職能和責(zé)任，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立以總公司為核心的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，保證母子公司在貫徹落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略的同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的連續(xù)性[5]。2.2.2成本效益原則。企業(yè)經(jīng)營的最終目的還是盈利，因此集團(tuán)公司在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制時(shí)要把握好對成本的控制，盡量以最低的成本創(chuàng)造最高的收益，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。2.2.3風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值原則風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值管理就是企業(yè)對影響價(jià)值變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行管理，在總公司和子公司之間形成循環(huán)管理的過程。通過實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值最大化保證公司資金的流通，從而降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)[6]。2.2.4層級控制原則。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門需要企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)以及財(cái)務(wù)經(jīng)理的三重監(jiān)督管理。同時(shí)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理也需要將決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，才能更好地實(shí)現(xiàn)監(jiān)管的目的，形成完善的管理體系。2.2.5高素質(zhì)人才配備原則。集團(tuán)公司的成功運(yùn)營不但需要管理層的引導(dǎo)和組織，也需要下屬執(zhí)行層的配合。因此，企業(yè)在重要崗位上配備高素質(zhì)、高能力的人才，有效地對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮重要作用。2.3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制體系的構(gòu)成。集團(tuán)公司發(fā)展的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，因此企業(yè)在完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)必須圍繞著價(jià)值最大化這一目標(biāo)進(jìn)行。以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度和企業(yè)文化為主體，針對風(fēng)險(xiǎn)管理建立相對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制，加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的分析和解決能力，將風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價(jià)值。

3子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理存在的問題

S公司成立于。2001年，是信息系統(tǒng)集成行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)，注冊資本為30000萬元。在經(jīng)過近20年的發(fā)展歷程后，公司培養(yǎng)了大批的IT技術(shù)型人才，也逐漸完善咨詢服務(wù)模塊，成功由IT產(chǎn)品集成商轉(zhuǎn)變?yōu)榧疘T咨詢、系統(tǒng)集成、IT服務(wù)、自主行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)為一體的專業(yè)服務(wù)商。近幾年，公司開始以設(shè)立地點(diǎn)為核心向外擴(kuò)散產(chǎn)業(yè)，建立分支機(jī)構(gòu)和子公司，利用自主研發(fā)的軟件給周邊地區(qū)提供支持。截至2018年，S集團(tuán)公司銷售額高達(dá)21億，已經(jīng)成為了行業(yè)的佼佼者。但隨著S公司規(guī)模越來越大，如何加強(qiáng)管理和控制風(fēng)險(xiǎn)成為了企業(yè)必須面臨的問題。下文以S公司為例，對集團(tuán)化企業(yè)的管理模式和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控進(jìn)行探討。3.1風(fēng)險(xiǎn)控制管理意識(shí)淡薄。在集團(tuán)化公司內(nèi)部，子公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和資金支配都受到總公司的管理和限制，因此子公司對總公司的依賴性比較強(qiáng)，本身缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有整體的分辨和分析能力；而總公司在管理過程中只注重對資金支配和使用的管理，往往忽視了子公司業(yè)務(wù)操作過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，沒有發(fā)揮好監(jiān)督和管控職能。各個(gè)子公司在制定相應(yīng)的規(guī)章制度時(shí)都傾向自身的利益，因此一些行為規(guī)范內(nèi)容上存在相互矛盾或可操作性不強(qiáng)的問題，子公司在執(zhí)行過程中可能偏離企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，給總公司也帶來一定的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。S公司雖然已經(jīng)在行業(yè)中穩(wěn)步發(fā)展至今，但其發(fā)展的重點(diǎn)和核心都在技術(shù)與服務(wù)方面，對內(nèi)部的管理略有疏忽。尤其是管理層風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，也沒有建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，使企業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張以及融資投資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都處于風(fēng)險(xiǎn)中。3.2總公司對子公司的財(cái)務(wù)缺乏監(jiān)管。3.2.1財(cái)務(wù)人員聘用方面。由于總公司與子公司在法律意義上還屬于兩個(gè)具有不同法人代表的獨(dú)立企業(yè)，因此在聘用員工方面總公司往往不會(huì)干涉子公司的用人制度。但財(cái)務(wù)管理人員關(guān)系到總公司對子公司的財(cái)務(wù)管控，如果子公司在內(nèi)部進(jìn)行自我招聘和任用，總公司在這一過程中沒有對財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行審查，可能出現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)管理人員為了公司利益與子公司聯(lián)合瞞報(bào)財(cái)務(wù)狀況的事情，導(dǎo)致總公司的利益受損。S公司為了保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，子公司的財(cái)務(wù)管理人員都是由總公司委派下去的。但公司財(cái)務(wù)管理人員沒有實(shí)施輪崗制，使總公司和子公司之間缺乏緊密的交流溝通，也難以杜絕崗位職員在工作中徇私舞弊，這也是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員聘用方面產(chǎn)生的問題。3.2.2財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行方面。雖然總公司制定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法，要求各個(gè)子公司嚴(yán)格遵守。但公司內(nèi)部職員職業(yè)素質(zhì)不一，集團(tuán)子公司分布范圍比較廣泛，總公司管控困難，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理制度沒有貫徹落實(shí)的現(xiàn)象。3.2.3資金管理方面。為了調(diào)動(dòng)子公司的工作動(dòng)力，一般總公司會(huì)下放權(quán)利，子公司對資金回收都有自己的賬戶。由于總公司沒有對子公司的賬戶數(shù)量和額度進(jìn)行規(guī)范限制，使總公司在調(diào)撥資金時(shí)難以獲取子公司實(shí)際的資金存有量，影響了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。3.3權(quán)力較為分散，財(cái)務(wù)信息失真。雖然一部分子公司擁有對資金自由支配的權(quán)利，但在決策上缺乏來自總公司的監(jiān)督，在權(quán)利分散的情況下，容易導(dǎo)致決策程序混亂或行為不規(guī)范，影響了決策的準(zhǔn)確性。此外，總公司與子公司在進(jìn)行財(cái)務(wù)信息傳遞時(shí)往往采用子公司定期向總公司遞交財(cái)務(wù)報(bào)表的方式。但這樣的方式不但使財(cái)務(wù)信息傳遞有時(shí)間延誤，也忽略了財(cái)務(wù)報(bào)表編制中人的因素，不能保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，進(jìn)而給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。3.4總公司與子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系協(xié)調(diào)性差。預(yù)算管理是集團(tuán)公司為整個(gè)企業(yè)的預(yù)期發(fā)展制定的規(guī)劃，通過合理的資源配置實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。但一般情況下，集團(tuán)公司都是由總公司進(jìn)行預(yù)算編制，總公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況沒有深入的了解，也沒有充分考慮到總公司與子公司之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，且受到管理成本和管理水平的限制，造成預(yù)算管理精細(xì)化程度不足?；蛘咦庸緸榱说玫礁嗫芍涞馁Y金和資源虛報(bào)數(shù)額，使預(yù)算管理制度形同虛設(shè)，難以發(fā)揮其科學(xué)調(diào)配資源的作用。

一、整體目標(biāo)

美國子公司于年月成立至今，不斷探索新管理模式，在市場開拓上作出了很多努力。但是因?yàn)榉椒矫婷娴脑?，整個(gè)效果不太理想，整體效果不盡如人意。在總公司領(lǐng)導(dǎo)高層的支持下，我們不斷地加強(qiáng)學(xué)習(xí)，創(chuàng)新工作方法，拓展工作思路，在接下來的工作中探索出適合我們的生存和發(fā)展之路，在與其他各分公司的互相配合和整個(gè)集團(tuán)公司資源整合過程中，不斷進(jìn)步，促進(jìn)業(yè)績不斷攀升，將擴(kuò)大公司產(chǎn)品在美國市場上的占有率。

二、產(chǎn)品及品牌定位

在產(chǎn)品上專業(yè)銷售汽車用水箱，品牌定位上確定兩種定位，兩種產(chǎn)品根據(jù)潛在客戶群及推出先后將前期推出的產(chǎn)品定位于中低端，將后期推出的產(chǎn)品定位于高端。

三、美國市場客戶分析和市場潛力分析

1、汽車銷售商和汽車品牌4S店。汽車銷售商和汽車品牌4S店是我們首先要抓住的最重要的客戶群，也是最能產(chǎn)生效益，提升銷量的客戶群，所以它將是我們接下要重點(diǎn)跟進(jìn)的。

評議組領(lǐng)導(dǎo)、各位評議人員：

自二OO八年以來，電子公司緊緊圍繞服從服務(wù)于集團(tuán)公司主線生產(chǎn)經(jīng)營來開展，努力搞好電子公司作為子公司的經(jīng)營運(yùn)作。下面我代表班子從思想政治建設(shè)、黨組織建設(shè)、廉政勤政建設(shè)、貫徹執(zhí)行民主集中制的情況、工作作風(fēng)、科學(xué)決策能力建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、工作實(shí)績以及學(xué)習(xí)情況等九個(gè)方面對整個(gè)班子的情況作匯報(bào)。

一、思想政治建設(shè)

電子公司領(lǐng)導(dǎo)班子及成員歷來重視思想政治工作。每年年初，認(rèn)真結(jié)合集團(tuán)公司的新形勢、新要求和新任務(wù)，在電子公司干部、職工中廣泛開展形勢任務(wù)教育活動(dòng)，組織職工學(xué)習(xí)集團(tuán)公司“兩會(huì)”和電子公司職代會(huì)精神；各車間科室結(jié)合實(shí)際組織了形式多樣的思想教育活動(dòng)，使干部、職工進(jìn)一步明確任務(wù)，堅(jiān)定克服困難的信心和決心，把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)上來。能夠針對集團(tuán)公司和電子公司改革過程中出現(xiàn)的涉及職工切身利益的問題，及時(shí)引導(dǎo)職工正確認(rèn)識(shí)和處理好國家、企業(yè)、個(gè)人三者的關(guān)系，通過深入細(xì)致的工作，消除了職工群眾的后顧之憂，確保了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

面對新形勢及20*年的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)，動(dòng)員全司黨員干部、職工群眾轉(zhuǎn)變觀念，開展形勢任務(wù)教育，力求在內(nèi)容和形式上有新突破、新起色。向職工講清電子公司發(fā)展的有利形勢和不利因素，圍繞電子公司面臨的資金、人才、改革和管理等問題，重點(diǎn)放在幫助職工解放思想、樹立改革的觀念和創(chuàng)新思想，增強(qiáng)全司干部職工的責(zé)任感和使命感，增強(qiáng)自覺性和工作的主動(dòng)性，讓廣大職工認(rèn)清形勢，明確責(zé)任，堅(jiān)定發(fā)展信念。

充分利用各種宣傳媒體(特別是電子公司網(wǎng)站)，以及黨員干部理論學(xué)習(xí)、班組學(xué)習(xí)等各種會(huì)議或活動(dòng)，擴(kuò)大宣傳教育面，各部門緊緊圍繞集團(tuán)公司“兩會(huì)”和電子公司的改革發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營的重點(diǎn)、熱點(diǎn)和難點(diǎn)進(jìn)行學(xué)習(xí)、討論。通過卓有成效的形勢任務(wù)教育活動(dòng)，把廣大職工的思想統(tǒng)一到電子公司改革發(fā)展和建設(shè)和諧電子公司上來。

隨著我國企業(yè)股份制的逐步改革，我國集團(tuán)企業(yè)的數(shù)量也隨之增加,企業(yè)是指三人以上的相關(guān)利益組織，以集合股權(quán)經(jīng)營的一種企業(yè)組織形式，股份制企業(yè)是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,也是滿足所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相互分離的一種企業(yè)形式,股份制企業(yè)有利于不斷強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營。股份制企業(yè)作為組織架構(gòu),其母公司和子公司在管理方式、組織架構(gòu)、投資管理等方面可能存在一定偏差，甚至個(gè)別集團(tuán)企業(yè)存在利益糾紛的問題。為了提高母公司對子公司的管理效率，解決二者之間存在的利益糾紛,母公司需加大對子公司的管理力度，重點(diǎn)解決二者之間的投資矛盾，捋順二者之間的投資方向。

一、母公司和子公司概念概述

我國《公司法》規(guī)定，我國境內(nèi)的企業(yè)可執(zhí)行設(shè)定子公司，并且子公司具備相應(yīng)的法人資格，承擔(dān)社會(huì)職責(zé)，承擔(dān)民事責(zé)任。我國企業(yè)設(shè)定子公司有助于企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。提高盈利能力，擴(kuò)大銷售渠道，以便實(shí)現(xiàn)后期的資產(chǎn)重組和優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等等，提高企業(yè)對現(xiàn)有資產(chǎn)的有效利用。母公司是指擁有一個(gè)或者一個(gè)以上的公司，母公司具備合并下屬子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的權(quán)利，同時(shí)擁有對下屬子公司的控制權(quán)，母公司可獲得子公司相關(guān)的財(cái)務(wù)信息、現(xiàn)金流量、經(jīng)營現(xiàn)狀、未來發(fā)展趨勢等信息。母公司也可決定子公司的財(cái)務(wù)管理模式和經(jīng)營方針，獲得相應(yīng)的管理權(quán)限。子公司是指被母公司管控的企業(yè),子公司單獨(dú)具備法人資格,具備完善的財(cái)務(wù)管理模式和財(cái)務(wù)操作流程，子公司的債務(wù)問題需獨(dú)立承擔(dān)。母公司可依據(jù)投資金額，判斷其是否對下屬子公司具備法人資格，從法律角度而言，二者是完全獨(dú)立的法人企業(yè)實(shí)體，母公司和子公司的財(cái)務(wù)狀況是相互分離的，母公司需以全部資產(chǎn)承擔(dān)債務(wù)，值得注意的是,母公司劃分在子公司的股權(quán)屬于其財(cái)產(chǎn)，但是子公司的資產(chǎn)并不屬于母公司。簡單而言，當(dāng)母公司由于經(jīng)營不暢出現(xiàn)法律糾紛時(shí)，其母公司可轉(zhuǎn)讓在子公司的股權(quán)，但是不可擅自使用子公司的資金。

二、母公司對子公司投資行為進(jìn)行控制的必要性

1.母公司是出資方,有必要對其進(jìn)行監(jiān)管。從我國公司法的角度而言,母公司和子公司二者同時(shí)具備獨(dú)立法人的地位,并依據(jù)二者的關(guān)系看，母公司和子公司同時(shí)擁有經(jīng)營權(quán)。雖然母公司的權(quán)限高于其子公司，并且母公司擁有合并財(cái)務(wù)報(bào)表的權(quán)利,但是子公司的投資權(quán)利是獨(dú)立的。母公司作為子公司資金的出資方，其也決定了母公司需對子公司的投資行為進(jìn)行監(jiān)管，二者的權(quán)益是息息相關(guān)的，子公司不可違背投資原則，隨意投資，也不可違背母公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，損害母公司的整體利益。子公司為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益的最大化，必要時(shí)可由母公司統(tǒng)一進(jìn)行投資行為，提高集團(tuán)整體的經(jīng)營效益。2.子公司不恰當(dāng)?shù)耐顿Y行為將提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。子公司不科學(xué)的投資行為將影響企業(yè)整體的營運(yùn)能力，甚至導(dǎo)致集團(tuán)出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，因此，母公司基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的角度考慮，母公司務(wù)必加大對下屬子公司投資行為的管控，我國多數(shù)的股份制集團(tuán)為了提高獲得下屬子公司的效益，其通常做法是設(shè)定大規(guī)模的子公司。但是我國集團(tuán)設(shè)定數(shù)量較多的子公司往往需花費(fèi)大量的資金，并且子公司和母公司的位置較遠(yuǎn)，個(gè)別集團(tuán)的下屬子公司在國外，也涉及到一定的政策風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，子公司分布較廣也增加了母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)，不利于母公司對其進(jìn)行統(tǒng)一的管理。因此,集團(tuán)企業(yè)多半采用子公司設(shè)定孫公司的方式增加其規(guī)模。我國集團(tuán)倘若由于個(gè)別的子公司投資行為失敗，將出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將逐步擴(kuò)張到母公司，甚至導(dǎo)致母公司的資金鏈斷裂,進(jìn)而引發(fā)母公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，不利于母公司的穩(wěn)定發(fā)展?；诖爽F(xiàn)象，倘若子公司設(shè)定過多的孫公司，將實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的逐級轉(zhuǎn)移，進(jìn)而影響整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營效益，因此，我國母公司務(wù)必加大對子公司投資行為的管控力度，從投資結(jié)構(gòu)、投資行為、組織架構(gòu)、投資方向等作出調(diào)整，重新定義母公司和下屬子公司投資結(jié)構(gòu)的要素關(guān)系，并對子公司各種要素進(jìn)行分析，并將其運(yùn)用到實(shí)際操作中，杜絕子公司憑借感覺進(jìn)行投資的行為，捋順母公司和子公司的投資行為。

三、母公司對子公司投資行為控制的措施

按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財(cái)務(wù)控制是指財(cái)務(wù)人員（部門）通過財(cái)務(wù)法規(guī)、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)定額、財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)等對資金運(yùn)動(dòng)（或日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織督促和約束，確保財(cái)務(wù)計(jì)劃（目標(biāo)）實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。這是財(cái)務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)決策、財(cái)務(wù)分析與評價(jià)一起成為財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。在財(cái)務(wù)管理作為價(jià)值增值的主要手段、財(cái)務(wù)狀況事關(guān)每個(gè)企業(yè)的生存壯大的命脈、財(cái)務(wù)技術(shù)倍受社會(huì)各界和每個(gè)企業(yè)關(guān)注的今天，需要我們這些專業(yè)人員在不斷創(chuàng)新的理念下，重新審視財(cái)務(wù)管理的方方面面，尤其是財(cái)務(wù)控制的功能及其在整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中的地位。企業(yè)合并組建集團(tuán)公司是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)突出現(xiàn)象，是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中爭論的一個(gè)重要問題。眾所周知，企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。集團(tuán)的母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)也相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。集團(tuán)公司不僅要對自身的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。所以說集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段。集團(tuán)公司如何實(shí)施對子公司的財(cái)務(wù)控制，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問題。也是目前普遍解決不好的問題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。從機(jī)制的角度上分析，財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上的控制一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。企業(yè)的財(cái)務(wù)控制應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化整合，使資源消費(fèi)最小而其利用效率最高、企業(yè)價(jià)值最大，從而達(dá)到集團(tuán)公司對其所屬子公司能在經(jīng)濟(jì)效益上成為新的利潤增長點(diǎn)為最終目標(biāo)。本文試就集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)控制的主要實(shí)施方式進(jìn)行探討。

一、企業(yè)要立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求。

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會(huì)對經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會(huì)的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會(huì)為中心而構(gòu)建，董事會(huì)對外代表公司進(jìn)行各種主要活動(dòng)，對內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營等。只有董事會(huì)才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，首先應(yīng)建立以社會(huì)化、專業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。而董事會(huì)的關(guān)鍵是董事會(huì)的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)看，只有社會(huì)化、專業(yè)化的董事會(huì)才能起到它應(yīng)有的作用。社會(huì)化的標(biāo)志是外部獨(dú)立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會(huì)的形成與運(yùn)作。例如，美國通用汽車公司（gm）組織管理其龐大機(jī)構(gòu)的基本原則是政策制定與執(zhí)行控制分開，分散經(jīng)營與協(xié)調(diào)管理相結(jié)合。董事會(huì)是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計(jì)劃目標(biāo)、資本運(yùn)作、重要職員任免等，才提交董事會(huì)及其所屬的委員會(huì)討論。董事會(huì)下可設(shè)六個(gè)委員會(huì)：經(jīng)營委員會(huì)、任免委員會(huì)、分配和薪酬委員會(huì)、關(guān)系委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。其中起主導(dǎo)作用的是執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動(dòng)的全面領(lǐng)導(dǎo)和具體實(shí)施，掌握財(cái)務(wù)以外的各項(xiàng)決策和指揮。財(cái)務(wù)委員會(huì)掌握公司的財(cái)務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財(cái)務(wù)目標(biāo)，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會(huì)提出的各種產(chǎn)品的價(jià)格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，制定財(cái)務(wù)控制體系和各部門預(yù)算，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案等。

二、實(shí)施對子公司進(jìn)行授權(quán)控制。

這里指在某項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的控制。這種控制是一種事前控制。授權(quán)控制的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有意可循。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項(xiàng)目進(jìn)行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項(xiàng)目計(jì)劃。同時(shí)，母公司應(yīng)建立、健全子公司對外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，用以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。對子公司的授權(quán)管理原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任；對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除子公司持有外，還應(yīng)下達(dá)公司相關(guān)部門，以根據(jù)需授權(quán)的業(yè)務(wù)嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)予以監(jiān)督。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范動(dòng)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目的。

一個(gè)企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：（1）企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。（2）企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。（3）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

一、子公司財(cái)務(wù)規(guī)范化管理存在問題分析

目前，我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革不斷完善，但是在社會(huì)經(jīng)迅猛發(fā)展的時(shí)代背景下，其中存在問題不斷涌現(xiàn)。子公司對集團(tuán)公司的成功與否起著非常重要意義，同時(shí)在很大程度上影響著集團(tuán)公司的發(fā)展前景。而集團(tuán)公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的控制以及管理，是集團(tuán)公司發(fā)展的非常重要不可或缺的環(huán)節(jié)，對我國國有企業(yè)進(jìn)行全面的調(diào)差分析研究

(一)管理人員觀念落后

自改革開放以來，我國不斷的推行市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)不斷改革、發(fā)展以及完善的背景下，我國相繼出臺(tái)了相關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)公司以及各子公司的發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的法律環(huán)境的制約。但是在企業(yè)長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，集團(tuán)公司已經(jīng)能夠清晰的認(rèn)識(shí)到其對集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，但是在實(shí)際的管理工作中，只是將其作為形式上的內(nèi)容，并不能將其切實(shí)的落到實(shí)處。這種停與表面上的管理機(jī)制不能夠?qū)⑵鋵?shí)際的作用發(fā)揮到實(shí)處，不能對集團(tuán)公司的發(fā)展帶來積極的意義，且不能夠順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展要求。在實(shí)際的管理工作中，沒有建立完善的管理機(jī)制，對子公司的管理不是非常的上心，較為懶散，這就嚴(yán)重的影響到整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展以及經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的確立，為企業(yè)發(fā)展帶來嚴(yán)重的金融安全隱患以及投資風(fēng)險(xiǎn)。

(二)管理控制力度不夠

目前，在我國很多大型的集團(tuán)企業(yè)以及國有企業(yè)，由于對自身旗下的子公司不能夠合理的管控以及管理力度不夠等，認(rèn)為其應(yīng)該脫離本企業(yè)進(jìn)行自由的發(fā)揮、發(fā)展，在財(cái)務(wù)方面的管理比較松散，不能夠強(qiáng)制的對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的管控，使得其在發(fā)展的過程中，沒有規(guī)范的要求以及規(guī)章制度所遵循。這樣的局面就使得子公司的發(fā)展的過程中濫用職權(quán)，集團(tuán)公司失去對其的管控，嚴(yán)重會(huì)影響到未來發(fā)展中統(tǒng)一發(fā)展展現(xiàn)的實(shí)施以及安排。在實(shí)際的管理過程中，如果不能夠合理、科學(xué)的管控子公司的財(cái)務(wù)支出以及收入，各子公司各行其職，追求自己的發(fā)展利益，對整個(gè)公司的發(fā)展置之不理，嚴(yán)重影響到集團(tuán)公司的整體發(fā)展，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)帶來不同層次的損失。

一開場白:

男:尊貴的各位女士先生們!

女:來自五湖四海的朋友們!

合:晚上好(掌聲)

男:走到一起來,走成一懲海,相約千年多氣派

女:走到一起來,組成一個(gè)愛,相聚舞臺(tái)更豪邁