經(jīng)濟學(xué)家彼得認(rèn)為：“在競爭性經(jīng)濟中，經(jīng)理的素質(zhì)和他的工作，決定著一個企業(yè)的存亡，經(jīng)理人員的工作和他的工作能力是一個企業(yè)惟一起作用的有利因素”，“企業(yè)中的秩序、結(jié)構(gòu)、動力和領(lǐng)導(dǎo)的根本問題，必須在管理人員中加以解決，經(jīng)理人員是企業(yè)的基本資源，是最稀有的。”改革開放以來，我們對此問題作了一些有益的探索，但相應(yīng)的激勵機制和約束機制卻沒有很好地建立起來，存在著一系列的問題。因此本文打算就此問題，粗淺地提一些制度上的設(shè)想與建議，希望能起到拋磚引玉的作用。

一、年薪制——短期激勵機制

所謂年薪制就是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與其經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方法。年薪收入通常包括基薪和風(fēng)險收入兩部分?；降拇_定，要考慮個人的工齡、原工資級別、職務(wù)津貼、企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模等因素，也應(yīng)該打破經(jīng)營者報酬不得超過企業(yè)平均工資3—5倍的原框子。風(fēng)險收入是到年終時，按各項考核指標(biāo)完成情況從新增效益里按一定比例提取的個人收入。如果企業(yè)效益下滑，未完成考核指標(biāo)，按同比例扣罰。最高的允許再拿一個基薪，扣罰最多的只給30％的基薪。年薪實行一次性清付，上不封頂，下不保底，年薪真正實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)理的刺激作用。這是一種國際較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式。在發(fā)達(dá)國家特別是跨國公司管理高層已普遍實行了年薪制，其良好的運作機理使的眾多大公司的用人機制和激勵機制錦上添花。

在我國，市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度已初步建立，年薪制也提倡了多年，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)的少數(shù)企業(yè)實行了年薪制并進行了成功運作。但由于在我國，市場經(jīng)濟發(fā)育還不夠成熟，國有經(jīng)濟和一些國有企業(yè)還處于轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制的階段，一些固有的深層次矛盾短時間內(nèi)還難以解決，使得年薪制的考核指標(biāo)體系及其量化標(biāo)準(zhǔn)尚缺乏科學(xué)的依據(jù)，主觀性、隨意性、片面性較大，年薪制在企業(yè)管理中的良性作用難以充分發(fā)揮出來。

所以筆者認(rèn)為要想充分發(fā)揮年薪制的作用就必須要進一步完善年薪制的考核辦法。要明確有關(guān)考核指標(biāo)如：企業(yè)的年度經(jīng)濟效益、職工收入增長幅度、企業(yè)發(fā)展后勁等的量化標(biāo)準(zhǔn)。做到在實際執(zhí)行中，能準(zhǔn)確計算這些指標(biāo)。要建立和健全會計核算制度，進一步規(guī)范會計師事務(wù)所、審計師事務(wù)所等中介機構(gòu)的審計工作，使年薪的發(fā)放建立在企業(yè)真實財務(wù)狀況的基礎(chǔ)上。同時在年薪的兌現(xiàn)形式以貨幣為主的前提下，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)增加期權(quán)的比例，這樣做有利于引入長期激勵機制。最后，筆者認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)建立職業(yè)經(jīng)理市場，引入競爭機制。這也就是我接下來要討論的兩個十分重要的方面。

二、股票期權(quán)制度——長期激勵機制

尊敬的公司領(lǐng)導(dǎo)、親愛的同事們：

你們好！

我是來自銀行支行的一名基層職工兼大堂經(jīng)理，非常感謝公司給我這樣一個展示才華的機會，今天我演講的題目是“微笑服務(wù)，連接你我”。很多人說，微笑其實很簡單，只需要嘴角一點點向上就能做到；也有很多人說，微笑很艱難，難在每一天都要堅持做到。微笑到底是簡單還是艱難，其實在于內(nèi)心。我們都喜歡看海，這說明做人要有海的胸懷。海納百川，海容萬物，有垃圾，更有寶藏。我的工作離不開微笑，我想微笑是最美的表情，微笑更是無法抵御的愛，微笑更是一首內(nèi)涵豐富的詩。

身為一名基層職工兼職大堂經(jīng)理，雖然職位平凡，但卻是不可缺少的服務(wù)窗口。每一天要處理很多業(yè)務(wù)遺留的問題，每一天要面對客戶的詢問、不滿、職責(zé)，很多辛苦只有在這個職位上的人才真正體會得到。在接待客戶時，經(jīng)常會遇到客戶的不滿、指責(zé)，甚至是憤怒伴隨的破口大罵。面對客戶的不理解，客戶的抱怨，我心里一直想著一句話：責(zé)任就在崗位，就在你手頭的工作上；責(zé)任就在過程，無時無刻都有。因此，無論什么樣的情況，無論有多么委屈，我堅持以責(zé)任為主，始終保持著微笑，用最為真誠的態(tài)度溫和的、親切的對待每一位客戶。我有多年的工作經(jīng)驗，我明白我的工作需要優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)在于我的“微笑”。面對老客戶，我堅信我的每一次微笑能他感到滿意，使老客戶能夠“從一而終”。在開展新的業(yè)務(wù)時，我的微笑能夠消除新客戶的疑惑。在銀行規(guī)章制度與客戶需求之間出現(xiàn)矛盾時，我的微笑能夠安撫客人的情緒，化解矛盾，撫平分歧。當(dāng)要面對激烈的市場競爭環(huán)境時，我的微笑讓我自信，讓我明白，我能夠為我的支行樹立形象，明日支行會因我而更加輝煌！

您是縮小的銀行，銀行是放大的你。人人都是銀行的一張名片，人人都是銀行的形象代言人。說銀行內(nèi)涵話，做銀行內(nèi)涵人。我們與客戶之間的關(guān)系就像禾苗與陽光之間的關(guān)系。如果沒有陽光的照耀，那么禾苗就無法健康的生長；如果沒有客戶的支持，我們就沒有辦法生存與發(fā)展。假如我們的態(tài)度讓客戶產(chǎn)生不滿，這就是我們的責(zé)任，我們的一舉一動代表著銀行的形象，如果沒有讓客戶享受到快速、有效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是我的責(zé)任。我們沒有光輝的實際，我們只有普通的工作；我們沒有豪言壯語，只有樸實無華的言行，正因為這種平凡、樸實，體現(xiàn)了我們對事業(yè)的熱愛。我希望通過我們的努力，用我么獨有的方式，用微笑提供我們優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓客戶時刻有著賓至如歸的感覺！

也許歲月可以改變山河，但有一種東西永遠(yuǎn)不會失落，它就是我們基層職工的那份執(zhí)著，它就是我們?yōu)楣咎聿识鵁o暇以顧的縷縷親情，它就是我們心系客戶、服務(wù)客戶那一腔熾熱情懷和責(zé)任……

摘要：委托框架下，農(nóng)村信用社內(nèi)部治理易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，經(jīng)理人員責(zé)任心的缺失是產(chǎn)生此現(xiàn)象的原因之一。文章從責(zé)任意識的心理學(xué)理論研究出發(fā)，在深入調(diào)查我國目前責(zé)任意識狀況的基礎(chǔ)上，分析造成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的癥結(jié)所在，并根據(jù)我國的基本國情和社會道德狀況，探索責(zé)任經(jīng)理層內(nèi)部治理良性運轉(zhuǎn)的內(nèi)在規(guī)律，最后針對委托之下我國責(zé)任意識不強的現(xiàn)狀提出相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；責(zé)任意識；內(nèi)部人控制

所謂農(nóng)村信用社“內(nèi)部人控制”，是指由于分散的股東不具備參與高階層管理的影響力、知識和經(jīng)驗，信用社的經(jīng)理職位由支薪的具有金融知識和企業(yè)管理經(jīng)驗的經(jīng)營專家擔(dān)任，在這種委托制下，農(nóng)村信用社所有權(quán)與控制權(quán)相分離，信用社各種經(jīng)營和管理活動基本上由經(jīng)營管理者完全操控，它表現(xiàn)在信用社管理層特別是理事長或信用社主任一人獨斷專行，社員無法參與管理和監(jiān)督。從實質(zhì)上講，這是經(jīng)營權(quán)對所有權(quán)的侵蝕和支配。由于所有者和經(jīng)營者的目標(biāo)不一致，委托方希望企業(yè)價值最大化，而作為方的管理者的目標(biāo)卻是提升個人財富和地位，工作穩(wěn)定；又加上委托人和人之間的信息不對稱、契約不完備，極易發(fā)生事前的逆向選擇和事后的道德風(fēng)險問題，不能完全按照社員的利益要求開展業(yè)務(wù)。目前，我國學(xué)者對于農(nóng)村信用社“內(nèi)部人控制”問題的研究主要從實踐層面上分析，即建立完善的激勵約束機制、加強外部監(jiān)督等，本文擬從委托制下經(jīng)理層責(zé)任意識角度入手，就如何解決“內(nèi)部人控制”問題進行粗淺的探討。

一、經(jīng)理層責(zé)任意識與農(nóng)村信用社“內(nèi)部人控制”

一般來講，責(zé)任意識與職業(yè)道德息息相關(guān)，它是衡量一個人職業(yè)道德素質(zhì)高低的核心內(nèi)容，直接影響工作績效。具有責(zé)任心的經(jīng)理人會使自己的行為符合群體規(guī)范，盡職盡責(zé)，追求工作成效。要理解責(zé)任意識，還得從責(zé)任說起。

責(zé)任，從廣義上講是人盡職的一種品質(zhì)和狀態(tài)，是個體本質(zhì)上擁有的、可信賴的人格。責(zé)任作為一種品質(zhì)和狀態(tài)，是人本質(zhì)和內(nèi)在的東西，具有一定的穩(wěn)定性。對于它的含義，在中外資料的解釋中，除了中文有“做不好分內(nèi)的事情要受到處罰”外，基本上可以統(tǒng)一為：使人擔(dān)當(dāng)某種責(zé)任和義務(wù)，盡心做份內(nèi)的事。責(zé)任意識，是個體對責(zé)任的感知和感受。它是社會個體從責(zé)任賦予者那里接受責(zé)任之后，內(nèi)化為個體內(nèi)心世界的一種心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)是個體履行責(zé)任行為的精神內(nèi)驅(qū)力。責(zé)任意識體現(xiàn)在三個方面——事前、事中、事后。責(zé)任心強烈的人做事前會做充足的準(zhǔn)備，從整體上對事情進行把握，分析其可行性，預(yù)測其可能出現(xiàn)的問題并做好防范應(yīng)對措施；由于運籌在彼時，操作在此時，在實施過程中，情況會和預(yù)期有所不同，有高度責(zé)任感的人會本著對全局負(fù)責(zé)的態(tài)度，不惜犧牲個人利益，保全組織大局利益；事情做完后，出了問題，敢于、勇于承擔(dān)責(zé)任。問卷調(diào)查顯示，責(zé)任意識的描述詞選取次數(shù)前兩位是成就感和自律，即堅持誠信原則，嚴(yán)格要求自己，努力超越工作目標(biāo)。

近年來在基層行市場營銷的前沿，活躍著一支客戶經(jīng)理生力軍。面對激烈的市場競爭，客戶經(jīng)理必須在個人修煉上狠下功夫。公務(wù)員之家，全國公務(wù)員公同的天地具體說來，就是在“誠、勤、細(xì)、韌、和、新、嚴(yán)、廉”八個字上下功夫。

一曰“誠”一是要誠信。誠信是維系現(xiàn)代市場經(jīng)濟平衡的基礎(chǔ)，是與客戶相互溝通的橋梁?？蛻艚?jīng)理表里如一、言出必行，才能取得客戶的信賴；二是要忠誠。既要忠誠于建行事業(yè)，又要忠誠于自己的客戶。作為一名客戶經(jīng)理，絕不可為了客戶的滿意而本末倒置，做出有損于銀行利益的事情，亦不可因銀行一時之需，失信于客戶，必須要在客戶滿意和追求效益中取得平衡。

二曰“勤”一名成功的客戶經(jīng)理首先要勤學(xué)。要不斷學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)知識，熟悉新的金融品種，針對客戶的不同需求，量身訂做，合理營銷，讓自己的客戶滿意；要對金融市場有足夠的敏感，學(xué)習(xí)了解金融同業(yè)的新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新動向，及時分析各種產(chǎn)品的優(yōu)劣，知己知彼；要不斷拓展自己的知識層面，不斷提高自身綜合素養(yǎng)。其次要勤跑。只有與客戶進行經(jīng)常性的溝通與交流，了解客戶的動向，知曉客戶的所思所欲，才能及時調(diào)整營銷策略，捕捉商機，在激烈的商戰(zhàn)中搶占先機。第三要勤想。要勤于思考，善于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果對每一個營銷的個案，能夠做到舉一反三，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并由此及彼，那么營銷工作自然就會達(dá)到一個新的臺階。

三曰“細(xì)”營銷工作要從大處著眼，小處著手，凡事親力親為。一要細(xì)致入微，工作從細(xì)微處入手，注意平時信息的搜集和積累。在做出營銷前對客戶有充分的了解，要知道自己的客戶看重的是什么，需要的是什么，發(fā)掘合作的廣闊天地；二要細(xì)心觀察，善于捕捉商機。要能見人所未見，想人所未想，客戶不經(jīng)意間流露的一句話、一個動作，一個表情甚至是一個眼神，可能都蘊含了無限商機，都可能是基層行發(fā)展的新契機。

四曰“韌”遇到困難不退縮。這是一名客戶經(jīng)理必須具備的意志品質(zhì)，也是面對激烈市場競爭成事的基本功?？蛻魻I銷沒有一帆風(fēng)順的，當(dāng)困難重重時、當(dāng)橫生意外時，只能勇敢地面對。

五曰“和”一個好漢是打不了天下的。只有集眾人之智，形成團隊沖鋒，才可能攻克市場營銷的道道難關(guān)。其實，基層行背后有分行、分行背后有總行，建設(shè)銀行人才濟濟，只要上下聯(lián)動，發(fā)揮整體合力，就能贏得勝利。

發(fā)揮優(yōu)勢突出特色再創(chuàng)輝煌—中國石油天然氣運輸公司經(jīng)理××同志在基層單位的考察講話

同志們：

兩天來，我和××助理及機關(guān)有關(guān)部門負(fù)責(zé)人來到南疆塔運司、沙運司兩個單位進行工作調(diào)研，并看望辛勤工作在生產(chǎn)一線的全體干部職工。我從到達(dá)南疆的那一刻起，心情一直很不平靜?？吹剿\司、沙運司兩個單位在塔克拉瑪干沙漠如此艱苦的環(huán)境下，取得了如此輝煌的業(yè)績，發(fā)自內(nèi)心的敬佩！

來到沙運司，我的心情很激動，尤其是剛才聽了孫志遠(yuǎn)同志的工作匯報，我很興奮。昨天在塔中前線，看到塔中基地在短時間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是去年在公司的投資支持下，改變了沙漠腹地干部職工的生產(chǎn)生活環(huán)境，我心里非常高興。這次來南疆調(diào)研，巧遇油田公司孫龍德總經(jīng)理也在基層調(diào)研，并關(guān)心和過問塔運司、沙運司的發(fā)展和職工的工作生活，更讓我體會到南疆兩個單位與油田公司所建立起的那種“一盤棋、一條心、一家人”的濃厚氛圍。調(diào)研當(dāng)中，我也有幸到甲方的基層單位進行觀摩，感覺到油田公司這兩年的變化非常大，使我深受啟發(fā)，非常感慨。但是，在為甲方服務(wù)方面，我們?nèi)绾尾拍芫o跟油田公司發(fā)展的步伐，我也感到了很大的壓力。多年以來，沙運司站在講政治的高度，為公司的發(fā)展做出了非常大的貢獻，雙文明建設(shè)取得了很好的成績，涌現(xiàn)出了一大批先進模范人物，大批干部走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，實現(xiàn)了物質(zhì)文明和精神文明的雙豐收，各項工作都走在了公司前列，為公司的大發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？傮w來說，有以下幾個特點：

一、顧全大局，樂于奉獻。沙運司的班子是個講大局的班子，沙運司的隊伍也是特別能戰(zhàn)斗的隊伍。沙運司連年超額完成公司下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)，并在公司重組改革等重大問題上，敢于面對困難，勇于承擔(dān)責(zé)任，主動為公司分憂解難。尤其是主動接管路橋公司，解決了公司的“老大難”問題，為公司做出了很大貢獻。在與兄弟單位合作共事時，沙運司也非常大氣，非常大度。原創(chuàng)：以孫志遠(yuǎn)同志為首的沙運司領(lǐng)導(dǎo)班子得到了油田公司和公司上下的一致認(rèn)可，這也充分說明了有了好的“一把手”，就能帶出好的班子和特別能戰(zhàn)斗的隊伍。

二、善于學(xué)習(xí)，勤于思考。沙運司的領(lǐng)導(dǎo)班子是善于學(xué)習(xí)、勤于思考的班子，沙運司的干部隊伍也是善于學(xué)習(xí)、勤于思考的隊伍。來到沙運司，我明顯地感受到了你們那種濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，比如雙休日的員工職業(yè)化培訓(xùn)、工余時間的針對性學(xué)習(xí)等等，這些都走在了公司前列。只要堅持深入地學(xué)習(xí)，就會在管理中產(chǎn)生新的思路、新的理念、新的方法。因此，堅持學(xué)習(xí)，大有裨益。剛才，孫志遠(yuǎn)同志在工作匯報中提出的“服務(wù)就是愛”、“只有把員工當(dāng)上帝，員工才會把用戶當(dāng)上帝”以及“處理好六種關(guān)系”、加強社聘員工的正規(guī)化管理、開展系列讀書活動以及把員工的健康納入公寓化管理范疇等管理理念和措施都非常新穎，值得公司各單位、各部門學(xué)習(xí)借鑒。孫志遠(yuǎn)同志曾經(jīng)說過的“心大舞臺大，山高人為峰”、“沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山”等經(jīng)典語句，我至今記憶猶新。

1客戶經(jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋

在西方“以客戶為中心”經(jīng)營理念的形成，大約走過了一個多世紀(jì)的發(fā)展歷程。第一階段“產(chǎn)值中心論”：在社會化大生產(chǎn)初期，賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，制造業(yè)處于鼎盛時期，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣不出去；第二階段“銷售額中心論”：產(chǎn)品的大量積壓使企業(yè)紛紛摒棄了以產(chǎn)值為中心的觀念，開始關(guān)注銷售額，一方面對外強化營銷，一方面對內(nèi)嚴(yán)格質(zhì)量管理；第三階段“利潤中心論”：質(zhì)量競賽和高促銷雖然使企業(yè)的銷售額不斷增長，但也使企業(yè)的成本大幅攀升，利潤不斷下降，于是企業(yè)又將管理的目標(biāo)移向了以利潤為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤為中心的管理往往過分強調(diào)企業(yè)利潤和外在形象，忽略了客戶的價值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然就將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度?？蛻艚?jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋。

2實施客戶經(jīng)理制要更新理念

客戶經(jīng)理制作為“銀行再造”的內(nèi)容，集中體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷觀念和以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的經(jīng)營思想。這些，對于國內(nèi)商業(yè)銀行來講，需要一個接受和逐步完善的過程，但如果認(rèn)識上的問題不解決，客戶經(jīng)理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應(yīng)該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業(yè)銀行的管理者要率先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，并在經(jīng)營政策制定、內(nèi)部機構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、經(jīng)營績效考核上處處體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營方針，為實施客戶經(jīng)理制做必要的制度安排。二是從客戶部門向其他部門滲透?？蛻舨块T直接面對市場和客戶，承擔(dān)著商業(yè)銀行的中心工作——為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，所以，業(yè)務(wù)一線部門要首先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，全心全意為客戶服務(wù)。同時，商業(yè)銀行是一個整體，二線部門、支持保障部門要通過對一線業(yè)務(wù)部門的支持、通過與一線業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，確?？蛻裟軌蛟阢y行得到滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。通過客戶部門圍著市場轉(zhuǎn)，帶動全行圍著客戶轉(zhuǎn)；三是從發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)滲透。我國幅員遼闊，區(qū)域經(jīng)濟水平差距較大并呈階梯式發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和管理思想的傳播也呈現(xiàn)一定的區(qū)域特征。欠發(fā)達(dá)地區(qū)推行客戶經(jīng)理制，可以走“學(xué)習(xí)、醞釀、推廣”這樣一個循序漸進的過程。

3客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)中存在的問題

一是客戶經(jīng)理的市場化意識不太強。主要表現(xiàn)為實際工作中還存在著坐等客戶上門現(xiàn)象，這與其他商業(yè)銀行相比差距很大。長此下去，必將制約基層行的業(yè)務(wù)發(fā)展。二是客戶經(jīng)理的營銷能力較弱。在營銷中，一些客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理提到營銷就只知道存、貸款，對新產(chǎn)品知之甚少，對各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經(jīng)理的數(shù)量不足?？蛻艚?jīng)理人才的嚴(yán)重短缺，導(dǎo)致基層行在市場競爭中面臨著巨大的人才壓力。五是對客戶經(jīng)理的考核還不到位。雖然上級行對基層行客戶經(jīng)理的考核已有比較明確的政策和相對成熟的激勵考核方案，但在執(zhí)行中往往不能得到真正的貫徹實施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經(jīng)理的工作積極性。

1項目管理的層級與內(nèi)容

水利施工企業(yè)實施項目管理后，從企業(yè)的角度來看，企業(yè)的層次可以分為兩層：一層是企業(yè)管理層，二層是項目管理層。從項目管理層級來看，項目管理可以分為三層：一層是企業(yè)管理層，二層是項目管理層，三層是勞務(wù)作業(yè)層。企業(yè)管理層指企業(yè)本部機關(guān)，企業(yè)管理層的人員包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人員、各職能部門的主管人員和一般管理人員。企業(yè)管理層項目管理的內(nèi)容：制定和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理；加強計劃管理，保證資源的合理分配和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理服務(wù)；對項目管理層的工作進行全過程的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。項目管理層指項目經(jīng)理部，項目管理層人員包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)人員、各職能部門的主管人員和一般管理人員。項目管理層項目管理的內(nèi)容：負(fù)責(zé)施工項目從開工到竣工全過程的施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，實現(xiàn)所承擔(dān)的項目管理目標(biāo)。

2企業(yè)管理層項目管理的關(guān)鍵問題

2．1項目管理目標(biāo)責(zé)任書與績效考核方面的問題

①項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂不及時或沒有目標(biāo)責(zé)任書。水利施工項目有許多是應(yīng)急、搶險工程，可能會出現(xiàn)由業(yè)主指定承接或議標(biāo)承接，施工時間緊急，這時候往往項目管理目標(biāo)責(zé)任書來不及簽訂，甚至有的工程直至施工結(jié)束也沒簽訂目標(biāo)責(zé)任書。沒有目標(biāo)責(zé)任書，項目管理就缺乏指導(dǎo)，項目盈虧界限模糊。②項目管理目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)設(shè)置不合理。有的項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項目標(biāo)設(shè)置不合理，表現(xiàn)在企業(yè)往往看中經(jīng)濟目標(biāo)的設(shè)置，對質(zhì)量、工期等目標(biāo)設(shè)置不明確或根本就沒有。③項目管理目標(biāo)責(zé)任書目標(biāo)水平定得不合理。有的項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項目標(biāo)水平定得不合理，隨意性較大，缺乏科學(xué)的方式與手段來制定項目管理的各項目標(biāo)。如有的項目成本目標(biāo)定得過低，違背了定立目標(biāo)的初衷；有的項目成本目標(biāo)定得過高，失去了定立目標(biāo)的意義。④績效考核不合理。有的項目管理目標(biāo)責(zé)任書中績效考核規(guī)定的不合理，對項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的獎勵不明確或不合理，使項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部成員工作積極性不高，以至出現(xiàn)完不成項目目標(biāo)的情況。

2．2項目經(jīng)理部的組建與管理方面的問題

一、樹立外拓市場的觀念。必須面向市場，并以市場為導(dǎo)向，以容戶為中心，以利潤為目標(biāo)，改進金融服務(wù)、發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢、加大市場拓展力度。這就要徹底解決過去農(nóng)行與客戶之間的關(guān)系認(rèn)識模糊的問題，在經(jīng)營管理上逐步實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變，一是工作重心實現(xiàn)“客戶跟著銀行轉(zhuǎn)”向“銀行圍繞客戶轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變；二是員工角色要實現(xiàn)單純代表銀行向“在銀行面前是客戶的代表、在客戶面前是銀行的代表”的雙重角色轉(zhuǎn)變；三是經(jīng)營方式要實現(xiàn)“銀行有什么就推銷什么”向“，客戶需要什么銀行就提供什么”轉(zhuǎn)變。與客戶結(jié)成“榮辱與共”的利益共同體，把資源配置到優(yōu)質(zhì)客戶之中，并圍繞優(yōu)質(zhì)客戶拓展市場營銷；獲得足夠的市場份額和取得良好的效益；在銀行的競爭中不斷發(fā)展壯大。

二、明確市場定位。當(dāng)前基層行由于受到農(nóng)業(yè)銀行的市場定位和宏觀調(diào)控的指導(dǎo)思想不夠明確的制約；沒有很好地拓展市場營銷。難以走出困境。所以，明確市場定位非常重要，它決定著搶占市場的策略，甚至影響到將來市場的份額，因此，要根據(jù)市場發(fā)展的要求和變化，及時調(diào)整和選準(zhǔn)市場定位，當(dāng)前要調(diào)整農(nóng)村業(yè)務(wù)的服務(wù)對象，大力發(fā)展以小額質(zhì)押、個人消費為主的零售業(yè)務(wù)，不斷開拓農(nóng)村金融業(yè)務(wù)，同時推進農(nóng)行在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場的發(fā)展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開發(fā)和城市發(fā)展規(guī)劃，瞄準(zhǔn)優(yōu)勢行業(yè)和優(yōu)良客戶，選好項目，重點支持交通、城市水電等公用設(shè)施；電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施、電信、郵政、電力、石化、醫(yī)藥等優(yōu)勢行業(yè)，報業(yè)、圖書、出版等文化產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及個人消費信貸等優(yōu)良客戶。并為客戶提供“一攬子”配套服務(wù)。

三、加快金融產(chǎn)品開發(fā)。在市場拓展的競爭中，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該注重采取“有差別競爭”的策略，加快金融新產(chǎn)品的開發(fā)。努力開拓銀行卡、保管箱、金融咨詢、保險、代收行政事業(yè)收費、代付社會保險金、代個人理財、充當(dāng)客戶財務(wù)和投資顧問等等各種各樣的中間業(yè)務(wù)、積極開辦個人住房、商鋪抵押、汽車消費、一般商業(yè)性教育助學(xué)貸款等等新業(yè)務(wù)品種，努力做到人無我有、人有我優(yōu)，不斷提高市場競爭力和為眾多客戶提供更大范圍的服務(wù)。

四、改進金融服務(wù)方式。服務(wù)是競爭之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶為中心”的服務(wù)理念。除充分利用自身資金和信譽方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身機構(gòu)點多面廣，遍布城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡(luò)架設(shè)及人才等方面的優(yōu)勢外，還必須改進金融服務(wù)方式，為客戶提供最大限度的支持和方便。我行在過去的一年中，試行了客戶經(jīng)理制，為客戶提供全方位服務(wù)，鞏固和發(fā)展了一大批存款客戶；通過貸款營銷培植了新的效益增長點；全員營銷金融產(chǎn)品，開拓了中間業(yè)務(wù)；客戶狀況的改善帶來了經(jīng)營效益的成倍增長。實踐證明，客戶經(jīng)理制這種市場營銷模式和金融服務(wù)方式，能夠搶占市場份額，爭奪黃金客戶，開拓推廣新的金融品種，實現(xiàn)利潤最大化；是金融服務(wù)最好方式，是農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行經(jīng)營機制的必然選擇。

加強客戶經(jīng)理管理

客戶經(jīng)理制是農(nóng)業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上，服務(wù)內(nèi)容上確定自身的營銷人員與特定的客戶有一個明確、穩(wěn)定和長期形成的對應(yīng)關(guān)系，是一個系統(tǒng)工程，必須加強管理，使其卓有成效。

一、總則：

1、為進一步明確總經(jīng)理辦公會議事程序，保證經(jīng)理層依法行使職權(quán)、履行職責(zé)、承擔(dān)義務(wù)，依據(jù)《中華人民共和國公司法》和《湖南省湘潭礦業(yè)集團有限公司章程》，結(jié)合集團公司實際，特制訂本規(guī)則。公務(wù)員之家版權(quán)所有

2、總經(jīng)理辦公會議是集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子對工作中的重要事項進行決策和處理的重要途徑。要在實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的前提下，堅持依法議事、權(quán)責(zé)統(tǒng)一的原則，以達(dá)到互相協(xié)調(diào)、科學(xué)決策、高效運行的管理目標(biāo)。

二、總經(jīng)理辦公會議事范圍：

依照《中華人民共和國公司法》和《湖南省湘潭礦業(yè)集團有限公司章程》，總經(jīng)理辦公會議事范圍如下：

1、研究實施經(jīng)董事會討論決定的集團公司年度生產(chǎn)計劃、發(fā)展規(guī)劃、新項目開發(fā)、資金投向、財務(wù)預(yù)算、利潤分配、職工培訓(xùn)、職工工資分配、職工福利等方案；審定月生產(chǎn)經(jīng)營計劃及階段性中心工作方案。

本文通過對中美上市公司融資順序的實證描述，認(rèn)定二者存在巨大的差異，進而尋找這種差異背后的原因。一、中美上市公司融資順序的差異美國財務(wù)學(xué)家梅耶斯（Myers）和馬基盧夫（Majluf）于1984年提出了融資優(yōu)序理論，其核心思想是：企業(yè)融資首選內(nèi)源融資，其次為外源融資，在外源融資中又首選債券融資，其次才是股權(quán)融資。隨后，納拉亞南（Narayanan）等人用不同的方法也得到類似的結(jié)論。盡管布楞南（Brennal）認(rèn)為不存在融資優(yōu)序，即認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理對融資偏好沒有一種必然順序，但他認(rèn)為內(nèi)部融資和舉債比發(fā)行股票融資更優(yōu)。近半個世紀(jì)以來，美國的大部分企業(yè)在融資決策上自覺或不自覺地遵循了這一融資規(guī)律。美國非金融專業(yè)公司1965～1996年第一季度的資金來源充分證明了梅耶斯的理論，詳見表一。20世紀(jì)80年代以來，美國企業(yè)從股票市場贖回了約6000億美元的股票，同時在債券市場上增加了10000億美元的債券，發(fā)行債券成為美國大多數(shù)企業(yè)融資的主要渠道，股票市場已成為次要的融資渠道。我國上市公司的融資順序體現(xiàn)了與梅耶斯融資優(yōu)序理論不同的特點，西南財經(jīng)大學(xué)郭復(fù)初教授在其領(lǐng)著的《財務(wù)專論》一書中指出：“根據(jù)梅耶斯等人提出的觀點，公司籌資是按自有資金→負(fù)債→股票的次序進行的，而我國上市公司的籌資次序恰好相反。”他認(rèn)為中國的上市公司都嚴(yán)重依賴外部籌資，內(nèi)部籌資所占比重平均不超過5％，在公司的外部籌資中又明顯地偏好權(quán)益籌資。閻達(dá)五、黃少安、高曉紅等分別在《會計研究》、《經(jīng)濟研究》和《投資研究》上，從不同的研究角度得出基本相同的結(jié)論，即我國上市公司股權(quán)融資偏好明顯。由于非上市公司缺乏股權(quán)融資的條件，因此本文的研究范圍只涉及上市公司。1997年以前，我國上市公司除了在發(fā)行新股時進行大量的股權(quán)融資外，其他主要是通過配股進行的，當(dāng)時上市公司配股的條件比較容易達(dá)到，致使上市公司的股權(quán)融資比例居高不下，詳見表二。1997年后，配股受到很大的限制，使得我國上市公司的股權(quán)融資大大降低，但上市公司的配股熱情絲毫沒有減少，凡符合條件的上市公司都會盡可能地實施配股。2000年滬市符合條件的143家公司中有99家（近70％）公司實施配股，在剩余的30％的公司中有29家（20％）的公司在上年剛剛實施過配股，只有其中15家（10％）的公司3年內(nèi)沒有實施過配股。從證監(jiān)會的統(tǒng)計資料來看，1999年至2001年上市公司的配股籌資都相當(dāng)于新股發(fā)行籌資的50％以上，詳見表三。從1999年起，上市公司增發(fā)新股的熱情高漲，1999年下半年至2000年上半年一年的時間內(nèi)有10家公司進行了增發(fā)新股，共融資83．47億元，但根據(jù)一年以后的回訪及2001年的中報顯示，這10家公司共有20．41億元未使用，占籌資總額的24．45％。2002年公布擬增發(fā)新股的上市公司達(dá)到62家，擬增發(fā)股數(shù)達(dá)44．3億股，如果按每股10元增發(fā)，則共計籌資將達(dá)到443億元，目前上市公司增發(fā)新股已受到投資人的責(zé)難，迫使管理層提高了增發(fā)的門檻。總之，我國上市公司的融資順序體現(xiàn)了與梅耶斯的融資優(yōu)序理論及西方融資實踐完全不同的特點，存在著股權(quán)融資的強烈偏好。二、中美上市公司融資順序差異的原因分析導(dǎo)致中美上市公司融資順序差異的原因是多方面的，筆者將主要從公司治理的角度來分析其背后的原因。事實上，公司融資結(jié)構(gòu)的選擇是股東與經(jīng)理人相互博弈的結(jié)果，股權(quán)融資會稀釋股東權(quán)益，損害股東利益；負(fù)債融資則會增加破產(chǎn)成本和成本，損害經(jīng)理人利益。公司融資結(jié)構(gòu)取決于股東與經(jīng)理人不同偏好的合力，而這一合力對股東意愿和經(jīng)理人意愿的擬合程度，從根本上取決于公司的治理結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)效率。公司的治理結(jié)構(gòu)實質(zhì)上要解決的是所有權(quán)和控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的問題，公司治理結(jié)構(gòu)的效率取決于與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的一系列的制度安排，通過對經(jīng)理人員的激勵和約束，以實現(xiàn)經(jīng)理行為外部效應(yīng)的內(nèi)在化。由于對經(jīng)理人員的激勵和約束不僅來自于公司內(nèi)部，而且來自于外部市場（經(jīng)理人才市場、資本市場）的激勵和約束，因此與公司治理效率相關(guān)的制度不僅包括公司內(nèi)部的控制權(quán)配置、業(yè)績評價、利益分配、監(jiān)督等，還包括市場的評價、約束機制等方面。本文將主要從控制權(quán)的配置效率、管理層的追求目標(biāo)、市場對公司“信號”的反應(yīng)、企業(yè)業(yè)績評價等方面來透視中美融資順序差異背后的原因，以期找出我國的癥結(jié)所在。1．控制權(quán)的配置效率不同。美國著名經(jīng)濟學(xué)家H·登姆塞茨指出“產(chǎn)權(quán)的一個主要功能是引導(dǎo)人們實現(xiàn)將外部性較大地內(nèi)在化的激勵”。而控制權(quán)是產(chǎn)權(quán)的重要組成部分，控制權(quán)安排的效率也同樣要體現(xiàn)外部性內(nèi)在化的程度。根據(jù)登姆塞茨的理論，筆者將其控制權(quán)配置的有效性歸納為三項內(nèi)容：①對財產(chǎn)的有效控制集中到了管理者手中。因為股份公司實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，但如果每個所有者都參加決策，那么公司經(jīng)營的規(guī)模經(jīng)濟很快會被較高的談判成本所壓倒，因此，在大多數(shù)的決策中產(chǎn)生了一個控制代表，且在其中大多數(shù)的情形中，一個小的管理團體成了事實上的所有者；②有限責(zé)任。在合股契約法下，所有制結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生了一些外部性的困難，由管理者經(jīng)營的公司一旦失敗，其損失即公司的債務(wù)則由每一位股東承擔(dān)，直到管理者的經(jīng)營能力達(dá)到極限，這一外部性使得經(jīng)營者很難從所有者那里獲得資金，因此，變無限責(zé)任為有限責(zé)任可以降低這一外部性；③股東的自由退出。為減輕管理層決策對股東的影響，需要對權(quán)力作進一步的法律修訂，與合伙制規(guī)定不同，股東可以在事先未得到其他股東許可的情況下或在不解散公司的情況下出售自己的股票，這種“應(yīng)急出售”引致了有組織的證券交易。如果股東的偏好與管理者的偏好不一致，股東就可通過出售股票而退出，這將有助于與公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)有關(guān)的外部性達(dá)到最小化。中美控制權(quán)配置效率的最大不同主要取決于股東的自由退出這一環(huán)。美國的上市公司其股票都是全流通的，如果管理層的行為不符合股東的利益，股東可以自由退出，這就給了管理層很大的市場約束力，而且在股票全流通的背景下，如果公司股東大量地拋售股票，會造成公司被兼并的巨大威脅，一旦公司被兼并，經(jīng)理的職位和前途就會化為泡影。這種約束和威脅使得經(jīng)理層會尊

重股東的意愿。就公司融資而言，一方面，股權(quán)融資會稀釋股東對公司的控制權(quán)，影響到股東的利益；另一方面，如果公司管理層最大限度地使用股權(quán)融資，會被認(rèn)為是為了降低破產(chǎn)風(fēng)險而保住經(jīng)理職位的做法，意味著經(jīng)理使股東財富最大化的積極性降低，市場也會降低對經(jīng)理層的評價，因此舉債融資被當(dāng)作一種緩和股東與經(jīng)理人沖突的激勵機制。在這種市場約束之下，管理層對股權(quán)融資的選擇會以股東財富最大化為前提。而我國的上市公司，國有股和法人股占總股本的三分之二，這一部分股份的所有權(quán)虛置，社會公眾股又極度分散，中小股東強烈的投機性和“搭便車”的行為，導(dǎo)致了嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。更為嚴(yán)重的是，目前國有股和法人股是不流通的，管理層沒有被接管的壓力，也沒有來自市場的約束。就公司融資而言，股權(quán)融資最能體現(xiàn)經(jīng)理人的意志而不是股東的意志，因為股權(quán)融資是一種既缺少監(jiān)督約束又無還本付息壓力的永久性資金，減少了公司破產(chǎn)的風(fēng)險，增加了經(jīng)理人可支配的資金。2．管理層追求的目標(biāo)不同。管理層追求的目標(biāo)取決于激勵機制與約束機制。股東財富最大化無疑是股東追求的目標(biāo)，但是在美國，有一系列的制度或機制使管理層的經(jīng)營目標(biāo)與股東的目標(biāo)相一致，這些制度或機制包括：①經(jīng)理人才市場。經(jīng)理人才市場對約束經(jīng)理的行為起著重要的作用，股價的高低表明了經(jīng)理業(yè)績的好壞，經(jīng)理人才市場通過股票市場傳遞的信息正確地評價經(jīng)理的績效。在這種機制的激勵下，經(jīng)理人為了在經(jīng)理人才市場上取得競爭優(yōu)勢，必將為追求股東財富最大化而努力工作；②激勵機制。激勵機制被認(rèn)為是促使經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)與股東目標(biāo)一致的最有效的手段，在美國激勵制度一直倍受重視。目前，股票期權(quán)被廣泛用于美國企業(yè)的激勵制度之中。股票期權(quán)使得經(jīng)營者的利益與股東利益相一致，從而降低了成本，使經(jīng)營者在追求自身利益最大化的同時也實現(xiàn)了股東財富最大化。美國經(jīng)理人的收入有很大一部分來自于股票期權(quán)，如1997年全美各大公司的管理層中，收入最高者是旅行者集團的CEO，他1997年全年的收入為2．28億美元，其中基本工資102．5萬美元，年度獎金616．8萬美元，其他福利26．2萬美元，其余2．2億美元的收入都來自于股票期權(quán)計劃。因此可以說，美國的經(jīng)理層追求的目標(biāo)與股東的目標(biāo)能夠基本保持一致，即股東財富最大化。公司的融資決策就會以股東財富最大化作為追求的目標(biāo)，盡可能地考慮股東的利益和意愿。我國由于經(jīng)理人才市場的缺乏和激勵機制的不健全，經(jīng)理層追求的目標(biāo)與股東財富最大化的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。在我國由于上市公司的國家股、法人股占壟斷地位，加上計劃經(jīng)濟的傳統(tǒng)觀念，經(jīng)理層的行為在很大程度上受到政府部門的影響。政府官員的政績來自于經(jīng)濟增長速度，經(jīng)濟增長速度又來自于企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，因此現(xiàn)階段，我國經(jīng)理層追求的目標(biāo)只能是企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度，這一追求目標(biāo)使得上市公司有著強烈的“圈錢”欲望。3．市場對公司融資“信號”的反映不同。美國經(jīng)濟學(xué)家Ross首先將非對稱信息論引入資本結(jié)構(gòu)理論，他認(rèn)為“管理者本身是內(nèi)幕者，也可以看作是內(nèi)幕信息的處理者”，投資人只能根據(jù)管理者輸出的信息間接地評價企業(yè)的市場價值。公司對融資方式的不同選擇向市場傳遞著十分重要的信號。在美國，舉債行為向市場傳遞的信號被當(dāng)作好消息，由于破產(chǎn)概率與企業(yè)負(fù)債水平呈正相關(guān)，負(fù)債比例的上升表明了經(jīng)理人對企業(yè)未來有較高的期望，管理層不愿發(fā)行新股，以免把公司成長的利益轉(zhuǎn)讓給新股東，此時投資人對企業(yè)的前途充滿信心，股價也隨之上升；相反，股權(quán)融資向市場傳遞的信號被當(dāng)作壞消息，據(jù)梅耶斯的觀察，企業(yè)發(fā)行股票融資會被認(rèn)為前景不佳，新股發(fā)行總會使股價下跌。而在我國，由于目前市場的規(guī)模偏小、管理不規(guī)范，因此投機的氣氛十分濃厚，市場主要關(guān)心的是某一種股票是否有“莊”，而不關(guān)心公司的業(yè)績和成長，對于一種有“莊”的股票，公司會為其包裝出業(yè)績和其所需的題材，如去年審理的“中科創(chuàng)業(yè)”案件，深圳主營飼料和養(yǎng)雞的康達(dá)爾，通過莊家呂梁的包裝，使其變?yōu)橐患摇案呖萍迹鹑凇钡男滦推髽I(yè)，股價在一年多的時間里從10多元上漲至80多元。在我國股市送配題材一直被當(dāng)作“利好”，因此股權(quán)融資成為我國上市公司融資的首選也就不足為奇了。4．業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)不同。美國的業(yè)績評價已引入經(jīng)濟增加值（EVA）指標(biāo)，經(jīng)濟增加值是在原稅后凈收益的基礎(chǔ)上考慮到了股權(quán)資本的機會成本，即不僅考核公司的債務(wù)融資成本，而且考核公司的股權(quán)融資成本，其計算公式為：EVA＝息稅前盈余×（1－公司所得稅率）－公司資產(chǎn)賬面價值×資金成本。在業(yè)績考核中股權(quán)融資與債券融資相比并沒有什么差別，但是債券融資的利息有節(jié)稅效應(yīng)，所以公司管理層更趨向于債券融資。而我國的業(yè)績評價指標(biāo)是以稅后凈收益為核心的，負(fù)債的利息在凈收益中已減少，而股權(quán)融資的成本未被納入考核的指標(biāo)當(dāng)中，這也是公司偏好股權(quán)融資而遠(yuǎn)離債券融資的一個原因。